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2005




10 clés
pour réussir sa création
d’entreprise innovante
INTRODUCTION
2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes.
Les mesures publiques...
SOMMAIRE
ÉVALUER LE BURN-RATE                              4

ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ                6

CONNAÎT...
1   ÉVALUER LE quot;BURN-RATEquot;



    C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction
    des liquidités (souvent...
Témoignage                                              quot;Une entreprise doit lever des fonds
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2   ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS
    AU MARCHÉ



    Le temps d’accès au marché ou quot;time-to-marketquot;,
    est le délai...
Témoignage                                            “On a tendance à être systématiquement
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3   CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE



    Les premières ventes sont cruciales et...
    difficiles : l’expérience du marché ou...
“Plus que réaliser une étude de marché,

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4    ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE”
     PLUTÔT QUE VERS LA “TECHNOLOGIE”



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5    SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE
     MARKETING ET COMMERCIALE



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     caracté...
Témoignage
Jaouad Zemmouri, Président Directeur Général d'Osyris
Conception et commercialisation d'une gamme de lasers inn...
6    S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ
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“La seule personne réellement crédible

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7    STRUCTURER SON ÉQUIPE
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8    INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE
     D’ENTREPRISE DE CROISSANCE



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9    ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU
     DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI




     Les tableaux de bord et indicateurs fi...
“Les reportings sont essentiels à

Témoignages                                                   l'équipe dirigeante pour ...
10    RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE
      DU PAYS D'IMPLANTATION



      L’innovation technologique conduit souvent
      ...
“Deux modes distincts de développement

Témoignage                                           international : la croissance...
Contacts
Béatrice Delaunay
Responsable Audit - Marché Jeunes Entreprises Innovantes
Tél. : 01 46 93 73 32
Mail : beatrice....
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10 Clés Crea Entreprise Innov

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  1. 1. 2005 10 clés pour réussir sa création d’entreprise innovante
  2. 2. INTRODUCTION 2005 pourrait marquer le début d'un nouvel élan pour les jeunes entreprises innovantes. Les mesures publiques prises en faveur de ces sociétés en 2004 - en particulier, le statut légal de quot;Jeune Entreprise Innovantequot; - associées aux indices d'une reprise des financements en amorçage et premier tour, dessinent un contexte favorable aux chercheurs et porteurs de projets. Aussi révolutionnaire que puisse apparaître une innovation technologique, le défi - long et difficile à relever - est de construire l'entreprise qui va la porter sur le marché. Depuis plus de 15 ans, au sein d'Ernst & Young, une équipe dédiée aux créateurs accompagne les entrepreneurs dans ce processus de transformation d'un projet en entreprise performante. Forte d'une expérience acquise dans l'accompagnement de plus d'une centaine de créateurs d'entreprises innovantes, notre équipe a fait le recensement des bonnes (et moins bonnes !) pratiques. Elle a ainsi pu extraire de ces expériences vécues un véritable vademecum de l'entrepreneur innovant. quot;10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovantequot; présente les axes de travail majeurs à intégrer pour déjouer les pièges de l'entrepreneuriat. Tout au long de cette publication, des professionnels de la création d'entreprise innovante (investisseurs, entrepreneurs, acteurs de l'accompagnement, les incubateurs…) témoignent de l'ensemble du processus de mise en oeuvre en décrivant les préparatifs, les anticipations nécessaires, les obstacles à surmonter et les opportunités à saisir selon leur propre perspective. Nous les remercions chaleureusement pour leur contribution. Nous vous souhaitons une lecture agréable et utile de cet opuscule : 10 clés pour réussir sa création d'entreprise innovante. Philippe Grand Béatrice Delaunay Responsable France du marché Responsable Audit - marché des Jeunes Entreprises Innovantes Jeunes Entreprises Innovantes
  3. 3. SOMMAIRE ÉVALUER LE BURN-RATE 4 ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ 6 CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE 8 ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE” PLUTÔT QUE VERS LA“TECHNOLOGIE” 10 SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE MARKETING ET COMMERCIALE 12 S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES 14 STRUCTUREZ SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT 16 INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D’ENTREPRISE DE CROISSANCE 18 ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI 20 RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION 22
  4. 4. 1 ÉVALUER LE quot;BURN-RATEquot; C'est un ratio qui désigne la vitesse de destruction des liquidités (souvent les fonds propres) d'une jeune entreprise innovante. Ainsi, une entreprise qui a un burn-rate mensuel de 50 K€ et dispose de 100 K€ pourra vivre 2 mois. Cet indicateur est particulièrement critique tant que l'entreprise ne dégage pas de profits Il est essentiel d'établir un plan de financement : le démarrage de l’entreprise en création passe nécessairement par l'évaluation des dépenses à venir. Aussi est-il important de : connaître le nombre de mois de disponibilté de “cash” (celui dont elle dispose et celui dont elle a besoin), différencier le quot;récurrentquot; et le quot;spécifiquequot;, savoir que plus le quot;burn-ratequot; est élevé, plus l’activité est risquée, établir un plan de trésorerie et d'organiser son suivi afin d'anticiper l'évolution du quot;burn-ratequot; mensuel et d'éviter la spirale du découvert et du dépôt de bilan. 4
  5. 5. Témoignage quot;Une entreprise doit lever des fonds quand elle n'en a pas encore besoin.quot; Antoine David, fondateur et ex-PDG de Sport Universal Fournisseur de solutions de statistiques et d'animations Flash pour les sites sportifs Dans un projet innovant, il est souvent difficile pour l'entrepreneur d'évaluer correctement à l'avance le niveau exact d'investissements qu'il faudra mettre en oeuvre et de prévoir en amont le plan de financement qui en découle. Dans le cadre de Sport Universal, les fondateurs anticipaient deux à trois ans de R&D avant de pouvoir réaliser du chiffre d'affaires sur la base de l'innovation développée. En réalité, trois ans après la création de l'entreprise en 1995 (qui bénéficiait déjà, avant sa création, de 2 ans de pré-R&D en université), elle ne disposait que d'un prototype qui n'était pas commercialisable. Il a fallu trois années supplémentaires pour pouvoir mettre une solution sur le marché. Plusieurs éléments sous ou mal estimés ont ainsi contribué à l'augmentation non prévue du quot;burn-ratequot; : le temps nécessaire pour trouver les experts pertinents dans les questions de droit à l'image par exemple afin d'accompagner efficacement l'entreprise. la longueur du processus commercial (délai de mise sur le marché et processus d'achat des clients) et le choix de mauvais partenaires commerciaux sur le marché anglais pénalisant ansi le démarrage de l'activité. l'impact de la gestion des ressources humaines : au lieu d'une équipe de 5 personnes sur 3 ans, l'équipe a compté de 10 à 12 ingénieurs pendant 8 ans, impliquant des charges de structures importantes non prévues au départ. En parallèle, nous n'avons pas suffisamment anticipé les besoins en compétences marketing et commerciales, en considérant à tort que les avantages-produit suffiraient à générer des ventes. Face à ce décalage entre les charges et les ressources, Sport Universal a rapidement été confrontée à l'obligation de chercher des fonds externes. Lors de nos trois premiers tours de table, nous avons anticipé les besoins avec ce que nous estimions être une bonne marge de manoeuvre. Pourtant, nous nous sommes trouvés dans une situation délicate lors des quot;closingsquot;, en raison d'une trésorerie insuffisante qui ne nous permettait pas d'être en position de force dans les négociations. Finalement, pour faire face aux besoins financiers et, bien que cela ait été extrêmement défavorable aux actionnaires historiques de la société, la cession (après plan de redressement) s'est avérée être la seule sortie à même d'assurer la viabilité de l'activité. Sport Universal a donc vendu ses actifs en février 2004 à SUP. A mon sens, trois leçons sont à retirer de cette expérience : premièrement, une entreprise doit lever des fonds lorsqu'elle n'en a pas (encore) besoin ! deuxièmement, il est important de réfléchir en amont et de manière approfondie au type de partenaire recherché : Sport Universal aurait certainement gagné beaucoup de temps si elle avait cherché des partenaires qui, outre un soutien financier, pouvaient lui apporter un relationnel commercial et un support opérationnel, en particulier via un réseau de contacts déjà établi (des partenaires industriels liés au milieu du sport par exemple). J'estime que ceci nous aurait permis de réduire de près d'un tiers le temps qui a été nécessaire pour construire le réseau essentiel au développement de l'activité. troisièmement, mener une réflexion de fond sur la gestion des ressources humaines. Ainsi, on aurait pu réduire les équipes de R&D à 4 ou 5 ingénieurs clés en plus de quelques “sous traitants stratégiques” et, par ailleurs, recruter davantage de compétences commerciales et marketing. 5
  6. 6. 2 ESTIMER LE TEMPS D’ACCÈS AU MARCHÉ Le temps d’accès au marché ou quot;time-to-marketquot;, est le délai nécessaire à l’entreprise pour mettre au point une version commercialisable de son produit. A la notion de quot;time to marketquot; s'ajoute le délai moyen du processus d'achat. Ce délai moyen désigne le temps nécessaire à un client entre le moment où il prend connaissance de la prestation proposée et sa commande. En général, plus la prestation est innovante et l'entreprise jeune, plus le processus d'achat est long. En outre, il est fréquent que les premières ventes ne soient pas représentatives des délais des ventes suivantes : les premières sont souvent le prolongement de contrats établis de longue date alors que les ventes ultérieures, réalisées avec des clients nouveaux, sont plus longues à conclure. Il faut préciser que les quot;venture capitalistsquot; attendent souvent le démarrage de ces ventes (le “repeat business”) avant de s'engager. Or, un décalage de 6 mois dans l'estimation du chiffre d’affaires a des effets dévastateurs pour l'entreprise qui démarre : consommation du quot;cashquot; disponible, non respect des engagements vis à vis des partenaires industriels ou financiers qui ont accompagné l’entreprise dans sa phase d’amorçage, et par conséquent, un refinancement difficile. 6
  7. 7. Témoignage “On a tendance à être systématiquement en avance sur le marché” Stéphane Lavallée, Fondateur et Président Directeur Général de Praxim Solutions logicielles de chirurgie assistée par ordinateur Dans notre domaine de la chirurgie assistée par ordinateur, le quot;time-to-marketquot; doit être décomposé en deux parties. “Marché des leaders d'opinion” : pour intéresser le marché, il faut sensibiliser les leaders d'opinion, pays par pays, spécialité par spécialité. Nous devons donc avoir la capacité de sortir rapidement des produits innovants, en collant à la recherche. C'est une véritable course à l'innovation (brevets, marketing, communication,...). “Le vrai marché”. L'adoption de ces produits par le grand nombre des utilisateurs nécessite ensuite beaucoup de temps : publications cliniques, prise de confiance après utilisation, digestion des inévitables difficultés inhérentes à tout produit médical, diffusion internationale par région, mise en évidence claire et précise des avantages avérés du produit, image de l'entreprise, etc. Créer la confiance dans le monde chirurgical pour une PME innovante requiert beaucoup d'efforts et beaucoup de temps. Au début, on équipe donc les chirurgiens un par un, en mettant en avant les nombreuses valeurs dérivées de nos produits (outil de recherche, leadership pour le chirurgien utilisateur, valeur marketing pour l'établissement, impact commercial pour nos partenaires industriels, etc), cette phase demande un poids fort de notre R&D. Au bout d'un temps donné, dans telle ou telle autre région, il faut, en matière d'équipement des systèmes, avoir franchit un certain seuil avant de déclencher le vrai marché. La neurochirurgie assistée par ordinateur en est un bon exemple. Une autre organisation doit se mettre en place renforçant le service client, le marketing et la force commerciale. Je pense que l'on a tendance à être systématiquement trop en avance sur le marché réel car on supporte difficilement le décalage entre la sortie d'un produit innovant, qui se fait sous la pression chaude de la compétition et le “ramp up”, c’est-à-dire l’actualisation du vrai marché. J'ai, pour ma part, fait l'erreur de confondre pendant plusieurs années le marché des leaders d'opinion avec le vrai marché et ainsi de surestimer mes prévisions. Nous sommes désormais en position d'attente du décollage du vrai marché, patiemment, sans excès, prudemment, en nous finançant par le marché des leaders d'opinion, en augmentant chaque jour la confiance de nos clients, en renforçant chaque jour la qualité de nos produits, en communicant sur leurs avantages, en mettant en place progressivement une organisation commerciale et un service client internationaux. Un facteur clé de succès me paraît donc être la capacité financière et organisationnelle de l'entreprise à comprendre, apprécier et gérer ce décalage et, en particulier, à muter au bon moment. Ce schéma illustre les besoins en financement créés par un décalage du time to market : l’équilibre financier intervient plus tard que prévu, ce qui nécessite un refinancement complémentaire ($2) 7
  8. 8. 3 CONNAÎTRE SON MARCHÉ CIBLE Les premières ventes sont cruciales et... difficiles : l’expérience du marché ou la connaissance des applications solvables augmentent considérablement les chances de succès. Il est important d’intégrer dans l’équipe une personne ayant l’expérience de la vente sur le marché cible, ce qui permet de gagner : de 3 à 6 mois sur les premières ventes d’où : un effet levier considérable en matière de trésorerie, un effet de spirale d’accélération pour les ventes suivantes. une meilleure lecture du marché et par conséquent une réactivité et une capacité d’anticipation accrues, une crédibilité vis à vis des investisseurs ou/et partenaires. L'objectif d'une étude de marché n'est pas de savoir à combien de millions d'euros est estimé le marché de référence. Il s'agit de comprendre pourquoi certains clients sont incités à acheter tel produit innovant et, par extension, comment l'entreprise va réaliser son premier million d'euros de chiffre d'affaires, premier million indispensable pour : la trésorerie, l’image de marque, l'atteinte de la taille critique, le refinancement. 8
  9. 9. “Plus que réaliser une étude de marché, Témoignage l'entrepreneur doit s'approprier son environnement” Pascal Nief, Directeur de Crealys Incubateur public Rhône-Alpes Ouest Quand doit-on faire une étude de marché et comment la réaliser pour qu'elle soit réellement profitable au projet de création d'entreprise ? Dans tous les guides dédiés à la création d'entreprise, on insiste sur la nécessité pour les créateurs de valider leur projet par la mise en place d'une étude de marché. Cependant, plus que réaliser une étude de marché, ce que doit faire l'entrepreneur dans l'étape préalable de construction de son projet c'est s'approprier son futur environnement pour définir un modèle économique cohérent. Lors de la création de l'entreprise, l'approche de l'environnement et donc du marché passe par deux phases d'étude : les études stratégiques qui visent à déterminer les applications potentielles du produit, les atouts de la technologie ainsi que les attraits de chaque application, et les études terrain qui impliquent d'aller rencontrer les acteurs des différentes applications afin d'obtenir un feedback. L'étude de marché, à proprement parler, intervient ultérieurement : elle définit une segmentation clients puis va à la rencontre de ces clients potentiels. Dans les projets “techno-push” (ceux qui marquent une quot;rupture technologiquequot; et qui vont bouleverser les habitudes des clients), il est important de mener tout d'abord l'étude stratégique : définition de l'environnement juridique, réglementaire, us et coutumes, acteurs incontournables... ce travail ne peut être que celui du porteur de projet, bien souvent un scientifique. En effet, les scientifiques ont une connaissance étendue de leur domaine, souvent combinée à une vision internationale qui leur permet d'envisager des perspectives d'applications plus larges qu'un profane. Il est capital que l'entrepreneur s'implique. Cela lui permet de s'approprier son environnement concurrentiel et les différentes applications possibles ainsi que de travailler à la construction d'un modèle économique, au lieu de caractériser les performances d'un couple produit/marché. La participation du porteur de projet à la deuxième phase, l'étude terrain, est également essentielle pour détecter ses premiers clients. En outre, les entretiens externes pré-commerciaux contribuent à conforter l'opinion des investisseurs : n'oublions jamais que le futur chef d'entreprise est ou sera le premier vendeur de son projet économique. Même si l'on doit reconnaître que des tiers (incubateurs, cabinets de conseil) puissent apporter au porteur de projet un soutien méthodologique précieux et non négligeable, l'entrepreneur ne pourra pas s'approprier l'environnement s'il sous-traîte totalement l'analyse. L'étude de marché ne peut intervenir utilement (en tant que définition et qualification de segments de marché) qu'après le démarrage des opérations. Réalisée trop tôt, elle tend à rétrécir le champ des applications possibles ; ce qui risque de réduire le potentiel du projet. En revanche, après quelque temps d'activité, l'étude de marché renforcera la crédibilité de la stratégie de l'entreprise, en précisant par exemple le positionnement prix auprès des investisseurs. La création d'entreprise n'est pas seulement une question de marché c'est aussi et avant tout une aventure humaine. Chez CREALYS nous préférons une approche métier, qui confère aux projets une notion long terme et une implication forte des porteurs de projet à une analyse souvent trop rapide du couple produit/marché. Par ailleurs, dès le démarrage de l'entreprise, l'entrepreneur a tout intérêt à faire appel à des structures d'appui type incubateur ou cabinet de conseil pour l'accompagner dans les études stratégiques et terrain (et non réaliser à sa place). 9
  10. 10. 4 ORIENTER SON PROJET VERS LA “VENTE” PLUTÔT QUE VERS LA “TECHNOLOGIE” Il s’agit de mettre en lumière quot;l’avantage clientquot; du produit plutôt que ses caractéristiques techniques, aussi innovantes soient-elles. Ce ne sont pas les avantages technologiques seuls qui vont susciter l'intérêt pour les produits innovants et déclencher les ventes. Le risque chez les techniciens et scientifiques porteurs de projets est : une sous estimation de la stratégie d’accès au marché. Les avantages concurrentiels du produit leur apparaissent comme un argument de vente suffisant, une poursuite permanente des améliorations : les techniciens, pilotes du projet, font évoluer leur innovation sans en figer une version définitive, la difficulté à remettre en question l'avantage concurrentiel de départ, même quand celui-ci ne fait pas recette. A l’inverse, lorsque les pilotes de projets ont un profil commercial ou marketing, ils tendent à : privilégier la rentrée de cash, vendre des produits et services adaptés au marché (en termes d’offre et de timing) 10
  11. 11. Témoignage “Il est essentiel de s'entourer de personnes extérieures au projet.” Dominique Marciniak, Déléguée Régionale Adjointe de l'ANVAR, Région Nord Pas de Calais Agence Nationale de Valorisation de la Recherche Avant la création de l’entreprise, il est indispensable d’anticiper la façon dont le produit va être commercialisé. En effet, dans les projets innovants, plus de la moitié des échecs sont dus à une appréhension insuffisante du marché. Les entrepreneurs innovants sont souvent focalisés sur les aspects technologiques, alors qu’il est nécessaire d’appréhender le projet dans sa globalité. Ils ont souvent tendance à sous-évaluer les moyens financiers nécessaires et le temps d’accès au marché. Dans cette phase préalable, il ne s’agit pas de se limiter à une étude de marché quantitative qui estimerait la taille du marché et la part que l’entreprise peut en prendre, mais bien d’avoir une vision qualitative des segments de marché à toucher en priorité et des modalités d’accès. Il est essentiel aussi de s’entourer de personnes extérieures au projet. Elles prennent davantage de recul que le créateur et sont en mesure d’apporter une validation complémentaire et critique sur les études menées par l’entrepreneur auprès de ses clients (analyse des besoins, évaluation de la réceptivité des clients au produit, stratégie commerciale…). C’est l’un des rôles de l’Anvar, qui intervient au moment de l’étude de faisabilité par un accompagnement personnalisé et des aides financières pour consolider le projet de création. Par ailleurs, même après la création de l’entreprise et avant le lancement du produit, l’entrepreneur doit rester à l’écoute de ses clients, pour ajuster continuellement son offre. Il est capital également d’analyser les décalages entre les prévisions et les résultats réels, permettant ainsi de réajuster son produit par rapport aux attentes. L’Anvar continue à accompagner les entrepreneurs “post-création”, pour les aider à développer leur projet technologique et recruter les premiers collaborateurs de l’équipe de R & D. 11
  12. 12. 5 SE DOTER D'UNE BONNE STRATÉGIE MARKETING ET COMMERCIALE Au-delà de la communication sur les caractéristiques techniques du nouveau produit que l’entreprise met sur le marché, il est essentiel de savoir à qui le vendre et comment. Les créateurs d’entreprise pensent souvent que se faire connaître ou communiquer sur son offre innovante suffit pour conquérir le client. Or, l’équation “Notoriété => Volume des ventes => CA” est souvent peu pertinente ! En effet : accéder à la notoriété est une entreprise coûteuse, il faut estimer le rendement avec réalisme : mesurer le taux attendu de prospects susceptibles de devenir clients par rapport à l’effort commercial mis en œuvre, la mise en place d’un réseau de distribution ou d’une force de vente directe implique une montée en puissance différée et un coût souvent élevé, surtout pour une activité “mono-gamme”. Quel positionnement retenir ? trouver la formule tarifaire adaptée (prix psychologique / prix de revient / prix de marché), déterminer les moyens pertinents pour pénétrer les segments cibles, au-delà de la communication, favoriser dans la segmentation le critère d’accessibilité. 12
  13. 13. Témoignage Jaouad Zemmouri, Président Directeur Général d'Osyris Conception et commercialisation d'une gamme de lasers innovants Les trois fondateurs d'Osyris, dont je fais partie, étaient au départ des universitaires possédant une bonne connaissance du marché du laser. Nous avions décidé dans un premier temps de développer rapidement un produit afin de le mettre sur le marché. Cependant, il nous fallait des investisseurs pour lancer notre projet et nous avions de la peine à les trouver. Nous avons donc changé de stratégie : plutôt qu'une start-up, Osyris s'est orientée comme une “PME innovante”. L'idée était de développer prioritairement une activité permettant de faire vivre l'entreprise et ensuite de développer nos produits grâce à ces ressources. Comment faire connaître l'entreprise sur le marché des lasers en un minimum de temps et à faible coût ? Notre choix c'est porté sur une activité de distribution de produits lasers d'autres sociétés. Nous avons confié cette activité à un commercial senior possédant plus de 25 ans d'expérience du marché du laser. C'était un investissement salarial important, mais valable. Nous avons ciblé ensemble les fournisseurs, il a créé le catalogue, développé le quot;businessquot;… L'impact sur notre notoriété a été énorme. Osyris a été créée en juillet 2002, le commercial embauché en janvier 2003. Dès octobre 2003 nous participions à notre premier salon professionnel pour nous rendre compte qu'Osyris était connue et considérée comme un acteur important du marché. Cette notoriété nous a également permis de remporter un appel d'offre majeur du CNRS cette même année. En 2004, nous avons commercialisé les premiers produits développés en propre par Osyris, en les intégrant dans notre catalogue produit. Le succès a été immédiat car le réseau de distribution et la notoriété de l'entreprise étaient déjà établis. Si nous n'avions pas bénéficié de cette distribution, il nous aurait sans doute fallu une année supplémentaire pour accéder au marché. Aujourd'hui, Osyris s'apprête à filialiser l'activité de distribution pour se recentrer sur les activités R&D et la mise sur le marché des produits médicaux. 13
  14. 14. 6 S’APPUYER SUR LA COMPLÉMENTARITÉ DES ÉQUIPES La complémentarité s'appuie sur des compétences et expériences multiples qui permettent d’appréhender l’ensemble des dimensions du projet : l'accès au marché, la dimension technologique et le développement à l’international. Les équipes fondatrices sont souvent déséquilibrées : un seul axe d’analyse, souvent technologique, le nombre limité de “porteurs de projet” entraîne une vision stratégique partielle. Par conséquent, il faut veiller à renforcer les axes fragilisés : la stratégie concurrentielle : au plan marketing et commercial, la gestion des équipes en fonction des objectifs à atteindre, la dimension financière. Il convient donc d'étoffer l'équipe interne pour la doter des compétences nécessaires, de s’entourer de partenaires et d’experts aussi bien que d’anciens entrepreneurs du secteur d’investisseurs en capital-risque. 14
  15. 15. “La seule personne réellement crédible Témoignage pour rassurer les clients est une personne issue de leur propre milieu.” Christophe Bureau, Président Directeur Général d'Alchimer Société spécialisée dans la fonctionnalisation chimique des surfaces Au départ, le projet était basé sur un pur objet technique, identifié grâce à un “concours d’idées” au CEA. Si la technologie était bien au point, je connaissais mal les marchés potentiels et je n’avais pas d’expérience commerciale ou marketing : un pur scientifique qui n’aurait jamais dû sortir de son laboratoire ! C'est par hasard que j’ai rencontré mon associé François Breniaux. Professionnel du marketing au CEA et ex-collaborateur d’un cabinet d’audit, il cumulait des compétences en marketing et en finance. L’association de nos compétences nous a permis de remporter le premier prix spécial du Concours National de Création d’Entreprises Innovantes 2001. Pour la création et le développement d’Alchimer nous avons eu recours à d'autres compténces : pour la levée de fonds et la réalisation de notre business-plan, nous avons fait appel à un cabinet de conseil. L'exercice est difficile, il est utile de faire appel à des professionnels. Alchimer a ainsi levé plus de 5 M€. Au plan commercial, nous nous sommes rendus compte qu’il était essentiel de recruter des commerciaux réunissant une bonne compréhension de notre technologie et une connaissance pointue de nos clients. Ce dernier point est essentiel. Les clients sont parfois inquiets face à la nouveauté induite par une technologie innovante : la personne capable de les rassurer doît être issue de leur propre milieu et connaître ainsi leurs problématiques, leurs enjeux et leurs modes de fonctionnement. Il est difficile de dénicher ces “perles rares” cumulant compétences techniques et connaissance des clients : mais le jeu en vaut la chandelle ! 15
  16. 16. 7 STRUCTURER SON ÉQUIPE DE MANAGEMENT La capacité à gérer l’intégration de nouvelles compétences nécessaires au développement de l’entreprise. Le bon développement de l’entreprise passe par la capacité de l’équipe de management à : organiser l’intégration des nouvelles recrues, suivre l’avancement et la cohérence de chacun des projets, anticiper et préparer les étapes futures du développement, par la conquête de nouveaux marchés, y compris à l’international. Il s'agit donc de prévoir la montée en charge des différentes fonctions : Marketing / communication et service commercial, Administration et organisation interne, Secrétariat, Comptabilité - Finance, Ressources humaines, Service après-vente. 16
  17. 17. “L'une des principales causes d'échec Témoignage des très jeunes entreprises est un management inadapté.” Eric Harlé, Président du Directoire et Managing Partner d'I-Source Gestion Société de gestion de Fonds dédiés au financement en amorçage de sociétés à fort potentiel de croissance dans les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) Structurer l'équipe de management fait partie des éléments clés de la réussite d'une entreprise, ce qui ne débouche pas sur une augmentation significative des personnes. Il s'agit d'organiser les tâches afin que chacun ne fasse pas tout. Ceci est encore plus important en amorçage, puisque l'une des principales causes d'échec des très jeunes entreprises est un management inadapté. En conséquence, le facteur humain est le critère d'appréciation le plus fondamental d'I-Source Gestion : dans 80% des cas, il apparaît nécessaire de renforcer l'équipe fondatrice. Les investisseurs travaillent souvent pendant plusieurs mois avec les fondateurs pour déterminer les compétences complémentaires nécessaires et trouver la ou les bonnes personnes. La situation est parfois difficile pour les fondateurs : le nouvel entrant, qui arrive tôt dans l'entreprise et doit être intéressé au capital, est assimilé aux fondateurs alors qu'il n'était pas présent à la naissance et même à l'idée de sa création. Il arrive que la situation soit malaisée également pour l'investisseur : en effet, si la “greffe” ne prend pas, les fondateurs rejetteront souvent les causes de cet échec sur le quot;venture capitalistquot;. En général, le renforcement des équipes se fait sur la partie technique (liée à l'industrialisation, au passage de la technologie de laboratoire à un produit) ou sur les aspects manageriaux et commerciaux. Si on recrute un nouveau CEO cela se fait en concertation avec les fondateurs qui ont pris conscience de la nécessité d'intégrer de nouvelles compétences donc la plupart du temps l'incorporation du nouvel arrivant se passe bien. Il est important que la structuration de l'équipe de management ait lieu tôt. Plus on attend, plus l'intégration est difficile. Or, son échec est un frein au développement de l'entreprise et le quot;businessquot; peut alors prendre plusieurs mois de retard. A contrario, refuser de nouvelles compétences remet en cause la viabilité du projet. Lors d'un quot;dealquot;, alors que les fondateurs s'étaient déclarés prêts à intégrer une nouvelle personne et que, un an plus tard, rien n'avait été fait, I-Source Gestion en a fait une condition sine-qua non pour continuer à financer l'entreprise. Les fondateurs, finalement non convaincus, ont mis des bâtons dans les roues du nouvel arrivant ce qui a brisé la relation de confiance investisseur-entreprise. I-Source Gestion a fini par abandonner le dossier. Le message que je souhaite adresser aux entrepreneurs est le suivant : soignez votre esprit d'ouverture ! Regardez comment se développent les entreprises et constatez la faible proportion d'entre elles qui ont réussi avec une équipe de management identique de l'idée à la maturité de l'entreprise… 17
  18. 18. 8 INTÉGRER OU DÉVELOPPER UNE CULTURE D’ENTREPRISE DE CROISSANCE Une culture d’entreprise de croissance implique de maîtriser les problématiques liées à un développement rapide de l’activité aussi bien que de la société concernée. La réussite de l'entreprise innovante s'appuit à la fois sur ses fondateurs, et sur ses quot;bâtisseursquot; qui assurent son développement grâce à : leur connaissance et leur expérience des étapes critiques du développement, leur capacité à réagir dans les périodes charnières. Ce faisant, les quot;bâtisseursquot; mettent en place une culture de gestion de projets qui garantit : la visibilité et un meilleur suivi, la répartition des responsabilités, facteur de motivation et de créativité. Une bonne coordination entre fondateurs et quot;bâtisseursquot; passera nécessairement par un plan stratégique partagé ou quot;Business Planquot;, outil stratégique à la fois interne et externe. 18
  19. 19. Témoignage “L'entrepreneur développeur, complément indispensable de l'entrepreneur fondateur.” Boris Hertzog, Président Directeur Général d'Attitude Studio Animation 3D Attitude Studio a été créé en 2000 par une équipe menée par son fondateur et directeur technique : Marc Miance. J’ai investi en tant que quot;business angelquot; dans la société et l’ai conseillé en tant qu’avocat jusqu’en 2002. Cette même année, à la demande des actionnaires institutionnels, j’ai pris la direction de l’entreprise. On peut donc considérer que Marc Miance est l’entrepreneur “fondateur” qui a développé toute la partie technique sur laquelle repose le succès de notre technologie et que j’en suis l’entrepreneur “développeur”. Ainsi, je m’occupe de la gestion financière, de la stratégie internationale, ce qui inclut l’ouverture de filiales à l’étranger et la gestion des ressources humaines. Une troisième personne, Sandrine Nguyen, a pris en charge le développement commercial. Attitude Studio connaît une forte croissance : plus de 3600% de croissance du chiffre d’affaires et des effectifs multipliés par cinq, entre 2001 et 2003. Les deux risques majeurs liés à la croissance rapide ont été le financement et la gestion des ressources humaines. Sur ce deuxième point, Attitude a dû évoluer rapidement, passant de deux managers début 2002 à quinze en janvier 2004. Pour faire face à la croissance, la société est passée d’une petite équipe pluridisciplinaire à une équipe plus large de managers spécialisés. Nous avons ainsi divisé la chaîne de production en départements (division verticale) puis en marchés (division horizontale), en décentralisant les responsabilités. 19
  20. 20. 9 ELABORER D'EMBLÉE UN TABLEAU DE BORD ET DES INDICATEURS DE SUIVI Les tableaux de bord et indicateurs financiers sont des informations synthétiques nécessaires au dirigeant pour évaluer l'activité de son entreprise, anticiper ses risques et adapter le pilotage en conséquence. Malgré les autres priorités essentielles, l'élaboration d'un tableau de suivi est une opportunité à saisir qui permet : de suivre l’activité et d'anticiper les décalages de trésorerie, d'informer les (futurs) investisseurs. Dès le départ, il faut développer une culture de contrôle et de suivi : établir des quot;reportingsquot; mensuels (ou tableaux de bord) avec objectifs, mais garder l’esprit quot;start upquot; : pragmatisme et souplesse, utiliser les indicateurs sur des critères bien définis (par ex. les indicateurs de vente). 20
  21. 21. “Les reportings sont essentiels à Témoignages l'équipe dirigeante pour suivre l'activité de l'entreprise.” Boris Hertzog, Président Directeur Général d'Attitude Studio Animation 3D Sur le marché d’Attitude Studio, comme sur de nombreux autres, le respect des budgets et des délais est essentiel. En conséquence, parallèlement à la chaîne technique, une chaîne de reporting a été développée dès la création de l’entreprise : tableaux de planification, tableaux d’affectation des tâches, tableaux financiers ; une cellule est dédiée au suivi de la production ; l’ensemble des rapports remonte à la direction financière. Ces données sont essentielles pour la gestion et le suivi de notre activité. De plus, les investisseurs présents au capital d’Attitude Studio reçoivent un reporting mensuel succinct (chiffre d’affaires, quot;pipelinequot; commercial), un quot;reportingquot; trimestriel un peu plus détaillé et un reporting semestriel complet. Outre leur utilité pour les investisseurs, ces quot;reportingquot; sont essentiels à l’équipe dirigeante pour suivre l’activité de l’entreprise. Par ailleurs, les financiers savent ne pas être trop exigeants : ils se montrent souples sur la date de publication des quot;reportingquot; lorsque l’activité est très forte. “L'indicateur le plus important à nos yeux est la trésorerie.” Olivier Dubuisson, Membre du Directoire de Cap Décisif Fonds régional de capital-amorçage en Ile-de-France Cap Décisif est un fonds d’amorçage. Dans cette phase de la création d’entreprise, il est important que l’entrepreneur consacre la plus grande partie de son énergie au développement de son activité. Cependant, il existe des éléments de quot;reportingquot; incontournables. En termes de quot;reportingquot; financier, l’indicateur le plus important à nos yeux est la trésorerie : sur la période financée par Cap Décisif, souvent l’entreprise n’atteint pas l’équilibre. Il est donc essentiel de savoir avec exactitude combien de temps elle pourra maintenir son activité avec les fonds levés. En conséquence, nous demandons principalement deux éléments de quot;reportingquot; à nos participations : la trésorerie prévisionnelle, selon deux cas de figure (optimiste versus pessimiste) afin de prévoir à quel moment un refinancement sera nécessaire ; le “pipe” commercial, c’est-à-dire les commandes en négociation ou en cours. Ceci permet d’identifier les affaires importantes et d’anticiper leur impact sur la trésorerie. De plus, nous surveillons les frais liés aux investissements et aux recrutements. Des indicateurs tels que le taux d’endettement et l’actif sont plus secondaires. Il existe également des quot;reportingquot; non financiers plus ou moins formels : sur l’évolution de la stratégie de l’entreprise ou celle des concurrents. Le comptable de l’entreprise est souvent la personne qui aide les entrepreneurs à mettre en place les éléments de quot;reportingquot; financier. Il faut garder à l’esprit que le fonds n’a pas à s’impliquer dans la gestion de l’entreprise, le quot;reportingquot; relève de la responsabilité du dirigeant. Enfin, le quot;reportingquot; évolue avec l’entreprise : au-delà du million d’euros de fonds levés, une fois la phase d’amorçage terminée, les investisseurs ont besoin d’un quot;reportingquot; plus complet. 21
  22. 22. 10 RÉALISER UNE ÉTUDE PRÉALABLE DU PAYS D'IMPLANTATION L’innovation technologique conduit souvent à un marché international, mais une étude préalable des spécificités du pays d'implantation est indispensable. Les jeunes entreprises innovantes peuvent bénéficier d'un marché international dès l’origine. La réflexion stratégique portera sur les marchés domestiques particuliers à pénétrer : habitudes d’achat, fonctionnement de la distribution, cadre juridique. Le développement à l'international fait partie des défis majeurs pour une jeune entreprise innovante... Le relevé implique un développement raisonné : par ex., s'associer à un partenaire déjà présent sur le marché étranger ciblé facilite l’approche des acteurs locaux. 22
  23. 23. “Deux modes distincts de développement Témoignage international : la croissance externe et le développement organique” Pedro Mendoza, Directeur Administratif et Financier de Kelkoo Moteurs d'achat et de comparaison de prix sur le Web Dès l’origine, la dimension internationale de Kelkoo est apparue comme une condition sine qua non de la réussite du projet : le marché français était trop limité pour assurer un développement suffisant. Suite à sa création fin 1999, Kelkoo s’est implanté rapidement via des acquisitions en Espagne et au Royaume-Uni au printemps 2000, en Norvège en septembre 2000 (et via les filiales de cette acquisition norvégienne, en Finlande, en Suède, au Danemark et aux Pays-Bas). En revanche, Kelkoo a créé une filiale en Italie en juin 2000 et une autre en Allemagne en janvier 2002. Le développement international de Kelkoo a donc été fondé sur deux modes distincts : l’acquisition de sociétés locales et le développement “organique” (création ex-nihilo de structures à l’étranger). Kelkoo a tout d’abord favorisé la première solution, suivant une logique d’opportunités de quot;businessquot;. La stratégie est alors à la fois géographique et partenariale. Cependant, en Allemagne et en Italie, Kelkoo n’a pas réussi à identifier les partenaires pertinents, d’où la décision de créer des structures locales. Les avantages de la croissance externe sont la rapidité et l’envergure du développement. En effet, la structure existe, avec des équipes compétentes ayant une bonne connaissance du marché et du métier. A ce stade, il est essentiel de s’appuyer sur le management de la structure locale déjà en place car c’est lui qui permet de donner un sens au projet d’internationalisation aussi bien vis à vis du marché que vis à vis des équipes locales. Toutefois, chaque acquisition représente deux défis conséquents à relever en une très courte période (pour Kelkoo ce fût 6 mois maximum) : d'une part, la rapidité des négociations avec les actionnaires de la cible. d’autre part, l’intégration de la nouvelle stratégie et des nouvelles valeurs dans l’entreprise acquise ainsi que la réorganisation des tâches. La croissance organique est plus simple que l’acquisition mais le développement de la présence locale est plus lent. La condition essentielle de réussite du développement organique repose sur le choix du directeur de filiale : entre autres qualités, il faut impérativement que ce soit un entrepreneur d’origine locale qui connaît parfaitement le marché et saura adapter la stratégie à court et long terme de la maison mère. 23
  24. 24. Contacts Béatrice Delaunay Responsable Audit - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : 01 46 93 73 32 Mail : beatrice.delaunay@fr.ey.com Philippe Grand Responsable France - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : 01 46 93 00 00 - 04 78 17 52 32 Mail : philippe.grand@fr.ey.com Yannick Bossenmeyer Marketing - Marché Jeunes Entreprises Innovantes Tél. : 04 78 17 56 76 Mail : yannick.bossenmeyer@fr.ey.com E R N S T & YO U N G www.ey.com/fr © 2005 Ernst & Young. Tous droits réservés Ernst & Young est une marque déposée 0409SG038 - Mars 2005 Studio Ernst & Young

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