Your SlideShare is downloading. ×
Integraal performance management
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Integraal performance management

585
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
585
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Performance Management & Business Intelligence (PM & BI)Boschweij Consultancy 107.mei.2011
  • 2. Integraal Performance Management (iPM)Inhoudsopgave1 INTEGRAAL PERFORMANCE MANAGEMENT (IPM) ............................................................................. 3 1.1 PERFORMANCE MANAGEMENT ................................................................................................................. 3 1.2 INTEGRAAL PERFORMANCE MANAGEMENT (IPM) ....................................................................................... 3 1.3 DE PERFORMANCE SCAN ......................................................................................................................... 3 1.4 DE ‘PERFORMANCE’KETEN....................................................................................................................... 3 1.4.1 Missie, visie en strategie ............................................................................................................... 4 1.4.2 Doelstellingen uitdrukken in KPI’s................................................................................................. 5 1.4.3 Kernprocessen en decompositie ................................................................................................... 52 PERFORMANCE SCAN ......................................................................................................................... 6 2.1 HOE ZIET DE PERFORMANCESCAN ER UIT? ................................................................................................... 6 2.2 KLANTVRAAG ........................................................................................................................................ 6 2.3 KLANTPROFIEL ....................................................................................................................................... 7 2.4 OMSCHRIJVING VAN DE SCOPE ................................................................................................................. 7 2.5 VRAGENLIJST PERFORMANCE SCAN ........................................................................................................... 73 WELKE METHODIEKEN ONDERSTEUNEN IPM? .................................................................................... 8 3.1 BALANCED SCORECARD ........................................................................................................................... 8 3.2 OVERIGE METHODIEKEN IN HET KORT ....................................................................................................... 10 3.2.1 Activity-Based Management ...................................................................................................... 10 3.2.2 Value-Based Management ......................................................................................................... 10 3.2.3 Beyond Budgetting ..................................................................................................................... 10 3.2.4 EFQM – European Foundation for Quality Management ........................................................... 10 3.2.5 BPM/BAM – Business Process Management / Business Activity Monitoring ............................. 114 BUSINESS INTELLIGENCE ................................................................................................................... 12 4.1 WAT IS BI? ......................................................................................................................................... 12 4.2 MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM (MIS) ........................................................................................... 12 4.3 HOE ONDERSTEUNT BI IPM? ................................................................................................................. 13 4.4 HET GEBRUIK VAN DE JUISTE BI-TOOL ...................................................................................................... 13Boschweij Consultancy 2
  • 3. Integraal Performance Management (iPM)1 Integraal Performance Management (iPM)1.1 Performance managementAllereerst wat definities voor een beter begrip van het onderwerp. Wat wordt verstaan onder PerformanceManagement? Onder Performance Management wordt verstaan: het systematisch vertalen vanstrategische doelstellingen naar bedrijfsprocessen en het monitoren en evalueren van deze processen, metals doel de strategische doelstellingen van een organisatie te realiseren en feedback te verschaffen vooreventuele aanpassing ervan. Hierbij wordt gebruik gemaakt van kritische succesfactoren & prestatie-indicatoren, het intelligent gebruiken van informatiesystemen en het toepassen van systemen gericht opprognosticeren (Business Intelligence).1.2 Integraal Performance Management (iPM)Performance Management kan een uitstekende bijdrage leveren aan de prestaties van een organisatie.In organisaties wordt vaak gebruik gemaakt van bekende managementmethoden, zoals de Balancedscorecard (BSC), Value based management (VBM) en het EFQM/INK-model (zie hoofdstuk 3). Dezemethoden blijken in de praktijk vaak onvoldoende effectief, doordat bijvoorbeeld de BSC niet goed isopgesteld, KPI’s verkeerd zijn gekozen, of de bedrijfsstrategie niet helder is geformuleerd.Daarnaast worden Business Intelligence tools vaak gebruikt als Management Informatie Systeem (MIS) enniet als een mogelijkheid voor forecasting en decision making.Daar waar methodieken wel juist zijn ingevoerd, goed gedefinieerd en geïmplementeerd, ontbreektvervolgens de koppeling met de operationele processen en daarmee de verankering in de organisatiewaardoor performance management niet lang de aandacht van de organisatie behoudt.Bovenstaande laat zien, dat er veel valkuilen zijn voor een goed functionerend Performance Managementsysteem. Aandacht voor context, problematiek, behoefte van de organisatie, het implementeren en deverankering van de methodiek vereist een integrale aanpak: integraal Performance Management (iPM).1.3 De Performance ScanHet product, de Performance Scan, is hiertoe ontwikkeld. De Performance Scan dient ter verbetering vanhet performance managementsysteem in een organisatie. Door uitvoering van deze performance scan kan: - het probleem inzichtelijk worden gemaakt, - aangegeven worden waar in de keten verbeteringen mogelijk zijn en - kunnen vervolgstappen ter verbetering worden voorgesteld aan de betreffende organisatie.De vervolgstappen kunnen variëren van het ondersteunen bij het formuleren van de strategische doelen(bijv. BSC), het in kaart brengen van de processen (BPM) of het implementeren van een BI-tool totverandermanagement, een en ander afhankelijk van de fase van de performanceketen waar de organisatiezich in bevindt (zie afbeelding 1).1.4 De ‘Performance’ketenDe bedoeling van integraal Performance Management (iPM) is, dat organisaties in staat gesteld worden omhun strategie daadwerkelijk te koppelen aan de activiteiten op de werkvloer. Het proces dat tot uiting komtin de ‘Performance’keten laat dit zien.Door snelle terugkoppelingsmechanismen wordt het resultaat van de activiteiten direct gelinkt aan destrategie. De wat-vraag wordt gekoppeld aan de hoe-vraag, waarbij Performance Management gekoppeldwordt aan procesmanagement. Hierdoor ontstaat iPM. Met iPM wordt Performance Managementgeconcretiseerd en krijgt het management relevante stuurinformatie in handen.Zo wordt gekeken naar de inrichting van de Balanced Scorecard (BSC), de gekozen Kritische Succesfactoren(KSF’s) en Key Performance Indicatoren (KPI’s). De normen en targets voor de KPI’s worden op operationeelniveau niet alleen gekoppeld aan afzonderlijke afdelingen (in de vorm van planningen en budgetten), maarrichten zich ook op de operationele kernprocessen, waardoor de zogenaamde Proces PrestatieBoschweij Consultancy 3
  • 4. Integraal Performance Management (iPM)Doelstellingen of Indicatoren (PPI’s) ontstaan. Hierdoor ontstaat een duidelijke relatie tussen strategie,kritische succesfactoren, processen en medewerkers.In de afbeelding hieronder is de relatie tussen de verschillende onderdelen weergegeven.Afbeelding 1: De Performanceketen1.4.1 Missie, visie en strategieHet fundament voor iPM is een goede, samenhangende missie, visie en strategie. Het definiëren van eengoede missie, visie, doelstellingen en strategisch plan bestaat uit het bedenken en toetsen van ideeën. Hetis hierbij noodzakelijk dat de organisatie in de context van interne en externe omgevingsfactoren wordtonderzocht. Deze context betreft enerzijds de wettelijke en juridische consequenties voor de organisatie ende voorwaarden van aanwezig personeel en kapitaal (interne omgeving) en anderzijds de beschikbaarheidvan personeel en kapitaal en eigenschappen van de markt waarin men opereert of zich in wil gaan begeven(externe omgeving). Deze context wordt onder meer bepaald door fase van de life cycle waarin deorganisatie of het product zich bevindt. De vier fasen van de life cycle zijn: Initiatiefase Groeifase Verzadigingsfase KrimpfaseDoor bepaling van de fase waar de te onderzoeken organisatie, het product of het bedrijfsproces zich inbevindt, gecombineerd met specifieke eigenschappen en kritische succesfactoren van de eigen organisatiekan men meerdere scenario’s opstellen voor het strategische plan en de onderkende doelstellingen.Boschweij Consultancy 4
  • 5. Integraal Performance Management (iPM)1.4.2 Doelstellingen uitdrukken in KPI’sDe volgende stap bestaat uit het definiëren van de doelstellingen en de kritische succesfactoren (KSF’s) vande organisatie. Een goede, vaakgebruikte methode hiervoor is de Balanced Scorecard (BSC), welke methodede organisatie benadert vanuit de perspectieven klant, financiën, processen en leren & groei. Doelstellingenworden geformuleerd voor elk van de vier perspectieven. De doelstellingen worden vervolgens uitgedrukt inkernprestatie-indicatoren (KPI’s). Op deze wijze kan de strategie, via strategische doelstellingen uitgedruktworden in eenduidige en meetbare normen.1.4.3 Kernprocessen en decompositieIn deze stap worden processen gekoppeld aan de gedefinieerde doelstellingen en prestatie-indicatoren tenaanzien van perspectieven klanten, financiën, processen en leren & groei.Proces Prestatie Indicatoren (PPI’s) kunnen worden vastgesteld voor de input, activiteit en output van iederproces. Hierdoor worden de KPI’s helder en concreet. Er wordt onderscheid gemaakt tussen KPI’s enoperationele indicatoren. De focus ligt in eerste instantie op de kernprocessen. Dit kunnen zowel primaireals secundaire bedrijfsprocessen betreffen. In plaats van de cascadering naar functionele units ofafdelingen, vindt een decompositie van processen plaats. Het decomponeren van de processen maaktonderscheid in de strategische kernprocessen, de onderliggende subprocessen en de dagelijkse activiteiten.Boschweij Consultancy 5
  • 6. Integraal Performance Management (iPM)2 Performance ScanDe Performance Scan dient ter verbetering van het Performance Managementsysteem in een organisatie.Met behulp van de Scan kunnen problemen inzichtelijk worden gemaakt, kan aangegeven worden waar inde ‘Performance’keten verbeteringen mogelijk zijn en kunnen vervolgstappen ter verbetering wordenvoorgesteld aan het management van de organisatie.De uitvoering van de Performance Scan leidt tot een beknopte analyse en praktische adviezen voor debetreffende organisatie. Het advies geeft in ieder geval antwoord op de vragen en behoeften van de klant.Het geeft mogelijke verbeteringen aan bij het vertalen van strategie naar kernprocessen, bij het monitorenen evalueren van deze processen, het intelligent gebruiken van informatiesystemen en bij het toepassenvan systemen gericht op prognosticeren.De Performance Scan kan vervolgd worden met het ondersteunen van de organisatie op de onderdelenwaar dit nodig is. Dit kan zijn bij het helpen formuleren van missie, visie en strategie, bij het in kaartbrengen van de processen (BPM), maar ook bij het helpen definiëren van de kritische succesfactoren en keyperformance indicatoren. Om het geheel inzichtelijk te maken kan een goede BI-tool noodzakelijk zijn, maareen juiste inrichting van deze tool is altijd belangrijk.2.1 Hoe ziet de performancescan er uit?In de Performance Scan wordt samen met de organisatie de volgende stappen doorlopen: Performance Vragenlijst scan Klantvraag Dialoog Resultaat Uitvoering Advies Antwoord op Klantprofiel klantvraag Klantbehoefte Adviesrapport Scope BPM/BPR/BAM ABM/VBM INK/EFQM BSCAfbeelding 2: Processtappen Performance Scan (klantvraag centraal)2.2 KlantvraagBij de uitvoering van het project staat de beantwoording van de klantvraag centraal. Vooraf wordt samenmet de klant het toepassingsgebied van de Performance Scan bepaald, en worden de problemen benoemddie de klant ervaart ten aanzien van Performance Management. Deze stap kan één of meer interviews metde klant omvatten. Hieruit vloeit voort wat de eigenlijke klantbehoeften zijn.Boschweij Consultancy 6
  • 7. Integraal Performance Management (iPM)2.3 KlantprofielVoor een verdere bepaling van het klantprofiel wordt rekening gehouden met de fase in de life cycle waarde klantorganisatie, het product en/of bedrijfsproces zich in bevindt. Voor deze stap wordt relevantedocumentatie bij de klant opgevraagd.2.4 Omschrijving van de ScopeDoor beantwoording van de klantvraag en het opstellen van het klantprofiel kan in overleg met de klant descope van het project en de daadwerkelijke klantbehoeften worden bepaald. Dit kan uitmonden eenopdracht tot verder onderzoek naar mogelijke verbeteringen in het integraal Performance Management.2.5 Vragenlijst Performance ScanVoor de uitvoering van de Performance Scan wordt een vragenlijst gehanteerd, die alle onderdelen van dePerformanceketen behandelt. De vragen richten zich groepsgewijs op: Strategie, Kritische Succes Factoren (KSF’s), Key Performance Indicatoren (KPI’s), Proces Prestatie Indicatoren (PPI’s), Managementinformatie en de beschikbare BI-tooling en inrichting ervan.Bij de vraagstelling in de Performance Scan wordt rekening gehouden met de vastgestelde klantbehoeften.Boschweij Consultancy 7
  • 8. Integraal Performance Management (iPM)3 Welke methodieken ondersteunen iPM?Er bestaan verschillende management- en accountingmethodieken die de bedrijfsvoering in het algemeenen iPM in het bijzonder bij een organisatie kunnen ondersteunen en verbeteren. In dit hoofdstuk wordenenkele van deze methodieken behandeld, te weten: BSC – Balanced Scorecard ABM – Activity-Based Management VBM – Value-Based Management BB – Beyond Budgetting EFQM/INK – European Foundation for Quality Management/ Instituut Nederlandse Kwaliteit BPM/BAM – Business Process Management / Business Activity Monitoring3.1 Balanced ScorecardDe Balanced Scorecard (BSC) is een strategisch managementsysteem van Kaplan & Norton dat categoriseertin vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren en groeien (innovatie).De BSC wordt gebruikt voor het vastleggen van de strategische doelstellingen en het definiëren van dekritische succesfactoren en prestatie-indicatoren in een organisatie.Afbeelding 3: Balanced Scorecard (BSC)Een optimaal gebruik van de BSC wordt verkregen indien de organisatie zich geleidelijk weet te ontwikkelenvan stap 1 naar stap 4. De strategische doelstellingen vanuit de vier perspectieven zijn daarmee‘gebalanceerd’ ingevoerd in de organisatie.Belangrijk bij het selecteren van de juiste performance drivers is de oorzaak & effect relatie. Hierbij kun jeeen fish-bone of Ishikawa-diagram gebruiken. Met dit hulpmiddel kunnen oorzaak en effect op een visuelemanier worden weergeven. Als een ‘juiste’ performance driver is gevonden kan deze gebruikt worden in deanalyse en mogelijk in het dashboard van het desbetreffende bedrijf.Boschweij Consultancy 8
  • 9. Integraal Performance Management (iPM)Afbeelding 4: Fishbone-diagramHet uiteindelijke doel van de BSC is om de strategie van het bedrijf door alle geledingen van het bedrijfhelder en werkbaar te krijgen. Dit kan ook inhouden dat op verschillende niveaus binnen een bedrijfverschillende KPI’s zijn gedefinieerd maar die samen komen in andere KPI’s van andere bedrijfsonderdelen.Hieronder geven we een voorbeeld hoe in de keten van de vier perspectieven van de BSC - van Learning &Growing tot het Financiële perspectief - de verschillende processen afhankelijk zijn van elkaar en op elkaaringrijpen.Afbeelding 5: Het op elkaar ingrijpen van processen vanuit de perspectieven van de BSCBoschweij Consultancy 9
  • 10. Integraal Performance Management (iPM)3.2 Overige methodieken in het kort3.2.1 Activity-Based ManagementBij Activity-Based Management (ABM) gaat het om het analyseren van de oorsprong en kosten vanbepaalde output, op basis van gekwantificeerde activiteiten en resources. Het is het in kaart brengen van: proces- en productkosten (ABC – Activity Based Costing); winstmarges; met zo correct mogelijke allocatie van indirecte kosten.ABM heeft zijn waarde bewezen bij het terugdringen van verspilling, het verbeteren van de(proces)kwaliteit, het verkorten van doorlooptijden en het sneller introduceren van nieuwe producten.3.2.2 Value-Based ManagementValue-Based Management (VBM) is de sturing van de onderneming van strategisch niveau tot operationeelniveau dat gericht is op het maximaliseren van het kasgenererende vermogen van de onderneming. Debelangrijkste verandering die VBM inbrengt ten opzichte van traditionele, op boekhoudkundige winstgerichte besturingsconcepten, is dat VBM veel meer expliciet de sturing baseert op toekomstgerichtewaardemaximalisatie. Centraal bij deze waardemaximalisatie staan de toekomstige kasstromen en definancieringslasten die aan deze kasstromen zijn verbonden, de zogenoemde gewogen gemiddeldevermogenskosten.Bij VBM draait het om het stimuleren van effectieve werkmethoden en het opstellen van de waardeboom(het in kaart brengen van factoren die waarde creëren en hierop managen).3.2.3 Beyond BudgettingHet beyond-budgeting model. is erop gericht een organisatie met een groot aanpassingsvermogen tecreëren door een flexibele organisatiestructuur en een adaptief prestatiemanagementproces teimplementeren. Hierin speelt het jaarlijkse budgetteringsproces geen rol meer en is vervangen door eenscala van geïntegreerde managementtechnieken zoals de balanced scorecard, voortschrijdende prognoses(rolling forecasts), dynamische normen en empowerment. Het model bestaat uit tien principes. Principeséén tot en met vier hebben betrekking op het creëren van een flexibele organisatiestructuur, principes vijftot en met tien op het creëren van een adaptief prestatiemanagementproces.Fase 1: Flexibele organisatiestructuur Decentraliseer de hiërarchische organisatiestructuur naar zelfsturende eenheden. Vergroot, binnen strategische grenzen, de handelingsvrijheid van medewerkers. Vergroot de beslissingsbevoegdheid van medewerkers om autonoom beslissingen te kunnen nemen. Coördineer activiteiten op basis van de marktvraag in plaats van op basis van het budget.Fase 2: Adaptief prestatiemanagementproces Bepaal doelen op basis van de resultaten en doelen van concurrenten. Richt strategische managementkeuzen continue op de klant. Maak meerdere prognoses per jaar om continu reële toekomstverwachtingen voor de gehele organisatie te hebben. Alloceer geldmiddelen op basis van verwachte waardecreatie in plaats van op basis van budget. Creëer zelfcontrol door prestaties van de zelfsturende eenheden te meten en te vermelden in ranglijsten. Baseer de prestatiebeloning op de prestaties van de gehele organisatie.3.2.4 EFQM – European Foundation for Quality ManagementEFQM definieert TQM (Total Quality Management) als de manier waarop een organisatie gestuurd wordtom bedrijfsexcellentie te bereiken. Het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) beheert het TQM systeem voorNederland. Het TQM is in Nederland toegepast in de vorm van het INK – kwaliteitsmanagement systeem.Boschweij Consultancy 10
  • 11. Integraal Performance Management (iPM)Uitgangspunt bij uitmuntendheid zijn de resultaten die de organisatie bereikt ten aanzien van haar klanten,de sleutelprestaties, het personeel en de maatschappij. Resultaten komen echter niet vanzelf, maar wordenbereikt via uitmuntendheid in inputfactoren en processen.De resultaten worden gemeten door het vaststellen van de werkelijke prestaties van de organisatie, degestelde streefwaarden en de vergelijking (‘benchmark’) met de best in class. Er is een duidelijk verbandtussen de inputfactoren (‘enablers’) en de resultaten. Inspanningen op het gebied van leiderschap (ofandere inputfactoren) zullen een positieve invloed hebben op de tevredenheid van de verschillendebelangengroepen en uiteindelijk ten goede komen aan de sleutelprestaties en bedrijfsresultaten.EFQM is aanvankelijk ontwikkeld als instrument om organisaties met elkaar te kunnen vergelijken diemeedingen naar de Quality Award en groeit nu meer en meer toe naar een intern beleidsinstrument omverbeteracties te sturen. De criteria van het EFQM model vormen dus een kapstok voor het zoeken vanverbeteracties. Door de sterke punten te behouden en de zwakkere scores weg te werken verbetert deorganisatie en bereikt het uitmuntendheid (zie ook Six Sigma).Afbeelding 6: EFQM3.2.5 BPM/BAM – Business Process Management / Business Activity MonitoringBusiness Activity Monitoring (BAM) staat voor het (bijna) real-time (bij)sturen van je processen. Op hetmoment dat een proces niet verloopt volgens de specificaties gaan alarmbellen rinkelen. De huidige situatiewordt real-time vergeleken met specificaties zoals een doelstelling.Business Process Management (BPM) heeft als doel het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen. Omdit te realiseren is monitoring noodzakelijk: het meten van prestatie-indicatoren. Business processmanagement (BPM) helpt organisaties effectiever en efficiënter te worden en voortdurend de kwaliteit teoptimaliseren. Als de processen analyse, modellering, implementatie, monitoring en automatiseringstructureel aandacht krijgen is er sprake van Business Process Management (BPM).Boschweij Consultancy 11
  • 12. Integraal Performance Management (iPM)4 Business Intelligence4.1 Wat is BI?Business Intelligence (BI) is het verzamelen en analyseren van informatie over klanten, beslissingsprocessen,concurrentie, de markttoestand en algemene economische, technologische en culturele trends omtoekomstgerichte, beslissingsondersteunende informatie (intelligence) te verkrijgen en een competitiefvoordeel te creëren. Het gaat hierbij steeds vaker om het verzamelen en analyseren van ongestructureerdeinformatie dan om gestructureerd aangeleverde informatie. Het proces wordt gezien als het (veelalgeautomatiseerd) omzetten van gegevens in informatie, dat vervolgens leidt tot kennis. Bij BusinessIntelligence gaat het om toekomstbepalende ‘leading indicators’, niet om de ‘lagging ones’.4.2 Management Information System (MIS)Een Management Informatie Systeem (MIS) is een systeem dat organisaties kan ondersteunen bijbeslissingsprocessen. Het zorgt ervoor dat informed decisions kunnen worden genomen. Een MIS-systeembevat echter vooral informatie over het verleden en legt de nadruk op ‘lagging indicators’.Het systeem verzamelt, verwerkt en verstrekt informatie om organisaties effectief te sturen. Eenmanagement informatie systeem wordt gezien als een onderdeel van de interne controle maatregelen vaneen organisatie, die de inzet van medewerkers, documenten, technologieën en procedures betreft,teneinde problemen op te lossen.Schematisch ziet een MIS-systeem er als volgt uit:Afbeelding 7. Voorbeeld van een Management Informatie SysteemBI gaat een stap verder dan informatieverwerking. Een BI-systeem stelt de gebruiker in staat om op basisvan veel informatie, die in verschillende formats en op verschillende aggregatieniveaus kan wordengetoond, zijn of haar kennisniveau te vergroten, om betere prognoses te maken en betere beslissingen tenemen.Boschweij Consultancy 12
  • 13. Integraal Performance Management (iPM)4.3 Hoe ondersteunt BI iPM?Weinig organisaties halen goede prestaties met hun Business Intelligence. Wanneer BI wordtgeïmplementeerd zijn de volgende succesfactoren van belang: 1. Kies voor een integrale benadering. 2. Zorg voor voldoende draagvlak en participatie. 3. Zoek de juiste balans tussen performance management en BI. 4. Draag zorg voor een gefaseerde uitrol met duidelijke mijlpalen. 5. Beperk de items: ‘minder is meer’. 6. Veranker beveiliging en interne controle in het ontwerp. 7. Dataharmonisatie en –standaardisatie eerst. 8. Regel het beheer van de tool.BI geeft een organisatie de mogelijkheid zich te onderscheiden van de concurrentie. Het voortdurendbeschikken over de juiste informatie kan cruciaal zijn om te overleven of de leidende positie te handhaven.BI heeft de techniek in zich om de organisatie te voorzien van relevante beslissingsinformatie,vooropgesteld dat niet gekozen wordt vanuit de techniek. Betrouwbaarheid en relevantie van de informatiezijn essentieel bij het beheer van een BI-systeem.Met volledige participatie van de business (vooral vooraf in de definitiefase) en volwaardige ondersteuningvan het topmanagement kan een BI-systeem een platform bieden voor een radicale omslag in de wijzewaarop een organisatie opereert. Met een dergelijk BI-systeem is de organisatie in staat de strategischedoelen te realiseren.Schematisch ziet een BI-systeem er als volgt uit:Afbeelding 8: BI-tool (BI Tool Survey)4.4 Het gebruik van de juiste BI-toolEr zijn ongelooflijk veel BI-tools op de markt. De keuze voor de geschikte tool hangt mede af van de wensen,budget en de branche waarin de organisatie werkzaam is.Boschweij Consultancy 13