Operativni  menadžment www.singidunum.ac. rs
www.singidunum.ac. rs
<ul><li>Efikasan o perativni  menadžment je osnova poslovanja organizacija koje žele da maksimiziraju svoju organizacionu ...
POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA <ul><li>Glagol  manage  dolazi od italijanske reči  maneggiare  ( to handle ,...
H. Fayol (1916 ) <ul><li>Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati  </li></ul><ul...
TRANSPARENCY 9 FAYOL`S MANAGERIAL FUNCTIONS MANAGERIAL FUNCTIONS ACCOUNTING FUNCTIONS SECURITY FUNCTIONS FINANCIAL FUNCTIO...
Peter F.  D rucker (1909-2005) <ul><li>Menadžment je generička funkcija i specifično i svojstveno sredstvo svake organizac...
<ul><li>Isak Adižes </li></ul><ul><li>Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka.  </li></ul>PROMENE PROBLEMI S...
Branislav Mašić (2007) <ul><li>Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, org...
<ul><li>Menadžment kao proces! </li></ul><ul><li>To znači... </li></ul>Zajednički elementi u definicijama menadžmenta www....
<ul><li>... da menadžment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih men...
<ul><li>Su ština menadžmenta je u donošenju </li></ul><ul><li>ODLUKA! </li></ul><ul><li>To znači... </li></ul>www.singidun...
<ul><li>...  da  će, što budemo dublje ulazili u ekonomiju znanja, donošenje odluka biti sve složenije. Jer u ekonomiji zn...
ORGANIZACIJA ZNANJA <ul><li>Imperativ savremenih organizacija – učiti brže od konkurencije </li></ul><ul><li>Tendencija po...
Organizacija spremna na učenje je ona organizacija koja: <ul><li>brzo reaguje na želje klijenata tako što će nove informac...
KnoVa faktor <ul><li>Potencijal koji kompanija ima za stvaranje dodatne vrednosti (The KnoVa –  knowledge value ) </li></u...
KnoVa faktor <ul><li>Uslužni nivo </li></ul><ul><li>Intenzitet znanja </li></ul><ul><li>Nije dovoljno samo stvoriti znanje...
Značaj KnoVa faktora <ul><li>P okazuje da ako kompanija želi da bude uspešna u ekonomiji znanja, neće biti dovoljno da se ...
K arakteristike organizacije znanja su: <ul><li>slobodan protok znanja,  </li></ul><ul><li>dvostrani odnos sa korisnicima ...
Organizovanje www.singidunum.ac.rs
<ul><li>Funkcija organizovanja  je funkcija menadžmenta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti: </li></...
DEFINISANJE I PODELA RADNIH ZADATAKA DEFINISANJE RADNIH ZADATAKA <ul><li>Definisanje radnih zadataka je moguće izvesti na ...
DEPARTMENTALIZACIJA I KONCIPIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE   ZNAČAJ I SUŠTINA DEPARTMENTALIZACIJE <ul><li>Srodstvo radnih ...
DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA <ul><li>Primenom različitih metoda departmentalizacije  </li></ul><u...
FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Autoritet koji donosi odluke - funkcionalni direktori  </li></ul><ul><li>Radn...
PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Naglasak je na proizvodu.  </li></ul><ul><li>Svaki proizvod ima svoju kompletnu...
TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama </li></ul><ul><li>M...
TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Varijanta teritorijalne organizacione strukture  </li></ul><ul><li>Departmentaliza...
PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA DEPARTMENTALIZACIJA   <ul><li>Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projeka...
DEPARTMENTALIZACIJA   <ul><li>Kombinacija između dve ili više organizacionih struktura.  </li></ul><ul><li>Poslovanje se o...
DEPARTMENTALIZACIJA   <ul><li>Zasniva se na timovima  </li></ul><ul><li>Glavni razlozi nastanka ove vrste organizacione st...
DEPARTMENTALIZACIJA   <ul><li>Složenije organizacije (spajanje, pripajanje) – jedno jezgro </li></ul><ul><li>Obezbeđuje vi...
<ul><li>Broj zaposlenih koje jedan menadžer kontroliše, tj. broj  menadžera u odnosu na broj saradnika. </li></ul><ul><li>...
DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE VOĐENJE I AUTORITET MENADŽMENTA Vođenje podrazumeva da menadžment poseduje autoritet koji svrs...
DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA Suština delegiranja je prenošenje određenih odgovornosti na saradn...
DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA <ul><li>Visoko  centralizovana organizacija  - autoritet za ...
REORGANIZOVANJE <ul><li>Okruženje bilo koje organizacije se menja (dinamičnost tržišta). U slučaju da organizacione promen...
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA www.singidunum.ac.yu
<ul><li>Kvalitet jedne organizacije  u velikoj meri je rezultat ljudi koje zapošljava i zadržava na poslu </li></ul><ul><l...
P. Drucker : “Današnji, savremeni i  stručni radnici nisu radna snaga,  oni su kapital.” Radnici znanja ( knowledge worker...
Faktori koji utiču na tržište radne snage <ul><li>Tehnološki razvoj </li></ul><ul><li>Globalizacija </li></ul><ul><li>Demo...
Definicija Menadžment ljudskih resursa ( Human resource management – HRM ) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne...
<ul><li>CILJEVI HRM </li></ul><ul><li>Ciljevi koji se odnose na zaposlene </li></ul><ul><li>Ciljevi koji se odnose na rad ...
Core employees   (ključni zaposleni) <ul><li>Zaposleni koji su ključni za organizacioni uspeh.  </li></ul><ul><li>To nisu ...
Talent management <ul><li>Konsultantska kuća McKinsey je zaslužna za lansiranje izraza „rat za talente“, pod kojim se podr...
Proces menadžmenta ljudskih resursa <ul><li>1. Planiranje ljudskih resursa </li></ul><ul><li>2. Regrutovanje </li></ul><ul...
1. Planiranje ljudskih resursa <ul><li>Proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pra...
2.Regrutovanje <ul><li>Regrutovanje – proces lociranja, identifikovanja i angažovanja sposobnih kandidata, tj. faza proces...
3. Selekcija <ul><li>Izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu </li></ul><ul><li>Selekcija ima 3 cilj...
4. Socijalizacija <ul><li>Aktivnost koja ima za cilj da se novi članovi organizacije što brže i uspešnije uključe u radnu ...
5. Obuka i usavršavanje <ul><li>Intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ </li></ul><ul><li>Organizacija koja ...
6. Ocena učinka zaposlenih i utvrđivanje nadoknade <ul><li>Procena učinka podrazumeva upoređivanje rezultata zap o slenih ...
7 .  K ompen zacija i koristi (beneficije) <ul><li>Efektivan i prikladni sistem kompenzacije je bitan deo upravljanja ljud...
8. NAPREDOVANJE U KARIJERI <ul><li>Karijera – sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka </li></u...
Tekuća pitanja u menadžmentu ljudkih resursa (HRM) <ul><li>1. Upravljanje downsizingom </li></ul><ul><li>2. Upravljanje ra...
<ul><li>Motivacija </li></ul>www.singidunum.ac.rs
<ul><li>Opšti principi motivacionih teorija: </li></ul><ul><li>Potrebno je odrediti ciljeve kad god je to moguće, pa čak i...
MBO –  management by objectives <ul><li>Jedan od prvih i najpoznatijih sistema uspostavljanja ciljeva je menadžment prema ...
Proces <ul><li>Top menadžment najpre definiše strategijske ciljeve kompanije za sledeću godinu </li></ul><ul><li>Ovi cilje...
SMART <ul><li>Postoji i naširoko poznat akronim koji može pomoći u razumevanju kakvi ciljevi treba da budu. Dakle. ciljevi...
S - specifičan <ul><li>Specifični, konkretni, prepoznatljivi ciljevi </li></ul><ul><li>Cilj treba da bude specifično određ...
A - ostvarljiv, dodeljiv, ambiciozan <ul><li>Ostvarljiv sa raspoloživim resursima u određenom vremenu </li></ul><ul><li>Ci...
T - vremenski određen <ul><li>Cilj ima definisano konačno vreme za ostvarenje </li></ul><ul><li>Umesto “poboljšati prodaju...
MOTIVISANJE  RADNIKA ZNANJA <ul><li>Radnici znanja su retko motivisani tradicionalnim stvarima </li></ul><ul><li>Radnici z...
<ul><li>Neosnovanost metoda štapa i šargarepe </li></ul><ul><li>Dosadašnji metodi motivacije koncipirani za ograničene, ru...
Novi pogled na motivaciju <ul><li>4 glavna faktora motivacije (Tampoe): </li></ul><ul><li>Lični razvoj: šansa za pojedince...
T im ski rad www.singidunum.ac.rs
<ul><li>T ogether Zajedno </li></ul><ul><li>E veryone Svako  </li></ul><ul><li>A chieve Postiže  </li></ul><ul><li>M ore V...
<ul><li>TIMSKI RAD JE OSNOVA SAVREMENOG POSLOVANJA </li></ul><ul><li>TIM JE MNOGO VIŠE OD GRUPE BRILJANTNIH POJEDINACA </l...
<ul><li>Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim znanjima i veštinama, koji deluju u pravcu ostvarivanja zajedničkih cilj...
Koristi od timskog rada <ul><li>Rezultat tima prevazilazi individualne rezultate </li></ul><ul><li>Složeni problemi i konf...
Osobine uspešnih timova:  <ul><li>Otvorena komunikacija </li></ul><ul><li>Poverenje </li></ul><ul><li>Uzajamna podrška </l...
Efikasan tim <ul><li>Mala veličina (3-8) </li></ul><ul><li>Komplementarne veštine </li></ul><ul><li>Zajednička odgovornost...
Neefikasan tim <ul><li>Frustracija (negativni stavovi, razdražljivost, sukobi) </li></ul><ul><li>Konflikt i nezdrava konku...
Faze u razvoju tima <ul><li>Formiranje:  Početna faza, sagledavanje svrhe i ciljeva, načina rada i vođenja, uloge pojedina...
Konflikti <ul><li>Istraživanja pokazuju da određeni broj avionskih nesreća nastaje zbog toga što se kopilot nije usudio su...
Upravljanje konfliktima <ul><li>Vođa tima treba da orepozna vrstu konflikta i uzroke njegovog nastajanja, kao i načine za ...
Najčešće do konflikata dolazi zbog... <ul><li>Nejasne nadležnosti </li></ul><ul><li>Sukoba interesa </li></ul><ul><li>Bari...
Rešavanje konflikata <ul><li>Ranije: konflikti su loši i nepotrebni fenomeni koje treba eliminisati </li></ul><ul><li>Savr...
Pet osnovnih načina rešavanja konflikata <ul><li>Konfrotacija </li></ul><ul><li>Kompromis </li></ul><ul><li>Izglađivanje (...
Drugi metodi rešavanja konflikata <ul><li>Saradnja – kombinacija konfrotacije i kompromisa </li></ul><ul><li>Nagovaranje –...
Liderstvo www.singidunum.ac.rs
1. LIDERSTVO I LIDERI Korporacija je senka čoveka na vrhu.   A. Miller 1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA <ul><li>liderstvo  je pr...
LIDERSTVO VS. MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO Preduzetništvo : usmeravanje kapitala u kombinovane faktore proizvodnje kako bi ...
Karakteristike <ul><li>Liderstvo je proces.  Liderstvo, dakle, nije karakteristika samog lidera, već podrazumeva odnos koj...
Uloge (Kouzes i Posner) <ul><li>Modeliraju put.  Uspešni lideri znaju da ukoliko žele da postignu posvećenost svojih sledb...
<ul><li>Izazivaju proces . Pred liderom se uvek nalazi izazov i svaki lider izaziva procese. Lideri su pioniri, ljudi koji...
Savremene teorije liderstva <ul><li>Transformaciono liderstvo.  Suština transformacionog lidersta nalazi se u procesu upra...
<ul><li>Harizmatsko liderstvo.   </li></ul><ul><li>Harizmatski lider je entuzijasta koji svojom ličnošću i postupcima može...
<ul><li>Timsko liderstvo.   </li></ul><ul><li>Da bi lider postao efektivan lider tima potrebno je da ovlada izvesnim vešti...
<ul><li>Herojsko liderstvo.   </li></ul><ul><li>Osnovna karakteristika herojskog lidera jeste moć nad sobom i sledbenicima...
<ul><li>Ego pravi lidere (Narcisoidni lider).   </li></ul><ul><li>Prema Frojdu, narcisoidne ličnosti su nezavisne, samosve...
<ul><li>Moralno liderstvo.   </li></ul><ul><li>Osnovna karakteristika moralnih lidera jeste da sve uticaje usmerene na svo...
<ul><li>On‑line   liderstvo .   Ova vrsta liderstva podrazumeva korišćenje savremenih tehnika i tehnologija sa ciljem da s...
<ul><li>Emocionalno liderstvo.   </li></ul><ul><li>Danel Goleman &quot; Emocionalna inteligencija &quot;.  </li></ul><ul><...
P. Drucker <ul><li>“ Tu su vaše zvezde i vi ne možete da im izdajete naređenja; imate i ansambl i orkestar; imate ljude ko...
Kontrolisanje www.singidunum.ac.yu
KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA Kontrola  je  praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvršene kao što j...
<ul><li>Četiri međusobno povezane faze: </li></ul><ul><ul><li>Utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka </li></ul></ul...
MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE www.singidunum.ac. rs Sveopšta, impersonalna, dugovremenska  (kvartalna, godišnja)  kontr...
NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE <ul><li>Kontrola mora da bude:  </li></ul><ul><li>bazirana na ciljevima i plano...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Strategijski i operativni menadžment - Operativni menadzment

4,001

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
4,001
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
87
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Strategijski i operativni menadžment - Operativni menadzment

  1. 1. Operativni menadžment www.singidunum.ac. rs
  2. 2. www.singidunum.ac. rs
  3. 3. <ul><li>Efikasan o perativni menadžment je osnova poslovanja organizacija koje žele da maksimiziraju svoju organizacionu efikasnost. </li></ul><ul><li>Kada su ideje, donošenje poslovnih odluka i usklađenost i optimizacija poslovnih procesa u savršenoj harmoniji, mnogo je lakše postići rezultate, ostvariti postavljene ciljeve i konkurentsku prednost. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  4. 4. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA <ul><li>Glagol manage dolazi od italijanske reči maneggiare ( to handle , hendlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što potiče od latinske reči manus (ruka). (Wikipedia, www.wikipedia.org ) </li></ul><ul><li>U SAD se reč management ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga obavljaju, (prof. dr Momčilo Milisavljević) </li></ul><ul><li>Kod nas dominira korišćenje termina management , tj menadžment, koja uključuje i upravljanje, tj. proces ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  5. 5. H. Fayol (1916 ) <ul><li>Menadžment znači: planirati, organizovati, komandovati, koordinirati, kontrolisati </li></ul><ul><li>Potrebno je istaći da je sve organizacione operacije Fayol delio na sledeće funkcije: tehničku, komercijalnu, finansijsku, bezbednosnu, računovodstvenu i menadžersku. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  6. 6. TRANSPARENCY 9 FAYOL`S MANAGERIAL FUNCTIONS MANAGERIAL FUNCTIONS ACCOUNTING FUNCTIONS SECURITY FUNCTIONS FINANCIAL FUNCTIONS COMMERCIAL FUNCTIONS TEHNICAL FUNCTIONS ORGANIZATIONAL OPERATIONS PLANNING ORGANIZING COMMANDING COORDINATING CONTROLLING www.singidunum.ac. rs
  7. 7. Peter F. D rucker (1909-2005) <ul><li>Menadžment je generička funkcija i specifično i svojstveno sredstvo svake organizacije ma kakva da je njena misija (svrha). </li></ul><ul><li>Menadžment predstavlja pružanje znanja u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primeni da bi se proizveli rezultati </li></ul><ul><li>Menadžment je nova tehnologija (pre nego bilo kakva nauka ili otkriće) </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  8. 8. <ul><li>Isak Adižes </li></ul><ul><li>Menadžment je proces odlučivanja i sprovođenja odluka. </li></ul>PROMENE PROBLEMI SPROVOĐENJE ODLUKA MANAGEMENT ODLUČIVANJE www.singidunum.ac. rs
  9. 9. Branislav Mašić (2007) <ul><li>Menadžment je delotvorno znanje koje se primenjuje u kontinuiranom procesu: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja poslovnih aktivnosti radi ostvarenja organizacione svrhe i ciljeva, kako bi neka organizacija bila efektivna i efikasna </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  10. 10. <ul><li>Menadžment kao proces! </li></ul><ul><li>To znači... </li></ul>Zajednički elementi u definicijama menadžmenta www.singidunum.ac. rs
  11. 11. <ul><li>... da menadžment predstavlja kontinuiran proces obavljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkcija: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja ; </li></ul><ul><li>Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri na zaposlene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi; </li></ul><ul><li>Efektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari“, a efikasnost znači „raditi stvari na pravi način“. Govoreći rečnikom biznisa, efektivnost znači biti u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenjivom okruženju da bi organizacije bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efikasnost znači maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troškovi : ljudskih, materijalnih, fizičkih, informacionih i drugih resursa.) . Operativni menad žment usmeren je na efikasnost. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  12. 12. <ul><li>Su ština menadžmenta je u donošenju </li></ul><ul><li>ODLUKA! </li></ul><ul><li>To znači... </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  13. 13. <ul><li>... da će, što budemo dublje ulazili u ekonomiju znanja, donošenje odluka biti sve složenije. Jer u ekonomiji znanja je najvažnije da se brzo i efikasno odgovori na neočekivane i neuobičajene zahteve tržišta. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  14. 14. ORGANIZACIJA ZNANJA <ul><li>Imperativ savremenih organizacija – učiti brže od konkurencije </li></ul><ul><li>Tendencija povećanja vrednosti znanja kao neopipljive, tj. nematerijalne imovine u tržišnoj vrednosti poznatih svetskih korporacija nastavlja se jačanjem organizacija kao &quot;inteligentnih organizacija&quot;, &quot;organizacija znanja&quot;, &quot;organizacija koje uče&quot;, tj. organizacija : </li></ul><ul><ul><li>koje se zasnivaju na menadžmentu znanja </li></ul></ul><ul><ul><li>gde su zaposleni radnici znanja ( Knowledge Worker ) </li></ul></ul><ul><ul><li>sa uspešnim menadžmentom ljudskih resursa </li></ul></ul>Najbolje firme u budućnosti će biti one u kojima svi zaposleni stvaraju, međusobno dele i koriste znanje umesto da ga sebično čuvaju za sebe. Thomas Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge www.singidunum.ac. rs
  15. 15. Organizacija spremna na učenje je ona organizacija koja: <ul><li>brzo reaguje na želje klijenata tako što će nove informacije brzo pretočiti u znanje koje će se iskoristiti na način koji će klijentu doneti novu vrednost </li></ul><ul><li>savladava nova tehnoločka dostignuća koja će povećati kvalitet usluge ili proizvoda </li></ul><ul><li>smanjuje vremenske cikluse ako, kada i gde god je to moguće </li></ul><ul><li>je spremna na inovacije </li></ul><ul><li>ima samopouzdanje i prilagodljiva je na promene u okruženju </li></ul><ul><li>Ima inicijativu za odlučno sprovođenje svih neophodnih promena </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  16. 16. KnoVa faktor <ul><li>Potencijal koji kompanija ima za stvaranje dodatne vrednosti (The KnoVa – knowledge value ) </li></ul><ul><li>U ekonomiji znanja taj potencijal zavisi od dva bitna elementa: </li></ul><ul><ul><li>n ivoa usluga koje pruža kompanija i </li></ul></ul><ul><ul><li>n ivoa u kom kompanija koristi znanje da bi proizvela proizvod ili pružila usluge </li></ul></ul>www.singidunum.ac. rs
  17. 17. KnoVa faktor <ul><li>Uslužni nivo </li></ul><ul><li>Intenzitet znanja </li></ul><ul><li>Nije dovoljno samo stvoriti znanje bez znanja o tome šta klijenti žele </li></ul><ul><li>Da bi kompanija dodavala znanje kao vrednost mora da ima veliki uspeh i u nivou usluga i u intenziviranju znanja </li></ul>Kompanije koje kreiraju znanje Kompanije za industrijsku proizvodnju Kompanije koje znanjem stvaraju dodatnu vrednost Kompanije koje pružaju usluge www.singidunum.ac. rs
  18. 18. Značaj KnoVa faktora <ul><li>P okazuje da ako kompanija želi da bude uspešna u ekonomiji znanja, neće biti dovoljno da se fokusira samo na poboljšanje nivoa usluga ili na unapređenje znanja o aktivnostima koje nudi. Uspeh će zavisiti od dvosmernih aktivnosti kojima se i nivo usluga i nivo i sadržaj znanja povećani da bi omogućili kompaniji da ostvari veće uspehe. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  19. 19. K arakteristike organizacije znanja su: <ul><li>slobodan protok znanja, </li></ul><ul><li>dvostrani odnos sa korisnicima usluga, </li></ul><ul><li>široka kreativnost zaposlenih, </li></ul><ul><li>dostupnost znanja, </li></ul><ul><li>slobodna podela znanja, </li></ul><ul><li>otvorena korporativna kultura, </li></ul><ul><li>neformani kanali komunikacije i razmene isustva, </li></ul><ul><li>irelevantnost organizacione hijerarhije, a </li></ul><ul><li>u centru ovakve organizacije nalazi se koncept menadžmenta znanja i procesi stvaranja, osvajanja, čuvanja, podele i primene znanja </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  20. 20. Organizovanje www.singidunum.ac.rs
  21. 21. <ul><li>Funkcija organizovanja je funkcija menadžmenta koja podrazumeva preduzimanje niza raznovrsnih aktivnosti: </li></ul><ul><li>Koncipiranje organizacione strukture </li></ul><ul><li>Redizajn organizacione strukture </li></ul><ul><li>Menadžment ljudskih resursa </li></ul><ul><li>Organizovanje - kontinuiran proces. </li></ul><ul><li>Sastavljanje organizacione strukture sadrži sledeće aktivnosti: </li></ul><ul><li>Definisanje i podelu radnih zadataka </li></ul><ul><li>Departmentalizaciju i uspostavljanje raspona kontrole </li></ul><ul><li>Delegiranje </li></ul>ZNAČAJ I SUŠTINA ORGANIZOVANJA www.singidunum.ac. rs
  22. 22. DEFINISANJE I PODELA RADNIH ZADATAKA DEFINISANJE RADNIH ZADATAKA <ul><li>Definisanje radnih zadataka je moguće izvesti na dva načina: </li></ul><ul><li>Top - down metodom (odozgo - naniže). Va žan krajnji cilj. </li></ul><ul><li>Bottom - up (odozdo - naviše). Važne postojeće sposobnosti delova organizacije. </li></ul>PODELA RADNIH ZADATAKA <ul><li>Podela radnih zadataka se vrši svrsishodno, kako bi svaki pojedinac ili grupa bili u stanju da na najefikasniji i najefektivniji način obave svoje radne zadatke. </li></ul><ul><li>Podela radnih zadataka naročito podstiče specijalizaciju zaposlenih (pozitivni i negativni efekti). </li></ul><ul><li>Otklanjanje negativnih efekata (rotacija posla, povećanje obima, obogaćivanje, timski rad) </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  23. 23. DEPARTMENTALIZACIJA I KONCIPIRANJE ORGANIZACIONE STRUKTURE ZNAČAJ I SUŠTINA DEPARTMENTALIZACIJE <ul><li>Srodstvo radnih zadataka (ishod, procesi, resursi, lokacija, logistika) </li></ul><ul><li>Radi povećane efikasnosti, srodni poslovi se grupišu kako bi se izbeglo dupliranje troškova i ostvarila bolja komunikacija između zaposlenih </li></ul><ul><li>Departmentalizacija - Objedinjavanje u određene grupe, odnosno organizacione jedinice ili “departmane” ( eng. department) . </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  24. 24. DEPARTMENTALIZACIJA I MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA <ul><li>Primenom različitih metoda departmentalizacije </li></ul><ul><li>dobijaju se različite forme </li></ul><ul><li>organizacione strukture: </li></ul><ul><li>funkcionalna organizaciona struktura, </li></ul><ul><li>proizvodna organizaciona struktura, </li></ul><ul><li>teritorijalna / tržišna organizaciona struktura, </li></ul><ul><li>projekt n a organizaciona struktura, </li></ul><ul><li>matrična organizaciona struktura, </li></ul><ul><li>timska organizaciona struktura i </li></ul><ul><li>mrežna organizaciona struktura. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  25. 25. FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Autoritet koji donosi odluke - funkcionalni direktori </li></ul><ul><li>Radni zadaci i procesi grupisani u skladu sa prirodom njihovih funkcija, odnosno poslova. </li></ul><ul><li>Prednosti : jednostavnost, jasnoća, koordinacija, jasna podela odgovornosti, jednostavna obuka zaposlenih. Mane : visoki stepen specijalizacije, teško rešavanje problema između funkcija. </li></ul>DEPARTMENTALIZACIJA www.singidunum.ac. rs
  26. 26. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Naglasak je na proizvodu. </li></ul><ul><li>Svaki proizvod ima svoju kompletnu organizaciju koja ga podržava, dok sve proizvode objedinjuje top menadžment. </li></ul>DEPARTMENTALIZACIJA Brze promene u proizvodnim linijama, efikasnost; Dupliranje funkcija www.singidunum.ac. rs
  27. 27. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Departmentalizacija zasnovana na teritorijalnim podelama </li></ul><ul><li>Međunarodne organizacije </li></ul>DEPARTMENTALIZACIJA Bolje prilagođavanje lokalnom tržištu Dupliranje funkcija www.singidunum.ac. rs
  28. 28. TRŽIŠNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Varijanta teritorijalne organizacione strukture </li></ul><ul><li>Departmentalizacija organizacije prema tipu tržišta (više vezana za specifične potrebe potrošača). </li></ul>DEPARTMENTALIZACIJA www.singidunum.ac.rs
  29. 29. PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA DEPARTMENTALIZACIJA <ul><li>Kada je potrebna departmentalizacija rada za svaki projekat ponaosob, za svaki poseban projekat timovi se sastavljaju i raspuštaju. </li></ul><ul><li>Danas sve više (IT) </li></ul><ul><li>Prednosti: visoka stručnost radnika, gipkost organizacije </li></ul><ul><li>Mane: ograničeno korišćenje HR, dupliranje uslužnih funkcija </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  30. 30. DEPARTMENTALIZACIJA <ul><li>Kombinacija između dve ili više organizacionih struktura. </li></ul><ul><li>Poslovanje se obavlja putem različitih projekata, svaki sektor ima uvid u svoje delatnosti na svim projektima, a eksperti u okviru svojih oblasti mogu da izvršavaju transfere, ili da se dele u okviru projekata, dok odgovaraju funkcionalnim menadžerima. </li></ul>MATRIČNA ORGANIZACIONA STRUKTURA <ul><li>Bolja koordinacija zaposlenih </li></ul><ul><li>Viši nivo efikasnosti i efektivnosti </li></ul><ul><li>Brzo donošenje odluka </li></ul><ul><li>Nema monotonije </li></ul><ul><li>Nema jasne linije autoriteta </li></ul><ul><li>Umor zaposlenih (rad na više projekata) </li></ul><ul><li>Mogućnost propusta </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  31. 31. DEPARTMENTALIZACIJA <ul><li>Zasniva se na timovima </li></ul><ul><li>Glavni razlozi nastanka ove vrste organizacione strukture - timski rad omogućava veću produktivnost, kvalitet i profitabilnost (veću nego što mogu ostvarivati grupe, odnosno grupni rad). </li></ul><ul><li>Timski organizovane institucije poseduju nezavisne grupe koje rade na složenim zadacima; postoji direktna linija odgovornosti prema timu izvršnih direktora koji je u funkciji top menadžmenta. </li></ul>TIMSKA ORGANIZACIONA STRUKTURA Visoka efektivnost Visoka stručnost Nepostojanje korporativne kulture zbog distanciranja timova www.singidunum.ac. rs
  32. 32. DEPARTMENTALIZACIJA <ul><li>Složenije organizacije (spajanje, pripajanje) – jedno jezgro </li></ul><ul><li>Obezbeđuje visok stepen fleksibilnosti, natprosečnu racionalnost i neposredni kontakt sa dobavljačima i naročito potrošačima. </li></ul>MREŽNA ORGANIZACIONA STRUKTURA www.singidunum.ac. rs
  33. 33. <ul><li>Broj zaposlenih koje jedan menadžer kontroliše, tj. broj menadžera u odnosu na broj saradnika. </li></ul><ul><li>Pravila: </li></ul><ul><li>operativni raspon kontrole, koji se primenjuje na najnižem menadžerskom nivou može da iznosi i do 30, odnosno 1:30, </li></ul><ul><li>izvršni raspon kontrole, koji se odnosi na najviši i srednji menadžment, varira između 1:3 i 1:9 u zavisnosti od kompleksnosti situacije ili uslova rada </li></ul>RASPON KONTROLE www.singidunum.ac. rs
  34. 34. DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE VOĐENJE I AUTORITET MENADŽMENTA Vođenje podrazumeva da menadžment poseduje autoritet koji svrsishodno koristi u okviru jedne organizacije. Moć menadžmenta može biti: 1) moć nagrađivanja (materijalne i nematerijalne nagrade) 2) moć prinude (negativne korektivne mere) 3) legitimna moć (formalni akti organizacije) 4) stručna moć (stručnost i sposobnost osobe) 5) referentna moć (sposobnost uticanja na druge) www.singidunum.ac. rs
  35. 35. DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE DELEGIRANJE RADNIH ZADATAKA Suština delegiranja je prenošenje određenih odgovornosti na saradnike. P roces delegiranja: 1) dodeljivanja dužnosti, dužnosti se formalno prenose na saradnike 2) davanja ovlašćenja , saradnicima se formalno i praktično daju određene slobode rada tj. donošenja odluka, 3) kreiranja odgovornosti , saradnici postaju odgovorni za efekte svoga rada nakon dodeljivanja dužnosti i davanja ovlašćenja. Neki zadaci ne mogu da se delegiraju. www.singidunum.ac.rs
  36. 36. DELEGIRANJE I ORGANIZOVANJE CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA <ul><li>Visoko centralizovana organizacija - autoritet za donošenje odluka se pretežno nalazi u rukama top menadžmenta ili jedne osobe. </li></ul><ul><li>Decentralizovana organizacija - autoritet se delegira na što je operativno moguće niže nivoe rukovodstva i ostalih zaposlenih. </li></ul>www.singidunum.ac.rs CENTRALIZOVANA DECENTRALIZOVANA Prednosti Mane Prednosti Mane <ul><li>Jasna linija odgovornosti </li></ul><ul><li>Česta zagušenja kod donošenja više odluka, </li></ul><ul><li>Nedostatak vremena ili sposobnosti menadžmenta </li></ul><ul><li>Brza prilagodljivost organizacije, </li></ul><ul><li>Rasterećenje menadžera u donošenju rutinskih odluka </li></ul><ul><li>Povećanje troškova za obuku menadžera, </li></ul><ul><li>Velika složenost koordinacije centara </li></ul>
  37. 37. REORGANIZOVANJE <ul><li>Okruženje bilo koje organizacije se menja (dinamičnost tržišta). U slučaju da organizacione promene menjaju koncepciju, odnosno način poslovanja, onda se radi o restrukturiranju preduzeća. </li></ul><ul><li>Mekkinsijev model 7S (McKinsey) - jedan od najpoznatijih modela za sagledavanje stanja i procesa reorganizovanja preduzeća: </li></ul><ul><ul><li>Shared values (zajedničke vrednosti) </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategy (strategija) </li></ul></ul><ul><ul><li>Skills (sposobnosti) </li></ul></ul><ul><ul><li>Style (stil upravljanja) </li></ul></ul><ul><ul><li>Staff (zaposleni) </li></ul></ul><ul><ul><li>System (sistem) </li></ul></ul><ul><ul><li>Structure (struktura) </li></ul></ul><ul><li>Definisanje vizije i željenih ciljeva </li></ul><ul><li>Definisanje ključnih radnih mesta </li></ul><ul><li>Definisanje organizacione strukture oko ključnih radnih mesta </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  38. 38. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA www.singidunum.ac.yu
  39. 39. <ul><li>Kvalitet jedne organizacije u velikoj meri je rezultat ljudi koje zapošljava i zadržava na poslu </li></ul><ul><li>‘’ Naši kadrovi su naš najveći potencijal’’ </li></ul><ul><li>Da li HRM može da doprinese postizanju održive konkurentske prednosti organizacije? </li></ul><ul><li>Znatno poboljšanje HRM jedne organizacije moglo bi da poveća njenu tržišnu vrednost za 30% (praksa koja dovodi do ovakvih rezultata – način rada visokim performansama) </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  40. 40. P. Drucker : “Današnji, savremeni i stručni radnici nisu radna snaga, oni su kapital.” Radnici znanja ( knowledge workers ) www.singidunum.ac.yu
  41. 41. Faktori koji utiču na tržište radne snage <ul><li>Tehnološki razvoj </li></ul><ul><li>Globalizacija </li></ul><ul><li>Demografski trendovi </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  42. 42. Definicija Menadžment ljudskih resursa ( Human resource management – HRM ) odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih . www.singidunum.ac.yu
  43. 43. <ul><li>CILJEVI HRM </li></ul><ul><li>Ciljevi koji se odnose na zaposlene </li></ul><ul><li>Ciljevi koji se odnose na rad </li></ul><ul><li>Ciljevi koji se odnose na menadžment promena </li></ul><ul><li>Administrativni ciljevi </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  44. 44. Core employees (ključni zaposleni) <ul><li>Zaposleni koji su ključni za organizacioni uspeh. </li></ul><ul><li>To nisu samo top menadžeri, već svi zaposleni sa ključnim znanjem ili veštinama koje su bitne za organizaciono poslovanje i razvoj. </li></ul><ul><li>Imaju visoku tržišnu cenu, dobro su nagrađeni i imaju uslove za dobar razvoj i mogućnosti za uspešnu karijeru. </li></ul><ul><li>„ Talent management “ (menadžment talenata) i „rat za talente“ </li></ul><ul><li>Međutim, kako se udaljavamo od kora zaposlenih, sve više se udaljavamo i od HRM stila, zaposleni dobijaju sve manje obuke, sve manje mogućnosti za razvoj i sve manje atraktivnih nagrad a . </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  45. 45. Talent management <ul><li>Konsultantska kuća McKinsey je zaslužna za lansiranje izraza „rat za talente“, pod kojim se podrazumeva neverovatnom brzinom rastuće tržište za ključne zaposlene u ekonomiji znanja. </li></ul><ul><li>Talent menadžment kombinuje tradicionalnu odgovornost za regrutovanje i selekciju sa aktivnostima koje uključuju neprekidno planiranje. </li></ul><ul><li>„ Postaviti pravog čoveka na pravo mesto u pravo vreme“, ali sada „pravi čovek“ poseduje ključne veštine i znanja, ima značajnu tržišnu vrednost i zahteva kontinuirani napredak . </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  46. 46. Proces menadžmenta ljudskih resursa <ul><li>1. Planiranje ljudskih resursa </li></ul><ul><li>2. Regrutovanje </li></ul><ul><li>3. Selekcija </li></ul><ul><li>4. Socijalizacija </li></ul><ul><li>5. Obuka i usavršavanje zaposlenih </li></ul><ul><li>6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđuvanje nadoknade) </li></ul><ul><li>7. Kompenzacija i koristi </li></ul><ul><li>8. Napredovanje u karijeri </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  47. 47. 1. Planiranje ljudskih resursa <ul><li>Proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno izvršavaju poverene zadatke </li></ul><ul><li>Svrha planiranja je donošenje plana ljudskih resursa kao osnove za angažovanje ljudskih resursa u meri i na način koji respektuje potrebu blagovremene i uspešne realizacije ciljeva organizacije </li></ul><ul><li>Što je dinamičnije okruženje, to organizacija mora više da se koncentriše na protok ljudskih resursa u, kroz i van organizacije </li></ul><ul><li>Više nije dovoljno zaposliti prave ljude na pravom mestu, već je potrebno angažovati i razvijati ljudske talente tako da ostvare i održe konkurentsku prednost organizacije </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  48. 48. 2.Regrutovanje <ul><li>Regrutovanje – proces lociranja, identifikovanja i angažovanja sposobnih kandidata, tj. faza procesa upravljanja ljudskim resursima kojoj je svrha pronalaženje kadrova koji imaju neophodne performanse za radno mesto u organizaciji, a koji su za to i zainteresovani </li></ul><ul><li>Svrha regrutovanja: pronaći što više potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju posao na adekvatan način </li></ul><ul><li>U ekonomiji znanja akcenat je ne samo na veštinama i znanju koje potencijalni zaposeleni imaju, već i na njihovoj sposobnosti i spremnosti da se kontinuirano adaptiraju, uče i napreduju, u cilju obezbeđivanja konkurentske prednosti organizacije u budućnosti </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  49. 49. 3. Selekcija <ul><li>Izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobodnom radnom mestu </li></ul><ul><li>Selekcija ima 3 cilja: </li></ul><ul><ul><li>Da se za određeni posao odaberu one osobe koje će imati najveći uspeh u radu; </li></ul></ul><ul><ul><li>Da se za određeni posao odaberu osobe koje zadovoljavaju određeni minimum zahteva posla i </li></ul></ul><ul><ul><li>Da se za određeni posao odabere radnik koji pored toga što zadovoljava minimum zahteva posla, ima izgleda za brz i visok stručni razvoj </li></ul></ul>www.singidunum.ac.yu
  50. 50. 4. Socijalizacija <ul><li>Aktivnost koja ima za cilj da se novi članovi organizacije što brže i uspešnije uključe u radnu sredinu. </li></ul><ul><li>Proces u kome se novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celokupne organizacije </li></ul><ul><li>Proces socijalizacije se sastoji od: </li></ul><ul><li>Upoznavanja zaposlenog sa samim poslom, radnim zadacima koje će obavljati, sa saradnicima i neposrednim rukovodiocima </li></ul><ul><li>Upoznavanja zaposlenog sa </li></ul><ul><li>poslovanjem celokupne organizacije, </li></ul><ul><li>proizvodima i uslugama koje </li></ul><ul><li>organizacija pruža, vrednostima i </li></ul><ul><li>stavovima, istorijatom organizacije, </li></ul><ul><li>pravilima poslovanja, beneficijama </li></ul><ul><li>i obavezama zaposlenih. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  51. 51. 5. Obuka i usavršavanje <ul><li>Intelektualni kapital jedne firme predstavlja njen IQ </li></ul><ul><li>Organizacija koja uči ( Learning Organization ) </li></ul><ul><li>Menadžment znanja ( Knowledge Management ) </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  52. 52. 6. Ocena učinka zaposlenih i utvrđivanje nadoknade <ul><li>Procena učinka podrazumeva upoređivanje rezultata zap o slenih sa uspostavljenim standardima </li></ul><ul><li>Procenu učinka sprovode: </li></ul><ul><ul><li>Supervizori </li></ul></ul><ul><ul><li>Komisije za procenu učinka </li></ul></ul><ul><ul><li>Podređeni zaposleni </li></ul></ul><ul><ul><li>Samoprocenjivanje </li></ul></ul>www.singidunum.ac.yu
  53. 53. 7 . K ompen zacija i koristi (beneficije) <ul><li>Efektivan i prikladni sistem kompenzacije je bitan deo upravljanja ljudskim resursima zato što može da doprinese da se privuku i zadrže kompetentni i talentovani pojedinci </li></ul><ul><li>Isplata nadoknada </li></ul><ul><li>Stimulacije </li></ul><ul><li>Beneficije </li></ul><ul><li>Nematerijalne strategije motivacije </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  54. 54. 8. NAPREDOVANJE U KARIJERI <ul><li>Karijera – sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom svog radnog veka </li></ul><ul><li>Upravljanje karijerom - sve aktivnosti koje preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali svesni svojih sposobnosti, veština, znanja i sklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj. </li></ul><ul><li>Nekada – organizacije su izrađivale programe napredovanja u karijeri (koji su obezbeđivali informisanost, procenu i obuku) da bi pomogle zaposlenima da napreduju u svom radnom veku </li></ul><ul><li>Danas – pojedinac, a ne organizacija, odgovoran je za svoju karijeru – karijera bez granica (izbor karijere, traženje posla, počinjanje sa poslom, napredak u karijeri) </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  55. 55. Tekuća pitanja u menadžmentu ljudkih resursa (HRM) <ul><li>1. Upravljanje downsizingom </li></ul><ul><li>2. Upravljanje različitom radnom snagom </li></ul><ul><li>3. Mobing </li></ul><ul><li>4. Uravnoteženost radnog života </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  56. 56. <ul><li>Motivacija </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  57. 57. <ul><li>Opšti principi motivacionih teorija: </li></ul><ul><li>Potrebno je odrediti ciljeve kad god je to moguće, pa čak i uključiti zaposlene u formulisanje ciljeva i tražiti njihovu saglasnost u vezi sa njima. </li></ul><ul><li>Ustanovljenje saglasnih, specifičnih i teških ciljeva ( stretch goals ) vode ka značajnom unapređenju performansi zaposlenih </li></ul><ul><li>Potrebno je povezati nagrađivanje sa performansama </li></ul><ul><li>Potrebno je tražiti načine za unapređivanje samopouzdanja zaposlenih da mogu da uspešno odrade zadatak ili posao </li></ul><ul><li>Potrebno je zaposlenima staviti do znanja koji nivo performansi se očekuje od njih i dati im tačnu i u pravo vreme povratnu spregu u vezi sa njihovim trenutnim poslom. </li></ul><ul><li>Davanje pozitivnih nagrada za dobre performanse mnogo je efikasnije nego kažnjavanje za loše performanse. </li></ul><ul><li>Insistiranje na pravednosti i nepristrasnosti važno je u motivaciji zaposlenih. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  58. 58. MBO – management by objectives <ul><li>Jedan od prvih i najpoznatijih sistema uspostavljanja ciljeva je menadžment prema ciljevima ( management by objectives - MBO) </li></ul><ul><li>Najpre je MBO ustanovljen radi organizacije menadžerskog posla, da bi se danas koristio na svim nivoima organizacije. </li></ul><ul><li>Kada se koristi na pravi način dovodi i do poboljšanja performansi menadžera i do razvoja zaposlenih. </li></ul><ul><li>Drucker je naglašavao značaj uključivanja zaposlenih u postavljanju i određivanju ciljeva koji se odnose na njih same, što je daleko bolje nego nametanje ciljeva zaposlenima od strane menadžera. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  59. 59. Proces <ul><li>Top menadžment najpre definiše strategijske ciljeve kompanije za sledeću godinu </li></ul><ul><li>Ovi ciljevi se prosleđuju sledećem nivou menadžmenta koji dalje definišu svoje ciljeve koje moraju postići kako bi se postigli ciljevi kompanije </li></ul><ul><li>Proces se spušta ka nižim nivoima u organizaciji, tako da menadžeri svih nivoa postavljaju ciljeve koji pomažu sa kompanija ostvari svoje ciljeve </li></ul><ul><li>Ovi ciljevi se koriste i kao standardi prema kojima se procenjuje individualna uspešnost </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  60. 60. SMART <ul><li>Postoji i naširoko poznat akronim koji može pomoći u razumevanju kakvi ciljevi treba da budu. Dakle. ciljevi treba sa budu SMART (pametni): </li></ul><ul><li>Specific (specifični) </li></ul><ul><li>Measurable (merljivi) </li></ul><ul><li>Assignable (odredljivi, dodeljiv, ambiciozni) </li></ul><ul><li>Realistic (realni) </li></ul><ul><li>Time – bound (vremenski određeni) </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  61. 61. S - specifičan <ul><li>Specifični, konkretni, prepoznatljivi ciljevi </li></ul><ul><li>Cilj treba da bude specifično određen, jasno definisan, pozpuno shvatljiv </li></ul><ul><li>Potrebno je odgovoriti na pitanja: Šta? Kako? Zašto? </li></ul><ul><li>Šta želite da uradite, kako ćete to postići, koji je vaš motiv? </li></ul><ul><li>Ako je ovaj cilj u vezi sa potrebom angažovanja više ljudi, potrebno je i to precizirati, kao i njihove zadatke. </li></ul>M- merljiv <ul><li>Merljive ciljeve je moguće, uz postavljene kriterijume, pratiti i proveravati da li su i u kojoj meri ostvareni </li></ul><ul><li>Potrebno je odgovoriti na pitanje: Koliko? </li></ul><ul><li>Npr. umesto cilja da prodaja automobila bude dobra, potrebno je postaviti cilj da se npr. ostvari prodaja 10 automobila za mesec dana. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  62. 62. A - ostvarljiv, dodeljiv, ambiciozan <ul><li>Ostvarljiv sa raspoloživim resursima u određenom vremenu </li></ul><ul><li>Cilj mora da bude ambiciozan, ali u granicama mogućnosti kompanije </li></ul><ul><li>Bitno je biti fleksibilan, pa proširiti cilj vremenom, ukoliko je moguće </li></ul>R - realan <ul><li>Računa na realno raspoložive resurse – kompanija ima snage za postizanje cilja </li></ul><ul><li>To ne znači da cilj treba da bude lak za ostvarivenje, več samo da ga je moguće ostvariti </li></ul><ul><li>Ciljevi iznad (ali ne previše visoko postavljeni) mogućnosti – motivišući ciljevi </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  63. 63. T - vremenski određen <ul><li>Cilj ima definisano konačno vreme za ostvarenje </li></ul><ul><li>Umesto “poboljšati prodaju u narednom periodu” reći ćemo “poboljšati prodaju u naredna tri meseca”. </li></ul><ul><li>Primeri: </li></ul>Smanjiti broj odsutnih za 10% Unaprediti klimu međuljudskih odnosa Povećati broj osposobljenih za rukovođenje kompleksnim zadacima za 20% do 1.12.2010. Poboljšati efikasnost obuke Skratiti vreme između isporuke i naplate za 5% do 1.12.2010. Poboljšati prodaju Povećati percepciju kompanije kao organizacije koja vodi računa o životnoj okolini za 10% putem društveno odgovornih događaja u javnosti do 1.7.2010. u odnosu na stanje 1.7.2009. Unaprediti imidž kompanije www.singidunum.ac.rs
  64. 64. MOTIVISANJE RADNIKA ZNANJA <ul><li>Radnici znanja su retko motivisani tradicionalnim stvarima </li></ul><ul><li>Radnici znanja dobro znaju koliko vrede </li></ul><ul><li>Ne očekuju zaposlenje za ceo život, ali očekuju mogućnost da rade celog života </li></ul><ul><li>Ako ključni radnik ode iz firme, kompanija gubi više od jednog zaposlenog (gubi neformalnu mrežu koju je on uspostavio i klijente koji su vezani više za tog radnika, nego za kompaniju) </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  65. 65. <ul><li>Neosnovanost metoda štapa i šargarepe </li></ul><ul><li>Dosadašnji metodi motivacije koncipirani za ograničene, rutinske poslove na dnu i specijalizovane funkcije na vrhu </li></ul><ul><li>Nova generacija profesionalaca znanja biće motivisana mogućnostima za samoizražavanje i razvoj karijere u kombinaciji sa pravičnim udelom u profitu </li></ul><ul><li>Danas: motivisati ljude da urade više nego što im je posao </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  66. 66. Novi pogled na motivaciju <ul><li>4 glavna faktora motivacije (Tampoe): </li></ul><ul><li>Lični razvoj: šansa za pojedince da ostvare svoj puni potencijal </li></ul><ul><li>Operativna autonomija: radno okruženje u kojem radnici znanja mogu da ispune zadatke koji su im dodeljeni u okvirima strateškog pravca </li></ul><ul><li>Ispunjenje zadataka: mogućnost da se posao obavi na nivou i po standardu i kvalitetu kojim pojedinac može da se ponosi </li></ul><ul><li>Novac: zarađivanje prihoda koji je nagrada za doprinos </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  67. 67. T im ski rad www.singidunum.ac.rs
  68. 68. <ul><li>T ogether Zajedno </li></ul><ul><li>E veryone Svako </li></ul><ul><li>A chieve Postiže </li></ul><ul><li>M ore Više </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  69. 69. <ul><li>TIMSKI RAD JE OSNOVA SAVREMENOG POSLOVANJA </li></ul><ul><li>TIM JE MNOGO VIŠE OD GRUPE BRILJANTNIH POJEDINACA </li></ul><ul><li>TIM BRILJANTNIH POJEDINACA ČESTO JE MANJE EFIKASAN OD BRILJANTNOG TIMA PROSEČNIH POJEDINACA </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  70. 70. <ul><li>Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim znanjima i veštinama, koji deluju u pravcu ostvarivanja zajedničkih ciljeva i koji u svom radu odgovaraju jedan drugome. </li></ul><ul><li>Tim zahteva komplementarne veštine koje teže ostvarenju zajedničkog cilja i za koje postoji zajednička odgovornost </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  71. 71. Koristi od timskog rada <ul><li>Rezultat tima prevazilazi individualne rezultate </li></ul><ul><li>Složeni problemi i konflikti mogu biti valjano rešeni </li></ul><ul><li>Kreativne ideje se podstiču od strane ostalih članova tima </li></ul><ul><li>Podrška raste među članovima tima </li></ul><ul><li>Timovi ulivaju znanje i kolektivnu snagu </li></ul><ul><li>Poboljšava se komunikacija </li></ul><ul><li>Timovi promovišu stalno učenje i usavršavanje </li></ul><ul><li>Timovi promovišu samootkrivanje i preispitivanje </li></ul><ul><li>Poboljšava se kvalitet odluka </li></ul><ul><li>Poboljšava se zadovoljstvo u radu </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  72. 72. Osobine uspešnih timova: <ul><li>Otvorena komunikacija </li></ul><ul><li>Poverenje </li></ul><ul><li>Uzajamna podrška </li></ul><ul><li>Usredsređenost na zajednički cilj </li></ul><ul><li>Upravljanje ljudskim različitostima </li></ul><ul><li>Selektivno korišćenje tima </li></ul><ul><li>Odgovarajuće sposobnosti članova tima </li></ul><ul><li>Jasno podeljene uloge i odgovornosti </li></ul><ul><li>Vođstvo </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  73. 73. Efikasan tim <ul><li>Mala veličina (3-8) </li></ul><ul><li>Komplementarne veštine </li></ul><ul><li>Zajednička odgovornost </li></ul><ul><li>Zajednički cilj </li></ul><ul><li>Zajednički pristup </li></ul><ul><li>Specifični (merljivi) ciljevi izvođenja </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  74. 74. Neefikasan tim <ul><li>Frustracija (negativni stavovi, razdražljivost, sukobi) </li></ul><ul><li>Konflikt i nezdrava konkurencija </li></ul><ul><li>Nedostatak poverenja u vođu tima </li></ul><ul><li>Neproduktivni sastanci (smanjuju energiju tima) </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  75. 75. Faze u razvoju tima <ul><li>Formiranje: Početna faza, sagledavanje svrhe i ciljeva, načina rada i vođenja, uloge pojedinaca. Postoji nesigurnost među članovima tima. Članovi tima testiraju kakvu vrstu ponašanja prihvataju ostali i vođa projekta. </li></ul><ul><li>Oluja (sukobljavanje): Javljaju se konflikti među članovima tima oko načina rada, procedura, podela uloga, nadležnosti. Kontrole i provere nailaze na neodobravanje grupe. Mišljenja članova tima su na različitim stranama. </li></ul><ul><li>Normiranje: Stvaraju se i razvijaju prve timske veze, norme i pravila, veća povezanost i efikasnostv veće poverenje. </li></ul><ul><li>Funkcionisanje: Konflikti i problemi unutar tima se prevazilaze. Maksimalna saradnja vodi ka cilju, a energija članova tima usmerava se na timski rad </li></ul><ul><li>Rasformiranje: Nakon postizanja ciljeva, timovi prestaju da postoje. Nagrade i priznanja. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  76. 76. Konflikti <ul><li>Istraživanja pokazuju da određeni broj avionskih nesreća nastaje zbog toga što se kopilot nije usudio sukobiti sa pilotom, iako je znao da je pilot postupio kobno za sigurnost leta. Slično tome, preterano izbegavanje sukoba u timu, može dovesti do kobnih posledica. Na sličan način može delovati i “nespretno” upravljanje konfliktima. </li></ul><ul><li>Sukobi su potpuno normalna i poželjna pojava u organizaciji ukoliko se njima upravlja na pravi način. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  77. 77. Upravljanje konfliktima <ul><li>Vođa tima treba da orepozna vrstu konflikta i uzroke njegovog nastajanja, kao i načine za uspešno rešavanje konflikata </li></ul><ul><li>Uzroci nastajanja konflikata: </li></ul><ul><ul><li>Zbog različitih mišljenja oko redosleda aktivnosti </li></ul></ul><ul><ul><li>Zbog administrativne procedure </li></ul></ul><ul><ul><li>Zbog tehničkih pitanja </li></ul></ul><ul><ul><li>Zbog ograničenih ljudskih resursa </li></ul></ul><ul><ul><li>Zbog troškova </li></ul></ul><ul><ul><li>Zbog programa </li></ul></ul><ul><ul><li>Lični konflikti </li></ul></ul>www.singidunum.ac.rs
  78. 78. Najčešće do konflikata dolazi zbog... <ul><li>Nejasne nadležnosti </li></ul><ul><li>Sukoba interesa </li></ul><ul><li>Barijera u komunikaciji </li></ul><ul><li>Oslanjanja na jednu stranu </li></ul><ul><li>Diferencijacije u timu </li></ul><ul><li>Udruživanje grupa </li></ul><ul><li>Potrebe za konsenzusom </li></ul><ul><li>Pravila ponašanja </li></ul><ul><li>Nerešenih prethodnih konflikata </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  79. 79. Rešavanje konflikata <ul><li>Ranije: konflikti su loši i nepotrebni fenomeni koje treba eliminisati </li></ul><ul><li>Savremeni pristup: konflikti mogu biti i pozitivni i treba ih rešavati tako da doprinose boljem i efikasnijem poslovanju. Pojačavaju poslovnu tenziju, radnu atmosferu i zdravu konkurenciju među članovima tima </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  80. 80. Pet osnovnih načina rešavanja konflikata <ul><li>Konfrotacija </li></ul><ul><li>Kompromis </li></ul><ul><li>Izglađivanje (popravljanje) </li></ul><ul><li>Prisiljavanje </li></ul><ul><li>Povlačenje </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  81. 81. Drugi metodi rešavanja konflikata <ul><li>Saradnja – kombinacija konfrotacije i kompromisa </li></ul><ul><li>Nagovaranje – korišćenje logičkog rezonovanja i kombinacija konfrotacije i prisiljavanja </li></ul><ul><li>Prihvatanje – bazira se na metodu popravljanja i povlačenja </li></ul><ul><li>Prenošenje – rešavanje konflikata se prenosi na pojedinca ili grupu koja je sposobna da ga reši </li></ul><ul><li>Preuređivanje – vođa tima vrši određene promene koje dovode do toga da konflikt nestaje </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  82. 82. Liderstvo www.singidunum.ac.rs
  83. 83. 1. LIDERSTVO I LIDERI Korporacija je senka čoveka na vrhu. A. Miller 1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA <ul><li>liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u akcije </li></ul><ul><li>liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju zajedničkih težnji </li></ul><ul><li>liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe u svrhu ostvarivanja zajedničkog cilja </li></ul><ul><li>liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija. </li></ul>www.singidunum.ac.rs
  84. 84. LIDERSTVO VS. MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO Preduzetništvo : usmeravanje kapitala u kombinovane faktore proizvodnje kako bi se inicirale promene Menadžment : kombinovanje faktora proizvodnje kako bi se proizvodilo Liderstvo : proces u kojem pojedinac utiče na sledbenike kako bi se postigli ciljevi preduzeća www.singidunum.ac.rs
  85. 85. Karakteristike <ul><li>Liderstvo je proces. Liderstvo, dakle, nije karakteristika samog lidera, već podrazumeva odnos koji postoji između lidera i njegovih sledbenika. Ovaj proces podrazumeva uticaj koji lider ima na sledbenike, ali i uticaj koji sledbenici vrše na lidera. Iz navedenog sledi zaključak da liderstvo nije linearni i proces u jednom pravcu, već podrazumeva interakciju između lidera i sledbenika u oba pravca. Na ovaj način definisano liderstvo postaje fenomen koji je svima dostupan i koji nije rezervisan samo za formalno postavljenje lidere u organizaciji. </li></ul><ul><li>Liderstvo uključuje uticaj. Ova karakteristika liderstva odnosi se na uticaj koji lider ima na sledbenike. Uticaj je sine qua non za liderstvo i bez uticaja ne postoji ni liderstvo. </li></ul><ul><li>Liderstvo se dešava u grupama. Grupe predstavljaju kontekste u kojima se odigrava proces liderstva. Dakle, liderstvo uključuje uticaj na grupu individua koji imaju zajednički cilj. </li></ul><ul><li>Liderstvo uključuje ciljeve. To znači da liderstvo usmerava grupu individua ka postizanju određenih ciljeva, tj. liderstvo deluje i ostvaruje svoje efekte u kontekstu u kome se individue usmeravaju ka postizanju određenog cilja. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  86. 86. Uloge (Kouzes i Posner) <ul><li>Modeliraju put. Uspešni lideri znaju da ukoliko žele da postignu posvećenost svojih sledbenika cilju i ostvare najviše standarde, moraju biti model i uzor ponašanja koje očekuju od ostalih. </li></ul><ul><li>Da bi bili uspešni u ovom zadatku, lideri prvenstveno treba jasno da definišu svoje principe kojima se rukovode u radu. </li></ul><ul><li>provodeći vreme sa njima, radom rame uz rame sa svojim kolegama, davanjem primera kojima vrednosti postaju vidljive, postavljanjem pitanja sledbenicima šta oni misle o vrednostima i prioritetima. </li></ul><ul><li>Inspirišu zajedničkom vizijom . Da bi bili uspešni u svom poslu, lideri moraju da imaju jasnu viziju kojoj su posvećeni, ali koja treba da inspiriše i njihove sledbenike. </li></ul><ul><li>Da bi vizija postala zajednička i sledbenicima, lider mora da poznaje njihove potrebe i interese, nadanja, verovanja i vrednosti. </li></ul><ul><li>Zadatak lidera je da udahne život nadama i snovima svojih sledbenika, tako što će učiniti realnim mogućnosti i šanse koje sa sobom nosi budućnost. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  87. 87. <ul><li>Izazivaju proces . Pred liderom se uvek nalazi izazov i svaki lider izaziva procese. Lideri su pioniri, ljudi koji su spremni da se uhvate u koštac sa nepoznatim. Uvek tragaju za mogućnostima da inoviraju, unapređuju, menjaju. Lideri su sposobni da prepoznaju dobre ideje, da ih podrže i sprovedu u delo. </li></ul><ul><li>Omogućavaju drugima da deluju. Liderstvo je rezultat timskog napora. Lideri neguju saradnju i grade odnose poverenja. Lideri drugima omogućavaju da rade i daju im podršku u tom radu. Tek kada je liderstvo veza zasnovana na poverenju i samopouzdanju, ljudi preuzimaju rizike, prave promene i čine organizaciju živom. </li></ul><ul><li>Ohrabruju srce . Lideri moraju da ohrabruju svoje sledbenike, da ih podržavaju i bodre i da stvaraju pobedničku atmosferu u organizaciji. S tim u vezi neophodno je nagrađivati uspehe, podsticati samopouzdanje sledbenika i odavati priznanja njihovim naporima u radu. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  88. 88. Savremene teorije liderstva <ul><li>Transformaciono liderstvo. Suština transformacionog lidersta nalazi se u procesu upravljanju promenama transformacionog, tj. radikalnog karaktera. </li></ul><ul><li>Transformaciono liderstvo podrazumeva brigu za potpuni razvoj sledbenika i njihovih potencijala, uz težnju da se na ubrazane promene iz okruženja daju prave i brze odluke. </li></ul><ul><li>Transformacioni lideri motivišu svoje sledbenike da rade i više nego što se od njih očekivalo. </li></ul><ul><li>Bass je istakao četiri osnovne karakteristike ovih lidera koji ih razlikuju od ostalih, a to su: </li></ul><ul><ul><li>Harizma – obezbediti viziju, poverenje i poštenje </li></ul></ul><ul><ul><li>Inspiracija – transformacioni lideri kroz motivaciju inspirišu sledbenike da daju svoj doprinos u postizanju zajedničkih ciljeva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Intelektualna stimulacija – stimulisati sledbenike da budu inovativni i kreativni. </li></ul></ul><ul><ul><li>Briga o potrebama sledbenika – upoznavanje ličnosti svakog pojedinca, uz punu aktuelizaciju njihovih potreba i interesa. </li></ul></ul>www.singidunum.ac.yu
  89. 89. <ul><li>Harizmatsko liderstvo. </li></ul><ul><li>Harizmatski lider je entuzijasta koji svojom ličnošću i postupcima može da utiče na ljude da se ponašaju na određen način. </li></ul><ul><li>Ovi lideri imaju viziju, spremni su na rizike da bi je ostvarili, unose promene u poslovanje, jačaju motivaciju sledbenika, a svoje ideje iznose na način kojim mogu da ubede sledbenike u ispravnost svojih stavova. </li></ul><ul><li>Du Brin navodi jedanaest bitnih karakteristika harizmatskog lidera: </li></ul><ul><ul><li>Vizija. </li></ul></ul><ul><ul><li>Majstorstvo i stručnost u komuniciranju. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sposobnost da inspiriše poverenje članova grupe (organizacije) i stejkholdera. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sposobnost da se članovi grupe osećaju sposobnim. </li></ul></ul><ul><ul><li>Energija i akciona orjentacija. </li></ul></ul><ul><ul><li>Emocionalna izražajnost i toplina. </li></ul></ul><ul><ul><li>Spremnost da se preduzme lični rizik. </li></ul></ul><ul><ul><li>Korišćenje nekonvencionalnih strategija. </li></ul></ul><ul><ul><li>Samopromovišuća ličnost. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sposobnost da se pojavi za vreme krize. </li></ul></ul><ul><ul><li>Minimum internih konflikata. </li></ul></ul>www.singidunum.ac.yu
  90. 90. <ul><li>Timsko liderstvo. </li></ul><ul><li>Da bi lider postao efektivan lider tima potrebno je da ovlada izvesnim veštinama kao što su strpljenje da se prenesu informacije, da imaju poverenje u druge, da se mogu odreći autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenisati. Postoje četiri osnovne uloge timskog lidera: </li></ul><ul><ul><li>Veza sa spoljnjim svetom </li></ul></ul><ul><ul><li>Posrednici </li></ul></ul><ul><ul><li>Menadžeri za konflikt </li></ul></ul><ul><ul><li>Učitelji </li></ul></ul>www.singidunum.ac.yu
  91. 91. <ul><li>Herojsko liderstvo. </li></ul><ul><li>Osnovna karakteristika herojskog lidera jeste moć nad sobom i sledbenicima i jak uticaj koji širi. </li></ul><ul><li>U kriznim situacijama kada se javi potreba za donošenjem teških odluka, mnogi menadžeri pokazuju herojsku stranu svoje ličnosti. </li></ul><ul><li>Herojski lideri veruju da su oni centralna ličnost u organizaciji čime se povećava njegov osećaj odgovornosti, ali i blokira mehanizam protoka informacija i komunikacija između lidera i sledbenika. </li></ul><ul><li>Sledbenici se povlače, izbegavaju da svom lideru saopšte svoje ideje i predloge da se ne bi osetili inferiornim pred njim. Na taj način sledbenici postaju pasivni i nemotivisani. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  92. 92. <ul><li>Ego pravi lidere (Narcisoidni lider). </li></ul><ul><li>Prema Frojdu, narcisoidne ličnosti su nezavisne, samosvesne i ličnosti koje je vrlo teško impresionirati. </li></ul><ul><li>Preneseno u sferu savremenog liderstva, takve ličnosti su inovatori koje motiviše težnja da zadobiju moć i slavu. Žele da im se ljudi dive i upravo iz tog faktora proizilazi njihova težnja da budu najbolji u svemu što rade. </li></ul><ul><li>Po mišljenju nekih autora, narcisoisdni lideri su u vremenu promena najefektivniji. </li></ul><ul><li>Ova vrsta lidera može da bude dobra za posao, sa njihovom prevelikom energijom, vizijom i harizmom. Međutim lideri narcisi su opasni zbog svoje nestabilnosti. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  93. 93. <ul><li>Moralno liderstvo. </li></ul><ul><li>Osnovna karakteristika moralnih lidera jeste da sve uticaje usmerene na svoje sledbenike (posebno kod transformacionih i harizmatskih lidera) moraju vršiti u pravcu ostvarivanja pozitivne svrhe koja treba da doprinese i pojedincima i organizaciji u celini. </li></ul><ul><li>Pod nemoralnim liderima smatraju se lideri koji utiču na svoje sledbenike za ostvarivanje ciljeva koji nisu postavljeni po etičkim normama ili ciljeva koji nisu postavljeni u cilju zajedničkog benefita i za pojedince i za celu organizaciju. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  94. 94. <ul><li>On‑line liderstvo . Ova vrsta liderstva podrazumeva korišćenje savremenih tehnika i tehnologija sa ciljem da se lider poveže sa svojim sledbenicima, najčešće u situacijama kada je prisutna njihova fizička odvojenost. </li></ul><ul><li>Uspešnost ove vrste liderstva zavisi od tri ključna faktora: poznavanja komunikacionih tehnika i tehnologija, menadžmenta učinka (posebno je potrebno uložiti napore da bi svi sledbenici jasno razumeli ideje, ciljeve i svoje obaveze i poslovne zadatke) i poverenja (potrebno je pažljivo koristiti savremene tehnike, kako zbog ometanja komunikacija, tako i zbog primene radikalnih metoda u kontroli zaposlenih i realizaciji ciljeva, jer ove pojave su razlog za poljuljano poverenje u lidere od strane sledbenika). </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  95. 95. <ul><li>Emocionalno liderstvo. </li></ul><ul><li>Danel Goleman &quot; Emocionalna inteligencija &quot;. </li></ul><ul><li>Razlozi za uspešnost lidera u poslu nije samo koeficijent inteligencije (IQ), već, kako autor smatra, svi efektivni lideri imaju visok nivo emocionalne inteligencije (EI). </li></ul><ul><li>Emocionalna inteligencija je onaj faktor koji čini uspešnog i sposobnog lidera, i to faktor koji je značajniji od tehničkih i kognitivnih veština. </li></ul><ul><li>Ovakvi lideri su &quot;zarazni&quot; za organizaciju, zapravo njegove emocije su one koje određuju pravac razvoja i uspeha organizacije. </li></ul><ul><li>Ukoliko lider iz sebe isijava energiju i entuzijazam, organizacija uspeva. Ukoliko lider oko sebe širi negativne emocije, organizacije stagnira ili posustaje. </li></ul><ul><ul><li>Situacija kada lider vodi emocije sledbenika u pozitivnom pravcu, po ovoj teoriji naziva se rezonantno liderstvo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kada se radi o usmeravanju negativnih emocija, onda govorimo o disonantnom liderstvu (&quot;disonanca&quot;). </li></ul></ul><ul><li>Suština emocionalne inteligencije u liderstvu je da lider uspe u pokušaju da svoju emocionalnu harmoniju uskladi sa grupnom i da pozitivnu energiju grupe usmeri u određenom pravcu, stvarajući sinergiju i vodeći organizaciju ka uspehu. Dakle, ova teorija dokazuje da rezonantni lideri mogu da briljiraju, ne samo zahvaljujući kvalifikacijama i inteligenciji, već i odnosima koje uspostavljaju sa drugim ljudima. </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  96. 96. P. Drucker <ul><li>“ Tu su vaše zvezde i vi ne možete da im izdajete naređenja; imate i ansambl i orkestar; imate ljude koji rade iza scene; i imate publiku. Svaka od ovih grupa je posve različita. Ali dirigent opere ima partituru i svi drugi imaju tu istu partituru. U preduzeću treba da se postarate da se sve različite grupe približavaju da bi proizvele željeni rezultat. To je ključ razumevanja onoga što je pred nama. Ne radi se o tome ko je manje ili više važan, već ko je za šta važan. Ne radi se o uzdržavanju od izdavanja naređenja, već treba znati kada naređenje treba dati, a kada se prema nekom treba odnositi kao prema partneru.” </li></ul>www.singidunum.ac.yu
  97. 97. Kontrolisanje www.singidunum.ac.yu
  98. 98. KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA MENADŽMENTA Kontrola je praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. Cilj kontrole : da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja odgovaraju planiranim. www.singidunum.ac. rs
  99. 99. <ul><li>Četiri međusobno povezane faze: </li></ul><ul><ul><li>Utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka </li></ul></ul><ul><ul><li>Merenje ostvarenog učinka </li></ul></ul><ul><ul><li>Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard </li></ul></ul><ul><ul><li>Pre d uzimanje korektivne akcije </li></ul></ul>PROCES KONTROLE www.singidunum.ac. rs
  100. 100. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE www.singidunum.ac. rs Sveopšta, impersonalna, dugovremenska (kvartalna, godišnja) kontrola Top menadžment kontrola Strateško planovi, sveukupni ciljevi, stanje profita i gubitka Departmanska, impersonalna, periodična (sedmična i mesečna) kontrola Kontrola za srednji menadžment Podciljevi departmana Pojedinačna, lična, kratkoročna (dnevna i sedmična) kontrola Kontrola za najniži menadžment Nadzor plana poslova, izveštaji
  101. 101. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE <ul><li>Kontrola mora da bude: </li></ul><ul><li>bazirana na ciljevima i planovima </li></ul><ul><li>tačna i objektivna </li></ul><ul><li>izvršena na vreme </li></ul><ul><li>razumljiva </li></ul><ul><li>fleksibilna </li></ul><ul><li>ekonomična </li></ul><ul><li>postavljena na strategijskim tačkama </li></ul><ul><li>vezana za menadžerske pozicije u organizaciji </li></ul><ul><li>prilagođena modelu organizacije preduzeća. </li></ul>www.singidunum.ac. rs
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×