Special Insight # 48 - Het leven bestaat uit nemen en geven
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Special Insight # 48 - Het leven bestaat uit nemen en geven

on

  • 387 views

 

Statistics

Views

Total Views
387
Views on SlideShare
374
Embed Views
13

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

1 Embed 13

http://www.optimalist.nl 13

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Special Insight # 48 - Het leven bestaat uit nemen en geven Special Insight # 48 - Het leven bestaat uit nemen en geven Document Transcript

  • ‘Het leven bestaat uit nemen en geven?’ Er zijn zo van die natuurkundige principes of ‘wetten’ die enorm belangrijk zijn in ons leven maar desondanks vaak verkeerd worden begrepen. Zo kennen we allemaal wel het spreekwoord: ‘het leven bestaat uit geven en nemen’. Als je over de betekenis hiervan nadenkt, blijkt dit uiteindelijk een heel vreemd spreekwoord te zijn. Geven; is een prachtig principe. Geven veroorzaakt een goed gevoel bij zowel de gever als de ontvanger. Dat is een win/win situatie. We kunnen een fysiek voorwerp geven, zoals een cadeautje. Het kan ook het geven van moeite, aandacht of een compliment zijn. ‘Geven’ gaat van onszelf uit naar de ander die dat op zijn beurt ‘ontvangt’. Nemen; is over het algemeen geen fijn principe. Het heeft iets agressiefs in zich. Iets van ‘toe eigenen’. Dit staat dan ook lijnrecht tegenover ‘geven’. Want bij ‘nemen’ kun je je ernstig afvragen of de ander het wel vrijwillig afstaat. Het lijkt er niet op, want als de ander het je zou geven, zou jij het niet hoeven nemen. Indien je geeft en neemt ben jij in beide gevallen zelf de initiator. Er is geen balans tussen gever en ontvanger. Er wordt uitgegaan van het ‘ik’ principe in plaats van ‘wij’. Ik geef en ik neem. Dit principe was heel gewoon in het oude hiërarchisch denken en lijnmanagement. Uitgangspunt daarbij was de leidinggevende naar wie alle ondergeschikten zich moesten schikken. Nog eerder, in de middeleeuwen, was je lijfeigene van een persoon van adel. Die kon vrijelijk over jou, je gezin en bezit beschikken. Dat alles, inclusief jijzelf, behoorde hem toe. Je was immers een lijfeigene. De eigenaar kon het vrijelijk nemen, het zich toe eigenen. Een ieder diende zich te voegen naar de leider. Hoe anders is leiderschap tegenwoordig. We zijn allang geen lijfeigene meer en mogen vrijelijk beschikken over ons eigen lijf en goed. De ‘baas’ kan zich niet meer zomaar alles toe eigenen. Het ge ‘ik’ van de baas is onacceptabel. Het gaat tegenwoordig veel meer om verbinden, om ‘wij’ samen. De leider van nu gaat vraagt niet aan zijn volgers om zich aan te passen aan hem, maar de leider past zich aan, aan zijn volgers. Hij gaat uit van het standpunt: ‘behandel een ander zoals de ander behandeld wil worden’ en dat kost moeite van hem uit naar zijn medewerkers. Deze moderne leider zal moeten schakelen. Zijn medewerkers staan in het middelpunt. We noemen dit ook wel: ‘dienend leiderschap’. Deze leider creëert immers een omgeving voor zijn team waarin deze binnen hun eigen mogelijkheden kunnen groeien en presteren. De medewerker staat centraal. De leider ‘geeft’, ofwel: ‘dient’ de medewerkers en de ten opzichte van hem hoger geplaatsten c.q. bedrijf. De conventionele leider stelt zichzelf in het middelpunt. Zijn volgers moeten zich naar hem richten, met hem rekening houden. Dit is een nemende leider waarbij de medewerkers moeten schakelen en zich richten naar de leider. Dat werkt voor de medewerkers de-motiverend en daardoor contra-productief. Alhoewel generaal Eisenhouwer in WO2 al de dienende, gevende vorm van leiderschap toepaste en er zelfs president van de VS mee werd, duurde het toch nog vele jaren totdat deze leiderschapsvorm algemeen werd geaccepteerd. Sinds 2000 kun je wel stellen dat het dienend, gevend, verbindend leiderschap algemeen is geaccepteerd.
  • Conventioneel leiderschap ging uit van ‘nemen’: ‘Ik behandel een ander naar eigen goeddunken, zij passen zich maar aan mij aan’ Tegenwoordig gaan we uit van ‘geven’: ‘Ik behandel een ander zoals de ander behandeld wil worden’ In de jaren tussen WO2 en 2000 was er sprake van een soort tussen/overgangsvorm: ‘Behandel een ander zoals ik zelf behandeld wil worden’ En dit laatste was nou precies het principe van: ‘geven en nemen’! Want de leider nam nog steeds zichzelf als uitgangspunt; ja zelfs als maatstaf! Hij gaf wel, maar nam ook weer met zichzelf als norm. Wat de leider in de tussenvorm (nog) niet begreep was de volledige betekenis van geven. Geven is namelijk onbaatzuchtig. Geven zonder bijbedoeling is het werkelijke geven. Ken je dat ook? Je gaat naar een verjaardag, weet niets te geven aan de jarige en geeft € 50,- contant in een envelop. Nou was je zelf kort daarvoor ook jarig geweest en jullie hadden elkaar nog niet eerder gezien. De jarige geeft jou daarom óók een envelop met € 50,- want: ‘je had nog wat tegoed’. Wie heeft nu wat per saldo gegeven of ontvangen?! Een veel mooier principe dan ‘geven en nemen’ is dat van ‘geven en ontvangen’. Hierbij geef je met de focus op onbaatzuchtig geven. De intentie is niet langer ‘ik’ gericht. De intentie is gericht op het geven en mogelijk iets terug krijgen. Jij bent nu alleen initiator in het geven, maar niet in het ontvangen. Dat is passief afwachtend óf je krijgt, wat, hoe en van wie. Je geeft in dit geval ‘gevend’ leiding door de ander te dienen en er niet perse hier en nu iets gelijkwaardigs of zelfs meer voor terug te verwachten. Door deze intentie treedt het wederkerigheids- of boemerangprincipe in werking. Dat is het principe waarbij je, als je iets krijgt, de neiging hebt daar graag iets voor terug te doen. Spontaan! Het kost moeite, tijd en aandacht voor de leider om te communiceren naar zijn medewerkers op elk individueel niveau. En hen leiding te geven, te coachen en te verbinden naar hun individuele niveaus. Een omgeving te scheppen van teamgeest en plezier en tevens per persoon ook nog eens een omgeving waar een ieder zich veilig en plezierig kan ontplooien naar eigen kunnen. Een belangrijk voordeel daarvan is echter, dat deze medewerkers op hún beurt hun best willen doen iets terug te doen voor deze gevende/dienende leider. Ze voelen zich gewaardeerd, gerespecteerd en betrokken. Dat heeft tot gevolg, vanwege het wederkerigheidsprincipe, dat zij op hun beurt hun best zullen doen om hun leider te respecteren, waarderen en te betrekken. Dit werkt voor alle betrokkenen motiverend en productief! Dit noemen we ‘dienend’ of ‘zelfsturend’ leiderschap. Dit wederkerigheids principe komt overeen- én is de theorie achter de uitspraak:’ begrijp eerst de ander, zodat de ander zijn best zal doen jou te begrijpen’. Dit is een van de 7 eigenschappen van uiterst effectieve managers, die de bekende managementdeskundige Steven Covey in zijn overeenkomstige boek beschrijft. De moderne leider durft zich kwetsbaar op te stellen. Hij geeft, hij schakelt, dient zijn organisatie. Weet dat het rendement van mensen niet onmiddellijk komt, niet afdwingbaar is, maar een proces is van veel geven met de juiste intentie. Hij geeft niet om te ontvangen of krijgen en al helemaal niet om het nemen. Zijn focus ligt voornamelijk op het geven.
  • Tóch zal hij bijgevolg gaan krijgen wat hij gegeven heeft. Het wederkerigheids principe is gefundeerd op de wet van oorzaak en gevolg. Het lijkt een paradox, de sleutel is gelegen in de intentie, de hartsgesteldheid van de leider. Want ook de leider die geeft en dient met de intentie er iets voor terug te krijgen zal gaan ontvangen. Maar, omdat zijn intentie te gretig en hebberig was, zal hij nooit ten volle de duurzame vrucht ontvangen zoals de leider die dat niet doet. Want zijn medewerkers, en zeker de gevoelige, zullen zijn dubbele bedoeling doorhebben. Leid, met de focus je mensen het maximale te geven van wat je kunt in kennis, kunde en houding. Leid dienend, ondersteunend en met passie voor mensen. Focus op geven. Geef 2x meer complimenten voor goed gedrag dan correctieve feedback. En je zult zien, dat je op handen gedragen wordt, de sfeer uiterst plezierig wordt en er maximaal gepresteerd wordt met een minimaal verzuim. ALLES WAT JE GEEFT IS ALS ZAAIGOED OP EEN AKKER. NA BEWERKING VAN DE GROND EN VERZORGING VAN HET GEWAS, ZUL JE OP EEN GEGEVEN MOMENT MOGEN OOGSTEN; EEN MEERVOUD VAN WAT JE GEZAAID HEBT. Hetzelfde principe geldt voor werknemers. Elke werkgever heeft een enorme weerstand tegen werknemers die komen solliciteren met de focus op krijgen in plaats van geven. Zij willen arbeid ruilen voor inkomen. Op zich niets mis mee, maar daarmee krijg je tegenwoordig niet zomaar een baan meer. Zij willen hun uren geven met de focus op waar ze in ruil daarvoor kunnen gaan nemen. Het inkomen is belangrijker dan het mogen werken. Het eerste wat dergelijke lieden doen, is informeren naar het salaris en secondaire arbeidsvoorwaarden. De focus is gericht op: ‘wat krijg ik’. Wellicht logisch vanuit de werknemer gezien, maar bij de werkgever roept dit irritatie op. De rode loper ligt uit voor de sollicitant die informeert naar de aard van het werk, een dagje of week proefwerken aanbiedt, graag de direct leidinggevende en collega’s wil spreken; kortom, die allereerst zoekt naar betekenis en voldoening in zijn werk. Het salaris en dergelijke is secondair. En juist deze werknemer zal ervaren dat hij meer dan verwacht zal mogen ontvangen; in alle aspecten! Deze werknemer begrijpt de principes van oorzaak en gevolg, zaaien en oogsten, geven en ontvangen. Zulke werknemers, met de focus op ‘geven’, gecombineerd met leidinggevenden die eveneens de focus op ‘geven’ hebben, zullen de ideale ingrediënten vormen van de ideale eigentijdse organisatie! Met als gevolg een maximaal rendement, gekoppeld aan maximale zingeving en betekenis. Win/win voor alle betrokkenen, direct en indirect! Arjan Koopmans P.S.: Wij kunnen je helpen d.m.v. persoonlijke coaching om die ideale baan of klant te veroveren; Leidinggevenden helpen we door dit ‘zelfsturend leiderschap’ aan te leren voor maximaal rendement en werkplezier. Vraag naar de mogelijkheden. Een eerste gesprek is vrijblijvend en gratis! www.Optimalist.nl View slide