Trends in Führung und                      Personalmanagement             19. Bodenseeforum - Personalmanagement          ...
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Energiezustände            Hoch            Korrosive                                  Produktive                          ...
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Transformationales Führungsklima                                                Positive                                  ...
Notwendigkeit guter FührungTop                               42%                                 18%              9%      ...
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High Performance Work Systems und     Unternehmensleistung  Unternehmen mit HPWS verglichen mit Unternehmen ohne HPWS     ...
Personalmanagement mit Energie und Fokus-   Personalmanagement ist kein Fleckenteppich, sondern folgt    einer langfristig...
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Wirkung von HR Initiativen         HR Initiativen                                                         Leistung        ...
Fallbeispiel Phoenix ContactKey Facts – ca. 10.400 Mitarbeiter in über 60 Ländern – Verbindungs- und Automatisierungstechn...
ZusammenfassungFührung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit      HRM ist kein nice to have, sondern...
Kontakt und vertiefende InformationProf. Dr. Heike Bruch                                      BuchempfehlungenUniversity o...
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Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit

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Bodensee-Forum 2010: Prof. Heike Bruch - Führung und Personalmanagement - Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit

  1. 1. Trends in Führung und Personalmanagement 19. Bodenseeforum - Personalmanagement 23.04.2010, Schloss Marbach, Öhningen Prof. Dr. Heike Bruch Ist Personalmanagement nur ein „nice to have“?Allein in den USA entsteht jedes Jahr ein Schaden von 105 Mrd.Dollar durch schlechtes Personalmanagement:- schlechtes Recruiting- Verschwendung von Talent und Potenzial der Belegschaft- Fehlbesetzungen durch mangelnde Passung von Person und PositionQuelle: Future Foundation study, Laurence Karsh, President of SHL AmericasUS-Manager vergeuden durchschnittlich 34 Tage pro Jahr mit„Underperformance“, unterdurchschnittlicher Leistung ihrerMitarbeitenden.Quelle: Patrick M. Wright, School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, Ithaca, NY © Prof. Heike Bruch 2 1
  2. 2. Trends in Führung und Personalmanagement im ÜberblickFührung und Personalmanagement – Herzstück derWettbewerbsfähigkeitOrganisationale Energie – Emotionen im Zentrum vonHRM und FührungFührungsklima- statt FührungskräfteentwicklungHR-Systeme statt HR-InstrumenteBenchmarking mit weichen Faktoren © Prof. Heike Bruch 3 Führung und Personalmanagement: Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit 2
  3. 3. Optimierte Personalprozesse als WettbewerbsfaktorDie 3 grössten Nur 10% der FührungskräfteHerausforderungen: sagen, dass die Suche nach- Gewinnung geeigneter qualifiziertem Nachwuchs und Mitarbeiter (20%), die Erweiterung ihres talent- Ausweitung des pools zu den Top 3 Prioritäten Marktanteils / Entwicklung der Firma gehört. neuer Produkte (19%)- Kundenzufriedenheit (18%) 40% guter Geschäftsideen können nicht umgesetzt werden,75% der Führungskräfte sagen, weil qualifiziertes Personal fehlt.dass es in ihren Firmenzeitweise oder chronisch anqualifiziertem Nachwuchsmangelt. Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von über 200 Geschäftsführern (2009) © Prof. Heike Bruch 5 Optimierte Personalprozesse als Wettbewerbsfaktor Führung & Vision Internes Motivation & Unternehmertum Dynamik Nachgewiesene Bedeutung für Unternehmenserfolg Familienorientierung & Kultur & Demographie Kommunikation Mitarbeiterentwicklung & -perspektive Quelle: Modellentwicklung und Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von ca. © Prof. Heike Bruch 6 80000 Mitarbeitern in den Jahren 2006-2009 3
  4. 4. Personalarbeit ist leistungsrelevant – auch für harteFaktoren 90% 85% 80% 75% 70% 65% it n t it fe he io en hs he at ac äu en fik stm w de n bl rie d t i ve zu rie fts uf en In in n uf chä rz id on nz Unternehmen mit r ew es ite ite n G de rG be rb e ur n professionellem HRM ar et u de it ita R K nz Unternehmen mitM M ie z weniger E ffi professionellem HRM Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement 7 der Universität St. Gallen, Befragung von 187 Unternehmen (2008) Organisationale Energie Emotionen im Zentrum von HRM und Führung © Prof. Heike Bruch 8 4
  5. 5. HRM und Führung in Theorie und Praxis bekommen Emotionsfokus „Nur wer begeistern kann, wird andere für seineInspirierende Führung Vorhaben gewinnen. Daher folgt unser Leadership Challenge Programm dem Motto: Ìf we take your job title away, who is going to follow you? " Gary Steel, Personalvorstand ABB Emotionale Intelligenz von Unternehmen „Wir stellen nur Personen ein, die begeisterungsfähig sind und Leidenschaft haben" Prof. Gunter Olesch, Phoenix Contact Emotional recruiting Emotionskultur „Mut ist ein Wert unserer„We hire smiling people" Kultur bei Hilti" Organisationale EnergieStarbucks Eivind Slaaen, Hilti AG „Die erste und vorrangige Aufgabe von Führungskräften ist es, sich um ihre eigene Energie zu kümmern und dann zu helfen, die Energie anderer nutzbar zu machen.” Peter Drucker Energiekonstrukt Organisationale Energie ist die Kraft, mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen. Die Stärke Organisationaler Energie zeigt an, in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben. Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review. © Prof. Heike Bruch 10 5
  6. 6. Energiezustände Hoch Korrosive Produktive Energie EnergieINTENSITÄT Resignative Angenehme Energie Niedrig Trägheit Negativ Positiv QUALITÄT Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review. © Prof. Heike Bruch 11 Energie-Zustände von Divisionen im Vergleich Produktive Energie M = 74, SA = 15 100 M = 85, SA = 12 M = 41, SA = 22Korrosive Angenehme AngenehmeEnergie 100 0 100 Trägheit Energie M = 53, SA = 21 M = 48, SA = 16 M = 71, SA = 13 M = 71, SA = 23 M = 63, SA = 11 M = 76, SA = 18 Gesamtunternehmen Division A M = 32, SA = 18 Division B 100 M = 24, SA = 14 M: Mittelwert M = 58, SA = 17 © Prof. Heike Bruch 12 Resignative Energie Resignative Trägheit SA: Standardabweichung 6
  7. 7. Beispiel-Items des OE-Index Produktive Energie 100 – Die Mitgliederin meiner Arbeitsgruppe… Die Personen meines Team handeln entschlossen, um Probleme zu lösen.  – Die Leute in meinemum Problemesichlösen. durch ihre Arbeit inspiriert. handeln entschieden, Team fühlen zu zur Zeit  – Den Mitgliedern meines inspirierend. Entwicklung der Firma wichtig. empfinden ihre Arbeit als Teams ist die  suchen ständig nach neuen Chancen für das Unternehmen. Korrosive Angenehme Energie 100 0 100 Angenehme Energie Trägheit –Die Personen in meiner Arbeitsgruppe… Die Leute in meinem Team verhindern aktiv Die Personen in meiner Arbeitsgruppe … – Die Atmosphäre in unserem Team  behindern aktiv Veränderungen und Change und Innovation.  sind gelassen bei der Arbeit. ist gelassen. –Innovationen. Mein Team setzt sich oft für Maßnahmen ein,  sind entspanntTeam wollen die Leute den – In unserem bei der Arbeit.  beteiligen sich Unternehmen zu schwächen. im um andere im oft an Aktivitäten, die andere  Status Quo bewahren. fühlen sich wohl bei der Arbeit. – In meinem Team sind die sollen. Unternehmen schwächen Leute oft zynisch  sind oft zynisch gegenüber den Unternehmenszielen. bezüglich der Unternehmensziele. DieDie Leute inin meiner Arbeitsgruppe… – Personen meinem Team haben sich  sind deprimiert bei der Arbeit. innerlich zurückgezogen.  sind entmutigt bei der Arbeit. tun, was von – Die Leute in meinem Team  glauben, verlangt keine aber nicht mehr. ihnen dass es wird, Zukunft für unsere Arbeit 100 gibt. Resignative Energie Resignative Trägheit © Prof. Heike Bruch 13 Folgen ausgewählter EnergiezuständeUnternehmen mit hoher Unternehmen mit hoherproduktiver Energie korrosiver Energie... ... verglichen mit Unternehmen mit geringer …verglichen mit Unternehmen mit geringer produktiver Energie korrosiver Energie + 16,6%+ 14,4% + 13,9% +12,1% +12,1% + 6,9% Overall Customer Employee perfor- Overall satis- satis- +2,3% Turnover mance efficiency ROI Growth faction faction intentionOverall Overall ROI Growth Customer Employee Turnoverperfor- efficiency satis- satis- intentionmance faction faction -8,1% - 13,3% based on a sample of 104 companies in 2007, 2008, 2009 - 16,4% - 17,6% - 24,6% - 19,8% - 19,7% Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der © Prof. Heike Bruch 14 Universität St. Gallen, Befragung von über 500 Unternehmen (2007-2009) 7
  8. 8. Führungsklima- statt Führungskräfteentwicklung Transformationales FührungsklimaFührungsklima beschreibt, inwieweit verschiedene Führungskräfteeiner Organisation ähnliche Führungsstrategien anwendenBei Firmen mit einem transformationalen Führungsklima nimmt diegesamte Belegschaft das Führungsverhalten innerhalb derOrganisation als transformational wahr.Führungskräfte auf allen Ebenen praktizieren: - Vorbildhandeln - Inspirierende Motivation - Geistige Anregung - Individuelle Beachtung Quelle: Walter & Bruch (2010): Structural impacts on the occurrence and effectiveness of transformational leadership. Leadership Quarterly. © Prof. Heike Bruch 16 8
  9. 9. Transformationales Führungsklima Positive Affektive Stimmung Transformationales im Unternehmen Gesteigerte Führungsklima Unternehmens- leistung Transformationales Führungsklima wirkt sich durch eine positiv-affektive Stimmung (Emotional tone) positiv auf Mitarbeiter- und Unternehmensleistung aus. Voraussetzung: Hohes internes Vertrauen Quelle: Menges, Walter, Vogel & Bruch (2009): Transformational Leadership Climate: Performance Effects, Mechanisms, and Boundary Conditions at the Organisational Level. Academy of © Prof. Heike Bruch 17 Management Best Paper Proceedings. Transformationale und problemorientierte Führung Transformationale Führung Problemorientierte Führung• Vorbildhandeln • Kompromisslosigkeit bei Problemen• Inspirierende Motivation • Betonung von Bedrohungen und mögliche Probleme• Geistige Anregung • Mut zu kritischem Feedback• Individuelle Beachtung • Fokussierung auf gemeinsame Problemverhinderung und -lösung • Stärkung der Zuversicht, die Bedrohung zu bewältigen. Quelle: Bruch/Shamir/Cole (2005): Promotion-oriented and prevention-oriented leadership: Two ways of influencing follower motivation. Paper präsentiert auf dem Academy of Management Meeting © Prof. Heike Bruch 18 9
  10. 10. Notwendigkeit guter FührungTop 42% 18% 9% 31% 100%ManagementObere 42% 16% 11% 31% 100%FührungsebeneMittlere 36% 18% 9% 37% 100%FührungsebeneUntere 23% 20% 7% 50% 100%Führungsebene Doppel-Fokus Transformationale Problem- Laissez- Führung Führung orientierte Faire Führung Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 167 Unternehmen (2008) © Prof. Heike Bruch 19 HR-Systeme statt HR-Instrumente 10
  11. 11. High Performance Work Systems High performance work systems (HPWS) beinhalten die gezielte und integrierte Implementierung erfolgreicher Human Resource Praktiken - selektives Staffing- Gezielte Investition in Human Resourcen eines Unternehmens - offene Kommunikation- Kein beliebiges Feedbackkultur und systematische - ausgeprägte Zusammenstellen von HRM-Massnahmen, sondern Leistungsbeurteilungen ein integriertes Massnahmenpaket - Fach- und Persönlichkeitstrainings- Enge Ausrichtung auf die Unternehmens- und die HR-Strategie - flexible Aufgabengestaltung und Vergütungssysteme,,- HPWS fördern mittelbar die Mitarbeiterkompetenz, - Partizipation, teilautonome Arbeitsgruppen Entscheidungsfindung und Motivation in Unternehmen - BeschäftigungssicherheitQuellen: Wright et al.(1994): Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. Journal of Management. Huselid et al. (1997): Technical and strategic human resources management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal. High Performance Work Systems Organi- Commit- Organi- sationale ment sationales Energie Lernen • Umsatz, • Produktivität, High • Mitarbeiter- Performance bindung Work • Wachstum, Systems Metaanalyse von 92 Studien • Gewinn, • Leistung Quellen: Combs, Yongmei, Hall, & Ketchen (2006): How much do high-performance work practices matter? Personnel Psychology Bruch, Menges, Cole & Vogel (2009). High Performance Work Systems and Firm Performance: The Mediating Role of Organizational Energy. Working paper presented at the Academy of Management Meeting. 11
  12. 12. High Performance Work Systems und Unternehmensleistung Unternehmen mit HPWS verglichen mit Unternehmen ohne HPWS Liquidität Effizienz der Geschäftsabläufe Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Befragung von 13.550 Mitarbeitern in 92 Unternehmen (2009) © Prof. Heike Bruch 23Fakten & Zahlen über Weltweit führend in der Entwicklung, Herstellung und Vermarktung von added-value (Mehrwert/Wertschöpfung) und qualitativ hochwertigen Produkten & Services für Kunden im Baugewerbe und der Gebäudeinstandhaltung. - Weltweite Geschäftsstellen in 120 Ländern - Über 18‘000 Mitarbeiter (2/3 mit direktem Kundenkontakt) 1941: Unternehmensgründung durch die Brüder Martin & Eugen Hilti 1984: Systematische Entwicklung der Unternehmenskultur - Unternehmenskultur ohne Kompromiss vs Mangel an neuen Führungskandidaten - Kultur Bestandteil der Strategieplanung - Kultur- und Strategieschulung für alle Mitarbeiter in Teams - Kultur Bestandteil von "The Red Thread" und damit Basis von Auswahl, Beurteilung, Entwicklung, Beförderung oder Entlassung © Prof. Heike Bruch 24 12
  13. 13. Personalmanagement mit Energie und Fokus- Personalmanagement ist kein Fleckenteppich, sondern folgt einer langfristigen und auf die Unternehmensziele abgestimmten Strategie.- Achten Sie darauf, dass der rote Faden stets zu erkennen ist.- Versuchen Sie langfristig High Performance Work Systems zu etablieren- Durch HPWS stärken sich die Einzelmassnahmen gegenseitig und tragen mittelfristig zur Strategieumsetzung und einer Kulturänderung bei © Prof. Heike Bruch 25 Benchmarking mit weichen Faktoren Weiche Faktoren – harte Zahlen 13
  14. 14. Muster einer Benchmarking-Übersicht Weiche Faktoren – Harte Zahlen- Weiche Faktoren tragen nachweislich zur Unternehmensleistung bei- Auch wenn in der Praxis oft schwer greifbar: Weiche Faktoren sind objektiv und zuverlässig messbar- Nur wer weiss, wo er steht, kann sich verbessern: Standortbestimmung als Monitoring und Benchmarking- Benchmarking kann zusätzlich Energie, Stolz und Sportsgeist im HR-Management ankurbeln- Konzentrieren Sie sich auf nachweislich leistungsfördernde HR- Massnahmen- Wenn Sie die Wirkungen von HR-Massnahmen und ihren Wertschöpfungsbeitrag transparent machen, fördern Sie die Akzeptanz und das Commitment für Ihre Personalpolitik Heraus- forderung Chance Stärke © Prof. Heike Bruch 28 14
  15. 15. Wirkung von HR Initiativen HR Initiativen Leistung Motivation & Dynamik 26% Kultur & Kommunikation Kundenzufriedenheit Führung & 28% Vision Entwicklung & 19% Perspektive Gewinn Familienorientierung 26% Internes Unternehmertum Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006) © Prof. Heike Bruch 29Wirkung von HR Initiativen HR Initiativen Leistung Motivation & Dynamik Kultur & Kommunikation Kundenzufriedenheit Führung & 30% Vision Entwicklung & 26% Perspektive Gewinn 24% Familienorientierung 19% Internes Unternehmertum Quelle: Studie des Instituts für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen mit 134 Unternehmen (2006) © Prof. Heike Bruch 30 15
  16. 16. Fallbeispiel Phoenix ContactKey Facts – ca. 10.400 Mitarbeiter in über 60 Ländern – Verbindungs- und Automatisierungstechnik und Überspannungsschutz – Systematische Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Vertrauen und PartnerschaftLeistung – Bis 2009 konstante Umsatzsteigerung über mehr als 50 Jahre hinweg! – Auch während der Krise bessere Leistung als Branchendurchschnitt © Prof. Heike Bruch 31 Fallbeispiel Phoenix ContactAmbitionen: – Verankerung von weichen Faktoren im strategischen Geschäftsziel: „Be the most trusted brand in the industry until 2020“ – Exzellenz nicht nur in den Kernkompetenten, sondern in ALLEN Bereichen: Kommunikation & Führung, Qualität, Innovation, Internationalität, Kultur, Service, Investition, Organisation, Flexibilität, Effizienz, Administration, Personal, … – Etappenweise Fokus auf einzelne Bereiche bis 2020 2020 Wiederholte Messung und konstante Überprüfung durch • Mitarbeiter- und Kundenbefragungen • Arbeitgeberwettbewerbe © Prof. Heike Bruch 32 16
  17. 17. ZusammenfassungFührung und Personalmanagement – Herzstück der Wettbewerbsfähigkeit HRM ist kein nice to have, sondern ist bereits heute ein integraler Baustein nachhaltiger WettbewerbsfähigkeitOrganisationale Energie – Emotionen im Zentrum von HRM und Führung Emotionen rücken ins Zentrum einer systematischen Personalarbeit. Das Konzept der Organisationalen Energie macht HRM und Führung emotional spürbar und greifbarFührungsklima- statt Führungskräfteentwicklung Es reicht nicht aus, einzelne Führungskräfte zu entwickeln. Um wirklich massgebliche Leistungswirkungen zu erzielen, gilt es ein starkes Führungsklima im Unternehmen zu entwickeln – idealerweise basierend auf inspirierender und problemorientierter FührungHR-Systeme statt HR-Instrumente Es sollten nicht Einzelmassnahmen im HRM optimiert, sondern ein integriertes HR-System aufgebaut werden. Dieses HPWS stützt sich auf leistungsrelevante Massnahmen, bündelt diese und richtet sie konsequent auf die Unternehmensstrategie ausBenchmarking mit weichen Faktoren Weiche Faktoren liefern harte Fakten: Sie sind objektiv messbar und nachweislich leistungsrelevant. Eine gezielte Verbesserung der Personalarbeit erfordert eine regelmässige Standortbestimmung im Vergleich mit anderen Unternehmen “Der Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg in einerOrganisation kann sehr oft auf die Frage zurückgeführt werden, inwieweit es einem Unternehmen gelingt, die Energie und die Talente seiner Mitarbeiter richtig zu nutzen”Thomas J. Watson, CEO IBM 1952-1971 © Prof. Heike Bruch 34 17
  18. 18. Kontakt und vertiefende InformationProf. Dr. Heike Bruch BuchempfehlungenUniversity of St. GallenInstitute for Leadership and Human ResourceManagementDufourstr. 40aCH-9000 St. GallenTel. +41 71 224 23 70Heike.Bruch@unisg.chwww.ifpm.unisg.ch Organisationale Energie Entschlossen führen und handeln Heike Bruch, Bernd Vogel Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Gabler, 2009 Gabler, 2006 ISBN-10: 3409126589 ISBN-10: 3834902349 A Bias for Action Generationen erfolgreich führen Fully Charged Heike Bruch, Sumantra Ghoshal Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan Heike Bruch, Bernd Vogel Harvard Business School Press, Böhm Harvard Business Press, Dec 2010 2004 Gabler, 2010 ISBN-10: 1422129039 ISBN-10: 1591394082 ISBN-10: 1591394082 Weiterführende Literatur Bruch, H.: Organisationale Energie, in: Zaugg, R.J. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement, Haupt, S. 131-146, 2006. Bruch, H./Poralla, S.: Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University St. Gallen, 2008 Bruch, H./Ghoshal, S. : Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, 2/2002. Bruch, H./Ghoshal, S.: Unleashing Organizational Energy, Sloan Management Review, Fall 2003. Bruch, H./Menges, J.: Acceleration Trap, Harvard Business Review, 4/2010. Bruch, H./Vogel, B.: Keeping Track of Organizational Energy, Critical Eye, 2005, S. 64-71. Bruch, H./Vogel, B.: Die Organisationale Energie steigern. Wie Führungskräfte die Potenziale eines Unternehmens mobilisieren können, Personalführung, 9/2006. Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F.: Organisationale Energie. Messen, Nutzen und Erhalten der produktiven Kraft von Unternehmen, ZFO, 1/2006. Ghoshal, S./Bruch, H.: Beyond Motivation to Volition, Sloan Management Review, Spring 2003. Ghoshal, S./Bruch, H.: Reclaim Your Job, Harvard Business Review, 3/2004. © Prof. Heike Bruch 36 18

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