Your SlideShare is downloading. ×
Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcing
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Mémoire de licence - recrutement 2.0 et sourcing

22,477
views

Published on

Ce mémoire traite de la question du recrutement 2.0 et de sa pertinence en tant que méthode sourcing. …

Ce mémoire traite de la question du recrutement 2.0 et de sa pertinence en tant que méthode sourcing.
Les réseaux sociaux, de plus en plus utilisés par les DRH pour leurs recrutements et pour la promotion de la marque employeur sont-ils pertinents dans tous les cas ?

Je partage ici mon travail sur le sujet mais, aussi mes sources pour tous ceux qui planchent sur les réseaux sociaux, le recrutement 2.0 et plus largement le web 2.0, dans le cadre de leur mémoire ou pas.

Je souhaite que ce travail vous soit utile.

Published in: Technology, Business

0 Comments
7 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
22,477
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
596
Comments
0
Likes
7
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Bruno SAUVE ecru n t 2n. 0 teme e t ? r L e un outil de sourcing pertin ju in est-il 2 0 11IUT lyon 3 / Mémoire de Licence Professionnel Management de la Communication 1
  • 2. Remerciements En préambule de ce travail, il est indispensable que je remercie l’en- semble des personnes qui ont eu un rôle dans mon travail de réflexion, pour la structuration et pour la rédaction de ce mémoire mais aussi plus largement pour la bonne réalisation de cette licence. La primeur de mes remerciements doit aller à Joëlle BENEVOLO, ma collègue du département recrutement et communication. Elle m’a accompagné sans compter à tous les stades de la conception de ce mémoire. Joëlle a su m’aider à structurer ma pensée, a su orienter mon travail avec compétence en restant disponible et à l’écoute.Je remercie aussi Malika CUCCHI, ma tutrice et responsable, qui, cette année comme tou-jours m’a encouragé, aiguillé et cadré avec justesse. Malika m’a poussé à engager monprojet et a sus adapter le fonctionnement de notre équipe pour me permettre de suivre monalternance dans les meilleures conditions.Merci aussi à Franck LAPINTA et Laurent BROUAT qui ont répondu très rapidement à mesdemandes. Laurent BROUAT particulièrement, qui m’a même accordé un entretien Skypedepuis Londre.Une pensée à tous mes collègues de travail, ou presque, qui m’ont aidé à passer les momentsdifficiles avant joie et bonne humeur.Merci à Isabelle COMTET qui m’a permis d’accéder à cette Licence malgré mon parcoursatypique.Je suis aussi reconnaissant envers l’INFA et ma directrice Régionale Eliette AVIGNON, quiont permis la concrétisation de ce parcours.Un grand merci aussi à mes parents, mes sœurs, mes amis, qui m’ont supporté lors de mespériodes de stress et encouragé quoi qu’il arrive. @BruSsau
  • 3. S ommaireRemerciements 3Introduction 6I. LINFA 101. Présentation générale 102. Le département recrutement et communication 13II. Le Web 2.0 201. Etat des lieux 202. Le recrutement 2.0 27III. Le recrutement 2.0 à lépreuve 361. Analyse globale 362. Quelles applications pour lINFA ? 42Conclusion 46Table des matières 48Bibliographie générale 49
  • 4. IntroductionLe web est en pleine expansion et prend une part de plus en plus grande dans le recrutement.Les candidatures passent aujourd’hui essentiellement par mail, le succès du e-recrutementest donc indéniable. Pourtant, ces pratiques ont montré certaines limites et surtout, le web2.0 est arrivé, avec ses nouvelles tendances et ses nouvelles opportunités.Lors de l’expansion du web dans les démarches de recherche d’emploi, l’INFA a très vitepris en compte cette tendance avec la refonte complète de son site internet, la signature decontrat avec des job-boards1 et la mise en place de nouvelles procédures pour le traitementdes candidatures mail. Mais cette adaptation ne suffit plus avec l’arrivée du web 2.0, le webnouvelle génération. Entraînée par la simplification des outils en ligne et par l’appropriation duweb par les utilisateurs, le web 2.0 a modifié les sites internet et la circulation de l’informa-tion. Les instituts de formation comme les entreprises doivent se rapprocher de leurs cibleset être novateurs dans leur façon de comm uniquer avec leurs candidats.C’est incontestable, l’utilisation du web 2.0 et, de ce fait, des réseaux sociaux est une réelletendance. En Europe, les chercheurs d’emploi seraient 59% à utiliser les réseaux sociauxà des fins professionnelles2. Devant l’enjeu que représente les besoins en recrutement del’INFA et sa volonté d’intégrer des méthodes et des outils de sourcing novateurs, la directiongénérale de l’Institut a souhaité que cette étude porte sur le web 2.0 et son utilisation pourle recrutement. Les réseaux sociaux en chiffres Source : www.altaide.typepad.com 6
  • 5. En effet, dans une période de crise économique et de crise de l’emploi, la formation tout aulong de la vie est devenue une des priorités stratégiques. L’offre de formation professionnelles’est diversifiée pour répondre aux attentes et aux besoins des personnes dont la qualifica-tion n’est plus suffisante pour une réinsertion dans l’emploi et pour répondre aux nouveauxenjeux des secteurs en pleine expansion, créateur d’emploi, tel que celui de l’aide à la per-sonne par exemple. L’offre de formation s’est donc adaptée à ces nouveaux besoins et laconcurrence a augmentée, les acteurs historiques de la formation doivent être compétitifset proposer une offre correspondante aux attentes. L’offre étant plus importante, les ciblesdes instituts de formation sont plus larges, plus volatiles et donc plus difficiles à toucher : ilsnécessitent une évolution des méthodes de communication.L’INFA, Institut de formation sous statut associatif depuis 1950 est confronté à ces nou-veaux enjeux. Il doit, chaque année, proposer une offre en adéquation avec les besoins dumarché de l’emploi et attirer plusieurs milliers de candidats pour assurer le remplissage deses classes.De fait, le montant des financements de la formation professionnelle, qu’ils soient privés oupublics, dépend du nombre de personnes présentes en formation. Ainsi, le chiffre d’affaire dechaque parcours et son équilibre est lié à la capacité de l’Institut à rassembler autour de sonprojet pédagogique et donc de communiquer efficacement et de façon pertinente.Dans ce contexte, le recrutement est devenu un challenge permanent et le sourcing unegrande préoccupation. Les cibles de l’INFA sont en partie les jeunes entre 18 et 26 ans,de ce fait, maîtriser les nouvelles méthodes de communication et les nouveaux médias estindispensable pour attirer cette génération née avec Internet et véritable actrice du web. Lavisibilité et la notoriété en ligne de l’entreprise deviennent des prérequis indispensables pourrester concurrentiel et attirer un large public. Pour asseoir ce constat il suffit de s’intéresseraux chiffres. En effet, selon des études récentes, un peu plus de 64 % des ménages déclarentavoir un accès à Internet à leur domicile en 20103 et les candidatures par voie électroniquereprésentent aujourd’hui 70%4 du total des candidatures envoyées.Partant du constat que le web est un outil de recrutement installé et efficace, que le web 2.0connaît un développement rapide avec notamment plusieurs millions de Français inscrits surles réseaux sociaux et que l’INFA se doit de sourcer davantage de candidats chaque année,la question de la pertinence en terme de sourcing du recrutement à la mode 2.0 se pose. Eneffet, le recrutement 2.0 permet-il d’avantage de sourcing ou n’est-il qu’une nouvelle façon decommuniquer autour de son nom ? Pour répondre à ces interrogations, nous présenteronsdans une première partie l’INFA, son fonctionnement et plus précisement le départementrecrutement et communication de l’INFA Rhône-Alpes (Partie I). Dans une seconde partienous définirons le web 2.0, ses applications, ses utilisateurs avant de s’intéresser plus parti-culièrement à l’une de ses applications, le recrutement 2.0 (Partie II). La troisième partie éva-luera les effets du recrutement 2.0 et son éventuelle mise en application à l’INFA (Partie III). 1 3 Job-boards : sites de recrutement en ligne Enquête INSEE N°1340 - mars 2011 2 4 Enquête STEPSTONE - avril 2010 Enquête STEPSTONE - avril 2010 7
  • 6. I.Linfa
  • 7. I. LINFA1. Présentation générale A. Identité, métiers et valeurs a. HistoriqueL’INFA est un Institut de formation professionnelle qualifiant, Asso-ciation loi 1901 à but non lucratif qui oriente, accompagne etforme chaque année plusieurs milliers de jeunes et d’adultes.Créé en 1950, l’ICO (Insitut de Culture Ouvrière) puis CCO(Centre de Culture Ouvrière) œuvre pour la promotionsociale sur la base d’un mouvement d’éducation populaireattaché aux valeurs que sont la culture, la solidarité,l’entraide et la promotion sociale. Pour répondre auxdemandes exponentielles dans le secteur de la for-mation et pour diversifier ses offres, le CCO créeral’INFAC en 1963, le CREAR en 1974, l’INFATHen 1977 puis l’IDA en 1982. Ces structures,toutes spécialisées dans un domaine de for-mation propre seront regroupées sous le nomINFA en 1996. b. Métiers et valeursAujourd’hui, L’INFA est un acteur de la formation professionnelle, il développe partout enFrance des parcours de formations qualifiants destinés aux personnes en recherche d’em-ploi ou de formation, quelque que soit leur âge, leur statut ou leur niveau d’étude. Ces par-cours répondent à deux problématiques : celle d’entreprises en recherche de professionnelsformés et responsabilisés et celle de citoyens en recherche d’emploi, de qualification ou dereconversion. Au plus près du marché du travail, l’INFA propose des solutions avec toujoursle même objectif : l’intégration à l’emploi.Fidèle à ses origines et à son histoire, l’INFA travaille avec la conviction qu’ « Il n’y a pas deprogrès social durable sans formation des femmes et des hommes », sur cette base, lesvaleurs de l’institut s’articulent autour de trois grandes notions que sont la professionnalisa-tion comme gage de l’accès et du maintien dans l’emploi, l’action comme principe pédago-gique au sens d’expériences vécues qui articulent savoir-faire et connaissances et l’éducationcomme principe fondamental du développement individuel et collectif . L’INFA demeure pro-fondément convaincu que l’éducation est plus que jamais nécessaire pour maintenir, voirerestaurer, une société solidaire et respectueuse de la personne.5 « Il n’y a pas de progrès social durable sans formation des femmes et des hommes » 10
  • 8. B. Fonctionnement et acteursL’INFA représente aujourd’hui 36 centres de formation répartis en 12 délégations régio-nales, il propose des parcours qualifiants et professionnalisants dans 6 secteurs d’activité :le tourisme, l’hôtellerie-restauration, le sanitaire et social, le commerce, l’audiovisuel et lesmétiers d’art. Ces 12 délégations régionales sont juridiquement rattachées au siège nationalet sont soumises aux objectifs fixés par la Direction générale : objectifs qualitatifs préciséspar la norme ISO 9001 en vigueur et quantitatifs dans la mesure où chaque délégation doitdégager une marge sur le chiffre d’affaire de 6%.Les délégations régionales sont libres dans leurs choix organisationnels et stratégiques.De ce fait, pour préciser le champ d’étude, rapprochons-nous du contexte local qui nousconcerne : celui de l’INFA Rhône-Alpes. a. Une activité répartie par secteurs de formationL’INFA Rhône-Alpes est une délégation comptant 20 salariés, dont le siège se situe à Lyon.L’activité formation est répartie en quatre départements : les départements Commerce/Vente/Gestion, Téléservices, Sanitaire et Social et Tourisme. Il s’agit donc de quatre départe-ments de formation, répartis par secteurs d’activité et disposants d’une certaine liberté dansl’utilisation de leur budget et dans les moyens mis en place pour dégager la marge attendue.Chaque entité est pilotée par un Responsable de département assisté d’un responsable deformation et d’une assistante administrative. Chaque département développe ses propresparcours, monte son ingénierie et pense ses déroulés pédagogiques en fonction des besoinsdu marchés, des attentes des entreprises et de la demande « élèves ». b. Différents modes de financementsL’INFA Rhône-Alpes fait appel à deux grands types de financement : public et privé.Dans le cadre de son financement privé, trois modes de financement privés de la forma-tion professionnelle sont utilisés à l’INFA Rhône-Alpes : le contrat de professionnalisation, lapériode de professionnalisation, le D.I.F et le C.I.F. Ainsi, l’INFA Rhône-Alpes travaille majoritai-rement avec les OPCA (Organismes Paritaires Collecteurs Agréés), chaque entreprise versechaque année une contribution aux OPCA dans le cadre du financement de la formationcontinue, cette contribution est notamment utilisée pour le règlement des prestations desInstituts de Formation.Dans le cadre de son financement public, l’INFA Rhône-Alpes fait appel à quatre grandes ins-titutions : L’Europe, l’Etat, la Région Rhône-Alpes et le Pôle Emploi. Ces institutions financentdifférents programmes de formation, destinés à des publics prioritaires, éloignés de l’emploiou sans qualification. Trois exemples de financements publics : la mesure régionale CARED(Contrat d’Aide et de Retour à l’Emploi durable), les appels d’offres de la Région Rhône-Alpeset les Conventions Nationales de l’Etat. 5 « Des valeurs fortes » - site internet de l’INFA : http://www.infa-formation.com/a-propos-de-linfa/des-valeurs-fortes.html 11
  • 9. c. Un rôle dintermédiaire de lemploiTel qu’énoncé précédemment, L’INFA propose des parcours de formation en adéquationavec les besoins du marché de l’emploi et des candidats à la formation. L’Institut met en liences deux public avec un objectif : l’emploi, et c’est en ce sens qu’il est considéré comme unintermédiaire. Le public entreprises Les parcours proposés à l’INFA comportent tous des périodes de mise en pratique en entreprise. Ces périodes se présentent sous la forme d’une alternance effectuée dans le cadre d’un contrat de professionnalisation ou d’une période de stage encadrée par une convention. Dans ces deux cas, l’INFA doit nouer des partenariats avec des entreprises afin que ses élèves soit accueillis et accompagnés dans le cadre de ces mises en pra- tique. Cela implique que nos offres de formation et la qualité de notre recrutement soient à la hauteur des enjeux de l’entreprise. Obtenir des accords de partenariat demande un important travail de démarchage, une aide pour les démarches administratives, mais aussi, pendant le parcours, un suivi et un accompagnement régulier. Les exigences de l’entreprise sont importantes, notamment en matière de recrutement. Elle attend que les profils des futurs stagiaires de l’INFA soient au plus près des attentes et du poste à pourvoir. Ainsi, le service rendu par l’Institut ne peut se limiter à une action de formation, il s’agit d’abord d’effectuer un recrutement pertinent et quasiment person- nalisé pour chaque partenaire entreprise. Le public candidats/élèves Public au cœur de notre engagement : les candidats à la formation et les élèves entrés sur nos parcours, il constituent à l’INFA un public très hétérogène, à l’image de la grande diversité des parcours proposés. Depuis la demande d’information, en passant par le recrutement et jusqu’à la sortie de formation, l’institut doit répondre à des probléma- tiques d’orientation, de validation des projets, de vie de groupe pendant les parcours et de mise à l’emploi en sortie, ceci en alliant cohérence de la pédagogie proposée, respect de ses valeurs et impératifs économiques. Le rôle d’intermédiaire de l’emploi de l’INFA exige expertise en matière d’orientation et de sélection, mise à jour régulière sur les nom- breux dispositifs et procédures de la formation professionnelle mais aussi un fort ancrage dans le monde de l’entreprise. Le challenge repose alors sur la mise en adéquation de la demande des candidats à la formation et des attentes du marché de l’emploi. Pour répondre à cette exigence, l’INFA Rhône-Alpes se doit notamment d’être exigeant dans la sélection de ses élèves et donc attirer de nombreuses candidatures lors de ses recrute- ments. d. Naissance du département recrutementPour faire face à ces besoins en candidats et pour permettre d’acquérir une certaine noto-riété auprès de ses cibles « élèves », l’INFA Rhône-Alpes a mis en place un département àpart entière, le département Recrutement et Communication. 12
  • 10. Comme nous l’avons vu, L’INFA Rhône-Alpes, est structuré par département de formation.Lors de sa création, chaque département avait pour charge de mener la mise en œuvre deses actions de formation depuis l’ingénierie, jusqu’à la mise en emploi des élèves post-for-mation et ceci en passant par le recrutement. Chaque département avait donc ses propresméthodes de communication pour le recrutement et une certaine autonomie dans le choixde ses techniques de sélection des candidats.Deux raisons ont poussé l’INFA Rhône-Alpes à modifier son mode de fonctionnement. Enpremier lieu, il s’agissait de répondre au besoin d’attirer un plublic plus important et plusdiversifié, ceci en menant des actions de communication collectives et efficaces. En secondlieu, la nécessité de recruter selon les normes globales de qualité imposées par notre certifi-cation ISO 9001, tout en respectant la diversité des prérequis sous-jacent à chaque secteurd’activité.Le choix a donc été fait d’établir un département communication et recrutement avec unpositionnement central, tant au niveau de ses rapports aux autres services que vis-à-vis deson importance stratégique.2. Le département recrutement et communicationL’INFA Rhône-Alpes ouvre en 2011 vingt-trois parcours de formation, si chaque ouverturede formation se fait avec un taux de remplissage de 100%, environ 345 personnes serontrecrutées dans l’année. Un produit de formation étant facturé par élève et par heures de pré-sence en cours, la rentabilité d’une formation passe par le nombre d’élèves présents danschaque parcours. Cet élément fait du recrutement la pierre angulaire de notre activité, saréussite est indispensable pour la bonne santé financière du centre et l’atteinte des objectifsnationaux.Pour préciser et mettre en avant ces forts besoins en recrutement, en voici une illustrationpour l’année 2010 : Figure 1 - De la candidature à lintégration - INFA 2010 Candidats Inscriptions Candidats Candidats Candidatures présents en réunions reçus en entrés reçues en réunion dinformation entretiens en formation dinformation 3126 1599 971 586 248 13
  • 11. A. Fonctionnement et acteurs a. Acteurs et objectifLe département recrutement et communication est composé de quatre personnes, un res-ponsable de département, un chargé de recrutement et communication, un assistant recru-tement et communication et un chargé d’accueil. Il est placé sous l’autorité directe de laDirection régionale, qui valide son budget et oriente son activité au travers des choix d’ouver-tures de formations. Des commandes sont passées tout au long de l’année auprès de cedépartement pour le recrutement des parcours de formation.Chaque recrutement doit répondre à des attentes spécifiques en matière de public-cible, ceciselon les priorités données par les financeurs, les prérequis attendus pour la passation dudiplôme ou les qualités et aptitudes nécessaires à une bonne intégration sur le marché del’emploi. Ainsi, les messages et les supports de communication choisis sont adaptés au publicattendu ainsi que les tests de sélection et les grilles d’évaluation des entretiens individuels.Ce département recrutement et communication à la charge de penser et de mener lesaction de communication de recrutement à l’INFA Rhône-Alpes, la gestion administrative descandidatures, la mise en œuvre des pré-selections et la tenue des entretiens de sélection,ceci pour l’ensemble des départements de formation et pour tous leurs parcours. b. Méthodes de sourcingDeux grand moyens de communication sont employés pour sourcer les candidats : les sup-ports payants et l’activation du réseau de prescripteurs. Les supports payants A la création du département recrutement, les méthodes de communication payantes pour attirer des candidats étaient essentiellement fondées sur la diffusion d’offres de formation dans la presse (Paru vendu par exemple). Avec l’expansion d’internet et la nais- sance des Job Boards6, les candidats ont de plus en plus sollicité le web pour trouver des offres et ont choisi l’email pour transmettre leurs candidatures. L’INFA a donc étendu sa communication de sourcing en signant des contrats annuels avec des Job Boards tels que RégionJob.com et en payant des référencements sur des sites spécialisés comme studyrama.fr. La presse reste l’un des outils de sourcing choisis pour des cibles moins actives sur internet ou moins à l’aise avec les candidatures en ligne. L’affichage est un moyen utilisé en marge à l’INFA car son coût reste trop important. Le réseau de prescripteurs Il s’agit de la principale source de candidature à l’INFA Rhône-Alpes. Ces réseaux, consti- tués d’organismes publics (Pôle Emploi, Maison de l’Emploi etc.) et privés (INGEUS, Mis- sions Locales etc.) sont spécialistes de l’orientation et de l’accompagnement vers l’em- ploi et la formation de jeunes et d’adultes. Les partenariats noués avec ces organismes répondent à trois de nos problématiques : le respect des valeurs de notre Institut avec l’accueil d’un public souvent éloigné de l’emploi ou sans qualification, un sourcing néces- 14
  • 12. saire et peu coûteux et le respect des engagements pris dans le cadre du financement public d’une grande partie de nos parcours. La communication de sourcing, dans ce cas, est basée sur la parution d’offres d’emploi auprès du Pôle Emploi mais aussi sur l’entre- tien d’un réseau important de contacts pris au fil des années dans les très nombreuses structures prescriptrices en Rhône-Alpes. Au-delà de la simple communication, il s’agit de nouer une relation de partenariat avec engagements réciproques. L’INFA répond aux attentes des prescripteurs en proposants des parcours financés et en adéquation avec les souhaits de leurs publics. Les prescripteurs assurent la diffusion de des offres et posi- tionnent directement des candidats sur les recrutements. Figure 2 - Les sources de recrutement - INFA 2010 B. La communication de recrutement à lINFAPour définir au mieux les besoins et les axes clés que doit travailler l’INFA dans le cadre deson sourcing, dressons un état des lieux et analysons la situation avec l’outil d’audit MOFF(SWOT). Cela nous permettra d’identifier les principaux facteurs internes et externes quivont agir positivement et négativement sur l’objet d’étude. Précisons ensuite ses éléments,et tentons d’en dégager des axes de travail prioritaires selon la perspective de notre problé-matique. 6 Site internet de diffusion d’offres d’emploi, de C.V 15
  • 13. a. Etat des lieuxAttirer des candidats et recruter est une base indispensable pour les Instituts de formationsprivés. Souvent moins visibles que les établissements publics et disposants de canaux derecrutement moins efficaces, la qualité de la communication et l’efficacité du sourcing sontdes éléments déterminants pour la compétitivité. Il apparaît que le recrutement en Institutde formation, selon le public recherché, dépend pour beaucoup de l’outil internet. Commepour l’emploi, les futurs élèves recherchent principalement des informations pour leur orien-tation et le choix de leur établissement sur le web, ainsi, les publics-cibles de l’INFA doiventêtre touchés par ce biais. Il semble aussi que cette recherche d’établissement soit motivéepar des critères comme la notoriété, les résultats et la qualité de l’enseignement des établis-sements consultés7. Cela implique que les établissements privés à forte notoriété et ayantune stratégie efficace de communication en ligne ont un sérieux avantage compétitif. Pourl’INFA, la difficulté réside dans son manque de visibilité en ligne et sa faible notoriété, il sembledonc essentiel que l’Institut investisse le terrain du web et s’adresse plus directement à sescibles. Cela implique qu’une stratégie et un investissement ambitieux soient mobilisés et misen œuvre.L’évolution du web vers une dimension plus sociale et plus interactive ouvre de nouvellesopportunités pour les Instituts de formation. Les attentes fortes des candidats en matièrede d’orientation, d’évaluation de la qualité des enseignements et d’échanges avec les anciensélèves peuvent trouver des réponses, si les établissements utilisent à bon escient les outilsdu web 2.0. Nous le verrons ultérieurement, le web social est naissant et ouvre de nouvellesvoies, les cartes ne sont donc pas encore complètement distribuées et l’INFA peut encoretirer son épingle du jeu. b. Analyse MOFF (SWOT) FORCES FAIBLESSES • Faible notoriété de l’Institut INFA • Grande réactivité de l’équipe communication/ • Pas d’équipe formée et dédiée à la INTERNE recrutement communication au niveau National • Bonne connaissance des publics attendus • Moyens financiers et humains limités pour la • Forte capacité à traiter de nombreuses can- communication didatures • Communication et recrutement réalisés dans • Bonne image de l’INFA auprès des des délais très courts et pas toujours anticipés spécialistes de l’orientation et de l’insertion • Utilisation de canaux de recrutement orientés • Equipe mobilisée et organisée emploi plutôt que formation • Forte exigence des candidats dans le choix de EXTERNE • Les recherches de formations se font 8 leur futur école essentiellement sur le web • Forte visibilité en ligne de la concurrence • Forte présence des publics cibles de l’INFA • Peu d’outils de communication en ligne dédiés sur internet au recrutement d’élèves (vs emploi) • Nouveaux outils de communication en ligne • La notoriété de l’établissement comme critère avec le web 2.0 9 important de sélection OPPORTUNITES MENACES 16
  • 14. Après lecture des forces internes, il ressort que l’équipe communication et recrutement del’INFA dispose d’atouts essentiels lui permettant de répondre avec efficacité aux contraintesde délais inhérents au mode de fonctionnement interne. Son organisation et la forte cohésionde l’équipe répondent aussi aux nombreux projets en cours. Les outils de sourcing utiliséssont maîtrisés et les processus de présélection permettent d’engager des processus derecrutement lourds, attirant des publics nombreux et diversifiés. En outre, le travail de fondfourni pour la fidélisation du réseau de prescripteurs assure une image positive de l’INFAauprès de ces prestataires à l’accompagnement et permet d’engranger des candidaturesdans des délais courts et à moindre coûts.Ces atouts contrebalancent les faiblesses internes, dues principalement à l’absence d’unedirection de la communication structurée au niveau National mais aussi aux moyens réduits,dont dispose l’INFA Rhône-Alpes pour communiquer efficacement. La communication et lesourcing n’étaient pas des axes prioritaires, l’INFA travaillait principalement avec des disposi-tifs de financements publics qui facilitaient le remplissage des formations et le recrutement,lorsque le réseau de prescripteurs fonctionne bien.Aujourd’hui, les financements privés se multiplient et le recrutement se complexifie avecles exigences des entreprises et la proposition de nouveaux produits. Avec des parcoursde formation de niveau IV et V principalement, l’INFA a su mettre en place des partenariatsefficaces et durables avec les organismes prescripteurs, sa communication orientée Emploia aussi permis d’assurer de bons taux de remplissage des classes. Néanmoins, les nouveauxparcours prévus, de niveau III et II et parfois payants sont destinés à des publics inaccessiblespar ces biais. Dans ce contexte, la faible notoriété de l’Institut et l’utilisation majoritaire decanaux de recrutement orientés Emploi affaiblissent la pertinence du travail du départementrecrutement et communication. Il devient nécessaire de développer une stratégie de com-munication marketing et corporate à la hauteur des enjeux et de réfléchir à de nouvellesfaçons de communiquer et de sourcer des candidats.Les faiblesses identifiées à l’INFA auront un impact d’autant plus fort sur les résultats enmatière de recrutement car l’institut se lance sur des nouveaux créneaux qui lui imposentde faire face à une concurrence plus ardue. Les nouveaux parcours lancés en 2011 corres-pondent aux produits que proposent les grandes écoles de commerce et de management.La notoriété de ces établissements et les importants moyens déployés pour leur communica-tion impose à l’INFA de développer ses services communication et d’être innovant dans sesméthodes de sourcing.Partant de ces constats et reconnaissant l’opportunité que représentent les nouveaux outilsdu web 2.0, intéressons-nous aux usages du web social dans le recrutement et à la perti-nence de cette pratique naissante. 7 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 2010 8 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 2010 9 Enquête IFOP « Orientation des étudiants en 2010 » - novembre 2010 17
  • 15. II.Le Web 2.0
  • 16. II. Le Web 2.01. Etat des lieux A. DéfinitionCe terme utilisé pour la première fois parDale DOUGHERTY10 en 2003 puis popula-risé par Tim OReilly 11 et qui a fait débat à Figure 3 -son apparation ne désigne pas une évolution Web 1.0 /web 2.0 -technique stricte et figée du web, il met un Illustration comparativenom sur de nouvelles pratiques d’utilisation,de nouveaux outils et surtout sur sa nouvelledimension sociale et participative. Pour biencomprendre le web 2.0, rappelons commentet pour quoi était utilisé le web première ver-sion.Le web 1.0 étant avant tout une vitrine, lecontenu web était en majorité créé par dessociétés, par des institutions. L’utilisateurallait chercher de l’information, informationen lecture seule car échanges et partagesn’étaient pas possibles. L’internaute étaitdonc maintenu dans une position passive despectateur. Source :Le web 2.0 est donc avant tout un recen- www.social-computing.comtrage du web autour de l’utilisateur. L’inter-naute ne va pas chercher l’information, ellevient à lui selon des critères qu’il a lui-même défini. Au-delà de ce renversement, le web àl’heure du 2.0 n’est plus l’apanage de spécialistes et d’informaticien ; grâce à de nouveauxoutils simplifiés et bien souvent gratuits, l’utilisateur devient acteur, il crée du contenu, par-tage et échange de l’information, c’est l’avènement du web interactif et social. Ce développe-ment de la collaboration en ligne a acceléré l’innovation avec notamment la création de solu-tions logicielles et d’applications libres, évolutives, ouvertes au plus grand nombre et surtoutgratuites ou très accessibles.En définitive, le web 2.0 est avant tout une technologie reliant les hommes et permettantéchange, partage et collaboration, mais c’est aussi un outil en perpétuelle évolution dont lastructure, les codes et les applications changent au gré de l’utilisation qu’en font ses millionsd’utilisateurs. Aucune définition ne peut être stricte et définitive, « Le web 2.0 n’a pas defrontières claires mais plutôt un centre de gravité. Vous pouvez voir le web 2.0 comme unensemble de principes et de pratiques qui, à la manière d’un système planétaire, verrait dessites utilisant tout ou partie des ses préceptes graviter à des distances variables du centreen question » (Tim O’Reilly). 20
  • 17. Figure 4 - Web 1.0/web 2.0 - Les sites internet représentatifs Source : http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.htmlIl apparaît donc que le web 2.0 ne représente pas une nouvelle version du web, il s’agit d’unenouvelle façon d’aborder internet, une nouvelle naissance aidée par des technologies inno-vantes à la portée de tous. Ainsi, la force du web 2.0 réside dans sa capacitée à structurer,mettre en lien et utiliser l’intelligence collective, ce qui fait de lui une notion changeante, dontles contours ne sont pas perceptibles, et l’analyser comme une application ne serait pasjuste et surtout réducteur. Tentons néanmoins de découvrir qui sont les utilisateurs du web2.0, quelles sont leurs habitudes et quelles en sont ses applications. B. UtilisateursIl est difficile de dresser le profil type d’un utilisateur du web 2.0. Par définition le web 2.0 estconsidéré comme le web actuel et chaque internaute est amené à en faire usage. Pourtant,nous pouvons distinguer trois types d’utilisateurs du web 2.0 :• Le créateur qui va créer du contenu en rédigeant ses propres articles sur un blog ou en ajoutant un article sur Wikipedia par exemple ;• L’éditeur ou contributeur, qui apporte sa pierre à l’édifice, partage son opinion ou apporte son expertise (ajout de commentaires, partage sur facebook par exemple).• Le spectateur qui ne participe pas ou peu à la construction du web, restant dans un rôle passif. Il consulte seulement les sites, les forums, les blogs.Pour l’entreprise, identifier ces profils, connaître leur proportion est important. En effet, une 10 Co-fondateur de O’Reilly Media : http://www.oreillynet.com/pub/au/26 11 Fondateur de O’Reilly Media : http://tim.oreilly.com/ 21
  • 18. action de communication doit être penséepour chacun d’entre eux mais son résultat Figure 5 - 90-9-1 rule -doit aussi être évalué en tenant compte des Jakob NIELSENdifférentes façons, dont ces cibles abordentle web. Le Danois Jakob Nielsen proposela règle du 90-9-112, celle-ci, sur la based’études réalisées sur différentes appli-cations du web 2.0 assure que pour 100internautes, 90 sont spectateurs contre 9contributeurs et 1 créateur.Cette règle interpelle sur un point : lamesure de l’efficacité d’une communicationsur le web 2.0 ne peut se limiter à l’évalua-tion du nombre de « j’aime » sur Facebook Source : http://www.useit.com/ou de suiveurs sur Twitter, en effet, cette alertbox/participation_inequality.htmlmesure serait susceptible de mettre de côté90% des auditeurs. En parallèle, TNS Sofresaffirme dans une enquête de 2008 que 75% des utilisateurs du web 2.0 sont contributeursd’au moins un support et que leurs contributions sont fréquentes puisque 48 à 73% d’entreeux agissent plusieurs fois par mois13.Cette pratique n’est donc pas émergente, elle est devenue une tendance de fond dont chaqueentreprise doit prendre la mesure dans sa communication en ligne. L’internaute n’est plusseulement le récepteur d’une information que l’on veut descendante et contrôlée, il s’appro-prie les messages, les juge, les commente et les partage. Avec ces nouvelles pratiques,l’époque des influenceurs experts et des influencés dociles est révolue ; avec internet et sesnouvelles interactions 2.0, l’influencé d’hier est en quête d’informations objectives ou en toutcas contradictoires et va jusqu’à prendre le rôle d’influenceur à son tour en partageant sonexpérience, ou ses trouvailles14. Ces nouveaux rôles qu’endossent les internautes sont d’unimpact variable, certains se contentent de noter tel ou tel produit sur des sites marchands,de commenter une marque, un film etc., de partager un article, une bonne affaire ; d’autres,en grande majorité des bloggeurs, sont devenus de véritables prescripteurs, des points deréférence, et ceci, grâce à une audience importante, à l’originalité de leur ton et à leur maî-trise du référencement en ligne. Ces bloggueurs influents décortiquent l’actualité mais aussiles marques et c’est en cela que l’entreprise à la forte impression que sa communication enligne lui échappe, les pouvoirs, en ligne, ne sont plus les mêmes, les rôles ont été redistribuéset les rapports de forces bouleversés.Une autre tendance, en pleine expansion, va transformer les habitudes de l’entreprise pournouer contact avec l’internaute, il s’agit de l’internet mobile. Le web sort de l’ordinateur,il s’emporte partout et connaît une expansion plus vive que celle de l’internet fixe depuisl’arrivée du Iphone. L’analyste Américaine Mary MEEKER affirme même que les connexions àinternet se feront en majorité via des terminaux mobile d’ici 201415. Le web mobile se veutplus accessible, disponible et actif en permanence et l’enjeux sera de répondre aux attentesdes utilisateurs, à tout moment et avec une forte réactivité, les terminaux mobiles rendantsencore plus faciles et plus rapides les échanges et les partages. Le challenge est d’autant 22
  • 19. plus grand que toutes les tranches d’âge sont concernées par cette croissance de l’internetmobile16, il s’agira donc de diversifier ses messages et de sortir de l’idée que l’internaute estla génération Y exclusivement. Figure 4 - Web 1.0/web 2.0 - Les sites internet représentatifs Source : Observatoire de l’internet mobile : Consommation et usages accrus du multimedia mobile – avril 2011 C. ApplicationsLe web 2.0 foisonne d’applications et d’interfaces de plus en plus personnalisées et person-nalisables, d’espaces de dialogues, de débat, de sites d’information interactifs avec toujoursla même finalité, relier les hommes pour tout, à tout moment et avec une extraordinaireimmediatetée. Pour l’utilisateur, le web 2.0 est un portail d’accès à l’information, un outil pourrester en contact avec ses proches, faire de nouvelles rencontres, partager ses expériences,se divertir, se documenter. Les nouvelles technologies à l’usage sur le web l’on fait passer dustatut de point d’accès à des sites au statut de plateforme informatique en passe de trans-former notre rapport à l’ordinateur et aux logiciels. 12 Jakob Nielsen - 90-9-1 rule : www.useit.com/alertbox/participation_inequality.html 13 Web 2.0 : de nouvelles frontières pour la communication corporate ? – TNS Sofres 2008 14 Prescription et réseaux sociaux : quelle influence sur votre marque employeur - Etude « Quatres Vents » - février 2011 15 Morgan Stanley - The Mobile Internet Report : www.morganstanley.com/institutional/techresearch/ mobile_internet_report122009.html 16 Observatoire de l’internet mobile : Consommation et usages accrus du multimedia mobile – avril 2011 23
  • 20. Même si une identification des applications du web 2.0 ne peut pas être exaustive, nous pou-vons retenir les principaux mode d’expression au travers des quatres principaux médias : lesmédias de recherche, de publication, de partage et les réseaux sociaux. Le paysage des médias sociaux Source : www.fredcavazza.net Les médias de recherche Fort de sa capacité à entraîner la participation collective avec la créa- tion de contenus par les internautes et la proportion de plus en plus importante de sites en ligne, le web devient une source d’information sans précédent constituée de plus de 300 millions de sites en mai 201117. Pour rendre ces contenus accessibles facilement et de façon pertinente et pour que le web soit véritablement ouverts à tous, les moteurs de recherche se sont développés et multipliés. Outil indispen- sable pour classer les millions de sites web et permettre aux utilisa- teurs de trouver ce qu’ils cherchent, ils indexent les pages web grâce à des robots parcourant des millions de sites à intervalles réguliers et archivent ces informations en les rendant accessibles grâce à des mots-clés. Système automatisé, le moteur de recherche évolue néan- moins vers une personnalisation de plus en plus accrue des résultats de recherche, en fonction des habitudes de recherches enregistrées, de l’heure de la journée etc. Exemples de médias de recherche : Google, Yahoo !, Bing 24
  • 21. Les médias de publication C’est l’une des principales révolutions du web 2.0, apparus timidement dans les années 90, ils ont connu une véritable explosion dès 2002. A l’opposé du site web traditionnel avec son contenu diffusé unidirec- tionnellement et sa gestion complexe bien souvent réservée à des spécialistes, le blog est un outil conçu pour le dialogue, les débats, les échanges, en un mot l’interractivité. Facile à concevoir et à animer, il est accessible à tous ceux souhaitant faire la promotion de leurs réflexions, de leurs bons plans et même faire des affaires. Le blog a transformé le rapport de l’internaute avec le web et l’engouement n’est pas terminé puisque plus d’un million de billets se publient chaque jour18. Exemples d’hebergeurs de blogs : Blogger, Overblog, Skyblog, Myspace etc. Les médias de partage Partager ses photos, ses films, ses connaissances au plus grand nombre, à son groupe d’amis ou à sa communautée est devenu d’une grande simplicité avec les plateformes de partage. Conçues par thématiques (videos, photos, musique, documents etc.), elles permettent la constitution de communautés, la diffusion de conte- nus et leur partage sur des blogs et sites web. Outre les applications ludiques qui en sont faites, les plateformes de partage sont aussi à l’origine de ressources documentaires construites sur la base de l’intelligence collective : le meilleur exemple est Wikipedia, créé en 2001, il est l’une des pla- teformes 2.0 les plus visitées au monde avec 13 millions d’articles et 320 millions de visiteurs par mois en 200919. Exemples de médias de partage : Youtube (vidéo), Flikr (photos), Deezer (musique)17 http://news.netcraft.com/archives/2011/05/02/may-2011-web-server-survey.html18 http://technorati.com/blogging/article/state-of-the-blogosphere-2010-introduction/19 http://wikimediafoundation.org/wiki/Press_releases/Wikimedia_launches_2009_annual_giving_campaign 25
  • 22. Les réseaux sociaux Entendons ici réseau social sur le web. La notion de réseau social n’est en effet pas née avec le web 2.0 puisqu’elle a fait son apparition en 1954 par la voix de John A. Barnes20. Un réseau social sur le web cor- respond à une plateforme, une interface au sein de laquelle chaque individu inscrit se décrit personnellement ou professionnellement. Il s’agit en premier lieu de se créer un espace sur le web, dédié à la dif- fusion de sa propre image, de sa propre existence. Le principe moteur du réseau social n’est pas cette simple personnification de l’internaute mais les liens virtuels qu’il va créer avec ses proches, ses amis et plus largement sa communauté. Ce sont ces liens qui permettent échange et interactions diverses qui constituent la force des réseaux sociaux et leur succès. Le succès est tel que ces réseaux sociaux et le phénomène de bouche à oreille qu’ils entraînent sont en passe de supplanter les méthodes marketing actuelles21. Exemples de réseaux sociaux : Facebook, LinkedIn, ViadeoCes applications du web 2.0 représentent unpotentiel énorme en matière de communica- Figure 7 -tion pour l’entreprise, elle peut revisiter sesméthodes marketing et donner un nouveaux Réseaux sociaux,souffle à son image. C’est aussi la capacité chiffres clésdu web 2.0 à rapprocher les hommes quidonne l’occasion à l’entreprise de créer desliens plus étroits et plus interactifs avec sespublics.Loin du « one to many » du marketing publi-citaire classique, internet donne aujourd’huila possibilité d’engager une communication« one to one », personnalisée et donc plusséduisante.Prenant la mesure du potentiel du web 2.0en matière de communication mais aussi Source : http://www.e-stratege.les risques que cela peut comporter au vue com/medias-sociaux/medias-de la nature évolutive de ce média et de ses sociaux-quelques-chiffres/nouvelles pratiques, nous précisons, dans lecadre de notre problématique initiale, notre janvier / juillet 2010étude sur l’une de ses applications émer-gente : le recrutement 2.0. 26
  • 23. 2. Le recrutement 2.0 A. Du e-recrutement au recrutement 2.0Nous connaissons le e-recrutement, terme utilisé pour identifier le recrutement sur inter-net, devenu un outil de sourcing aujourd’hui très largement utilisé au point de supplanterles annonces presse. Le e-recrutement a permis aux entreprises de se rendre plus visibleauprès des chercheurs d’emploi et de multiplier les retours de CV en conséquence. Pour uncoût moindre et une plus grande facilitée dans le tri des candidatures, le recrutement enligne a très vite convaincu. Le modèle est aujourd’hui éprouvé et il reste le moyen préférédes entreprises pour recruter et des candidats pour chercher un emploi, en effet, selonune étude RégionJob.com 88% des recruteurs utilisent les sites emploi contre 23% pourla presse, côté candidats, les sites emploi restent leaders, 97% des candidats assurentprivilégier cet outil contre 36% pour la presse22. Modèle éprouvé mais dont les limites appa-raissent avec le recul.Pour le candidat, une recherche d’emploi sur le web va lui permettre d’avoir accès à unnombre d’offres considérable en comparaison du nombre d’offres trouvées dans la presse.La candidature est facilitée grâce au mail et la recherche d’emploi semble ainsi plus efficace.Néanmoins, le recrutement en ligne via des Job Board a effectivement permis le sourcingd’une plus grande quantité de CV mais il a, par la même occasion, entraîné la multiplicationdes candidatures hors-cible et/ou impersonnelles, les candidats croyants qu’une multitudede candidatures décuplent leurs chances de réussite. Les entreprises doivent donc faire faceà une quantité de candidatures qu’elles n’ont bien souvent pas les moyens de traiter correc-tement et qui sont dévalorisées car produites sans destinataire précis et en grand nombre.Le phénomène pousse aussi les entreprise à être de plus en plus sévère dans leurs tris desC.V et à accorder de moins en moins d’importance à la lettre de motivation. Cette tendancene rend pas le recrutement plus efficace, mais elle rend la préselection moins humaine etdonc moins juste.Le e-recrutement semble donc ne pas être suffisant pour apporter des solutions fiables auxrecruteurs et aux candidats. Ce dernier a permis un gain en productivité au détriment dudialogue et de la découverte mutuelle, éléments nécessaires à toutes les étapes d’un recru-tement. Le recrutement 2.0 souhaite apporter ces aspects plus qualitatifs et ajouter del’humain dans cette relation candidat/recruteur, il met ainsi à profit la force communautairedu web 2.0 en exploitant presque essentiellement les réseaux sociaux. Le recruteur 2.0 nese limite pas à la mise en ligne d’une annonce, il développe un réseau autour de son entre-prise, le nourrit, l’entretient et cultive ainsi l’image de sa marque employeur23. Les prisesde contact sont moins formelles car elles ne se limitent à l’envoi d’une candidature, ellespassent d’abord par une découverte mutuelle dans laquelle l’échange est possible. 20 Class and Committees in a Norwegian Island Parish, Human Relations 21 http://www.lalibre.be/societe/cyber/article/533886/1000-vrais-amis-suffisent-a-faire-decoller-votre-produit.html 22 Enquête Emploi et Réseaux Sociaux - RegionJob.com - juin 2010 23 Identité véhiculée par l’entreprise en tant qu’employeur 27
  • 24. La méthode 2.0 dans le recrutement change les rapports entre les deux parties, l’entreprisene se limite plus à la transmission d’informations descendantes et unilatérales à destina-tion des candidats et n’attend pas seulement d’eux qu’ils se dévoilent sans contrepartie. Elleengage un dialogue ouvert entre ses ambassadeurs en interne et ses cibles. B. Utilisateurs Profil type des candidats Source : http://moderateur.blog.regionsjob.com 28
  • 25. a. Le candidat 2.0Le candidat 2.0 est à l’image des utilisateurs de ce média, son profil type serait celui d’unhomme entre 25 et 34 ans, en poste avec un niveau d’étude Bac +524 et serait tout à faitouvert au dialogue avec l’entreprise, 11% d’entre eux sollicent l’avis de salariés d’une entre-prise pour laquelle il envisagent de travailler25. Figure 8 - Profil des utilisateurs de réseaux sociaux Source : http://www.regionsjob.com/emailing/invitations/lacantine/ Enquete_Reseaux_Sociaux_Juin2010.pdfSelon l’étude RegionJob, 36% des candidats utilisent les réseaux sociaux dans le cadre deleur recherche d’emploi, une étude Européenne parle même de 59% de candidats qui uti-lisent ces réseaux à des fins professionnelles26. La pratique semble être devenue naturellepour les internautes, selon ces études, elle supplante la presse et serait presque au niveaudu réseau professionnel. La tendance reste pourtant largement favorable aux sites emploi, àla candidature spontanée et au Pôle Emploi. 24 Enquête Emploi et Réseaux Sociaux - RegionJob.com - juin 2010 25 Etude TNS Sofres - Web 2.0 : de nouvelles frontières pour la communication corporate ? - 2008 26 Etude STEPSTONE - Les réseaux sociaux sont-ils rentables en matière de recrutement ? - 2010 29
  • 26. Le candidat 2.0 semble persuadé de l’importance que va prendre cette pratique et se préoc-cupe de plus en plus de sa visibilité sur le web et de son e-reputation. Phénomène nouveau,le réseau social a entraîné une surexposition de la vie privée sur le web et l’apparition de pra-tiques inconnues il y a encore 5 ans : l’entreprise Name Googling27 les candidats sur lesquelselle souhaite se renseigner et évalue parfois ses postulants selon leur visibilité sur le web etl’image qu’ils renvoient au travers de leurs publications. A l’émergence de ce phénomène, laquestion de l’image de soi sur internet s’est imposé et a poussé beaucoup d’internautes àrestreindre ou maîtriser les informations en ligne les concernant. b. Le recruteur 2.0 Profil type des recruteurs Source : http://moderateur.blog.regionsjob.com 30
  • 27. Le succès des réseaux sociaux a très vite poussé les entreprises à investir ce terrain et àréfléchir aux applications qu’elles pouvaient en faire. Nouvel espace pour la communication,47% à 69% d’entre elles s’en sont emparées pour recruter. Selon l’enquête Stepstone, cesont même les services RH les plus friands de réseaux sociaux devant les services marketing. Figure 9 - Quelle utilisation des réseaux sociaux par lentreprise Source : Enquête Stepstone « Réseaux sociaux et recrutement » - 2010Il semble que les pratiques ne soient pas encore très claires, assurer sa présence sur le web2.0 ne veut pas dire mettre en place une réelle stratégie pour le recrutement, le phénomènedes réseaux sociaux est nouveau et changeant, les entreprises en reste donc a priori austade de l’évaluation et des essais.Terrain d’abord consacré aux loisirs et à la vie privé, les réseaux sociaux ne s’installent quepetit à petit dans l’entreprise, particulièrement pour le recrutement. L’enjeu semble pourtantde taille pour le recruteur, de nombreux cabinets RH et de grands groupes s’intéressent aurecrutement 2.0 pour améliorer la qualité des C.V reçus, cibler d’avantage leurs publics ettravailler sur leur image d’employeur. 27 Rechercher un nom sur un moteur de recherche (Google est le leader du secteur) 31
  • 28. C. Pratiques dentreprise - ExemplesLes pratiques en matière de recrutement 2.0 ne sont pas homogènes. Comme pour touteaction de communication, une communication de sourcing doit être précisément définie, lesobjectifs doivent être clairs, les cibles bien identifiées et le message cohérent avec la finalitéattendue de l’action mais aussi avec le reste de la communication de l’entreprise. La qualitéd’un recrutement et plus particulièrement d’un sourcing dépend pour beaucoup de l’image etde la réputation de l’entreprise. Ainsi, intéressons-nous aux actions engagées par des entre-prises qui ont investi largement dans le recrutement 2.0.Très actives et faisant parties des entreprisesFrançaises précurseurs en matière de mar-keting RH et de recrutement 2.0, la SOCIETEGENERALE et ADECCO ont investi la majoritédes réseaux sociaux à succès et entretiennentblogs et chaînes vidéos28.Ces deux entreprises travaillent sur la base d’un support web 1.0 institutionnel autour duquelgravitent de nombreux médias web utilisés selon les cibles visées et les objectifs. La SOCIETEGENERALE propose, par exemple, un espace coaching pour conseiller les visiteurs dans leurrecherche d’emploi ou une web TV diffusant non seulement les présentations des métiers dugroupe mais aussi des conseils d’experts en recrutement. http://careers.societegenerale.tv/ Twitter de la Société Générale http://www.job2-0.com Facebook d’Adecco 32
  • 29. ADECCO diffuse une page « Conseils Emplois », anime une chaîne Youtube et a lancé uneapplication Iphone. Ces outils viennent compléter les informations contrôlées et corporatedu site « Carrers » de la SOCIETE GENERALE ou du site web d’ADECCO et s’adressent defaçon plus personnelle aux candidats potentiels. Ainsi, l’entreprise sort des codes habituelsen matière de recrutement et de ressources humaines et elle engrange des visites par lebiais de ses communautés sur les réseaux sociaux. Franck LAPINTA29 précise : « Il est indispensable d’utiliser toute la palette d’outils disponibles qui sont utilisés par les candidats […] ils permettent une diversité de points de vue, favorisent le dialogue et les échanges directs qui viennent compléter une communication corporate « classique », où le candidat n’est qu’un récepteur passif. »Ces entreprises ont choisi, en matière de communication R.H et de recrutement, de diversi-fier les rapports avec leurs publics et de sortir du simple rapport candidat/recruteur, ainsi,elles ne se limitent plus à une simple diffusion d’offres et d’informations institutionnelles, elleséchangent et traitent de sujets généraux autour de l’emploi et des ressources humaines.Certaines rares structures ont choisi de se spécialiser dans le recrute-ment 2.0 et travaillent uniquement avec cette méthode. C’est le cas ducabinet de recrutement ALTAÏDE30, qui s’est ainsi imposé comme le recru-teur des start-up et du web 2.0. 28 Pour en savoir plus, voir : http://www.job2-0.com 29 Responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Générale 30 http://www.altaide.com 33
  • 30. III. Lerecrutement 2.0 à lépreuve
  • 31. III. Le recrutement 2.0 à lépreuve1. Analyse globale A. Les effetsComme pour toute avancée technologique, les espoirs fondés dans le recrutement 2.0étaient grands. Certaines grandes entreprises ont rivalisées d’imagination pour créer LAcommunauté la plus importante du web, LE buzz marketing-employeur de l’année. Les stra-tégies ont été différentes ainsi que les investissements mais l’objectif reste le même pourl’entreprise : valoriser son image d’employeur et recruter de nouveaux collaborateurs. Aussi,il est intéressant de faire le point sur les effets d’un recrutement 2.0 et d’évaluer les avan-tages et les limites qui en découlent. a. Recherche demploi 2.0 Quels avantages ? Pour le candidat 2.0, l’usage des réseaux sociaux lui permet d’abord d’obtenir des sources d’informations variées et moins contrôlées sur l’entreprise. Il lui ouvre aussi la porte des décideurs, le responsable du recrutement de l’entreprise est plus facilement accessible, les principes de libres échanges sur le web 2.0 facilitant la prise de contact. Cette proxi- mité lui permet aussi de mettre en avant en priorité sa personne et éventuellement d’en- gager un échange plutôt que de limiter sa présentation au simple C.V. Ces ouvertures per- mettent au candidat de mieux cibler les entreprises et les postes qui correspondent à ses aspirations. Le web social a décloisonné les informations sur l’entreprise, autrefois très contrôlées et corporate. Aussi, les candidats disposent d’informations plus nombreuses sur l’entreprise et de sources moins officielles. En 2011, ils sont 89% à rechercher des informations sur une entreprise auprès de laquelle ils souhaitent postuler et 78% d’entre eux disent avoir répondu à une annonce car les traces trouvées étaient positives31. La force du réseau social sur le web permet également au candidat d’entretenir son réseau professionnel et personnel plus facilement et plus régulièrement, et ains,i de dif- fuser largement des mises à jour quant à sa situation professionnelle. La circulation de l’information est multipliée et sa propagation entraîne plus facilement la cooptation. Quelles limites ? Sur les réseaux sociaux, La frontière entre vie privé et vie publique est poreuse, le dan- ger serait que l’identité numérique32 du candidat ne fasse pas cette distinction et qu’elle lui porte préjudice. Aujourd’hui, on parle de plus en plus d’identité numérique et de son importance pour le candidat en recherche d’emploi, Stepstone annonce d’ailleurs que 71% des entreprises effectuent des recherches sur les réseaux sociaux pour contrôler les profils de leurs candidats. Cette identité numérique permet de multiplier ses chances si elle est contrôlée et maîtrisée, dans le cas contraire, elle peut avoir des effets néfastes 36
  • 32. à long terme, le web gardant une trace de presque tout. Les candidats sont majoritaire- ment réticents à l’idée d’être épier sur le web par des recruteurs potentiels, pourtant, ces méthodes sont à prendre en compte car courantes, elles justifient la nécessité de construire et de gérer son identité en ligne. Néanmoins, la maîtrise de cette identité reste encore une affaire d’initié. En outre, appréhender le profil d’un poste et son éventuelle adéquation avec ses propres atouts peut relever du défi, les éventuelles annonces ne sont pas formatées pour contenir l’ensemble des informations essentielles et respecter les critères classiques d’une offre d’emploi. La recherche d’une offre selon les critères existants sur les Job Boards par exemple (localité, expérience attendue, diplôme souhaité etc.) n’est pas encore possible sur la majorité des applications du web 2.0, ce qui rend la recherche plus complexe, d’autant que les annonces sont diffusées dans un cercle communautaire qui n’est pas accessible à tous. b. Recrutement 2.0 Quels avantages ? Pour l’entreprise, le web 2.0 est un canal novateur porté par la tendance permettant d’effacer les distances géographiques et relationnelles. Les relations en ligne sont plus libres et plus personnalisables, ainsi, le recrutement 2.0 est une façon pour l’entreprise de se rapprocher de ses cibles. Elle donne aussi un visage plus humain à son recrutement en abaissant les barrières habituelles séparant recruteur et recruté. L’échange avec un candidat permet aussi de dépasser la simple lecture d’un C.V et d’engager un échange avec le candidat et/ou une recherche de son profil sur des réseaux sociaux profession- nels, plus complets. Cette rencontre informelle en ligne permet au recruteur de nouer un contact avec ses candidats potentiels en amont d’un recrutement classique et finalement, de mieux choisir les candidatures à rencontrer en entretien. Les recruteurs plébiscitent aussi l’aspect qualitatif des échanges, leur interractivité, qui permet de dévelloper le capi- tal sympathie de la marque. Le recrutement 2.0 est aussi un excellent outil de cooptation. Les collaborateurs de l’en- treprises, ses partenaires et plus largement ses communautés externes sont tous des vecteurs de sourcing, les contacts collaborent pour diffuser les annonces à leurs proches. Ainsi, le recruteur dispose d’un nouveau moyen de cooptation non rémunéré. De plus, les cibles du recruteur ne sont plus seulement des candidats en recherche active mais de plus en plus des auditeurs passifs, qui ne vont ni sur les Job Boards ni sur Pôleem- ploi.fr mais qui recevront une offre d’emploi via un de leur contact Facebook par exemple. En plus de s’ouvrir davantage, le recruteur 2.0 peux, grâce aux nombreux outils du web 2.0, atteindre de nouvelles cibles.31 Etude RegionsJob : recrutement et réseaux sociaux 2ème édition - 201132 Ensemble des traces et des informations concernant une entité sur le web 37
  • 33. Enfin, communiquer autour de sa marque employeur et/ou réaliser des actions marke-ting pour le sourcing avec les circuit classique que sont les Job Boards ou la presse aun prix élevé pour l’entreprise. Le web 2.0 est un moyen moins couteux et donc attractif,63.6% des employeurs utilisent un réseau social pour cette raison33, cet avantage est àmesurer, mais nous verrons qu’il peut s’agir d’un piège à éviter.Quelles limites ?Les rapports de force sur le web 2.0 ont changés, l’entreprise ne maîtrise plus les infor-mations qui la concerne comme elle pouvait le faire au travers des medias de masse.« Les utilisateurs du web 2.0 sont en attente de preuves et non plus de promesses »34,ainsi l’entreprise est exposée non seulement à l’image qu’elle renvoie à l’externe maisaussi à celle que diffuse l’interne. L’utilisateur du web 2.0 ira chercher des informationscontradictoires concernant l’entreprise, il se rapprochera des salariés et ex-salariés,aussi, la communication engagée vers l’externe doit correspondre au mieux au visage del’entreprise en interne pour rester cohérent. La réussite d’un recrutement 2.0 tient doncpour beaucoup au fait que l’entreprise travaille sur la base de ses valeurs et autour d’unecommunauté qui lui est proche : ses collaborateurs. Ainsi, pour un recrutement, elle doitassurer l’engagement de ses collaborateurs, instaurer un dialogue, collaborer en interneavant de s’ouvrir aux médias sociaux du web 2.0.La maîtrise de son image est donc plus difficile, elle demande une excellente connaissancedes pratiques sur le web. Elle demande également un investissement en temps important,répondre à ses publics en restant réactif est exigeant et chronophage. D’autant plus queles contacts noués sur le web dans le cadre de sujet R.H peuvent déborder sur des ques-tions ayant trait à la relation client, au service après-vente etc. Cela demande la mise enplace de procédures claires de traitement des demandes et de gestion des échanges.L’un des défauts du recrutement 2.0 résiste dans le principe de la cooptation et dans leslibertés prises en matière de discrimination. Les outils classiques permettant la rédactiond’offres d’emploi standardisées et répondant aux critères essentiels attendus régulentles offres discriminatoires même si ils ne suppriment pas les pratiques. Dans le cas d’unrecrutement 2.0, l’offre circule dans des réseaux, et en sont exclus, de fait, les personnesdépourvues de réseau ou dépourvues du bon réseau.La discrimination à l’embauche n’est pas l’apanage du recrutement 2.0, mais les réseauxsociaux, qu’ils soient en ligne ou non, excluent les populations qui n’y ont pas accès.De plus, il apparaît dans la dernière enquête de RegionJob.com que 98% des candidatsutilisent les sites emploi pour leur recherche d’emploi, contre 30% pour les réseauxsociaux. Le phénomène du recrutement 2.0 n’est pas encore suffisament installé dansles pratiques des candidats et les sources de C.V restent majoritairement les sites emploiet le Pôle Emploi.Les candidats utilisateurs de réseaux sociaux sont non seulement moins nombreux maisils représentent également une catégorie de population plus restreinte. Nous l’avons vuprécédemment, cet usage est encore l’apanage d’un public diplômé et aguérri aux outils 38
  • 34. du web 2.0. Dans le cadre d’un recrutement d’ampleur, avec un fort besoin de C.V et la volonté de toucher toutes les catégories sociales et une large palette générationnelle, le sourcing devra se faire avec des outils installés, qui on fait leurs preuves. Le web n’est pas encore un outil inter-générationnel et reste inaccessible aux populations les plus défavori- sées, ces publics doivent donc être touchés par d’autre biais. Source : http://moderateur.blog.regionsjob.com33 Etude STEPSTONE - Les réseaux sociaux sont-ils rentables en matière de recrutement ? - 201034 Franck LAPINTA, responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Générale 39
  • 35. Figure 10 - Moyens pour recruter/rechercher un emploi Source : Enquête « Emploi et réseaux sociaux » 2ème édition - novembre 2010 B. Sourcing ou communication ?Ce moyen de recrutement émergent n’est pas encore une pratique installée et le reculn’est pas suffisant pour évaluer précisement à aujourd’hui ses atouts et ses effets. De plus,comme tout outil de communication, évaluer son résultat quantitativement n’est pas per-tinent. Néanmoins, le recrutement 2.0 est une pratique devenue courante pour certainesentreprises et cabinets de recrutement, il est donc interessant de se pencher sur les béné-fices qu’ils en tirent et sur la pertinence de cet outil comme méthode de sourcing.Pour avoir léclairage de professionnels proches du terrain,voici les élements clés déchanges menés avec des figures du recrutement 2.0. Franck LA PINTA - Responsable marketing web et RH 2.0 à la Société Générale http://www.francklapinta.com B.S : Pourquoi se lancer dans un recrutement 2.0 ? F.L : Parce que le sourcing se déplace dans cette direction (prépondérance des médias sociaux comme dans le e-commerce), parce que cela correspond doucement aux usages des candidats, car c’est un moyen de développer des relations plus étroites et de consti- tuer des viviers de candidats qualifiés et en phase avec les vertus d’une entreprise. B.S : Quels pièges éviter ? F.L : - Ne pas avoir les ressources pour gérer ces conversations sur la durée ; - Ne pas avoir en tête des objectifs précis ; - Être vigilant à ne prendre la parole que sur des sujets où l’on est légitime et avec quelque chose à apporter et ne pas uniquement parler de soi. B.S : Sourcez-vous davantage de CV par ce biais ? F.L : L’approche est davantage orientée sur de la communication : ces actions visent à déve- lopper une image positive, à favoriser la préférence et à provoquer le bouche à oreille positif. 40
  • 36. Laurent BROUAT – Fondateur et consultant de la société LINK HUMAN / Expert LinkedIn et intervenant en universités et écoles de commerce - http://www.laurentbrouat.com/B.S : Pourquoi sengager sur les réseaux sociaux pour recruter ?L.B : Les entreprises y sont présentes malgré elles, les internautes parlent d’elles, il s’agitdonc de laisser faire, ou de s’engager pour y prendre la main. De plus, il existe une cer-taine dose de pression compétitive : les autres y sont, je dois m’y intéresser.Plus noblement, les limites des JobBoards se font sentir quand il s’agit de recrutementpointus et du sourcing de profils de qualité, qualifiés. Le recrutement 2.0 permet d’attirerdes candidats difficile à atteindre, d’engager un partage autour des valeurs de l’entrepriseet ainsi de se constituer un vivier.B.S : Quels sont les préalables à un recrutement 2.0 ?L.B : L’entreprise doit clairement identifier les raisons pour lesquelles elle souhaite investirles réseaux sociaux, pour toucher quelles cibles. La question des ressources humainesallouées doit aussi être posée : ce projet sera-t-il porté par un stagiaire, un salarié à tempsplein ? L’investissement financier est souvent négligé, si recruter sur le web 2.0 peut sem-bler être peu coûteux : il n’en est rien, cela coûte beaucoup en temps et donc en salaire.B.S : Quels dangers éviter ?L.B : Passer outre les questions préalables serait contre productif, d’autant plus si l’onprivilégie la plateforme avant le reste. Il faut aussi être attentif à rester cohérent avec cequ’est le web 2.0, il faut communiquer, échanger et ne pas considérer cet outil commeun média de plus sur lequel je diffuse simplement des informations. Il faut aussi prendre lamesure des besoins que cela représente, communiquer sur le web 2.0 est chronophage,il ne faut pas négliger les ressources allouées.B.S : Cet outil est-il un véritable outil de sourcing ?L.B : Oui, comme je le disais, pour desprofils rares et difficiles à trouver. Mais Figure 11 - Recrutementpour des recrutement plus larges ou ennombre, il s’agit surtout d’un moyen de 2.0, quels résultats ?travailler son image d’employeur. Dans lecadre d’un sourcing, les résultats doiventêtre mesurables, or les réseaux sociauxont des résultats indirects et diffiles àmesurer. Je pense que l’avenir verranaître des nouveaux profils de recru-teurs, des « sourceurs », qui utiliseront leweb social pour réaliser du sourcing dequalité. Cela ne signifie pas la fin des Job-Boards, de nombreuses cibles ne serontpas accessibles sur le web 2.0 et ils res-teront utiles pour certains profils et cer- Source : Enquêtetains recrutement d’ampleurs. « Emploi et réseaux sociaux » 2ème édition - novembre 2010 41
  • 37. Les points qui ressortent de l’analyse que nous avons faite du web 2.0, de son utilisation en matière de recrutement et les avis de professionnels démontrent que le recrutement 2.0 est avant tout une outil de communication autour de la marque employeur. Il n’est pas aujourd’hui envisagé comme une méthode de sourcing au même titre que les sites emploi par exemple. Les relations entretenues demandent un fort investissement en temps et entraînent des résultats plus qualitatifs que quantitatifs. Il ne s’agit pas de récolter des C.V mais de promouvoir les valeurs, d’entraîner l’intérêt pour l’entreprise en tant qu’em- ployeur et de fidéliser ses publics. Ainsi, le recruteur 2.0 prend en main son image en ligne et peut mener un travail de long terme autour de sa marque employeur. Cet aspect semble être l’un des plus importants pour les entreprises qui souhaitent reprendre en main leur communication en ligne et maîtriser autant que possible les informations qui y circulent à son sujet. Cet investissement en matière de communication employeur est incompatible avec un sourcing qui demande des résultats quantitatifs mesurables sur le court terme.2. Quelles applications pour lINFA ? A. Préconisations a. Structurer et donner des moyens à une direction de la communicationL’analyse des méthodes de l’INFA en matière de communication externe a montré qu’il man-quait à l’Insitut une équipe dédiée et formée au service d’un plan de communication et d’unestratégie. La première étape avant d’ajouter un nouveau terrain de communication et desourcing serait la structuration d’une direction de la communication nationale menant uneréflexion sur la stratégie de communication à moyen terme et la mise en œuvre de procé-dures permettant l’évaluation de ces actions. La communication et le recrutement sur le web2.0 ne doit être qu’une action parmi d’autres dans le cadre plus global de la communicationd’entreprise de l’INFA. Les outils du web social ne doivent pas faire l’objet d’un traitement àpart, ils doivent être inclus et articulés logiquement aux autres outils. b. Etudier les attentes de ses cibles et leur habitudes de rechercheLe recrutement d’un salarié n’entraîne pas la même communication et les même démarchesque le recrutement d’élèves. Aussi, les supports sur lesquels l’INFA communique, doivent êtreprécisement évalués en terme de pertinence pour le recrutement et plus précisement pourle sourcing. L’INFA doit identifier quelle sont les nouvelles habitudes de recherche de sescibles, leurs attentes pour adapter ses messages et ses supports. L’Institut a su développerune grande capacité à s’adapter aux besoins du marché de l’emploi, pourtant, les principauxcritères de choix des candidats doivent être davantage pris en compte pour moduler la stra-tégie de communication. A l’INFA Rhône-Alpes, la communication produit est mise en œuvreprincipalement par le biais de supports spécialisés dans les offres d’emploi, ces supports,s’ils sont pertinents pour des publics plus âgés ou sans réel projet initial de formation, ne lesont pas pour des étudiants par exemple. Un travail de fond doit être entrepris pour réajusterles supports de communication et une cohérence doit être trouvée au niveau national. 42
  • 38. c. Augmenter sa notoriété en ligneAu-delà de cet aspect organisationnel et stratégique, l’INFA se doit malgré tout d’augmentersa notoriété en ligne. Cette présence en ligne doit passer par une mise en adéquation desmessages diffusés sur le site internet avec les attentes de ses cibles.Si l’information diffusée se doit d’être complète et sérieuse, son mode de diffusion doit cor-respondre aux nouvelles attentes des internautes et être dynamique, visuel et interactif(usage de la vidéo par exemple). La visibilité d’un site internet dépend de la pertinence de sescontenus mais il doit aussi faire l’objet d’un travail pour son référencement naturel. d. Réfléchir et engager sa présence sur le web 2.0Nous le disions, le site web de type 1.0 est essentiel pour communiquer de façon officielleet insitutionnelle autour de l’entreprise et de ses produits. Pourtant, le web social demandeaujourd’hui qu’une attention particulière soit portée aux échanges et à une plus grande proxi-mité avec ses publics. L’INFA ne doit pas se satisfaire d’un compte facebook diffusant desinformations déjà disponibles sur le site web de l’Institut, il doit créer une dynamique interneautour du projet, y former ses équipes et nommer des ambassadeurs dans l’entreprise.Le dévelopement des réseaux en ligne de l’INFA se fera d’abord par le biais de ses collabora-teurs, d’autant plus qu’ils seront les premiers questionnés et concernés. Nous le disions, cetengagement sur les réseaux sociaux demande des moyens humains importants et la miseen œuvre de procédures précises sur la gestion des échanges en ligne. Il sera donc néces-saire de mettre à disposition du projet une ou des ressources humaines dédiées et formées.Les informations diffusées sur le web 2.0 doivent être différentes de celle diffusées dansle cadre d’une communication produit ou corporate. Franck LAPINTA insiste sur ce point :« [L’entreprise] doit prendre la parole que sur des sujets où elle est légitime et avec quelquechose à apporter et ne pas uniquement parler de soi», les messages doivent donc être diffé-rents tout comme le ton avec lesquel ils sont donnés. B. Anticipation des limites a. Cohérence entre le fonctionnement interne et limage externe« L’image d’une entreprise dépend de l’image qu’en diffusent les hommes qui y vivent »(Marie-Hélène WESTPHALEN).L’INFA doit être vigilant au fait que sa communication externe soit cohérente avec ses valeurset avec ses pratiques en interne. Dans le cadre d’une communication et d’un recrutement oud’une communication 2.0, la structure donne alors une image novatrice, jeune et interactive.Si le fonctionnement et les rapports internes, du côté des élèves comme de celui des sala-riés, ne correspondent pas, alors la déception sera plus grande et l’engagement moins fort.Les collaborateurs de l’INFA n’accepteraient pas que le collaboratif et l’échange soit réservéaux publics externe et que la communication interne soit principalement descendante etqu’aucun système intranet collaboratif ne leur soit accordé. 43
  • 39. b. Le recrutement 2.0 ne répond pas aux forts besoins en sourcing de lINFA Rhône-AlpesLaurent BROUAT insiste sur le fait que le recrutement 2.0 est un outil de sourcing pertinentpour des postes et des profils de spécialistes ou de cadres et qu’il doit donc être utilisé entant que tel. Selon lui, sa réelle valeur ajoutée réside dans l’aspect qualitatif de l’outil et sacapacité à construire un vivier de candidats difficilement joignables par d’autres biais.Dans le cadre de l’INFA, les recrutements demandent un sourcing de masse car les placesà pourvoir sont nombreuses pour une ouverture de session et leurs mises en œuvre se faitsouvent dans l’urgence. Le travail de fond sur le long terme que demande un recrutement2.0 ne répond donc pas à ce besoin, ni à la contrainte de temps. A l’INFA, la personnalisationdu contact avec le candidat se fait au terme des sélections, lors de l’entretien individuel. Enga-ger une relation plus poussée à l’étape du sourcing demanderait des ressources humaineset un temps indisponible aujourd’hui. c. Certaines cibles de lINFA sont inaccessibles par ce biaisLes publics candidats de l’INFA sont très hétérogènes. Même si le choix de tel ou tel réseausocial permet de toucher des cibles différentes, la palette de profil n’est pas assez large. Enoutre, les publics n’utilisant pas ces plateformes en ligne et ayant une utilisation restreinte duweb resteront à l’écart et ne seront pas touchés. Les cibles de l’INFA ne sont qu’en partie desjeunes de la génération dite « Y », plus facilement accessibles par le biais du web 2.0, maisles publics adultes de 40 ans et plus, éloignés de l’emploi et en situation de réinsertion ou deréorientation ne pourront pas être approchés par ce biais. 44
  • 40. Pourconclure ...
  • 41. ConclusionNous l’avons précisé dans une première partie, l’INFA Rhône-Alpes doit faire face aux nou-velles pressions concurrentielles qu’impliquent ses choix d’orientation (ouverture de forma-tions de niveaux II et III par exemple). Il doit aussi s’adapter aux nouvelles pratiques de sescibles en matière de recherche d’emploi et/ou de formation. Répondre à ces enjeux repré-sente un challenge important pour un Institut de Formation qui ne jouit pas de notoriété etqui jusqu’aujourd’hui n’a pas fait de la communication l’un de ses axes de travail prioritaires.L’expansion d’internet a poussé l’Institut à adapter ses méthodes et à diversifier ses outils decommunication de recrutement, pourtant, des difficultés persistes pour le rendre visible surle web et obtenir des résultats probants en matière de sourcing. Le phénomène des réseauxsociaux et plus largement du web 2.0 a entraîné une remise en question et a incité l’INFA àl’envisager comme nouveau moyen de sourcing. Pour l’INFA, la question se posait alors, cesnouvelles pratiques peuvent-elles représenter un moyen pertinent pour sourcer des candi-dats ?Nous avons donc, dans une seconde partie, découvert ce qui se cache derrière le terme« web 2.0 » et quelles pratiques le caractérisent. Nous avons alors constaté que le web 2.0n’est pas une mode éphémère ou une nouvelle version logicielle, il s’agit avant tout d’unenouvelle façon d’aborder le web pour les internautes. Ces derniers sont passés du statut despectacteurs passifs de sites institutionnels figés diffusant de l’information descendante, austatut d’acteur et/ou de contributeur.L’engouement que suscite les applications du web 2.0 et plus particulièrement les réseauxsociaux a poussé l’entreprise à s’y intégrer et à réfléchir son usage à tout les niveaux de sonorganisation. Il existe aujourd’hui une extension 2.0 pour presque toute les pratiques profes-sionnelles. Le secteur du recrutement et des ressources humaine s’interesse particulière-ment aux web 2.0 et commence à développer des stratégies de recrutement 2.0.Nous nous sommes donc intéressé au recrutement 2.0, avons identifié ses atouts et sesfaiblesses en comparaison avec le e-recrutement (Job Boards etc.) et avec les pratiquesnaissantes en entreprise. Il est apparu que pour l’entreprise il s’agit d’un moyen sans pré-cédent pour changer son rapport au recrutement et à ses publics. Elle se rapproche de sescibles, peut entretenir un dialogue plus ouvert, transmettre ses valeurs de façon plus ludiqueet personnalisée. Pourtant, il ressort qu’une simple présence sur les réseaux sociaux nesuffit pas, il faut intégrer ces outils à la communication globale de l’entreprise et investir enmoyens humains. Se rapprocher de ses publics demande aussi que l’entreprise soit prêteà s’ouvrir et qu’il s’agisse d’un engagement collectif, que les collaborateurs soient partieprenante du projet. Nous pouvons donc insisté sur la nécessité de penser communicationinterne et valeurs avant de s’engager, ceci pour que l’image externe de l’entreprise soit auplus proche de sa réalité en interne.Nous nous sommes aussi aperçu que les candidats pouvaient tirer profit du phénomène.Cette proximité avec l’entreprise leurs permet d’obtenir des informations plus diversifiés etmoins officielles de l’entreprise. Le candidat 2.0 bénéficie de sources internes à l’entreprisepour vérifier les messages et les promesses officielles. Le web 2.0 donne aussi la possibilité 46
  • 42. au candidat d’aller plus loin dans sa présentation que ne le permet le C.V papier. Il peut tra-vailler son image en ligne (e-reputation) et entretenir ses réseaux en temps réel. Cette nou-velle exposition en ligne n’est pas sans contraintes, la maîtrise de son e-reputation est uneaffaire d’initié et une image non maîtrisée peut avoir des effets néfastes lors d’une recherched’emploi.Pour évaluer la pertinence de ces nouvelles pratiques pour le sourcing et pour l’INFA, nousnous sommes penchés sur les effets constatés. Même si le recul n’est pas encore suffi-sant et que les pratiques évoluent constamment, il apparaît que les entreprises ayant unecertaine pratique du recrutement 2.0 l’utilise avant tout pour communiquer autour de leurmarque employeur et pour fidéliser leurs publics. Le sourcing est possible, mais pour despostes et des profils de cadres ou de spécialistes.Ainsi, dans le cadre des besoins de l’INFA il est clair que le recrutement 2.0 ne peut repré-senter un moyen de sourcing pertinent. L’Institut a besoin de sourcer des C.V en quantitéimportantes et doit pouvoir toucher toutes les catégories de population. Le web 2.0 doit êtreutilisé par l’INFA, avec d’autres objectifs que le sourcing et doit être intégré à une stratégiede communication globale. Il peut participer au développement de la notoriété de l’Institut età sa plus grande visibilité en ligne. Néanmoins, pour que ces outils soient pertinents et pourne pas entraîner de situations difficiles, l’INFA doit se préparer en interne avant de s’ouvrird’avantage en externe.Cette importance de la cohérence interne/externe peut entraîner une réflexion sur la per-tinence du réseaux social interne. Appuyé par des valeurs claires et affichées, des objectifscollectifs partagés, le réseaux social interne n’est-il pas un préalable à une communicationexterne 2.0 ? Les phénomènes du web 2.0 que sont le partage, le collaboratif, les échangesdécloisonnés ou la fin de la communication descendante à sens unique ne doivent-ils pasêtre transposés dans l’entreprise ? Le phénomène des réseaux sociaux Facebook ou Twitterpeut-il entraîner une nouvelle façon de communiquer dans l’entreprise ? 47
  • 43. Table des matièresRemerciements 3Sommaire 5Introduction 6I. LINFA 101. Présentation générale 10 A. Identité, métiers et valeurs 10 a. Historique 10 b. Métiers et valeurs 10 B. Fonctionnement et acteurs 11 a. Une activité répartie par secteurs de formation 11 b. Différents modes de financements 11 c. Un rôle dintermédiaire de lemploi 12 d. Naissance du département recrutement 122. Le département recrutement et communication 13 A. Fonctionnement et acteurs 14 a. Acteurs et objectif 14 b. Méthodes de sourcing 14 B. La communication de recrutement à lINFA 15 a. Etat des lieux 16 b. Analyse MOFF (SWOT) 16II. Le Web 2.0 201. Etat des lieux 20 A. Définition 20 B. Utilisateurs 21 C. Applications 232. Le recrutement 2.0 27 A. Du e-recrutement au recrutement 2.0 27 B. Utilisateurs 28 a. Le candidat 2.0 29 b. Le recruteur 2.0 30 C. Pratiques dentreprise - Exemples 32III. Le recrutement 2.0 à lépreuve 361. Analyse globale 36 A. Les effets 36 a. Recherche demploi 2.0 36 b. Recrutement 2.0 37 B. Sourcing ou communication ? 402. Quelles applications pour lINFA ? 42 A. Préconisations 42 a. Structurer et donner des moyens à une direction de la communication 42 b. Etudier les attentes de ses cibles et leur habitudes de recherche 42 c. Augmenter sa notoriété en ligne 43 d. Réfléchir et engager sa présence sur le web 2.0 43 B. Anticipation des limites 43 a. Cohérence entre le fonctionnement interne et limage externe 43 b. Le recrutement 2.0 ne répond pas aux forts besoins en sourcing de lINFA Rhône-Alpes 44 c. Certaines cibles de lINFA sont inaccessibles par ce biais 44Conclusion 46Table des matières 48Bibliographie générale 49 48
  • 44. OuvragesFAYON D. (2010), Web 2.0 et au-delà, Economica, ParisGANY D. (2009), Nouveaux médias, mode d’emploi, Edipro, LiègeDIVARD N. (2010), Le marketing participatif, Dunod, ParisRUETTE-GUYOT E. et LECLERC S. (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », Economica, ParisWESTPHALEN M.-H. (2004), Communicator, Dunod, ParisLARROCHE V. (2010), " Lincidence des réseaux sociaux sur la stratégie de visibilité numérique desrecruteurs et des candidats en communication ", 17ème congrès SFSIC, Dijon 23-25 juinCARDON D. (2010), La démocratie Internet, promesses et limites, Seuil, ParisGERVAIS J.F. (2007), Web 2.0, les internautes au pouvoir, Dunod, Paris Sites internet Blogs personnels Plateformes de partage www.laurentbrouat.com www.fr.wikipedia.org www.francklapinta.com www.youtube.com www.emilieogez.com www.slideshare.net www.job2-0.com www.indicerh.com www.recrutementmediassociaux.com www.marque-employeur.blogspot.com Réseaux sociaux www.verbalkint.net www.twitter.com www.resshum.posterous.com www.useit.com Sites web dentreprises www.tns-sofres.com Blogs dentreprises www.stepstone.com www.altaide.typepad.com www.careers.societegenerale.com www.moderateur.blog.regionsjob.com www.adecco.fr www.linkhumans.com/blog www.quatrevents.fr www.blog-pour-emploi.com www.insee.fr www.experteer-blog.fr www.ipsos.fr www.oreillynet.com Sites dactualité www.prescription-rh.com www.lalibre.be www.rhdemain.com www.internetactu.net www.focusrh.com www.technorati.com/blogging Sites web academiques www.social-computing.com www.e-rh.org 49
  • 45. recrutem e n ttin2n. 0 L e un outil de sourcing per e t? e s t - ilL’INFA, Institut de formation depuis 1950 propose des parcours de formation profes-sionnelle qualifiants. Dans le cadre de la diversification de ses produits et pour faireface au contexte fortement concurrentiel de la formation, l’Institut souhaite trouver denouveaux moyens de sourcing.Le web connaît un nouvel élan avec le phénomène 2.0, l’internaute y est acteur et par-ticipe à sa construction. Mais l’engagement y est aussi plus important et les réseauxsociaux comptent plusieurs millions d’inscrits en France et sont en pleine expansion.Fort de ce constat, nous nous sommes attachés à étudier l’une des applications du web2.0, le recrutement 2.0. Nous nous sommes intéressés aux pratiques en la matière,aux effets constatés et ainsi à son éventuelle pertinence dans le cadre du sourcing.Cette étude s’appuie notamment sur les nombreux articles, Twittes et dossiers d’unecommunauté de spécialistes RH, bloggeurs hyperactifs et professionnels précurseurspour conclure que cette nouvelle pratique révolutionne les rapports candidats/recru-teurs et qu’elle semble être un véritable mouvement de fond. Nous le démontrons,son utilisation à l’INFA pour le sourcing n’est pas pertinente car elle ne répond pasà aux besoins spécifiques de l‘institut. D’autres perspectives sont néanmoins envisa-gées et représentent de réelles opportunités. Mise en page : Fabien GRANGE - fabiengrange69@gmail.com