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Necesidades Sociales Adquiridas: Necesidades de poder. John Marshall-Reeve.
 

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Necesidades Sociales Adquiridas: Necesidades de poder.

Necesidades Sociales Adquiridas: Necesidades de poder.
Motivación y Emoción. John Marshall-Reeve. Capitulo 6.

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    Necesidades Sociales Adquiridas: Necesidades de poder. John Marshall-Reeve. Necesidades Sociales Adquiridas: Necesidades de poder. John Marshall-Reeve. Document Transcript

    • necesidad de afiliación por lo general reportan un estado de ánimo cotidiano negativo (necesidad frustrada) (Wong y Csikszentmihalyi, 1991). Cómo satisfacen las necesidades de afiliación e intimidad Puesto que constituye sobre todo un motivo orientado por el déficit, la necesidad de afiliación, cuando se satisface, provoca emociones como liberación, más que placer. Cuan- do interactúan con otros, las personas con gran necesidad de afiliación abandonan su esquema para evitar conflictos (Exline, 1962), evitan situaciones competitivas (Terhune, 1968), son altruistas y cooperativas (McAdams, 1980), evitan hablar de otros en una forma negativa (McClelland, 1985) y se resisten a hacer demandas impositivas a otros (McAdams y Powers, 1981). Los individuos con gran necesidad de afiliación prefieren carreras que proporcionan relaciones positivas y apoyo a otros (las profesiones de ayuda; Sid y Lindgren, 1981), y se desempeñan muy bien bajo condiciones que estimulan su necesidad de ser aceptados e incluidos (McKeachi et al., 1966). Cuando se les comentó que otros los estarían evaluando, las personas con gran necesidad de afiliación experimentaron niveles de ansiedad relativamente elevados vía un temor de rechazo (Byrne, 1961). Así pues, la aceptación social, la aprobación y la reafirmación, constituyen las condiciones para satisfacer la necesidad de la gente con gran necesidad de afiliación. Debido a que en gran parte se trata de un motivo orientado al crecimiento, la gente satisface la necesidad de intimidad a través de lograr cercanía y calidez en una relación. Por tanto, la gente con gran necesidad de intimidad con más frecuencia toca a otros (en una forma no amenazante; McAdams y Powers, 1981), cultiva con éxito relaciones más profundas y significativas (McAdams y Losoff, 1984), encuentra satisfacción al escuchar y en el autoconocimiento (McAdams, Healey y Krause, 1984) y mira, ríe y sonríe más durante la interacción (McAdams, Jackson y Kirshnit, 1984). Por tanto, participar en una relación cálida, cercana, recíproca y duradera, constituyen las condiciones de satisfacción de la necesidad para la gente con gran necesidad de intimidad. PODER La esencia de la necesidad de poder radica en un deseo de educar el mundo material y social conforme a la imagen o plan personal que de él tiene uno (Winter y Stewart, 1978). La gente con gran necesidad de poder desea tener "impacto, control o influencia sobre otra persona, grupo o el mundo entero" (Winter, 1973). El impacto permite que los individuos con necesidad de poder inicien y establezcan el poder, el control les permite que se conserve el poder y la influencia les permite expandir o restaurar el poder. Tales luchas por el poder con frecuencia se centran en una necesidad de dominio, reputación, estatus o posición. Los individuos con gran necesidad de poder buscan jugar a ser (y siguen siendo) líderes, e interactúan con otros con un forzado estilo para hacerse cargo. Cuando se les pidió recordar las experiencias cumbre de sus vidas, por ejemplo, los individuos con gran necesidad de poder informaron sobre los acontecimientos de sus vidas asociados con intensas emociones positivas que ocurrieron como resultado de su impacto sobre otros, como ser elegido a una posición de liderazgo o recibir aplausos de un auditorio (McAdams, 1982b). David Winter (1973) proporciona dos escenarios que ilustran las luchas de poder. En el primero, los participantes en la investigación vieron una película sobre una figura de autoridad pronunciando un discurso influyente (el discurso de toma de posesión de John F. Motivación y Emoción-John Marshall-Reeve: Capítulo 6
    • Kennedy); en el segundo escenario, otro conjunto de participantes observó a un hipnotizador ordenando a los estudiantes comportarse en formas particulares mientras un auditorio observaba. Luego de que sus participantes miraron una de estas dos películas, Winter pidió a cada grupo que completara un TAT y calificó los protocolos resultantes de acuerdo con su estímulo para las ansias de poder. Como se esperaba, los dos grupos tuvieron calificaciones sobresalientes respecto a las ansias de poder (al escribir historias ricas en imágenes relacionadas con el poder), en comparación con lo que hizo un grupo de control que no vio ni la película ni la sesión de hipnosis (Winter, 1973). Otros llevaron a cabo experimentos que en esencia reproducen este procedimiento, pero además de medir las luchas de poder, añadieron mediciones del estado de ánimo y la excitación fisiológica (Steele, 1977). Conforme los individuos con gran necesidad de poder escuchaban discursos inspiradores, sus estados de ánimo se volvían más vividos y con más energía; asimismo, su excitación fisiológica (medida por la epinefrina o adrenalina) mostró un claro incremento. Con base en estos hallazgos, la oportunidad de incluir las propias ansias de poder satisface la necesidad del poder individual con un vigor que se mide a través de la fantasía, el estado de ánimo y la activación psicofisioló-gica (Steele, 1977). CONDICIONES QUE IMPLICAN Y SATISFACEN LA NECESIDAD DE PODER Cuatro condiciones son notables por su capacidad de implicar y satisfacer la necesidad de poder: liderazgo, agresividad, ocupaciones influyentes y posesiones de prestigio. Liderazgo La gente con una gran necesidad de poder busca reconocimiento en grupos y encuentra formas de ser visible para otros, al parecer en un esfuerzo por ganar influencia (Winter, 1973). Los estudiantes universitarios que buscan poder, por ejemplo, escriben más cartas a los periódicos universitarios; los adultos que buscan poder de buena gana toman riesgos para destacar en público (McClelland y Teague, 1975; McClelland y Watson, 1973). También tienen más probabilidad de poner anuncios en una estación de radio pública, tal vez en busca de un impacto sobre un auditorio de escuchas (Sonnenfield, 1974, citado en McClelland, 1985). También debaten con los profesores con mayor frecuencia y exhiben una avidez porque la clase entienda sus puntos de vista (Veroff, 1957), Al seleccionar a sus amigos y colaboradores, los individuos con ansias del poder suelen preferir a quienes no son bien conocidos y por tanto están en una posición para ser dirigidos (Fodor y Farrow, 1979, Winter, 1973). Cuando se divierten con sus amigos, prefieren los grupos pequeños en vez de las diadas y utilizan una orientación interpersonal que asume más un tono de influencia y organización que de intimidad (Mc-Adams, Healey y Krause, 1984). En sus citas con mujeres, a los hombres con gran necesidad de poder no les va bien (Stewart y Rubin, 1976). Y no les va mejor en el matrimonio, pues por lo general son malos cónyuges, al menos desde el punto de vista de las esposas (McClelland et al., 1978). Tanto en sus citas como en el matrimonio, las mujeres con gran necesidad de poder no sufren los mismos negativos resultados que los hombres, al parecer porque se resisten a emplear las relaciones interpersonales como una arena para satisfacer sus necesidades de poder (Winter, 1988). Para comprobar la influencia de la necesidad de poder sobre las tendencias de liderazgo, los investigadores arreglaron que un grupo de extraños interactuara entre ellos durante breve tiempo (luego de completar el TAT para identificar la necesidad de poder de cada individuo; Motivación y Emoción-John Marshall-Reeve: Capítulo 6
    • Fodor y Smith, 1982; Jones, 1969, citado en McClelland, 1985; Winter y Stewart, 1978). Los individuos en busca de poder hablaron más y se juzgó que habían tenido más influencia. Sin embargo, los individuos en busca de poder no fueron los más queridos, ni se les juzgó como los que hayan contribuido más para lograr el trabajo realizado o para llegar a una conclusión satisfactoria. De hecho, los grupos que tuvieron líderes con gran necesidad de poder fueron los que produjeron las decisiones más cuestionables. Estos grupos intercambiaron menos información, consideraron pocas estrategias alternativas y llegaron a peores decisiones finales que los grupos con un líder cuya necesidad de poder era baja. Estos hallazgos sugieren que los líderes que buscan poder intentan hacer que los secunden otros en sus planes personales, aun cuando su asertividad y estilo de liderazgo con frecuencia resulte en detrimento del funcionamiento del grupo. Agresividad Si la necesidad de poder se centra en deseos de impactar, controlar e influir sobre otros, la agresión debe ser un medio tanto para involucrar como para satisfacer las necesidades de poder. Hasta cierto punto, la relación entre la necesidad de poder y la agresión es cierta, ya que los hombres con grandes ansias de poder se involucran en más discusiones y participan con más frecuencia en deportes competitivos (McClelland, 1975; Winter, 1973). Sin embargo, la relación entre la necesidad de poder y la agresión se diluye, ya que la sociedad controla e inhibe en gran medida los actos agresivos de las personas. Por tal razón, las manifestaciones agresivas de la necesidad de poder se expresan sobre todo como impulsos hacia la agresión (más que como actos reales). Los hombres y mujeres con grandes necesidades de poder manifiestan, de manera significativa, más impulsos para actuar en forma agresiva (McClelland, 1975). Cuando se les preguntó: "¿Alguna vez ha sentido el deseo de realizar lo siguiente: gritarle a alguien en medio del tráfico, lanzar objetos en una habitación, destrozar muebles o romper la vajilla, o insultar a los empleados de las tiendas?", los individuos con gran necesidad de poder expresaron con significancia más impulsos de llevar a cabo dichos actos (Boyatzis, 1973). Cuando se les preguntó si se habían comportado de esa forma, aquellos con una gran necesidad de poder de hecho no dieron rienda suelta a tales impulsos, en mayor medida que aquellos que tenían una escasa necesidad de poder. Las inhibiciones y restricciones sociales reprimen mucho la expresión de agresión de las personas que buscan poder, pero cuando las inhibiciones sociales se olvidan, los hombres con gran necesidad de poder son más agresivos que aquellos con escasa necesidad de poder (McClelland, 1975; McClelland et al, 1972; Winter, 1973). El alcohol es un medio aceptable para la sociedad de lograr la liberación de las inhibiciones sociales, y los hombres en busca de poder de hecho actúan de manera relativamente más agresiva luego de beber (McClelland et al., 1972). Sin embargo, el alcohol tal vez contribuya a la agresividad individual al hacerlos sentirse más poderosos. De manera similar, puesto que los hombres obtienen sentimientos de poder a causa de la bebida, los hombres con la mayor necesidad de poder beben más (McClelland et al., 1972). Esta investigación sugiere que la gente puede no sólo aumentar el poder mediante la reputación, el prestigio y el liderazgo, sino también crear la percepción y el sentimiento de poder incrementado a través de estrategias como la ingesta de alcohol, la toma de riesgos, la gestualidad y las poses, el uso de lenguaje obsceno, la utilización de drogas y el manejo a alta velocidad. Cuando la vida se vuelve más estresante y frustrante, los individuos con gran necesidad de poder en ocasiones buscan el alcohol como un medio de aumentar su sentido de control (Cooper et al., 1995). De igual Motivación y Emoción-John Marshall-Reeve: Capítulo 6
    • modo, los hombres que buscan poder, aunque no las mujeres que buscan poder, con frecuencia responden al estrés y los contratiempos infligiendo abusos a sus parejas (Masón y Blankenship, 1987). Ocupaciones influyentes La gente con gran necesidad de poder se ve atraída por ocupaciones como ejecutivos de negocios, maestros o profesores, psicólogos, reporteros, clérigos y diplomáticos inter- nacionales (Winter, 1973). Cada una de estas ocupaciones tiene un denominador común: la persona en el papel ocupacional está en posición de dirigir el comportamiento de otras personas, de acuerdo con un cierto plan preconcebido (Winter y Stewart, 1978). La gente en alguna de estas profesiones habla e influye en los auditorios (maestros, reporteros, clérigos), otros tienen información interna que utilizan para influir en otros (psicólogos, diplomáticos) y otros más tienen un estatuto profesional que les permite decir a otros qué hacer (ejecutivos de negocios). Más aún, estas carreras equipan al individuo con las recompensas y castigos necesarios para sancionar la conducta de los otros. El maestro, el clérigo y el diplomático, por ejemplo, tienen los medios para recompensar y castigar el cumplimiento y la desobediencia de otras personas (mediante calificaciones, recompensas celestiales y acuerdos). El reportero puede sancionar la conducta de otros a través de medios editoriales. El ejecutivo de negocios administra órdenes y horarios de empleados y hace cumplir dichas órdenes y horarios mediante salarios y pagas, bonos y seguridad laboral. Por tanto, la gente puede incluir y satisfacer sus ansias de poder mediante el empleo que elige. Posesiones de prestigio La gente con gran necesidad de poder tiende a amasar una colección de símbolos de poder, o "posesiones de prestigio" (Winter, 1973). Entre los estudiantes universitarios, los individuos con gran necesidad de poder tienen más posibilidad que otros de poseer un auto, copas de vino, un televisor, un estéreo, pinturas, pisos alfombrados, etcétera. También cuentan con más posibilidades de poner su nombre en la puerta de su dormitorio. Es más probable que los adultos mayores que buscan poder posean un rifle o pistola, un automóvil convertible o una camioneta que haga alarde de su estatus, poder o ambas cosas (McClelland, 1975). PATRÓN DE MOTIVO DE LIDERAZGO Una variante especial de la necesidad de poder es el patrón de motivo de liderazgo (McClelland, 1975, 1985; McClelland y Burnham, 1976; Spangler y House, 1991). La motivación de liderazgo consiste en un patrón tripartita de necesidades: 1) necesidad de poder que excede el promedio; 2) necesidad de intimidad/afiliación abajo del promedio, y 3) inhibición de actividad que excede el promedio (determinado de manera operacional por el número de veces que la palabra "no" aparece en un protocolo TAT, lo que suele significar inhibición de acción; McClelland, 1982). En consecuencia, el patrón de motivo de liderazgo caracteriza a los individuos que desean ejercer influencia, que no se preocupan porque se les aprecie, y tienen gran control de sí mismos. Por ejemplo, el comandante militar estereotípico, o la figura paterna tradicional, encajan muy bien en este patrón de motivo de liderazgo. Tal panorama de gran poder, baja afiliación y autocontrol/inhibición a menudo propicia Motivación y Emoción-John Marshall-Reeve: Capítulo 6
    • líderes y directores efectivos (Spangler y House, 1991). Las características de un estilo de control interno (es decir, gran inhibición de actividad) son importantes porque los directivos que tienen gran poder, baja afiliación y alta inhibición suelen ser productivos, exitosos y los trabajadores los aprecian en gran medida (McClelland y Burnham, 1976). En contraste, los directivos que ejercen gran poder, baja afiliación, pero muestran poca inhibición con frecuencia son improductivos, poco exitosos y los trabajadores los desprecian. Al parecer, un estilo de control interno provoca que los directivos con ansias de poder interioricen características asociadas con la dirección efectiva: respeto por la autoridad institucional, disciplina, autocontrol y preocupación por recompensas justas (McClelland, 1975, 1985). Efectividad de los presidentes estadunidenses El motivo de liderazgo proporciona un marco de referencia para valorar la efectividad de los presidentes estadounidenses (Spangler y House, 1991; Winter, 1973,1987). Winter codificó el contenido temático del discurso de toma de posesión de cada presidente para las necesidades sociales de logro, afiliación y poder, y empleó tales valores para predecir la efectividad presidencial. Los presidentes que los historiadores suelen considerar fuertes (Kennedy, Truman, Wilson y los dos Rooseveit) tuvieron calificaciones relativamente altas en las necesidades de poder y relativamente bajas respecto a las necesidades de afiliación. Las siguientes cinco variables definieron la efectividad presidencial: dirigir acciones presidenciales (por ejemplo, iniciar y evitar guerras), grandeza percibida por otros, rendimiento en tareas sociales, rendimiento en tareas económicas y relaciones interna- cionales. Para valorar las necesidades de poder, afiliación e inhibición de actividad de cada presidente, los investigadores codificaron sus discursos de toma de posesión, las cartas presidenciales y otros discursos. El patrón de motivo de liderazgo de gran poder, baja afiliación y gran inhibición está correlacionado en forma significativa con las cinco medidas de efectividad. En apariencia, cuando en Estados Unidos se elige a un candidato con disposiciones personales consistentes con el patrón de motivo de liderazgo, la nación está escogiendo a alguien que tal vez exhiba un buen rendimiento, dadas las demandas y retos del cargo. El patrón de motivo de liderazgo también predice cuándo los líderes iniciarán una guerra y cuándo procurarán la paz (Winter, 1993). Desde luego, la guerra tiene muchas causas no psicológicas pero, en el lado psicológico, la investigación histórica demuestra que cuando los líderes expresan un perfil de motivo de gran poder y baja afiliación, la probabilidad de guerra subsecuente aumenta. Tomando como su base de datos la historia británica, los comunicados de la Primera Guerra Mundial entre británicos y alemanes, y los comunicados estadunidenses y soviéticos durante la crisis de los misiles cubanos como sus bases de datos, Winter descubrió que los patrones de motivo expresados en los discursos predijeron futuras decisiones respecto a la guerra o a la paz. Cuando la imagen de poder aumentó, la guerra llegó a ser un suceso histórico más probable. Cuando la imagen de poder se desvaneció, la guerra fue menos probable y las guerras en progreso tendieron a su fin. Cuando la imagen de afiliación aumentó, la guerra se convirtió en un acontecimiento histórico menos probable. Cuando la imagen de afiliación disminuyó, fue más probable que comenzara la guerra (Winter, 1993). Motivación y Emoción-John Marshall-Reeve: Capítulo 6