1. BTG Pactual CEO Conference
14 de Fevereiro de 2012
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2. DISCLAIMER
Esta apresentação pode conter informações que representem expectativas de resultados, planos
de crescimento e estratégias futuras. Tais afirmações não são baseadas apenas em fatos
históricos, mas refletem também os objetivos e expectativas da administração. As palavras”,
“antecipar”, “desejar”, “esperar”, “prever”, “pretender”, “planejar”, “estimar”, ou expressões
semelhantes, faladas ou escritas, tendem a identificar afirmações que necessariamente
envolvem riscos, sejam eles conhecidos ou desconhecidos. Os riscos conhecidos envolvem
incertezas que incluem, mas não se limitam a: clima, safras de grãos, taxa de juros, competição
entre produtos, aceitação dos produtos no mercado, ações dos concorrentes, questões
regulatórias, de câmbio e suas oscilações, política monetária, entre outras. Os resultados da
Companhia poderão ser materialmente diferentes dos resultados expressos ou implícitos nessas
projeções.
Para avaliar esses riscos e incertezas, e obter informações adicionais sobre fatores que
poderiam levar a resultados diferentes daqueles estimados pela administração da Companhia,
recomendamos a consulta da seção Fatores de Risco contida no Formulário de Referência
apresentado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
Todas as informações contidas nesta apresentação devem ser analisadas conjuntamente com
outras informações divulgadas publicamente pela Companhia. A Companhia não tem obrigação
de atualizar este documento, a fim de refletir eventos futuros não previstos pela administração da
Companhia.
Nada nesta apresentação deve ser entendida como uma recomendação de investimento e a
Companhia não se responsabiliza pelas transações ou decisões de investimento feitas com base
nas informações aqui contidas.
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3. Destaques
Novo Modelo de
 Foco na produção de grãos e fibras exclusivamente no Brasil
Negócios: Foco na  Criação de valor através de processo comprovado de
Produção de Grãos / valorização de terras
Fibras e Valorização de  Alienação de bens industriais (esmagadoras e plantas de
Terras biodiesel) no intuito de alocar recursos na produção de grãos e
fibras / valorização de terras
 Única empresa do setor pertencente ao Ibovespa
 ADTV (180 dias): R$ 11,1milhões, o volume mensal representa
True Corporation 27% do valor de mercado atual
 Maior acionista, com menos de 17% e free float significativo
 Mais de 40 anos de experiência na produção de grãos e fibras /
valorização de terras no Brasil
Equipe Experiente  Executivos competentes e experientes em todas as áreas do
negócio: operação, financeiro, comercial, valorização de terras e
planejamento
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4. Plano Estratégico
Foco em produção de grãos / fibras e valorização de terras
 Administração com experiência em  Alienação de ativos non-core(1) no
aspectos-chave do negócio: 2S11, totalizando R$ 257MM:
financeiro, produção agrícola e  Usina de Açúcar e Etanol(2) por
valorização da terra
R$ 61,5MM
 CEO: Bento Moreira Franco
 Esmagadora de caroço de
 COO: Cleiton Custódio
Algodão(3) por R$ 40MM
 CCO: Gilmar Rossatto
(“earn-out” R$ 20MM)
 CFO: Eduardo de Come
 Usina de biodiesel e esmagadora(4) localiz
Nova Execução do no RS por R$ 55,5MM
Administração Plano  Duas usinas de biodiesel(5)
Estratégico localizadas em TO e BA por
R$ 100MM
 Gestão ativa do fluxo de caixa,  Maior poder de negociação na
com plano de melhora de aquisição de fertilizantes /
estrutura de capital Hedge e Capacidade defensivos e maquinário
Disciplina de Capturar  Melhor utilização dos
 Controle financeiro ligado ao
campo possibilitando uma
Financeira Sinergias equipamentos
rápida tomada de decisão  Redução de G&A já
 Política de Hedge: criação de implementada:
comitê interno de tesouraria  Escritório de Itumbiara:
Desativado (50 funcionários)
 Escritório de SP : redução
de 80 para 15 funcionários
até 04/2012
(1) Outros ativos non-core: Usinas de biodiesel de Crateus, Floriano e Itaqui e 42 mil hectares de terras localizadas no CE, BA, PI e MG
(2) Tropical Bioenergia
(3) Localizada em Itumbiara
(4) Rosário do Sul e São Luiz Gonzaga, respectivamente
(5) Porto Nacional e Iraquara, respectivamente
4

5. A True Corporation
Estrutura Acionária
 Empreendedor  Empresário do  Investimentos  Fundador da  Empreendedor
do agronegócio setor madeireiro relacionados ao Bonsucex no mercado
 Empreendedor  Investimentos no ramo madeireiro  Investimentos na imobiliário
de uma das setor imobiliário  Diretor executivo Alpargatas, espanhol
maiores  Proprietário e CEO da ABRAF Bombril,  Fundador da
produtoras de da Leo Madeiras:  Conselheiro da Paranapanema e Veremonte
grãos e fibras do produtos IEDI Mineração  Investimentos no
Brasil relacionados a  CEO da Satipel Buritirama setor imobiliário
 Identificar e madeira entre 1992 e 2008  Membro do CA da no Brasil e no
desenvolver  Acionista e  Acionista e Alpargatas, exterior
terras no Brasil Membro do CA da Presidente da Paranapanema e  Incorporação de
(600 ha em 1985 Duratex e Leroy Duratex e Leroy Mineração empresas
para 70.000 ha Merlin Merlin Buritirama brasileiras do
em 2011)  Experiência em  Experiência em  Experiência em setor imobiliário
 Experiência no finanças e governança governança  Experiência em
agronegócio e na governança corporativa e corporativa e finanças e
valorização de corporativa estratégia finanças estratégia
terras
Otaviano Pivetta Helio Seibel Salo Seibel Bonsucex FIPs Veremonte Outros
16,3%(1) 13,5% 5,0% 5,7%(2) 12,0% 47,5%
 91% dos acionistas são brasileiros
 ADTV (180 dias): R$ 11,1 MM
 O volume mensal representa 27% do
valor de mercado atual
-
(1) Considera posição direta e indireta do Sr. Otaviano Olavo Pivetta
(2) Considera posição direta e indireta do Sr. Silvio Tini de Araujo 5

6. Equipe Experiente para a Criação de Valor
Time Motivado(1) com profundo conhecimento do agronegócio no Brasil
Nome Idade Experiência Anteriore Experiência
Posição (Anos)
Bento Moreira Franco 39 Arion Capital, Angra Partners, Pactual e Dresdner 15
CEO/DRI
Cleiton Custódio 41 26 anos na Maeda: operações, suprimentos e planejamento 26
COO
Gilmar Rossatto 50 23 anos na Bunge, gerente no Mato Grosso 25
CCO
Eduardo de Come 46 Volkswagen, DF Vasconcellos e Brasil Ecodiesel 26
Diretor Financeiro
Cristiano Soares 30 Aliansce Shopping Center e Brasil Ecodiesel 8
Diretor Jurídico
Izaias Fredderico Altoé 46 Aquisição de suprimentos agrícolas e planejamento 24
Gerente de Produção Agrícola agrícola
Fernando Braga 29 Gestão de Operações Agrícolas da Vanguarda do Brasil 6
Gerente Oeste /MT (120mil ha)
Fernando Cirillo 31 Gestão de Operações Agrícolas da Maeda 6
Gerente Leste/MT (110mil ha)
Jairo Aguilar 34 Gerenciou 100 mil ha localizados no MT 12
Gerente de Projetos Agrícolas
João Batista 36 Gerenciou 50 mil ha localizados na Bahia 14
Gerente de Mecanização
Emilio Blanco Teles 43 Gerenciou 220 mil ha localizados no MT 21
Gerente de Novos Negócios
Plano de opção de compra de 5% para os executivos-chave que precisa ser
(1)
reformulando devido as recentes mudanças na diretoria e no modelo de negócios 6
da Companhia

7. Criação de Valor através da Valorização da Terra
Experiência em identificar e agregar valor ao Portfólio de terras
Departamento responsável pela gestão do atual portfólio de terras e identificação de novas oportunidades de
terras no Brasil
Valorização do Atual Portfólio de Terras Aráveis- (R$ MM)
Ha 784,7
Ribeiro do Céu (1) 17.959
Mãe Margarida (1) 14.277
Terra Santa (1) 29.305 1.184%
São José (2) 17.865
572%
273%
157,8
157%
Valuation elaborado pela Deloitte (30/12/2010)
(1)
Valuation elaborado pela Valora Engenharia S/S Ltda. (2008)
(2)
Obs: Não considerada a Fazenda Iporanga e terras não aráveis para grãos
e algodão
7

8. Localização Estratégica dos Ativos
Diversificação do risco climático e melhor utilização dos equipamentos
Distribuição das Terras Aráveis(2)
Terras sob gestão
 350 mil ha Arrendada: 50,0 mil ha
 135 mil ha - terras próprias
- 45 mil ha - terras aráveis
- 48 mil ha - reservas legais
- 42 mil ha - terras não aráveis para
grãos/algodão
 215 mil ha – terras arrendadas
PI
Equipamentos como
Tratores
Plantadeiras MT BA
Pulverizadores
Aviões Agrícolas GO
Colheitadeiras de grãos e algodão Própria(1): 3,2 mil ha
Própria: 89,9 mil ha MG
Arrendada(1): 30,1 mil ha
Capacidade de armazenagem Arrendada: 120,6 mil ha
 13 unidades com capacidade estática
de 256 mil toneladas
Arrendada: 5,8 mil ha Arrendada: 8,5 mil ha
(1)
Inclui participação de 10% na Jaborandi Propriedades e 50% na Jaborandi Agrícola
(2)
Não são consideradas as terras não aráveis para grãos e algodão
8

9. Safra 11/12
Orçamento seguido rigorosamente visando criar valor aos acionistas
Somente 1ª Safra
(1)
Arroz, Café e Sementes brutas
(2)
Plantio da 2ª Safra não finalizado
Gestão de Risco Climático
Redução do risco climático
através de planejamento e respeito
das datas para plantio
Possível substituição de plantio
de determinada cultura visando
evitar perda a rentabilidade
9

10. Drivers de Valor
10

11. Mercado de Commodities
O Brasil é o player mais relevante
Soja (MM tons) 147% Milho (MM tons) 93%
243% 86%
21%
78%
73%
106%
292%
116%
Algodão (MM tons)
55%
45% OUTROS PAÍSES
CHINA
EUA
80% BRASIL
-%
200%
11
Fonte: MBAgro e USDA

12. Terra Arável Disponível no Mundo
O Brasil é o mais capacitado para fornecer commodities
Terra Arável Disponível (000’ ha)
 Tanto o Brasil quanto países africanos têm terras disponíveis para atender a demanda
mundial por commodities
 Países africanos apresentam questões institucionais e de logística
 O Brasil será responsável por atender a demanda Mundial
Fonte: FAO 12

13. Evolução da Terra e Peers
V-Agro é uma das maiores companhias agrícolas do Brasil
Área Plantada (ha 000')
Safra 2010/11
(1) Vanguarda Agro SLC Agrícola Adeco Agro Brasil Agro
Área Sob Gestão (ha 000')
(2)
Não são consideradas as terras próprias de cana de açúcar e para criação
(2) Fonte: V-agro e website das Companhias
de gado (86,2 mil ha) e terras arrendadas de cana de açúcar (76,9 mil ha) 13

14. Sinergias
Captura de sinergias para criação valor
Disposição de ativos Otimização na compra e
possibilida uma redução uso, devido à localização
de frete interna e dos ativos
externamente
Redução de Integração de
custos de frete, escritórios e de
devido à gestão, reduzindo
localização Sinergias significativamente
geográfica das o G&A (90
unidades de funcionários)
processamento
de algodão Produção Negociação
própria de de insumos
sementes agrícolas
Produção própria de Poder de barganha
80% da necessidade para negociar
de sementes de soja fertilizantes,
e algodão defensivos e
equipamentos
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15. Liquidez e Governança Corporativa
Única empresa do setor pertencente ao Ibovespa
Pertencente ao Ibovespa desde Presente em 100% dos pregões
Maio de 2010 desde o IPO
Liquidez
ADTV (180 dias): R$ 11,1 MM
Mais de 22.000 acionistas
Mais de 2.500 negócios por dia
em 2011
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16. Updates Financeiros
Disciplina para travar a exposição em dólar e commodities
 Demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS
 Dificuldade de comparar os resultados financeiros históricos devido à recente mudança no
modelo de negócios
 Resultados 9M11 da Maeda (Operação agrícola 100% sob controle da V-Agro durante este
período) indicando tendência de resultados positivos
 Política de Hedge para mitigar a exposição em commodity e em dólar
 Negócios da V-Agro focados na operação agrícola e não em especulações com commodities
e dólar Venda de
Commodities
Venda de
Commodities
Aquisição de
Aquisição de Defensivos
Ferlilizantes
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17. RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
 Respeito e observância à legislação
ambiental vigente;
 Proteção de mananciais, como nascentes,
rios e corregos, de áreas pertencentes à
Vanguarda Agro;
 Proteção da biodiversidade, com preservação
dos percentuais de reserva legal de cada
propriedade; e
 Redução e controle da poluição atmosférica
por meio da aplicação racional de defensivos.