• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Business process maturity model
 

Business process maturity model

on

  • 1,203 views

Prezentacija s okruglog stola 15. svibnja 2012.

Prezentacija s okruglog stola 15. svibnja 2012.

Statistics

Views

Total Views
1,203
Views on SlideShare
937
Embed Views
266

Actions

Likes
0
Downloads
17
Comments
0

4 Embeds 266

http://koris.hr 211
http://www.koris.hr 46
http://koris 7
http://translate.googleusercontent.com 2

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Business process maturity model Business process maturity model Presentation Transcript

    • KORISKonzaltingOrganizacijaRazvoj IS Razine zrelosti poslovnih procesa Primjeri iz realnih sustava i preporuke za menadžere Prof. dr. Josip Brumec OMG-Certified Expert in BPM Zagreb, 15. svibnja 2012.
    • Sadržaj• O poslovnim procesima, životnom ciklusu i upravljanju poslovnim procesima.• Što je modeliranje poslovnih procesa i kako se to danas radi; što je As Is model i što treba prije To Be modela.• Modeli zrelosti poslovnih procesa.• Mjerenje zrelosti poslovnog procesa.• Studij slučaja “Plinacro” i studij slučaja “HZZ”.• Opće preporuke• Specifične smjernice
    • Pojam poslovnog procesa Više sličnih definicija, od kojih svaka odražava određeno motrište (menadžera, poslovnog stručnjaka, poslovnog analitičara, projektanta ICT, softverskih inženjera ...) Utvrđivanjem precizne definicije sa se bavili Rummler&Brache, Martyn Ould, Smith&Fingar, Jon Siegel (“What is Definition of Business Process”) te Workflow Management Coalition (WfMC). Općenito se može prihvatiti sljedeća radna definicija: Poslovni proces je povezani skup aktivnosti i odluka, koji se izvodi na vanjski poticaj radi ostvarenja nekog mjerljivog cilja organizacije, troši vrijeme i resurse te pretvara ulazne veličine u specifične proizvode ili usluge od značaja za kupca ili korisnika. Zajednički usvojena definicija od odlučujućeg je značaja za prepoznavanje i stvaranje kataloga poslovnih procesa.
    • Upravljanje poslovnim procesima Deming-ov krug (PDCA): Opće načelo upravljanja Prepoznati Formirati stručni tim. Usuglasiti motive. Izraditi popis procesa uz strogo poštivanje definicije. Prepoznati Modelirati Koristiti normiranu metodologiju BPMN. Dokumentirati As Is. Utvrditi aktivnosti, događaje, poslovna pravila i način izvođenja. Optimirati Modelirati Simulirati Aktivnostima dodijeliti trajanje i resurse. Usuglasiti organizacijske promjene i utjecaj Životni ciklus ICT. Odlučiti o BPR. Evaluirati To Be. Analizirati poslovnog Simulirati Pokrenuti Izraditi programski sustav za izvođenje procesa. BPEL, SOA, web-aplikacije. procesa Izvoditi Uvesti programski sustav. Provesti BPR. Nadzirati Pokrenuti Obrazovati za rad s poboljšanim procesima, organizirati i obavljati poslove na novi način. Izvoditi Nadzirati … usklađenost aktivnosti i komunikaciju među procesima. Mjeriti performanse novih poslovnih procesa (KPI). Analizirati Uspoređivati simulirane i stvarno postignutePoslovni procesi se istražuju i modeliraju zato Performanse (KPI). Utvrditi mogućnostida bi se sistematiziralo znanje organizacije daljnjih unapređenja.o njima, omogućilo njihovo kontinuirano Optimirati Preraspodijeliti resurse radi postizanjaunapređivanje i poboljšavanje te učinkovitije maksimalnih učinaka za vanjske korisnikeizvođenje (najčešće uz upotrebu ICT). poslovnih procesa.
    • Modeliranje poslovnih procesa• Modeliranje poslovnog procesa (Business Process Modeling) je prikaz strukture i načina na koji se odvija neka djelatnost.• Modeliranje je normirano – Business Process Model and Notation (BPMN v.2.0, siječanj 2011).• Više oblika modela, koji se u skladu s BPMN 2.0 mogu klasificirati prema:  Vrstama:  Collaboration Diagram  Conversations  Choreographies  Razini detaljnosti:  Opisni (Descriptive)-grafički prikaz s atributima elemenata modela,  Analitički (Analytic)-resursi, detaljno odvijanje, različiti događaji i  Izvršni (Executable)-BPEL, izvršiv na procesnom serveru (Process engine);  Pretežitim korisnicima:  Poslovni stručnjaci i  Informatički stručnjaci;  Fazama razvoja poslovnog sustava:  Sadašnje stanje procesa (As Is modeli) i  Buduće stanje procesa-nakon planiranog unapređenja (To Be modeli).• Svi su oblici normirani radi razumijevanja, jednoznačne interpretacije i sigurne komunikacije između stručnjaka.
    • Sažetak notacije prema BPMN 2.0
    • Semantika BPMN-a  Dva koncepta modeliranja poslovnih procesa: EPC BPMN i EPC. EPC omogućava opisivanje procesa.  BPMN je normiran, podržavaju ga sve velike softverske kompanije te omogućava opisivanje procesa, ali i generiranje izvršnih aplikacija (BPEL).  Vrlo snažna semantika BPMN-a (508 stranica norme). BPMN Početni događaj Kolaboracija i komunikacija između učesnika Emitirajuća aktivnost Ekskluzivna skretnica Signal kao međudogađajUčesnici Komunikacijski sadržaj SpremišteRadna mjesta Slijedni tok Završni događaj Servis Korisnički rad Potproces
    • Modeli zrelosti - općenito• Model zrelosti prikazuje zakonitost postupnog (vrijeme) i evolucijskog (sadržaj) razvoja performansi u nekom sustavu ili području od interesa (softver, procesi, način planiranja, sposobnost usvajanja i korištenja ICT, …).• Tipična stanja sustava nazivaju se fazama. Izabrane performanse u svakoj fazi imaju drugačije vrijednosti.• Model zrelosti omogućava upravljanje razvojem: ako se zna faza u kojoj se sustav nalazi, a performanse se razvijaju, onda se mogu utvrditi menadžerske akcije za ciljanu tranziciju sustava u višu fazu.Povijesni razvoj BPMM-a Sadržajni razvoj BPMM-a R. Nolan (1973): Proizvodno-poslovni BPMM Stages of IT Growth sustavi P. Crosby E.Dening, W. (1979): Quality Shewhart: Organizacija IT MM Maturity Grid (1980): PDCA IT resursaIllinois Institute W. Humphrey, B. Curtisof Technology: CMU-SEI (1989): (2002): People RazvojTesting CMM CMM for SW CMM aplikacija NIST- Baldrige CMU-SEI OMG (2008): Performance (sponzor OSD) Business Process SW ITIL Excellence (2002): CMMI Maturity Model CMM/CMMMI COBIT Progran
    • Model zrelosti poslovnog procesa - BPMM• Model zrelosti poslovnog procesa je definiran OMG-normom:  Business Process Maturity Model (BPMM) v.1.0, lipanj 2008.  OMG Document Number: formal/2008-06-01 http://www.omg.org/spec/BPMM/1.0/PDF• Definirano 5 razina zrelosti poslovnog procesa, ali i upravljanja poslovnim procesima: Razina 5: Optimiziranost Razina 4: Predvidivost Razina 3: Standardiziranost Razina 2: Upravljivost Razina 1: Nazočnost
    • Značajke pojedinih razina zrelosti procesa1 Implicira samo to da proces postoji. Odvija se “ad hoc” i njegove ishode teško jeInitial predvidjeti. Reaktivni pristup promjenama u zahtjevima. “Vatrogasno” upravljanje ljudima. Dorada ishoda i preopterećenost. Motiviranje suradnika da odrade posao. Pozitivni protagonisti su “heroji rada” (“zaposlenik mjeseca”?). Proces je uređen u okviru organizacijske jedinice, gdje se može ponoviti s2 predvidivim ishodom. Upravljanje organizacijskom jedinicom. Izgradnja discipliniraneManaged organizacijske jedinice koja može obaviti zadatke. Smanjena preopterećenost i dorada. U drugim organizacijskim jedinicama proces se može izvoditi na drugi način. Način izvođenja procesa propisan je prema “najboljoj praksi”. Upravljanje procesima i3 korištenje svih efektiva (assets) radi postizanja ciljeva poduzeća. Smjernice zaStandardized prilagodbu procesa specifičnim potrebama. Integrirani poslovni procesi “end-to-end”. Mjerenje učinaka, povećanje produktivnosti, automatizacija, ekonomija razmjera. Performanse procesa se statistički bilježe kako bi se ustanovila odstupanja. Ishod4 procesa je predvidiv kao vjerojatnost postizanja srednje vrijednosti (npr. trajanja).Predictable Kvantitativno upravljanje potencijalima i resursima procesa. Stabilni procesi, korištenje učinaka standardizacije, upravljanje i ponovna primjena znanja. Performanse procesa se stalno mjere i proces se stalno unapređuje kako bi mogao5 podržavati promjenljive ciljeve organizacije. Proaktivno upravljanje promjenama iOptimizing unapređenjima. Kontinuirano planiranje unapređenja u tri kategorije: prevencija odstupanja, planiranje inovacija i snaženje procesa. BPMM v.1.0 str. 74-78
    • Mjerenje zrelosti procesa• Procjena razine zrelosti poslovnih procesa razlikuje se od procjene zrelosti ICT: ne procjenjuje se da li je neki sustav ispravno specificiran i primijenjen, već da li on ispunjava potrebe korisnika.• Razina zrelosti procesa se može procijeniti samo kroz rad u realnom poslovnom okruženju.• Zrelost poslovnih procesa opisuje se po poslovnim područjima (Process Area) prema sljedećoj shemi:  Naziv poslovnog područja,  Svrha  Specifični ciljevi  Institucionalizacija* ciljeva  Odnos prakse i ciljeva  Specifična praksa  Institucionalizacija prakse• U višu razinu zrelosti može se ići postupno (evolutivnost) kroz promišljene i intenzivne akcije. * Izgradnja organizacijske kulture koja osigurava svakodnevno korištenje usvojenih metoda, prakse i procedura kao način obavljanja poslova.
    • Procjena poslovnog područja WUMC za r-2 Ukupno 30 poslovnih područja po razinama 2 do 5. Na raznim razinama procjenjuju se različita poslovna područja! BPMM, str. 79-84
    • Procjena poslovnog područja WUMC za r-2 BPMM, str. 103-428
    • Studij slučaja A: (1/5)• Plinacro - operator plinskog transportnog sustava (OTS) u RH.• Plinski transportni sustav čini:  Mreža plinovoda od 2200 km  132 izlazne mjerno-redukcijske stanice, 8 ulaznih mjernih stanica  Više od 300 nadzemnih objekata  Priključena proizvodna polja Panon, Sjeverni Jadran, PSP Okoli  148 distribucijskih priključaka (distribucija plina nije dio sustava).• Projekt “Poslovni procesi komercijalnog upravljanja plinskim transportnim sustavom” izveden je početkom 2010. godine.• Cilj: sistematizirati i unaprijediti poslovne procese te definirati funkcijske specifikacije prema kojima će se graditi novi IS.• Projektni tim:  7-8 poslovnih stručnjaka iz Sektora tehnološkog upravljanja, Sektora prodaje transportnih kapaciteta i Sektora razvoja (uključivši i direktore tih Sektora)  2-3 konzultanta (FOI) te voditelj razvoja novog IS-a (KET).• Trajanje projekta: oko 2 mjeseca
    • Studij slučaja A: (2/5)• U području kSCADA utvrđeno je 10 globalnih poslovnih procesa (koji obuhvaćaju oko 20 potprocesa i oko 160 aktivnosti):  Prikupiti i prikazati podatke o protoku plina  Rezervirati kapacitete godišnje  Rezervirati kapacitete mjesečno  Redovito najaviti transportne količine  Izmijeniti najavljene transportne količine  Izvanredno najaviti transportne količine  Obračunati transport plina  Izdati energetske uvjete  Izdati energetsku suglasnost  Priključiti na transportni sustav• Za svaki poslovni proces je:  Provedeno modeliranje, dokumentiranje i simulacija u As Is obliku,  Konsenzusom utvrđene provedive organizacijske promjene i mogući utjecaj suvremenih ICT na odvijanje pojedinih aktivnosti.  Modelirano i simulacijom evaluirano više varijanti To Be procesa (What If) te izabrana najbolja.
    • Studij slučaja A: (3/5)Model procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje
    • Studij slučaja A: (4/5)Opis procesa “Prikupiti i prikazati podatke o protoku” –sadašnje stanje s rezultatima kontrolne simulacije
    • Studij slučaja A: (5/5) Nakon djelomične implementacije poslovnog procesa “Redovito najaviti transportne količine” utvrđena je mogućnost unapređenja u odnosu na procedure koje su bile predviđene: - Pravilnikom o organizaciji tržišta plina (NN 40/07, NN 152/08, NN 83/09) i - Mrežnim pravilima transportnog sustava (NN 50/09).To Be model prije unapređenja To Be model nakon unapređenja
    • Studij slučaja B: (1/8)• Projekt: Procesni SUD (sustav upravljanja dokumentacijom)• Polazna postavka: Dokumenti (papirni i e-) nose “core business” u Hrvatskom zavodu za zapošljavanje i kreću se kroz sustav onako kako to nalažu poslovni procesi.• Cilj projekta: Unaprijediti poslovne procese i način korištenja dokumenata te dati projektne specifikacije za proširenje postojećeg IS HZZ.• Projekt je izveden krajem 2011. godine• Projektni tim:  Stalno 3 stručnjaka HZZ-a + povremeno oko 15 vodećih ljudi iz Područnih službi, uz aktivnu participaciju ravnateljice  3 konzultanta (KORIS, FOI)• Trajanje projekta: oko 3 mjeseca
    • Procesne postavke za novi p-SUD (2/8) • S obzirom na shemu kretanja identificirano 12 tipova dokumenata (PZ, PP …). • Shema kretanja pokazuje kako se koji tip dokumenta D kreće po sustavu i koje aktivnosti a izvodi koja uloga R na tom dokumentu. Pravnik (R1) izrađuje (a1) a2 a4 rješenje (D1). To de provje- a4 a5 riti (a2) šef odjela (R3) a D6 potpisati (a5) ravnatelj (R2) R3 R6 te ga poslati (a3) referentu D4 za posredovanje (R5), koji a1 de ga izdati (a6) korisniku. a3 a5 D1 D5 a6 D3 Ovako je definiran proces R1 a7 donošenja rješenja D1, kao R4 povezani slijed aktivnosti a3 a6 a1-a2-a3-a6. a3 R5 a5 D2 R2 • Svaki se tipski tok može formalno zapisati, ako se koristi popis uloga i akcija te operatori s definiranim značenjem. Za proces A1 koji koristi D2 i D3 vrijedi: A1[D2{(+), (R2:a5), (R4:a7↑D3), (R5:a6), (-)} ˄ 3{(R4:a5), (R6:a4), (-)}] D
    • AsIs proces: Pronaći kandidate za poslodavca (3/8)
    • ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca (4/8) Utjecaj BPR-a i novih tehnologija na proces
    • ToBe proces: Pronaći kandidate za poslodavca (4/8) Utjecaj BPR-a i novih tehnologija na proces Najveće uštede u trajanju i resursima su u potprocesima.
    • Usporedba AsIs–ToBe za 3 procesa (4/8) Tipski procesi-referentni modeli Procesi→ Prijaviti NOTZ-a Pronaći kandidate … Pripremiti isplatu NNUloge↓ AsIs ToBe AsIs ToBe AsIs ToBe Tp 6d 3s 11 3d 2s 32 13d 8s 29 8d 11s 20 5d 01s 04 5d 00s 32 ΣRuloga ΔRuloga ΔTp 3d 00s 39 ili za 49,7% 4d 21s 09 ili za 36,6% 32 ili za 0,4% AsIs ToBeAdmin 53 11 10 10 63 21 42ProcPS 12 12 12 12 0RefFiR 13s 22 13s 20 13s 22 13s 20 2RefInPult 43 39 43 39 4RefOdsPVN 40 35 40 35 5RefOdsPosred 20 12 1s 06 1s 05 58 57 2s 24 2s 14 10RefOdsPoslod 3s 36 2s 23 3s 36 2s 23 1s 13RefURU 5 - 5 - 5RukOdj 12 12 12 12 0 ΣRproc 2s 36 1s 37 4s 42 3s 28 14s 59 14s 51 22s 17 19s 56 2s 21 ΔRproc 59 (0,98 sati) ili za 1s14 (1,23 sata) ili za 8 ili za 0,9% 37,8% 26,2% Broj slučajeva 87.000 godišnje 31.000 godišnje 12 godišnje • Uštede se odnose na jednu instancu procesa, što se množi s godišnjim brojem poslovnih slučajeva. • Za svega 30% transakcija godišnja ušteda približno iznosi ***.**0 sati rada ili ****.**0 €
    • Integracija novih BP u sustav (6/8) Softver za potporu poboljšanim procesima mora … dopunjenu sklopovsku arhitekturu … se uklopiti u postojeću podatkovnu strukturu, ZapHZZ Licenca OrgJed ima ima se stvara u je ishodište za OznOJ (id1) radi u JMBG (id1) BrojLic (id1) Pohrana dokumenata Ime pripada DatIzd NazivOJ se uklanja u VrstOJ Prezime DatOduz 2 TB ... i ostali atributi RazlogOduz je odredište za Komunikacijski server se sastoji od HZZ je odgovorna za pripada Središnja daje pravo na se izvodi u se dobiva Izvođač PocetakRada KrajRada služba TrajRada JMjTraj UtrosRes RadniKorak izvodi JMjRes je uvijek Uloga(RMj) RBrKoraka (id1) se koristi u može biti OznUloge (id1) PlanPocKor NazivUloge izvodi PlanKrajKor DatDodjUl JMjTraj se koristi za StatUloge PlanTrajKor JMjRes ObimRes je određen opisuje Akcija OznakaAkc (id1) VPN NazivAkc DokSadr se obrađuje kroz Nerelacijska pohrana se odnosi na je opisana opisuje DOKUMENT pripada nastaje iz Veza VrstaDok UruBroj (id1) ima daje novi RBrKoraka (id1)BrojDok (id1) ID (id2) može stvoriti StatusNazivDok DatPrimitkaDatIzdavanja pripada DatStvaranja je postojećiDatPocVaz je stavka iz AdresaPohrane FormatPohrane ima Atribucija KljuRijecDatKrajVazRadOznDok pripada Ponder OznKR (id1) pridružuje Riječ Područne službe, sektori Središnje službe i Ispostave definira Skener opisuje pripada okuplja ima ima pripada A3 pripada ima Postojeća računala sa širokopojasnim internetom Jednostavni skeneri A4 GrupaDok Poslodavac OrigOblik NOTZOznGrupe (id1) MBS (id1) OznOblika (id1) JMBG (id1)OpisGrupe ... i ostali atributi OpisOblika ... i ostali atributi… i u postojeći IS na arhitekturalnoj (single-sign-on,web) i korisničkoj razini.
    • Proračun rentabilnosti BPR-a (7/8) Potrebni resursi → Pozitivno (manji opseg Neutralno (bez utjecaja Preustroj i primjena suvremenih potrebnih resursa) na potrebne resurse) Trajanje procesa ↓ ICT ne daje iste učinke kod svih Pozitivno (krade trajanje ZN, PP, NP PZ, MR, VK, IK tipova procesa. procesa) Neutralno (bez utjecaja SB, RS, JN, KD na trajanje procesa)R.Br. Vrijednosti u € Godine projekta 1 2 3 4 5 ROI5=1,04 1 Hardver ***.000 ***.000 ***.000 17.000 17.000 2 Komunikacije ***.000 ***.000 ***.000 Rentabilnost 15.000 15.000 projekta BPM-SUD 3 Najam softvera ***.000 ***.000 ***.000 225.000 225.000 4 Prilagodba IS-a ***.000 3,000,000 5 Modeliranje procesa ***.000 ***.000 6 Izrada kataloga ***.000 2,500,000 7 Obrazovanje ***.000 ***000 8 Ukupno ulaganje (U) ***.000 ***.000 ***.000 2,000,000 257.000 257.000 NPV vrijednosti u € 9 Materijalni troškovi ***.000 ***.000 ***.000 24.000 24.000 10 Troškovi prostora ***.000 ***.000 ***.600 1,500,000 79.860 87.846 Ulaganja 11 Uštede u radu ****.900 ***.290 ****.419 1.695.561 1.865.117 Uštede 12 Mogude uštede ToBe ****.900 ***.290 ****.019 1,000,000 1.976.963 1.799.421 13 Efektivne uštede 50% ***.738 ***.823 ***.010 899.710 988.481 Dobit 14 Dobit (13-8) -***.263 ***.823 ***.010 500,000 642.710 731.481 15 NPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.336 204.015 188.903 16 NPV za efektivne uštede ***.164 ***.635 ***.156 661.314 0 672.744 17 NPV za dobit -***.836 ***.043 ***.820 457.299 483.841 1 0 2 3 4 5 18 ΣNPV za ulaganje ***.000 ***.593 ***.929 -500,000 1.207.846 1.018.944 Godine od početka projekta 19 ΣNPV za efektivne uštede ***.164 ***.800 ****.956 1.788.270 2.461.014 20 ΣNPV za dobit -***.836 -***.793 ***.027 769.326 1.253.167 21 ROI 0,38 0,76 1,04
    • Strategija provedbe BPR-a (8/8) Uspješnost provedbe BPM projekta može se procijeniti SWOT-analizom … Unutrašnje Vanjske Prije konačne odluke o pokretanju S O BPM projekta, uprava se mora “suočiti 1 Svijest o problemu s dokumentacijom 1 Tržišno raspoloživa rješenja za SUD s istinom” i objektivno procijeniti sljedeće Pogodnosti čimbenike:Snage 2 Zainteresiranost vodstva 2 Iskustvo potencijalnih ponuđača 3 Nedostatak poslovnog prostora 3 Politika smanjenja troškova javnih službi 4 Dobro iskustvo u korištenju ICT 4 Mogudnost financiranja iz EU fondova 5 Moderan i prilagodljiv IS Ispunjen W T Čimbenik uspjeha Da Ne PrijetnjeSlabosti 1 Nedovoljno znanje djelatnika o SUD 1 Nekontrolirana decentralizacija HZZ-a Projekt ima jake “sponzore” 2 Opteredenost postojedim načinom 2 Ograničena vlastita financijska sredstva rada 3 Nepotpuna zakonska regulativa Projekt ima jake “šampione” (strukovne ili karizmatske osobe) Potrebni resursi su raspoloživi … koja daje preporuke za strateške akcije uprave. Projekt je u nadležnosti HZZ-a Dobiti nadilaze troškoveStrategije Akcije (mjerljivo-ROI, nemjerljivo) Projekt će imati očitu{S1+S3}→{W2} A1 Motivirati na stručnim sastancima kolegija te kroz pisane materijale i interne operativnu vrijednost za HZZ obavijesti.{S4+O2}→{W1} A2 Organizirati seminare za modeliranje procesa (nakon izvršenja aktivnosti A1) i Izvedba je povezana s planom rada i proračunom HZZ-a A3 Ugovoriti obuku koju de provoditi izabrani izvođač uz učešde internih suradnika.{S2}→{T1+T3} A4 Objasniti Upravnom Vijedu optimalnost sadašnje vertikalne organizacije rada. Konzultanti moraju jamčiti za A5 Aktivirati stručne službe HZZ-a kod izrade zakonskih rješenja za e- tehničku izvedivost i profitabilnost. dokumentaciju.{O4}→{T2} A6 Pokretati projekte za financiranje iz raspoloživih fondova EU. Ostale čimbenike mora procijeniti uprava.
    • Opće preporuke za poslovodstvo• Poslovni procesi su jedini izvorni mehanizam organizacije kojeg ona može koristiti radi postizanja svojih ciljeva, nezavisno o bilo kojem vanjskom čimbeniku. Stoga …• … treba upravljati svim fazama životnog ciklusa poslovnih procesa, što svakako uključuje i mjerenje njihovih performansi.• Poslovni ciljevi postižu se izvođenjem procesa; ako ne upravljate procesima i ne mjerite njihove performanse, kako znate da idete u dobrom smjeru?• Upravljati se može onda ako je potpuno i jednoznačno definiran objekt upravljanja …• … što se postiže modeliranjem poslovnih procesa na normiran i svima razumljiv način.• Modeliranje je sistematizirano promišljanje o poslovima, njihovoj svrsi, načinu odvijanja, potrebnim resursima, ulogama, nadležnim organizacijskim jedinicama … a ne samo crtanje.• Procesi nisu nepromjenljivi, već ih treba stalno unapređivati zbog promjena u poslovnom okruženju i korištenja potencijala suvremenih ICT.• Faze zrelosti procesa ostvaruju se evolutivno, ali ne “same po sebi, već isključivo samo uz promišljene akcije poslovodstva.
    • Specifične smjernice (koje ne ćete čuti od ponuditelja alata za BPM!)• Nemojte donositi odluku da ćete modelirati poslovne procese i njima upravljati. Odlučite da ćete organizaciju učiniti efikasnijom s motrišta vaših korisnika. Uložena sredstva ćete vratiti manjim operativnim troškovima i povećanim isporukama roba ili usluga (HZZ-ROI!)• Uređene procese ne možete kupiti – samo ih vi možete unaprijediti jer je to temeljni posao menadžera (Plinacro). Predlošci (Frameworks) i tipski modeli nisu rješenje već smjernice kako pronaći najbolje rješenje za sebe bez prevelikih lutanja.• Ne kupujte alat za BPM prije nego što ste modelirali barem trećinu vaših core business procesa. Besplatni alati temeljeni na BPMN 2 također imaju izvanredno snažnu semantiku, a softverski alati su vam neophodni za više faze BPM-a!• Alati za BPM nisu alati za crtanje, već se pomoću njih iskazuje vrlo promišljena semantika.• Prije To Be modeliranja osigurajte konsenzus o ciljevima te spremnosti za organizacijske promjene i drugi način korištenja suvremenih ICT. Istražite varijante novih procesa, ali prije implementacije napravite SWOT analizu.• Za BPM formirajte tim od najboljih suradnika i osobno se uključite u projekt (Plinacro).• Zatražite pomoć certificiranih konzultanata za BPM, ali nemojte vrednovati njihove ponude npr. po prometu (ZJN, članak 71, stavak (1) t.4) već po znanju i referencama (ZJN, članak 72, stavak (5) t.5).• Poznavanje BPM je nužna kompetencija menadžera za razvoj organizacije i osiguranje njezine strateške prednosti. Naučite BPMN-nije teško uz pravu poduku (Plinacro) .• Promislite ima li smisla trošiti vrijeme i novac ako nemate namjeru postići razinu zrelosti 5! Procijenite što dobivate ako dostignete najvišu razinu zrelosti, a što gubite ako ostanete (ako uopće opstanete!) na sadašnjoj razini. Ali, razine nije moguće preskakati već ih možete samo postupno dostizati uz promišljeni rad.• Imajte na umu da BPM nije informatički već poslovni poduhvat. Informatičari vam trebaju kao članovi tima koji će preuzeti odgovornost za izradu softvera, a ne za preustroj procesa.
    • Hvala …… posebno za vaše komentare! Kontakti: josip.brumec@foi.hr koris@koris.hr http://koris.hr/