AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha
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AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha AHK Sao Paulo Modelo de gestão das empresas de sucesso na Alemanha Document Transcript

  • 05.10.2011 Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha O que podem aprender as empresas brasileiras de empresas de sucesso na Alemanha Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689 Applying Global Knowledge with local Experience O motivo do sucesso das empresas AlemãsProposta LOCAMERICA 04082011 THOMPSON MANAGEMENT HORIZONS 2 1
  • 05.10.2011O Brazil é um país que cresceu muito em populaçãonos últimos trinta anos Proposta LOCAMERICA 04082011 3Mas está contendo sua taxa de crescimentopopulacional Proposta LOCAMERICA 04082011 4 2
  • 05.10.2011Para os padrões mundiais somos um país emdesenvolvimento Proposta LOCAMERICA 04082011 5Nosso HDI em educação está melhorando Proposta LOCAMERICA 04082011 6 3
  • 05.10.2011O Brazil está se adequando rapidamente atecnologias de ponta Proposta LOCAMERICA 04082011 7Enquanto um alemão passa 16 anos na escola acriança brasileira passa 14 anos – o que não é pouco Proposta LOCAMERICA 04082011 8 4
  • 05.10.2011O grande problema está na qualidade da educação • As faculdades de pedagogia dedicam apenas 20% do tempo a questões praticas da sala de aula • Mais de 40.000 professores nem sequer pisaram em uma universidade (2% do total) Alemanha Brasil Tempo em sala de aula 6 horas – em muitas 4 horas – em muitas escolas 8 horas escolas 2 horas Tipos de escolas Variedade de objetivos de Só existe um único modelo formação – regulamentado pelo MEC Proposta LOCAMERICA 04082011 Alunos com um bom nível 78% 23% de leitura 9O sucesso da sociedade alemã está noreconhecimento da educação em todas as esferas Profissão Alemanha Brasil Policial (civil ou Três anos de academia Seis meses de academia militar) Bancário Três anos de curso Treinamento no trabalho – média de 8 horas/ano de ensino formal Professor Cinco anos de Pedagogia, mais Dois anos de Faculdade – ou especialização em no mínimo duas áreas três anos de ensino médio de estudo + Dois anos de prática em uma escola + a defesa de uma tese Mecânico Três anos de curso profissionalizante + Qualquer um pode ser Proposta LOCAMERICA 04082011 três anos de trabalho como aprendiz e mecânico passar no exame de certificação -- "Meisterprüfung" 10 5
  • 05.10.2011Hoje a informação está disponível – e existe emgrande quantidade • Quanto tempo vocês imaginam que eu levei para comparar o Brasil com a Alemanha? • Onde essas informações estavam disponíveis? • Como vocês imaginam que será o futuro? Proposta LOCAMERICA 04082011 11O diferencial competitivo das empresas está nacapacidade dos profissionais em analisar a imensaquantidade de informação disponível • Learning Organization – Em um futuro não muito distante as melhores empresas não serão aquelas com os melhores produtos ou as melhores campanhas de marketing, serão àquelas onde os profissionais consigam tomar decisões analisando a imensidão de informações que estarão disponíveis.... Proposta LOCAMERICA 04082011 – Idéias de Peter Senge autor do livro “A quinta disciplina” 12 6
  • 05.10.2011As empresas brasileiras têm que trazer para dentrode suas estruturas a “Learning Organization” – Universidade Corporativa Proposta LOCAMERICA 04082011 – A THOMPSON tem experiência para montar a sua Universidade Corporativa 13 Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha KMZ Consult GmbH & Thompson Amundsenstrasse 6 71063 Sindelfingen Alemanha Telefone: +49 (0) 7031 863 618 Fax: +49 (0) 7031 863 689 7
  • 05.10.2011Conteúdo Ênfases de consultoria Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso Exemplos de metodologias para atingir a excelência www.kmz-consult.de Página: 15 05.10.2011Melhoria Estratégica – Financeira – LiquidezKMZ Consult e Thompson são o seu parceiro em cada desafio Estratégia Excelência em Reestruturação e inovação processos Diagnóstico Concepção Realização & Coaching Controlling & Finanças www.kmz-consult.de Página: 16 05.10.2011 8
  • 05.10.2011 O motivo para uma necessidade de reestruturação é na maior parte uma crise estratégica! Crise estratégica Crise de profitabilidade Crise de liquidez Crescimento sinal de advertência Crecimento adiantado Rescessão Nova direção nas vendas estratégica Profitabilildade Recuperação Reestruturação diminuição do resultado Aquisição/ inovação Falta de Estabilização Start up liquidez Remodelação Tempo Excesso de dívidas Insolvência www.kmz-consult.de Página: 17 05.10.2011 Tópicos de consultoría no detalhe Estratégia e inovação Excelência em processos Reestruturação Desenvolvimento de estratégias  Otimização de processos de negócio  Reestruturação e saneamento de Apoio nas solicitações de fomentação  Post Merger Integration empresas Implementação de gestão a valores  Configuração de organizações  Change Management Desenho de remuneração variável  Supply Chain Management  Refinanciamento Target Costing  Benchmarking de processos  Avaliação de empresas/Rating M+A, Start-up,  Lean Management, Six Sigma  Planejamento de sucessores Apoio na internacionalização  Otimização da produção (Operational  Otimização da área de vendas Desenho de processos de Excellence: TQM, TPM, 5S, Kaizen,  Relatórios focalizados para bancos desenvolvimento de produto tempo de preparação, etc.)  Prognóstico da continuação em base a Identificação de subsídios  Otimização de despesas gerais padrões do IDW)  Desenho de After Sales Service  Análises de mercados Controlling & Finanças Conceitos de Gestão  Organização de Finanças  Gestão de riscos Sistemas de indicadores  IFRS  Value Chain Controlling Controlling de multinacionais  Working Capital Management  Controle de medidas Aumento de eficiência no Controlling  Gestão de custos  Transfer-Pricing Processos de cálculo de custo  Reporting  Metodologia de despesas de processos www.kmz-consult.de Página: 18 05.10.2011 9
  • 05.10.2011Conteúdo Quem somos? Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso Exemplos de metodologias para atingir a excelência www.kmz-consult.de Página: 19 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 20 05.10.2011 10
  • 05.10.2011Conteúdo Ênfases de consultoria Os 5 fatores de excelência para uma empresa de sucesso Exemplos de metodologias para atingir a excelência www.kmz-consult.de Página: 21 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 22 05.10.2011 11
  • 05.10.2011INOVAÇÃOInovações são imprescindíveis para atingir a lucratividade nofuturo O contexto entre Contexto entre grão de inovação e sucesso de empresa (%) grão de inovação e vantagem de preço (%)Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009 www.kmz-consult.de Página: 23 05.10.2011INOVAÇÃOA maioria das inovações se encontra nos clientes e nosempregados da empresa Importância de fontes de inovação hoje e no futuro (%) Fonte: Estudo Horváth & Partners, 2009 www.kmz-consult.de Página: 24 05.10.2011 12
  • 05.10.2011 INOVAÇÃO Gestão de inovações tem seu inicio na análise do portfólio atual de produtos… Contribuição de produtos novos na lucratividadeEBITDA Qual é o objetivo da empresa? Que tamanho tem a lacuna de inovações? Hoje Até que ponto o déficit de inovação pode ser fechado com o pipeline de inovação atual? Que inovações são necessárias para manter o negócio? Como um "não fazer nada”-cenário é derivado, e o que acontece quando a inovação inteira está sendo parada? 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 www.kmz-consult.de Página: 25 05.10.2011 INOVAÇÃO … continua com a identificação e priorização de campos de pesquisa… Xx Mio. 1. Prioridade Possível tamanho de mercado 2018 Campo de Ambiente com alto pesquisa C potencial de negócios e importância estratégica, serve para concentrar as 2. Prioridade idéias e inovação. X Mio. Campo de 3. Prioridade pesquisa B Campo de pesquisa A 0 Desvantagem Vantagem significante Eqüidade significante Atual situação de competitividade www.kmz-consult.de Página: 26 05.10.2011 13
  • 05.10.2011 INOVAÇÃO …e desenvolve novos produtos para os mercados do futuro, baseado nos mercados e tendências atuais Ambiente com alto potencial de Competência negócios e importância estratégica, serve para concentrar as idéias e aM Potencial campo de inovação. ME pesquisa Campo de Idéia ER R Tendências pesquisa Potencial Projeto/C campo de pesquisa Idéia Projeto anterior Projeto Serviço o novo CA Campo de Idéia A pesquisaD Potencial campo de DO pesquisa O Avaliação e Análise das Gmto. de Introdução priorização das Gestão de projetos tendências idéias pesquisas Estratégia: “Fazer as coisas certas “ Processo „Idea-to-Product“: „Fazer as coisas corretamente“ www.kmz-consult.de Página: 27 05.10.2011 INOVAÇÃO A cultura de inovação se pode alavancar com 5 impulsos Gestão de idéias genial estabelece as bases de longo prazo, criando uma cultura aberta para fomentar idéias Treinamento gerencial para criação de um 1 ambiente tolerante a falhas 2 Comunicação interna aberta Remuneração variável fomentando 3 criatividade e paixão Treinamento de empregados em técnicas de 4 criatividade 5 Viver valores comuns (liderar pelo exemplo) www.kmz-consult.de Página: 28 05.10.2011 14
  • 05.10.2011INOVAÇÃOGestão de idéias de gênio: Estruturas de Gestão eficientes eorientados ao objetivo Estruturas de Abordagens conjuntas de Repentes congeniais Gestão de idéias Trabalho otimização estruturado em equipe Desenvolvimento de produto Estruturas para inconformistas Melhoramento continuo (Investigação, Círculos Geração (Kaizen, QS…) de inovação,...) de idéias Melhorias individuais Chispas individuais Repentes Sistema de sugestões Idéias de melhoria Idéias de transformação (incremental) (radical) Efeito das idéias www.kmz-consult.de Página: 29 05.10.2011INOVAÇÃO80% do custo de produto se define no processo dedesenvolvimento Determinação de custo de Custo de produto acumulado no produto (custo vida) em % ciclo de vida do produto em % 100 Determinação da estrutura de 100 custo de produto nos primeiros 20% do ciclo de vida 80 80 50 50 A maioria dos custos de produto se dão no processo de atendimento 25 ao mercado com menor 25 possibilidade de redução 0 0 Desenvolvimento Análise de Desenvolvimento Saída do detalhado de produtos Atendimento ao mercado mercado de conceitos produto e processos Enfoque dos sistemas de costeio tradicionais Enfoque de Target Costing www.kmz-consult.de Página: 30 05.10.2011 15
  • 05.10.2011 INOVAÇÃO KMZ sintetiza o conhecimento dos elementos para o desenvolvimento de produtos otimizados nos custos Target Costing & Processo de desen- Gestão de projetos Design for Six Sigma Product Benchmarking volvimento de produtos Erreichungsgrad Projekt IP 0: Titel Projektnummer Lead-PL Phase Feasibility Design – RACI (1/2) Projektleiter Phase Idea Evaluation & Pre-Selection Concept Verification Phasenende Functional Design Datum Implementation Design Product Idea Evaluation & Concept Functional Feasibility Meilensteinanforderung Gew. ZR20 Gew. ZR30 Gew. ZR40 Gew. ZR50 PDP Ideas Pre-Selection (IP 3) Verification (IP 2) Design (IP 1) Design (IP 0) Design / Konstruktion 40% 1 30% 4 20% 20% Simulation / Test 5 1 Verantwortlichkeiten Erforderliche Daten zur 30% 30% 30% 20% Prozessdurchführung Markt / Business Case 10% 5 20% 1 20% 20% ZR ZRV ZR LA PSC PM V -PM IP X xD xDz xT xQ Ek S xC Schutzrechte 20% 5 5% 2 5% 5%  … Risikobewertung Einsetzen PSC/ Festlegung RACI A I I R I A C I I 15% 2 5% 5% Anmerkung Herstellbarkeit 15% 10% Definition Projektleiter (evtl. durch GL/GF) I A I R I C C I I  Das RACI Chart legt Basis-FMEA 5% 10% Erstellen Projektbudget bis IG 0 I A R C C C C I notwendige Entscheidungs- kompetenzen auf Basis der PL- Basis-DVP 5% Umsetzungsplanung bis Serie A R I C I I C C I C Prozesse für ein erfolgreiches Projekt fest Lieferantenidentifikation 5% Basiskonstruktion Serienentwicklung I R A C A C I C  Begleitung des Projekts durch Fertigstellungsgrad 100% 68% 100% 42% 100% 0% 100% 0% PSCs (Project Steering Committee) Festlegung Basis-DVP I R A C A C C Bewertungsskala  Ggf. Definition des PM im PSC  „Lieferantenidentifizierung“: 0 = 0% - 1 = 20% - 2 = 40% - 3 = 60% - 4 = 80% - 5 = 100% Prototypen & Tests (einschl. Grenzmuster) A R C C C C C C Technologiefähigkeit und Überprüfung Schutzrechtsituation I A I C R C C Kapazität von Lieferanten identifiziert; jedoch keine Ggf. Akquisition Entwicklungskunde A C I C I I C R Serienbeauftragung, evtl. Beschaffung Prototypenteile Konstruktionsbegl. Produktkostenkalk. C I I A C C R C I C  Basiskonstruktion: Doppelte Freigabe führt zu erhöhtem Erstellung Basis-Fertigungsplan C I C I R A Abstimmungsbedarf zwischen ZRV und PL Legende: Responsible, Accountable/Approval, Consulted/Support or to be Informed 10 Gestaltung und Controlling des Vorausentwicklungsprozesses: Ergebnisbericht Interdisciplinaridade  Marcadores no cronograma  Cronograma de projeto  FMEA Análise de mercado, QFD  Check list das exigências  Estimativas de custos  TRIZ Comparação de competência  RACI  Mapas de tecnologias  Gestão de tolerâncias Gestão das exigências  Gestão das interfases Método „Earned Value“  Taguchi Cálculo retrógrado  Integração dos fornecedores  Integração no orçamento global  DOE Análise de valor  Mapas de processos  Planejamento de saída de … Análise Conjoint  Gestão de dados mestres produto… … … Transparência nos custos  Introdução de produto pontual  Introdução de produto pontual  Otimização do custo da produção Custos correspondem às  Melhor integração de  Alocação de recurso otimizados  Cumprimento das exigências do condições de mercado fornecedores  Aumento da lucratividade cliente Soluções „Best-of-the-best“ …  ...  Redução dos custos da garantia… … www.kmz-consult.de Página: 31 05.10.2011 INOVAÇÃO O Target Costing é uma ferramenta para derivar o custo de um produto desde os requerimentos de mercado Quanto vai custar o produto? Quanto pode custar o produto? Calculo retrógrado Calculo Derivação das tradicional condições Relacionados ao período e com base do mercado em estruturas já existentes Custos de Over Custo Meta de Des- Preço ao Preço alvo Des- Meta de Custos produção head próprio lucro contos. cliente contos lucro permitidos  Redução de custos  Evitação de custos desnecessários  Sintomático  Orientado em causas  Restrição de fatores internos  Integração de fatores externos  Eficiência de custos ou foco no cliente  Eficiência de custos e foco no cliente www.kmz-consult.de Página: 32 05.10.2011 16
  • 05.10.2011INOVAÇÃONo processo de Target Costing, uma chave de sucesso é otransporte do VOC ao produto Segmentação de Requerimentos dos Comparação com mercado clientes competidores www.kmz-consult.de Página: 33 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 34 05.10.2011 17
  • 05.10.2011 ESTRATÉGIA Integração dos componentes relevantes da definição da estratégia à execução Planejamento Desenvolvimento da EstratégiaAnálises internas Visão, valores, Modelo de Mapa da Metodologia de Plano de & externas missão, objetivos negócio estratégia indicadores medidas Kennzahlen Maßnahmen Análise da arena do mercado Definição da estrutura Definição do sistema de alvo estratégico estratégica (relação à conversão da estratégia) www.kmz-consult.de Página: 35 05.10.2011 ESTRATÉGIA Uma estrutura bem definida é a base para definição das competências necessárias para a realização da estratégia Exemplos Ferrari (Marca) Percepção do cliente Interface ao Cooperações cliente Daimler/Evonik Mercedes Oldtimer (Parceria E-Auto) (Atendimento ao cliente) Estratégia Missão, Visão, valores, mercados, regiões, Cadeia de financiamento, controladoria, Sustenta- valor proprietários bilidade Volkswagen Siemens (Estratégia de plataforma) (Remodelação do grupo) Proficiência Tecnologias Toyota Daimler (cultura lean) (Inovações) www.kmz-consult.de Página: 36 05.10.2011 18
  • 05.10.2011 ESTRATÉGIA O enlace entre os indicadores estratégicos e operacionais (KPIs) sustenta a implementação de estratégias Top-Down KPIs derivados da Cada indicador (KPI) se atribui estratégia Altura a um responsável estratégica KPI 1 KPI 2 KPI 3 ... KPIs derivados de processos e da organização KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 Altura operacional (visão de processos e da organização gerencial) Bottom-Up www.kmz-consult.de Página: 37 05.10.2011 ESTRATÉGIA A utilização de BSC como ferramenta para a implementação de estratégias tem alto impacto na satisfação de clientes O Balanced Scorecard tem um impacto positivo para a sua empresa nos seguintes parâmetros? Satisfação do cliente 14% 51% 30% 4% n=90 Qualidade 12% 53% 28% 7% n=89 Satisfação dos empregados 9% 48% 34% 10% n=94 Redução de custos 15% 40% 36% 9% n=89 Quota de mercado 13% 39% 35% 12% n=82 Rentabilidade 13% 39% 44% 4% n=72 Inovação e desenvolvimento de produtos 9% 39% 38% 15% n=80 Absolutamente verdadeiro Em grande parte verdadeiro Parcialmente verdadeiro Não verdadeiroFonte: Estudo Horváth & Partners, 2008 www.kmz-consult.de Página: 38 05.10.2011 19
  • 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 39 05.10.2011CONTROLE FINANCEIROA casa KMZ de Controladoria e um sistema modular para aadministração de empresas Modelo de negócio (estratégia) Remuneração variável Elementos de gerenciamento Geradores de valor Planejamento orçamentos & Reporting Fluxo de valores Cálculo de Contabilidade Centros de Plano de contas lucro Centros de Gerador de Estado de custo custos resultado Contabilidade integrada Organização de Finanças e Controladoria Sustentação TI Processos de Finanças e Controladoria www.kmz-consult.de Página: 40 05.10.2011 20
  • 05.10.2011 CONTROLE FINANCEIRO O sistema de controle orientado à valor acrescentado consiste em quatro componentes principaisComponentes Esclarecimentos das tarefas associadasVisão e  Definição das visões externos de gestão (clientes, regiões, produtos...)indicadores  Definição das visões internos de gestão como unidades legais, estrutura de Conceito de gestãode gestão organização, processos etc.  Planejamento/Forecasting – Definição de metas, capacidades, medidas, Planejamento / variações, ferramentas de controle, cronogramas Reporting ForecastingProcessos de  Reporting – Conteúdo, processos, apresentação, freqüências etc.gestão Gestão de Remuneração riscos variável  Gestão de riscos – Processos, indicadores, medidas de prevenção, cenários  Ancoragem dos processos na organização de finanças ... Cálculo de resultado Produto  Bases de vista metodológicas de controle internoEstruturas de Cliente  Conceito de compensação e acerto de contas – os processos e as taxasgestão efluxo de Gerador de custos  Definição da integração com gestão de risco e calculo de orçamentosvalores Service Service  Orçamento a Base Zero com custos fixos, processuais e variáveis Service Service Centro de Center Centro de Center Center Center custo serviço  Modelo de dadosBase dedados Conceito de informática  Processos transacionais – dados harmonizados entre controladoria eintegrada contabilidade  Dados mestres consistentes, métodos de alocação comuns www.kmz-consult.de Página: 41 05.10.2011 CONTROLE FINANCEIRO O circuito regulador de controladoria conecta os elementos do sistema de gestão para mecanismo eficaz Sistema de gestão Circuito regulador de Controladoria Visão e indicadores 2 Conceito de gestão de gestão 1 Desenvolvimento Planejamento / Forecasting Reporting da estratégia Planejamento Processos de gestão Gestão de Remuneração 3 riscos variável Reportes legais ... Cálculo de Produto Acordo de resultado objetivos Estruturas de Cliente gestão e fluxo de Gerador de custos 6 valores Service Service Relatórios Acompa- Service Service Centro de Center Centro de Center gerenciais nhamento das Center custo Center serviço 4 medidas Base de dados Conceito de informática 5 integrada www.kmz-consult.de Página: 42 05.10.2011 21
  • 05.10.2011CONTROLE FINANCEIROA analise estruturada das variações é a base para encontrarpotenciais de aumento de resultado financeiro Variação total do objeto de análise (p.e. área de negócio, família de produto...) Variação em Variação de Variaçãovendas ou resultado financeiro custos especial Variação de Variacao de Preço Quantidade Custo variável Custo fixo Variacao de câmbio cambio cambio Quantidade de Preço de Mix de vendas Consumo Quantidade vendas materiaisProduto Região Mix de produtos Desperdício www.kmz-consult.de Página: 43 05.10.2011CONTROLE FINANCEIROO que são as conseqüências das crises globais para acontroladoria? Dados externos Planejamento 2011 2012 Eventos críticos Avaliação Cenários• Novas tecnologias• Catástrofes naturais Best case Gestão de riscos e oportunidades• Quebra de bancos, fornecedores Análise de mercado• Clientes estratégicos • Best Realistic case• Mercados/requerimentos novos case• Aumento de preços de materiais • Realistic Análise de competidores case• Desregulamentação • Worst• Novos competidores case• Novos produtos Sinais fracos Worst case• Evolução da indústria• Previsões econômicas• Desenvolvimentos políticos www.kmz-consult.de Página: 44 05.10.2011 22
  • 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 45 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSO foco em eliminação de desperdício é a base para atingir aexcelência em processos Hiper-produção Tempo de Movimentos esperadesnecessários Eliminação de desperdício A Hiper- produção e a pior Habilidades forma de desperdício pois elaRetrabalhos Transportes ociosas desnecessários esta interligada com todas as & refugo outras formas de desperdício, também. Excesso de Processos/métodos estoques inadequados www.kmz-consult.de Página: 46 05.10.2011 23
  • 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSSistemas de produção representam o quadro formal para aabordagem integral de uma empresaexemplificado Sistema de remuneração Desenho de fluxos de com base a metas materiais e informações Visão Metas Redução de Implementação de desperdício processos robustos Gestão de Ativos Aumento de utilização de maquinas www.kmz-consult.de Página: 47 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSTrês ferramentas suportam a implementação de processoscom excelência Excelência em Processos Eficiência (Lean)  Por Lean Management os processos ficam mais simplificados, menos caros e VOC mais rápidos  Através de Six Sigma os Excelência processo são estáveis, em previsíveis e mais controlável processos  Kaizen melhora os processos continuamente e integrando todos os funcionários Eficácia Conhecimento (Six Sigma) (Kaizen)  O principal objetivo das três dimensões é o cumprimento de 100% das necessidades do cliente KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess www.kmz-consult.de Página: 48 05.10.2011 24
  • 05.10.2011 EXCELÊNCIA EM PROCESSOS Sistemas de indicadores produtivos suportam a identificação de desperdícios e o aumento de utilização produtiva 123 % (960 min) Paradas planejadas (troca de produto, manutenção, limpeza) Pré-requisito para a identificação de - 180 min Pausas, reuniões desperdício é um sistema de indicadores 100 % (780 min) Paradas não planejadas Taxa de (falha de máquina) utilização - 195 min Preparação Manutenção  Efetividade total das máquinas 75 % (585 min) Perdas por Taxa de (O.E.E. = Overall Equipment Effectiveness) retardação rendimento  Tempo médio de conserto - 80 min (M.T.T.R. = Mean Time To Repair) 65 % (505 min) Perdas por Taxa de  Tempo médio entre paradas Tempo teórico de funcionamento (M.T.B.F. = Mean Time Between Failures) qualidade qualidade - 40 min  … 60 % Qualidade Tempo operativo teórico  Refugo (465 min) Tempo operativo neto Tempo operativo real  … aproveitável Etc. operativo Tempo Eliminação de desperdício www.kmz-consult.de Página: 49 05.10.2011 EXCELÊNCIA EM PROCESSOS A redução do tempo de preparação reduz custos de produção e aumenta a capacidade disponível Método de KMZ: 8 passos para a melhoriaLevantamento da situação atual & entrevistasTreinamento do time de projeto Actual situation 2h 37min Setup start Setup endAvaliação do levantamento da preparação Product A ex intern ex in ex Product BDesenvolvimento das melhorias Optimized setup processDocumentação do processo otimizado Product A intern Product BImplementação de „Quick Wins“ & preparos 1h 13min 1h 24min 54% savingExecução da preparação otimizada Automobilzulieferer Automotive supplierControle da implementação & garantia de qualidade www.kmz-consult.de Página: 50 05.10.2011 25
  • 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSExemplo de projeto Six Sigma: Na fundição inicia o processoda produção do cilindro mestre (1/2) www.kmz-consult.de Página: 51 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSExemplo de projeto Six Sigma: A redução de variações noprocesso é o enfoque (2/2) Quantidadeof Zeit by C3 dia I Chart de trincas x 1 2 7000 6000 Processo anterior 5000 Individual Value 4000 ‚Quick Wins‘ Processo estável após 3000 implementação das Aprendi melhorias 2000 zagem UCL=1214 1000 _ X=339 0 LB=0 Meta 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 Observation www.kmz-consult.de Página: 52 05.10.2011 26
  • 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSExemplo de projetos “5S”: Organização dos postos detrabalho para melhorar eficiência dos trabalhadores Exemplo: Organização das ferramentas para fácil identificação de ferramentas faltantes e acesso rápido à ferramenta necessária Exemplo: Identificação dos lugares para cada equipamento Exemplo: Mostra de peças com defeito e peças sem defeito para explicar aos empregados os limites de tolerâncias nos processos de galvânica www.kmz-consult.de Página: 53 05.10.2011EXCELÊNCIA EM PROCESSOSTransparência das meta e dos erros é essencial para amelhoria de processos Roteiros e Medidas de Analises de Indicadores de lista de materiais melhoramento refugo desempenho Equipe Documentação de treinamentos www.kmz-consult.de Página: 54 05.10.2011 27
  • 05.10.2011Modelo de Gestão das Empresas de Sucesso na Alemanha –Foco na excelência na gestão e melhoramento continuo Inovação Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência Controle Processos financeiro www.kmz-consult.de Página: 55 05.10.2011GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOSA gestão por objetivos enlaça a gestão estratégica com osdesafios diários Gestão estratégica Desafios diários Gerência Descrição do posto de trabalho; Perfil de requeri- Processo Operacio- mentos estratégico Acordo nalização Projetos das metas Metas operacionais Colaboradores Desenvolvimento pessoal www.kmz-consult.de Página: 56 05.10.2011 28
  • 05.10.2011 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS Uma sistemática de acordo de metas bem sucedida é baseada em 3 colunas do desenvolvimento empresarial e pessoalBalanced Scorecard Desafios diários  Perspectiva de Finanças  Cronogramas de projetos  Perspectiva de Clientes  Metas operacionais  Perspectiva de Processos  Perfis de requerimentos  Avaliação de colegas  Perspectiva de Potenciais  ...Acordo de metas individual Metas estratégicas e Metas individuais e Metas operacionais & medidas medidas pessoais e medidas www.kmz-consult.de Página: 57 05.10.2011 GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS A base para remuneração variável é um processo transparente de gerenciamento de metas Ciclo de gerenciamento de metas Critérios de metas Estratégia da  Specific empresa Metas da empresa Derivação das metas  Measurable do departa- mento Pagamento dos SMART  Attractive incenti- vos Acordo de metas  Realistic Alcançe das metas Reunião trimestral  Terminated de progresso www.kmz-consult.de Página: 58 05.10.2011 29
  • 05.10.2011GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOSExemplo de best-in-class: 360° feedback Minimum Standard Extraordinary Minimum Standard ExtraordinaryBIG SIX Not Achieved BIG SIX Strength Not Achieved Strength I. Knowledge I. Knowledge II. Learning II. Learning III. Change III. Change IV. Drive IV. Drive V. Interaction V. Interaction VI. Vision VI. Vision 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Overall Norm Group Self Average of all your assessments Self Manager Peers Direct Reports Internal Customers Functional Manager www.kmz-consult.de Página: 59 05.10.2011GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOSO sistema dual de qualificação é um dos fundamentos dosucesso de empresas alemães Anos Sistema de educação em Alemanha Educação profissional >16 Escola industrial Colégio preparatório 12 Universidade Escola Profissional Escola Técnica + Empresa 12 Secundaria 10 Preparação Colégio Ginásio 9 Escola de ensino (liceu geral) secundário de base Primaria 4 Ensino primário www.kmz-consult.de Página: 60 05.10.2011 30
  • 05.10.2011Resumem:A Gestão das Empresas de Sucesso é conseqüência nas ações,em metodologias de ponta E nas pessoas  Geração de idéias  Produtos com custos adequados  Gestão eficaz de projetos  Integração da gerencia  Modelo de remuneração  Cultura empresarial Inovação  Qualificação “sistema dual” Gestão de Implantação das recursos estratégias humanos Modelo de Excelência  Processo estratégico  USP  Mercados Controle Processos financeiro  Estandardização  Organização empresarial  Transparência em custos e liquidez  Sistemas TI  Gestão de “working capital”  Métodos de melhoramento continuo  Estrutura da balança www.kmz-consult.de Página: 61 05.10.2011This presentation was prepared by:Stefan PaulKMZ Consult GmbHAmundsenstr. 671063 SindelfingenGermanyPhone: +49 (0) 7031 863 - 618Fax: +49 (0) 7031 863 - 689E-Mail: info@kmz-consult.de© Copyright KMZ Consult GmbH, Sindelfingen/Germany, 2011All rights reserved. The content of this document is protected by copyright. The modification, abridgement, expansion andendorsement of the document require the prior written consent from KMZ Consult GmbH, Sindelfingen. Every duplication ispermitted for personal use only and subject to the condition that the duplication contains this copyright notation. Every publication orevery translation requires the prior written consent by KMZ Consult GmbH, Sindelfingen.The commercial use or use for educational purpose by third parties requires the prior written consent by KMZ Consult GmbH,Sindelfingen/Germany as well. www.kmz-consult.de Página: 62 05.10.2011 31