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  • 1. “Año de la Integración Nacional y reconocimiento de Nuestra Diversidad” BENCHMARKINGCÁTEDRA : CONTROL DE CALIDADCATEDRÁTICO :ING. RODOLFO TELLO SAAVEDRAINTEGRANTES : GARAY GABRIEL, Ronald AldoPAUCAR HILARIO, Jackeline WendyROJAS IPARRAGUIRRE, FrankSEMESTRE: X PERÚ -HUANCAYO 2012
  • 2. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS BENCHMARKING 1. CONTEXTO HISTORICO:A través del tiempo gerentes y personas involucradas en empresas ycompañías de todos los niveles han sentido la necesidad de vivir en constanteactualización en el ámbito empresarial, para así llevar a sus negocios a sergrandes emporios tan rentables y tan sólidos como se supone siempre en laplaneación estratégica a fin de llevar todos sus objetivos a cabo.La historia del benchmarking no tiene una gran trayectoria pues solo se puedehablar del surgimiento de este término desde hace menos de 20 añosaproximadamente.Con exactitud su historia se remonta a 1982 cuando algunos directivos yespecialistas en desarrollo organizacional de la multinacional Xerox sereunieron para discutir sobre la inmensa diferencia entre el rendimiento de estacompañía y sus competidores; pero el primer término utilizado fue el debenchmarking competitivo en donde se identificaron y desarrollaron indicadoresestándar en áreas como: costos de producción, tiempo de los ciclos, costos deoperaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos,y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a losprincipales competidores en el mercado, según dichos parámetros.Se continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durantelos años 80, se estableció capacitación formal en el tema y otras compañíasintrodujeron ese término en sus planes empresariales, pero no fue hasta finesde los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en loque es hoy. 2. CONCEPTOPor tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneraspor diversas compañías, existe una diversidad de definiciones de la palabrabenchmarking. Entre ellas: BENCHMARKING 2
  • 3. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASBuscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él paramejorar o en una traducción casi literal llevar a cabo "estudios de referencia"es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas.BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de unaorganización o sus procesos internos contra los de un representante del mejoren su clase, tomado del interior o exterior de la industria.Se debe diferenciar entre benchmarking y análisis competitivo, éste últimoincluye comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara lascaracterísticas y el precio del producto. El benchmarking va más allá,comparando como se diseña, manufactura, distribuye y apoya un producto.Benchmarking no enfatiza en lo que es el producto y lo que cuesta, pero sí enlos procesos fundamentales usados para producirlo, distribuirlo y apoyarlo.Finalmente, y de manera más importante, benchmarking es una herramientapara ayudar a establecer donde se deben asignar recursos de mejora.Puntos clave a recordar acerca del benchmarking son: Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular. Benchmarking está relacionado con procesos y prácticas. Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores. Benchmarking se hace entre compañías que lo aprueban y que pueden o no ser competidoras. Benchmarking compara tu proceso o práctica con el proceso o práctica mejor en su clase de la compañía meta. La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del éxito" y luego adaptar y mejorar para tu propia aplicación. BENCHMARKING 3
  • 4. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASLa razón fundamental del benchmarkingDespués de la crisis del petróleo en 1974, los Estados Unidos habían perdidomucho de su liderazgo industrial, habían perdido mucho del mercado de laelectrónica ante empresas como Sony, Hitachi y Panasonic. El impacto real lacrisis del petróleo se dio en la industria del automóvil, cuando los consumidoresnorteamericanos cambiaron sus grandes autos domésticos por los eficientesautos japoneses. Aun al finalizar el embargo, los norteamericanos continuaroncomprando autos japoneses porque para entonces eran mejores que suscontrapartes norteamericanos.El mundo estaba cambiando, industrias completas estaban cambiando de unaparte del mundo a otra, y la mayor parte de ese movimiento provenía de Japón.Había razones para voltear hacia Japón para ver lo que estaban haciendo deforma diferente.Lo que se aprendió fue que después de seguir las enseñanzasde Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno, y otros pioneros de la calidad,Japón había desarrollado prácticas y procesos superiores. Éstos condujeron abienes manufacturados superiores a precios competitivos, - todo desdemotocicletas a autos, a cámaras, a electrónica de toda clase, hastaconstrucción de buques. Tomó varios años de ver hacia Japón para darsecuenta de lo que había ocurrido: la superioridad de las prácticas y procesosjaponeses.Hace veinte años el benchmarking era comparar la industria norteamericanacon la japonesa. Hoy benchmarking es comparar tu compañía con la mejor delmundo.La razón fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estarencerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejoreel producto o reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. BENCHMARKING 4
  • 5. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASEl benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos paramejora continua y cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece elcamino más rápido a una notoria mejora de desempeño.Algunos factores que conducen a las compañías al benchmarking son: compromiso hacia la calidad total orientación al cliente tiempo de producto a mercado tiempo de ciclo de manufactura desempeño financiero Las compañías que han ganado el Malcolm Baldrige apoyan el benchmarking.Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relación a mejoracontinua son los siguientes:  El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en áreas en las que la compañía está muy atrás.  El benchmarking le puede decir a una firma donde está con respecto a prácticas y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.  Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o mejorado.  Los clientes modernos están mejor informados y demandan la calidad más alta y los precios más bajos. Las compañías tienen la opción de desempeñarse como el mejor o abandonar el negocio.  El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora rápida, significativa de procesos o prácticas. BENCHMARKING 5
  • 6. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASEnfoque y Proceso del Benchmarking1. Conseguir el compromiso de la dirección2. Demarcar tus propios procesos3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking5. Formar equipos de benchmarking6. Investigar lo mejor en su clase7. Seleccionar candidatos mejor en su clase8. Formar acuerdos con los compañeros de benchmarking9. Colectar datos10. Analizar datos y establecer la brecha11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla12. Implementar el cambio13. Monitorear14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo BENCHMARKING 6
  • 7. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS1. Conseguir el compromiso de la direcciónBenchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos paratraslados a las instalaciones de los socios del benchmarkingNecesitaautorización de la dirección.El intercambio de información sobre procesos también requiere autorización.El objeto del benchmarking es descubrir procesos que sustituyan los tuyos o almenos hacer cambios sensibles en ellos, para esto se requiere autorización.Sin el mandato de la dirección no hay benchmarking.Sin compromiso de la dirección, no proceda en esta secuencia.2. Delinear tus propios procesosSi hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo dedelineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes deusar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben sercomprendidos.Los procesos deben caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc. Esimportante comprenderlos antes de compararlos con otros.Importante también es la documentación de los procesos.3. Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlosLos procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarkingLos fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de MejoraContinuaPuede ser difícil clasificar los procesos en débiles o fuertes, sobre todo cuandono sabemos fijar las expectativas de ellosConcentrarse en los débiles sin quitar la vista de los fuertesPor encima de todo, documente todos los procesos, sólo así habrá beneficiospara tus socios BENCHMARKING 7
  • 8. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS4. Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarkingNunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiarLos procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos soninferiores5. Formar equipos de benchmarkingLos equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere elproceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferenciasentre tu proceso y el de tu socioEl equipo debe incluir a alguien con capacidad de investigación paracomunicarse con la contraparteTodo equipo debe tener un representante de la dirección, no sólo pormantenerla informada, también para brindar el apoyo necesario de la misma,para implantar un cambio6. Investigar al mejor en su claseQue puedas encontrar y que esté dispuestoPuesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en unaindustria diferente7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su claseEl equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si setrata de un competidor, debe recordar que compartirá informaciónLos mejores compañeros de benchmarking aportan algún beneficio para ambaspartes.La mayoría de las organizaciones mejores en su clase, están dispuestas acompartir sus conocimientos y experiencias BENCHMARKING 8
  • 9. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS8. Formar acuerdos con los socios de benchmarkingEl equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarqueactividades de benchmarking.Frecuentemente la parte más difícil es identificar a la persona en el puesto yautoridad necesaria en la potencial compañía.Determinar la disposición de la compañía para participar, de lo contrario buscarotro candidato.El acuerdo contendrá organización de visitas a ambas compañías, límites dedivulgación, y puntos de contacto.Mantenga esta sociedad lo más reservada posible9. Colectar datosObserve, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate dedeterminar los factores y procesos subyacentes¿Qué es lo que los hace exitosos en esta área?¿Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM, Mejora Continua, Facultamientode personal, uso de estadística?Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades deapoyo, tiempos, control, relación con procesos precedentes o subsecuentes.10. Analizar datos y establecer la brechaCon los datos en la mano compararlos contra los datos tomados de tu procesoEn la mayoría de los casos, el equipo establecerá la brecha (diferencia dedesempeño entre los dos procesos) numéricamente.11. Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarlaSuponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable,y que quiere adoptarlo. BENCHMARKING 9
  • 10. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASLa implantación requerirá cierta planeación para minimizar la confusiónmientras se hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso.Es importante aproximarse a la implantación con la intención de hacerlo, sinprisas.No limitarse a trasplantar el proceso del socio; recordar que el objetivo es usarel proceso que sea mejor en su clase, la organización debe sobrepasar eldesempeño del proceso de su socio.Esto puede no ser posible al inicio, sin embargo, la planeación inicial del equipodebe aportar el trabajo de desarrollo necesario para lograrlo en un determinadoperiodo de tiempo. (ver la figura 1).Fig. 1 Efecto del Cambio por el Proceso de Benchmarking seguido por MejoraContinua BENCHMARKING 10
  • 11. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS12. Implementar el cambioLa etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que laplaneación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.Es posible que haya equipo y personal nuevo o más o menos personal, perohabrá nuevos procedimientos que tomarán tiempo para volverse rutinarios.No se sorprenda de que el desempeño inicial no se compare con el benchmark,después de un periodo de adaptación a los cambios y problemas iniciales, eldesempeño de acercar al del modelo.13. MonitorearDespués de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debeaproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá quela organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible conatención constante: monitoreando.Todos los procesos requieren atención constante a través del monitoreoEl control estadístico del proceso, y otros tipos de gráficas pueden ser muyútiles.14. Actualizar los benchmarks, continuar el cicloEl objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -en-su-clase.Esto hace que aquellos con procesos mejores-en-su-clase continuaránesforzándose por un mejor desempeño.Es posible que las nuevas ideas generen una mejora única, poniendo a tuorganización al frente de tu socio de benchmarking. Si eso sucede, tu empresaserá buscada como la mejor-en-su-género.Aunque ésto no sucediera, y el benchmark no fuera sobrepasado, lo importantees mantener la meta de ser el mejor.Los benchmarks deben actualizarse periódicamente. Manténgase en contactocon el mejor. BENCHMARKING 11
  • 12. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASContinúe el proceso.Deje que la mejora continua se ocupe de los mejores procesos, concentre elbenchmarking para los procesos que aún están débiles.Tres fases del BenchmarkingEsta secuencia de 14 pasos representa las tres fases del benchmarking:preparación, ejecución y post-ejecución. La figura 2 ilustra la secuecnia delproceso de benchmarking por fase e indica la responsabilidad de acción paracada etapa. Esa misma figura también deja claro que el último paso hace queel ciclo empiece nuevamente en la etapa 2, confirmando la naturalezainterminable del proceso de benchmarking para las compañías que quierenalcanzar o mantener posiciones de liderazgo. Los puntos clave relativos a lasecuencia de 14 etapas para implantar el benchmarking son: El benchmarking requiere el compromiso, participación y respaldo de la alta dirección. Es necesario que una organización comprenda completamente sus propios procesos antes de intentar el benchmarking. Los procesos sometidos a benchmarking deben ser aquellos que requieran la mayor mejora. Los equipos de benchmarking deben tener operadores del proceso. Haga benchmark con el mejor en su clase, no con el mejor en la industria. No apresure los nuevos procesos o cambios radicales sin una planeación completa y profunda. No se satisfaga con anular la brecha intente sobrepasarla. Monitoree cuidadosamente los nuevos procesos o los cambios en el proceso más importante. El benchmarking no es un proceso único, continúelo para siempre. BENCHMARKING 12
  • 13. UNIVERSIDAD NACIONALDEL CENTRO DEL PERUINGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS La secuencia/proceso de benchmarking BENCHMARKING 13
  • 14. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASLa definición de benchmarking debe reflejar la consideración de 9 elementos:1 .PROCESO: involucra una serie de acciones.2. SISTEMETICO, ESTRUCTURADO, FORMAL: Representa una secuenciacoherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de laorganización.3. A LARGO PLAZO: Tiene lugar en un periodo de tiempo extenso.4. EVALUAR, ENTENDER: Es un proceso investigativo.5. PRÁCTICAS COMERCIALES, PRODUCTOS: No se limita a una de lasfacetas de la organización.6. ORGANIZACIONES: se puede aplicar a cualquier organización.7. RECONOCIDAS, IDENTIFICADAS: Parte de una investigación.8. LOS MEJORES EN SU CLASE: La organización seleccionada debe ser lamás avanzada en la materia que se va a someter al proceso.9. HACER UNA CCOMPARACION ORGANIZACIONAL: Incluir algunareferencia a comparaciones y cambios.TIPOS DE BENCHMARKING INTERNO: Actividades similares en diferentes sitios. COMPETITIVO: Competidores que venden a la misma clase de clientes FUNCIONAL: Organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado enproductos/ servicios/procesos. BENCHMARKING 14
  • 15. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASBENEFICIOS DE EMPLEAR BENCHMARKING Planificación estratégica Pronósticos Nuevas ideas Comparaciones productos/procesosLO QUE SE PUEDE SOMETER AL PROCESO Productos y servicios Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeño organizacional EstrategiaLAS 5 ETAPAS DEL PROCESO BENCHMARKING 1. Determinar a qué se va hacer benchmarking 2. Formar un equipo benchmarking 3. identificar los socios del benchmarking 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking 5. ActuarTipos de Benchmarking.Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:- Interno - Genérico- CompetitivoPero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking: Por actividad- tipo.Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. BENCHMARKING 15
  • 16. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASEl benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemosaprender de los más próximos, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin dudaalguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división,departamento o sección está haciendo mejor que otro. ¿Por qué no aprenderde ellos si tenemos el maestro en casa? ¿ Cuántas veces ha desaprovechadoesta oportunidad en su empresa?. Esta práctica es la que se conoce comoBenchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propiaorganización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en losprocesos y actividades que requieran mejoramiento y , por último, transferirpersonal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisenmejorar.El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber quelo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es elpunto de referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de laventa. No se trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino deaprender de él para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto,consiste en la investigación de la competencia referente a:1.- Productos y servicios.2.- Procesos y actividades.Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia.Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. Adquirir los productos y servicios de la competencia.Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar,deducir e inducir procesos y proveedores. Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribución. BENCHMARKING 16
  • 17. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASPara mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas loscompetidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividadesque se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. Nopodemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que lasmercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronterasy las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tenercaracterísticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma paraprotegerse de la competencia. Características que no se puede aprender ycopiar de la competencia puesto que no sería diferencial. ¿De dónde hay queaprender? De empresas que no son del mismo sector, ni están en el mismomercado. Esto es el Benchmarking Genérico, que compara a la empresa concualquiera empresa líder en cualquier actividad para aprender de ella eintroducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable.Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:- Los pasos del proceso, o- Las actividades específicas del mismo.Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos,facturación, cobranza, selección de personal, etc.Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debidoal realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno deestos con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivadordentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las quedirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de lapropia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador sepuede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos adeterminados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzode los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso dealgunas actividades. BENCHMARKING 17
  • 18. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASEl resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempoestablecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita ladispersión que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita lacredibilidad de los responsables en la consecución delos logros. Por último, sepromueve el trabajo en equipo, lo que hace más llevadera la implantación delas medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componenlos equipos de trabajo.La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevasformas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar.Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las quelas ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales.Otra de las fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambiocultural. La cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas dehacer para llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para lainnovación.Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todoslos esfuerzos hacia puntos concretos.En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperarson los siguientes:· Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevastecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.· Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativasrespecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio ycomo instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.· Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. BENCHMARKING 18
  • 19. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU INGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIASBenchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos:  Decidir que procesos se desea mejorar  Identificar qué organización cuenta con el proceso más competitivo  Planear la investigación  Determinar las diferencias con respecto al mejorar  Proyectar niveles de desempeño futuro  Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios  Revisar las metas de desempeño  Desarrollar el plan de implantación  Poner en práctica las acciones y monitorear su avance  Revisar continuamente los indicadores de otras empresas BENCHMARKING 19
  • 20. UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERUINGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS CONCLUSIONES Benchmarking es investigación seria y ordenada. Benchmarking no son simples averiguaciones. Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la información, analizarla y sacar conclusiones válidas para su empresa. Benchmarking no es rápido, para Buenos resultados es preciso tiempo. Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Benchmarking no es fácil requiere aprendizaje y conocimientos profundos. Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. Benchmarking no es imitación ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una técnica para aprender y traducir las características y necesidades de cada empresa. Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. BENCHMARKING 20
  • 21. UNIVERSIDAD NACIONALDEL CENTRO DEL PERUINGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS BIBLIOGRAFÍA ES, PAUL: “Gestión DE la Calidad Total: un texto introductorio”, Prentice may, 1997. www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00 www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00 http://www.tablero-decomando.com/revista/benchmarking.htm#3 http://www.avantel.net/~rjaguado/benchm.html BENCHMARKING 21
  • 22. UNIVERSIDAD NACIONALDEL CENTRO DEL PERUINGENIERÍA EN INDUSTRIAS ALIMENTARIAS BENCHMARKING 22

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