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Etude bluenove 2012 - Le management des idées

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  • 1. Management  des  idées  :    S"muler  l’innova"on  de  votre  entreprise  grâce  à  un  processus  adapté.  
  • 2. 09/2012   Confiden"el   2  Plan  :  1.  L’avènement  des  processus  de  management   des  idées  :  des  pe"ts  papiers  aux  plateformes   dédiées.  2.  Des  processus  adaptés  à  chaque  type  de   besoins.  3.  Les  principes  clés  pour  une  ges"on  des  idées   réussie    
  • 3. 09/2012   Confiden"el   3  Plan  :  1.  L’avènement  des  processus  de  management   des  idées  :  des  pe;ts  papiers  aux  plateformes   dédiées.  2.  Des  processus  adaptés  à  chaque  type  de   besoins.  3.  Les  principes  clés  pour  une  ges"on  des  idées   réussie    
  • 4. 09/2012   Confiden"el   4  Management des idées Partie 1De  la  boite  en  carton  à  la  plateforme  dédiée  et  animée  :  quatre  généra;ons  de  management  des  idées   Généra;on  3   Les  plateformes  dédiées  s’imposent,  les   processus  s’améliorent  et  le  Community   Management  se  développe.   Généra;on  2   Le  management  des  idées   s’organise  autours  de  sujets   théma;ques   Généra;on  1   Les  technologies  de  l’informa;on   au  service  du  management  des   idées.   Généra;on  0   La  genèse  balbu;ante,  boite  à   chaussure  et  pe;ts  papiers  
  • 5. 09/2012   Confiden"el   5  Management des idées Partie 1Généra;on  0  :  la  genèse  balbu;ante,  boite  à  chaussure  et  pe;ts  papiers   But   Processus   Technologie   Limites     •  Ges"on  par  les   •  Boîtes  à  idées   •  Système  lourd   Ressources   physiques  dans  les   •  Pas  réellement   •  Réduire  les  coûts   humaines   départements   u"lisé   •  Revue  des  idées   •  Dépôt  des  idées   •  Pas  de  feedback   occasionnelles  par   sous  format  papier   •  Beaucoup  de   un  comité   frustra"ons     Source  :  A  Short  History  of  Idea  Management  and  What  Makes  It  Work  (or  Not   Work),  October,  2006   Généra;on  0  
  • 6. 09/2012   Confiden"el   6  Management des idées Partie 1Généra;on  1  :  Les  technologies  de  l’informa;on  au  service  du  management  des  idées.   But   Processus   Technologie   Limites     •  Dépôt  des   sugges"ons  en   •  Revue  des  idées  et   ligne  sur  une  base   •  Revue   feedbacks  lents   de  données   •  Réduire  les  coûts   occasionnelle  des   •  Idées  rarement   •  Surtout  basée  sur   idées  par  un   suivies   des  systèmes  IT   comité   •  Beaucoup  de   développés  en   frustra"ons   interne     Source  :  A  Short  History  of  Idea  Management  and  What  Makes  It  Work  (or  Not   Work),  October,  2006   Généra;on  1  
  • 7. 09/2012   Confiden"el   7  Management des idées Partie 1Généra;on  2  :  Le  management  des  idées  s’organise  autours  de  sujets  théma;ques   But   Processus   Technologie   Limites     •  Lancement  de   •  Réduire  les  coûts   challenges   •  Processus   •  Améliorer  les   •  Logiciels  intégrés   •  Automa"sa"on   complexes   processus   •  Possibilités  de   des  processus  de   •  Sélec"on  d’idées   •  Augmenter  les   sugges"ons   revue  des  idées   fas"dieuses   revenus   théma"ques   •  Récompenses   •  Désenchantement   •  Feedbacks   des  évaluateurs   Source  :  A  Short  History  of  Idea  Management  and  What  Makes  It  Work  (or  Not   Work),  October,  2006   Généra;on  2  
  • 8. 09/2012   Confiden"el   8  Management des idées Partie 1Généra;on  3  :  Les  plateformes  dédiées  s’imposent,  les  processus  s’améliorent  et  le  Community  Management  se  développe.   But   Processus   Technologie   Limites     •  Réduire  les  coûts   •  Plateformes  de   •  Brainstorming   •  Améliorer  les   management  des   •  Alliance  de   •  Généra"on   processus   idées:   créa"vité  et  de   collabora"ve  des   •  Augmenter  les   Ø  Community   management  des   idées   revenus   management   idées   •  Basé  sur  des   •  Améliorer  la   Ø  Collabora"on   •  Contrôle  et   Interfaces   créa"vité  des   Ø  Technologie  web   modéra"on   intui"ves   collaborateurs   2.0   nécessaires   Source  :  A  Short  History  of  Idea  Management  and  What  Makes  It  Work  (or  Not   Work),  October,  2006   Généra;on  3  
  • 9. 09/2012   Confiden"el   9  Plan  :  1.  L’avènement  des  processus  de  management   des  idées  :  des  pe"ts  papiers  aux  plateformes   dédiées.  2.  Des  processus  adaptés  à  chaque  type  de   besoins.  3.  Les  principes  clés  pour  une  ges"on  des  idées   réussie    
  • 10. 09/2012   Confiden"el   10  Management des idées Partie 2Qu’est-­‐ce  qu’un  processus  efficace  de  ges;on  des  idées  peut  apporter  à  votre  entreprise  ?   Les  processus  présentés  montrent  que  chaque  entreprise  doit  adapter  son  management   des  idées  à  ses  besoins.  En  ce  sens,  les  processus  de  management  des  idées  peuvent   apporter  des  bénéfices  très  variés   Intelligence   Idées   Faire  ressor"r  des  tendances     Encourager  les  innova"ons   Ø  De  nombreux  retours   incrémentales  et  de  rupture   d’idées  convergeant  sur  un   Ø  Les  plateformes  de  management   même  thème  perme`ent  de   des  idées  organisent  et   me`re  en  évidence  une   s"mulent  la  généra"on  d’idées   probléma"que  clé   Experts   Solu;ons   Détecter  des  experts   Répondre  à  un  problème   Ø  U"lisa"on  de  profiling  sur  les   précis   plateformes  pour  iden"fier  les   Ø  Lancement  d’appel  à   profils  capables  de  répondre   solu"ons  vers  un  grand   aux  problèmes  rencontrés   nombre  de  personnes    
  • 11. 09/2012   Confiden"el   11  Management des idées Partie 2Un  processus  efficace  de  management  des  idées  doit  avoir  des  buts  et  objec;fs  clairs   En  fonc"on  des  besoins  et  des  buts  des  entreprises,  il  existe  3  approches   possibles  :     Processus  structuré  avec  appels  à   Générer  de  la  valeur  à  chaque  cycle   idées  ponctuels   d’appel  à  idée,  en  général  1  fois  par  an   Processus  con"nu  avec  possibilité  de   Générer  de  la  valeur  en  con"nu  en   proposer  des  idées  à  tout  instant     laissant  libre  la  proposi"on  d’idée   Les  Challenges  récurrents  et  limités   Cibler  un  besoin  spécifique  sur  une   dans  le  temps   période  définie  Associer  un  processus  con"nu  d’appel  à  idées  avec  des  challenges  ponctuels  peut  être  une  approche  per"nente  pour  fédérer  ses  collaborateur  autour  du  programme.  
  • 12. 09/2012   Confiden"el   12  Management des idées Partie 2Au  delà  de  l’approche  Processus  /  Challenges,  un  processus  générique  se  séquence  généralement  en  4  étapes   1.  S"muler  et   2.  Evaluer  et   3.  Développer  et   4.  Communiquer   générer   sélec"onner   implémenter   et  récompenser   Quatre  phases  caractéris"ques  des  processus  de  management  des  idées  qui  perme`ent  de  :   Ø  Assurer  la  visibilité  de   Ø  Retenir  les  idées  les   Ø  Encourager  la   Ø  Transformer  une  idée   la  démarche  et  sa   plus  per"nentes  et   soumission  d’idées   en  un  projet   pérennité  dans  le   les  aider  à  murir   temps    
  • 13. 09/2012   Confiden"el   13  Management des idées Partie 2S"muler  pour  encourager  la  généra"on  d’idées   1.  S;muler  et   2.  Evaluer  et   3.  Développer  et   4.  Communiquer   générer   sélec"onner   implémenter   et  récompenser   Quoi   Pourquoi   Comment     Première  phase  dans  le   Encourager  la  soumission  des   Me`re  en  place  un  ou"l  de   processus  de  management  des   idées   collecte  des  idées  :   idées   Ø  Support  physique  (boite  à   Cadrer  le  processus  pour  diriger   chaussure,  fiche  idée,  etc.)   L’appel  à  idées  peut  être:   les  idées  vers  des   Ø  Adresse  email  dédiée   Ø  Défini  dans  les  thèmes  et/ probléma"ques  per"nentes   Ø  Plateforme  Online  spécifique   ou  le  temps   pour  l’entreprise     Ø  Con"nu  avec  une  possibilité   Créer  un  processus  a`rac"f  :   de  soume`re  des  idées  à   Ø  Gamifica"on  :  votes,  effet  de   tout  moment   compé""on,  avatars,  etc.     Ø  Récompenses  :    Réputa"on,   système  de  points,    cadeau,   récompense  financière,  etc.    
  • 14. 09/2012   Confiden"el   14  Management des idées Partie 2Ericsson  :  un  exemple  original  et  efficace  de  généra;on  des  idées   Contexte  :     Une  généra;on  des  idées  innovante   Programme  lancé  en  2008  via  une  plateforme  sur   mesure  et  intégrée  dans  le  système  de  ges"on  des   connaissances  d’Ericsson  (plateforme  SharePoint)   Dimension  :   Des"né  à  tous  les  employés  de  Ericsson   Structure  de  la  démarche  :     •  Cons"tuée  d’un  processus  con"nu  organisé  en   place  de  marché  (voir  ci  contre)  et  est  structuré   Source  :  Applied  innovaFon  management  ,  Ericsson,  2010   autour  de  groupes  théma"ques   Place  de  marché  :  Lieu  d’échange  et  de  sélec"on  des   •  Pas  de  gouvernance  centralisée,  les  managers   idées  fondée  sur  le  principe  de  l’offre  et  de  la  demande   innova"on  sont  responsables  de  la  ges"on  des   Ø  Incite  à  la  soumission  des  idées  par  son  coté  ludique   groupes  et  délivrent  les  feedbacks.   Approche  théma;que  :  Organisa"on  automa"sée  des   •  U"lise  une  plateforme  sur  mesure  u"lisant  les   idées  par  «  box  »  en  fonc"on  des  thèmes  abordés.   leviers  des  réseaux  sociaux  (poster,  liker,  etc.)   Ø   Aide  à  la  lisibilité  et  au  classement  des  idées   Enjeux  :   Lien  entre  les  idées:  Système  de  commentaires  et  de   •  Libérer  l’expression  des  idées   «  likes  »  des  idées  pour  les  faire  évoluer  et  les  combiner   •  Aider  au  sen"ment  d’adhésion  à  la  société   Ø  Améliorer  leur  qualité  et  créer  des  synergies         Chiffres  clés   9000  idées  soumises   15000  c  ommentaires   150  thèmes  crées   (2010)    
  • 15. 09/2012   Confiden"el   15  Management des idées Partie 2Evaluer,  enrichir  et  sélec"onner  les  idées  les  plus  per;nentes   1.  S"muler  et   2.  Evaluer  et   3.  Développer  et   4.  Communiquer   générer   sélec;onner   implémenter   et  récompenser   Quoi   Pourquoi   Comment     Définir  les  critères  d’évalua"on  et   Deuxième  phase  servant  à   Enrichir  les  idées  avant  la   composer  un  jury   l’enrichissement  et  l’affinement   sélec"on   des  idées     Etablir  un  système  de  nota"on  à     Faire  murir  une  idée  pour   appliquer  systéma"quement   Analyse  et  sélec"on  des  idées   a`eindre  plus  rapidement  la     par  un  comité  désigné  (parfois   phase  projet   Faire  appel  à  des  experts  internes   directement  la  Direc"on)     ou  externes  pour  accompagner  et     Sélec"onner  les  idées  les  plus   enrichir  les  idées   per"nentes  et  les  plus  en     phases  avec  les  besoins  de   Me`re  en  place  un  système   l’entreprise   d’auto-­‐sélec"on  des  idées  par  les   collaborateurs  servant  de  premier   filtre  avant  évalua"on  par  le  jury    
  • 16. 09/2012   Confiden"el   16  Management des idées Partie 2Pages  Jaunes  :  Un  exemple  efficace  d’évalua;on  et  d’enrichissement  des  idées   Contexte  :     Une  idée  qui  s’enrichie  tout  au  long  du  processus   Lancé  en  2009  par  la  direc"on  stratégique  dans  le   cadre  d’une  transforma"on  du  groupe  et  à  la  suite     L’auteur   Correspondant  innova;on   Référent  mé;er   d’un  benchmark  d’autres  entreprises         Dimension  :   41  experts  mé"ers,  55  relais  innova"on,  4100   personnes  à  animer  (tous  les  salariés  francophones)   Dépôt  de   Aide  l’auteur  à  décrire   Avis  défavorable    l’idée   son  idée  et  rédige  une   Structure  de  la  démarche  :     fiche  idée   Avis  favorable   •  Se  compose  d’un  processus  con"nu  (voir   MoFve  le  refus   processus  ci-­‐contre)  et  de  challenges  sur  4  à  5   semaines  (ques"ons  directes  posées  aux   Comité  innova;on   salariés)   Référent  mé;er   Référent  mé;er   ou  exécu;f   •  U"lise  une  plateforme  sur  mesure  avec  des   ou"ls  de  réseaux  sociaux  (poster,  liker,  etc.)   Enjeux  :   •  Briser  les  barrières  hiérarchiques   Décide  de  la  mise  en   Remplit  une  fiche   Approfondit  l’analyse  en   •  Valoriser  le  travail  des  collaborateurs   pilote  (Go/No  go)   d’engagement  et  un   revenant  vers  l’auteur  et  en   business  case   u"lisant  des  experts     Donne  ses  conclusions     Source  :    Pages  Jaunes,    2011   Chiffres  clés     2600  idées/an   149  idées  validées   20  projets    déployés   (2010)  
  • 17. 09/2012   Confiden"el   17  Management des idées Partie 2Développer  et  implémenter  pour  transformer  une  idée  en  projet   1.  S"muler  et   2.  Evaluer  et   3.  Développer   4.  Communiquer   générer   sélec"onner   et  implémenter   et  récompenser   Quoi   Pourquoi   Comment         Troisième  phase  servant  à   Valoriser  les  idées  sélec"onnées   Confier  les  idées  retenues  à  une   transformer  les  idées  en  projets   équipe  projet     Enrichir  le  portefeuille  projets         Choisir  un  chef  de  projet   Faire  évoluer  l’entreprise     (nouvelles  offres,  améliora"on   Envisager  la  possibilité  d’inclure   des  process,  réduc"on  des   l’auteur  de  l’idée  dans  son   coûts,    etc.)   développement     Allouer  les  ressources  financières   nécessaires    
  • 18. 09/2012   Confiden"el   18  Management des idées Partie 2Communiquer  et  récompenser  pour  entretenir  l’émula;on.   1.  S"muler  et   2.  Evaluer  et   3.  Développer  et   4.  Communiquer   générer   sélec"onner   implémenter   et  récompenser   Quoi   Pourquoi   Comment     Dernière  phase  perme`ant  de   Assurer  la  pérennité  du   Assurer  la  reconnaissance  des   récompenser  les  auteurs  à   processus  de  management  des   par"cipants  :  récompense   l’origine  des  idées  retenues   idées   financière,  cadeau,  pres"ge,   reconnaissance  de  la  hiérarchie,   Communiquer  sur  les  success   Donner  de  la  reconnaissance   etc.   stories  et  les  bonnes  idées   aux  collaborateurs  inves"s  dans   le  processus   Communiquer  autour   d’événements,  me`re  en  valeur   les  enjeux  et  bénéfices  du   processus  de  management  des   idées  
  • 19. 09/2012   Confiden"el   19  Management des idées Partie 2SNCF  :  Un  modèle  d’implica;on  des  collaborateurs,  de  récompense  et  de  communica;on   Contexte  :     Une  communica;on  soutenue  et  à  plusieurs   Programme  lancé  en  2005,  fruit  d’une  tradi"on  de   niveaux   management  des  idées  remontant  à  1939.  La  SNCF   Des  supports  de   fait  par"e  du  groupe  des  Innov’acteur   communica"on  soignés  et   Dimension  :   variés  (  Newsle`er  1  fois   Des"né  à  150.000  cheminots,  400.000  euros  de   par  mois,    blog  dédié,  etc.)   dota"on  pour  les  projets,  260  animateurs  locaux.     Structure  de  la  démarche  :     •  Se  compose  d’un  processus  con"nu  et  de   •  Des  supports  de   challenges  ponctuels  sur  des  probléma"ques   forma"on  à  la  ges"on   spécifiques  (ex:  confort  à  bord  des  TGV).     des  idées  à  des"na"on   •  Repose  sur  la  plateforme  de  ges"on  des  idées   des  managers     Inova   •  Des  modes  d’emploi  à   •  Fait  appel  à  des  experts  mé"ers  locaux  pour   des"na"on  des   aider  au  développement  des  idées  et  projets   u"lisateurs   Enjeux  :   •  Améliore  l’implica"on  des  cheminots   •  Génère  20  à  80  millions  d’euros  d’économie     Source  :  DirecFon  des  ressources  humaine,  SNCF,  2011     Chiffres  clés   19000  idées  déposées   9700  idées  gra;fiées   (2011)    
  • 20. 09/2012   Confiden"el   20  Management des idées Partie 2D’autres  façons  d’innover  dans  le  domaine  du  management  des  idées           Démul"plier  la  démarche   1   Repenser  la  s"mula"on  et   2   de  ges"on  des  idées  en   la  sélec"on  des  idées   s’appuyant  sur  des  acteurs   locaux       Créer  un  processus  à     3   Réunir  veille  et   4   plusieurs  niveaux  pour   une  implémenta"on   management  des  idées   op"male  
  • 21. 09/2012   Confiden"el   21  Management des idées Partie 2Solvay  :  Challenges  à  plusieurs  niveaux,  focus  sur  les  idées  réplicables   Solvay   Les  aspects  innovants  du  programme   Contexte  :     Programme  lancé  dans  les  année  90,  il  vise  à  me`re  le     collaborateurs  au  centre  de  l’innova"on.  Solvay  fait   par"e  du  groupe  des  Innov’acteur     Dimension  :     Les  challenges  :  une  organisa"on  à   Programme  interna"onal  ouvert  aux  filiales  dans   chaque  pays  ainsi  qu’aux  fournisseurs   trois  niveaux   Structure  de  la  démarche  :       Programme  con"nu  (classique)  et  challenges  ponctuels   (voir  slide  suivant).  Il  s’organise  autour  de  200  boites  à   idées  théma"ques.  Chaque  division  est  représentée  au     niveau  du  siège  par  un  «  innova"on  champion  »   Enjeux  :   •  Intégra"on  rapide  des  idées  par  l’a`en"on  forte   apporté  aux  possibilités  de  réplica"on  des  idées     3200  idées  émises   2300  acceptées   40%  de  réalisées   Chiffres  clés    
  • 22. 09/2012   Confiden"el   22  Management des idées Partie 2Solvay  :  Challenges  à  plusieurs  niveaux,  focus  sur  les  idées  réplicables   Les  challenges  :  une  organisa;on  a  trois  niveaux     Bénéfice  clé  :  Ces  challenges  à  toutes  les  strates  perme`ent  d’impliquer  de  nombreux   collaborateurs  et  de  faire  remonter  les  idées  ayant  le  plus  fort  poten"el  (notamment  celles   pouvant  être  facilement  réplicable)   Implémenter  les  idées   Récolter  les  idées  à  2  niveaux     Siège   Corporate   Le  «  Solvay  innova"on  trophy  »  (tous  les  3  ans)   •  Dure  6  mois   •  Centré  sur  de  grands  thèmes   •  Récompense  :  2  prix  de  4000  €   Idée  remontée   Implémenta;on  de  l’idée   Local   Divisions  locales   •  Challenges  autonomes  sur  une  ques"on   •  Les  idées  sont  issues  du  terrain   précise   •  L’aspect  facilement  réplicable  des  idées   •  Théma"que  précise   permet  une  implémenta"on  rapide  sur   •  Récompense  remises  localement   les  autres  sites  du  groupe  
  • 23. 09/2012   Confiden"el   23  Management des idées Partie 2Motorola  :  La  s;mula;on  et  la  sélec;on  des  idées  largement  repensées   Le  super  think  tank  program   Les  aspects  innovants  du  programme   Contexte  :     Le  processus  de  Motorola  étant  vic"me  de  son  succès,  il     est  enrichi  du  TiX  en  2007  et  devient  le  Super  think  tank   Dimension  :     Le  couple  think  tank  et  TiX  pour   A  des"na"on  de  tous  les  employés  et  géré  par  3   op"miser  le  flux  des  idées   Community  managers  à  temps  par"el.     Structure  de  la  démarche  :     Programme  de  sélec"on  et  d’enrichissement  des  idées   en  deux  étapes  :  Le  Think  tank,  espace  de  soumission    TiX  :  la  place  de  marché  en  ligne.   des  idées  et  le  TiX,  espace  de  sélec"on  organisé  comme   une  place  de  marché     Enjeux  :     •  Aider  à  gérer  le  grand  nombre  d’idées  soumises   •  Entretenir  l’émula"on  grâce  à  un  aspect  ludique   •  Iden"fier  des  experts     17000  idées  soumises   900  idées  TiX  éligibles   140  idées  gagnantes       Chiffres  clés    
  • 24. 09/2012   Confiden"el   24  Management des idées Partie 2Motorola  :  La  s;mula;on  et  la  sélec;on  des  idées  largement  repensées   Le  couple  think  tank  et  TiX  pour  op;miser  le  flux  des  idées     Bénéfice  clé  :  En  2007,  Motorola  met  en  place  le  couple  think  tank  -­‐  TiX  à  son  processus  de   management  des  idées  afin  de  gérer  le  très  grand  nombre  d’idées  soumises   Idées  proposées   Idées  votées   Eligibles  au  TiX   Idées  retenues   17000   5500   900   140   Source  :  Motorola   Le  Think  tank   Le  TiX   Espace   de   soumission   des   idées.   Plateforme   en   ligne   Etape   de   sélec"on   des   idées   supplémentaire   visant   à   où  chacun  peut  échanger  et  voter  pour  des  idées.  Une   filtrer   plus   efficacement   le   grand   nombre   d’idées   idée  qui  a`eint  5  votes  entre  sur  le  TIX.   soumises.   Pour  obtenir  les  5  votes,  les  collaborateurs  sont   Organisé  comme  une  place  de  marché,  le  TiX  permet   encouragés  à  faire  la  promo;on  de  leurs  idées.   une  pré-­‐sélec"on  des  idées  par  les  collaborateurs  eux-­‐ mêmes.  
  • 25. 09/2012   Confiden"el   25  Management des idées Partie 2Motorola  :  La  s;mula;on  et  la  sélec;on  des  idées  largement  repensées   La  gamifica;on  :  un  levier  d’émula;on  u;lisé  comme  ou;l  de  sélec;on  par  le  TiX     Bénéfice  clé  :  Organisé  en  place  de  marché,  ce  système  d’offre  et  de  demande,  filtre   efficacement  les  idées  des  collaborateurs  tout  en  "rant  par"  d’une  dimension  ludique.   Fonc;onnement  du  TiX   Répercu;ons  du  TiX       •  Chaque  idée  a  une  valeur  d’entrée  qui  évolue  en   •  Les  idées  sont  évaluées  deux  fois  plus  rapidement   fonc"on  de  l’offre  et  la  demande.   •  Le  taux  d’idées  se  voyant  a`ribuer  le  statut   •  Plus  une  idée  est  populaire  plus  elle  prend  de  la   «  validée  »  a  augmenté  de  40%   valeur   •  Le  nombre  d’idées  postées  a  augmenté  de  340%   •  Deux  rôles  sur  le  TiX  :    Des  Viewer,  qui  sont   depuis  son  implémenta"on   spectateurs  et  des  Traders  qui  échanges  des   •  Plus  ludique,  le  processus  est  apprécié  et   ac"ons   par"cipe  à  la  cohésion  de  l’entreprise   •  Le  management  évalue  toute  idée  ayant  passé  au     moins  30  jours  sur  le  TiX   •  Suite  à  ce`e  revue,  un  statut  «  validée  »,   «  refusée  »  ou  «  besoin  d’informa"ons   complémentaires  »  est  a`ribué  à  l’idée.  
  • 26. 09/2012   Confiden"el   26  Management des idées Partie 2Un  programme  de  grande  ampleur  reposant  sur  une  ges;on  partagée  entre  le  siège  et  les  en;tés  locales   Le  programme  IDeA  et  IDeA-­‐on   Les  aspects  innovants  du  programme   Contexte  :     Appari"on  en  2005  sous  la  forme  de  challenges.  Enrichi     en  2011  par  un  programme  con"nu   Dimension  :      Un  programme  conçu  globalement,   45.000  collaborateurs  concernés  ,140  responsables    déclinable  localement       communica"on  et  150  responsables  innova"on.     Célébra"ons  annuelles  et  trimestrielles   Structure  de  la  démarche  :     •  Programme  con"nu  et  challenges  ponctuels.    Communica"on  forte   •  Piloté  par  la  direc"on  de  la  communica"on  et  des     ressources  humaines,  soutenu  par  des  relais  locaux         Enjeux  :   •  S’adapter  aux  besoins  locaux     •  Déléguer  une  par"e  de  la  ges"on  du  processus   1  responsable  unique   130  pays  couverts   15  –  20  challenges/an   Chiffres  clés    
  • 27. 09/2012   Confiden"el   27  Management des idées Partie 2Un  programme  de  grande  ampleur,  centralisé  et  décliné  localement   Un  programme  conçu  globalement,  déclinable  localement         Bénéfice  clé  :  Un  ancrage  local  pour  rester  au  plus  près  des  besoins  variés  d’une   entreprise  présente  dans  le  monde  en"er.   Le  Siège   •  Fournit  du  matériel  aux  responsables  communica"on  et  innova"on   •  Edite  les  règlements   •  Administre  le  logiciel  Inova   •  Comité  de  pilotage  IDeA  réunit  les  directeurs  innova"on  tous  les  2  mois   Les  responsables  innova;on  et  communica;on  locaux   •  S’appuient  sur  les  supports  fournis  par  le  siège  pour  aider  les  managers  locaux   •  Démul"plient  la  démarche  d’open  innova"on   •  Forment  les  managers  locaux   •  Aident  les  auteurs  à  développer  leur  idée   •  Valident  les  idées  et  les  remontent  au  Directeur  général   Les  managers  locaux   Les  Collaborateurs   •  Ont  le  pouvoir  de  poser  une  ques"on  stratégique   •  Par"cipent  aux  challenges  ponctuels  en  répondant   et  ainsi  lancer  un  challenge  (15  –  20  par  an)   aux  ques"ons  des  managers   •  Remontent  l’idée  d’un  collaborateur  lors  d’un   •  Postent  des  idées  spontanées  en  allant  sur  Inova   challenge  
  • 28. 09/2012   Confiden"el   28  Management des idées Partie 2Un  programme  de  grande  ampleur,  centralisé  et  décliné  localement   Une  communica;on  forte  pour  placer  l’innova;on  au  cœur  de  l’entreprise     Bénéfice  clé  :  Afin  de  placer  l’innova"on  au  cœur  de  la  vie  de  l’entreprise,  Total  communique   fortement  autour  de  son  processus  d’innova"on  et  entre"ent  un  forte  adhésion  au  projet   La  semaine  de  l’innova;on   1  fois/an   Janvier   •  1  fois  par  an,  des"née  à  tous  les  collaborateurs  et   Semaine  de   Idea  celebra"on   déclinée  dans  130  pays.  Grande  célébra"on.   l’innova;on   •  Elle   marque   le   lancement   du   processus   con"nu   :   IDeA-­‐on   et   permet   de   communiquer   autour   des   innova"ons  internes   Octobre   Avril   Les  sessions    «  Idea  Celebra;on  »     Idea  celebra"on   Idea  celebra"on   •  4  fois  par  an,  récompensent  de  manière  officielle   les  meilleures  idées  innovantes   •  Les  idées  sont  remontées  du  manager  local   jusqu’au  siège   Juillet   Idea  celebra"on  
  • 29. 09/2012   Confiden"el   29  Management des idées Partie 2Quand  la  veille  rencontre  le  management  des  idées   Le  programme  IDeA  et  IDeA-­‐on   Les  aspects  innovants  du  programme   Contexte  :     Programme  transverse  crée  il  y  a  3  ans  par  le     département  Global  technology  innova"on   Dimension  :    Un  processus  proche  de  la  veille  pour     2  «  champions  »  (Vices  présidents)  et  35  personnes    garder  une  avance  concurren"elle   concernées.  Budget  de  10.000€  à  plusieurs  millions  pour     les  projets  retenus   Structure  de  la  démarche  :     •  Processus  con"nu  uniquement    Le  processus  de  sélec"on  KITE  :  Un     •  Détec"on  d’une  technologie  par  tout  collaborateur    processus  de  pointe  pour  intégrer  au   •  Rédac"on  d’une  fiche  projet  puis  intégra"on  au    mieux  les  idées  repérées   programme  KITE       Enjeux  :     •  Intégrer  efficacement  les  technologies  externes  à   fort  poten"el       3200  idées  émises   2300  idées  acceptées   40%  d’idées  réalisées   Chiffres  clés    
  • 30. 09/2012   Confiden"el   30  Management des idées Partie 2Quand  la  veille  rencontre  le  management  des  idées   Un  processus  proche  de  la  veille  pour  garder  une  avance  concurren;elle     Bénéfice  clé  :  L’ouverture  aux  technologies  extérieures  couplée  à  un  processus  de  sélec"on   rigoureux  permet  une  implémenta"on  rapide  et  efficace  des  technologies  à  fort  poten"el   Veille   Défini;on  des  rôles   Suivi  &  output   Chaque  collaborateur  iden"fie  des   Les  VP  :  Communiquent  sur  KITE   Moyens  :  Un  budget    de  10.000   technologies  externes  pouvant   et  assurent  du  sou"en  décisionnel.   euros  à  plusieurs  millions  peut   avoir  un  intérêt  pour  Sanofi   Ont  une  vision  globale,   être  débloqué  selon  les  projets     coordonnent  l’ensemble     Quand  une  technologie  est     Succès  story  :    La  centrifugeuse   repérée,  un  fiche  est  rédigée  et  la   Les  Chefs  de  labos  et  Chefs   Celeros.  Iden"fiée  dans  le  cadre   technologie  va  suivre  le  processus   d’équipes  :  font  les     KITE  c’est  une  centrifugeuse   KITE   recommanda"ons  technologiques   d’applica"on  industrielle.  Pas  de     stratégiques  dans  leur  domaine   background  pharmaceu"que.   Si  le  poten"el  de  la  technologie       Aujourd’hui  :  elle  est  mise  en   est  jugé  intéressant,  des   Les  ingénieurs  de  labo  :   place  chez  Sanofi  suite  à  un   partenariats  stratégiques  peuvent   fournissent  leur  exper"se  mé"er   processus  de  Co-­‐développement.   être  envisagés      
  • 31. 09/2012   Confiden"el   31  Management des idées Partie 2Quand  la  veille  rencontre  le  management  des  idées   Le  processus  de  sélec;on  KITE  :  Un  processus  de  pointe  pour  intégrer  au  mieux   les  idées  repérées     Bénéfice  clé  :  Programme  dynamique  de  traitement  des  innova"ons  proposées.     Idée   soumise   Ignore   Watch   Scout   Explore   Develop   •  Intéressant   •  Etude  test   Descrip;on   •  sans  intérêt   mais  pas   •  Intéressant   •  Faisabilité   •  Lancement  du   forcément   •  Etude   technique   projet  chez   pour  l’instant   mature   compé""ve   •  a`rac"vité   Sanofi   •  Brainstorming   business   •  Domaine   •  Domaine   •  Domaine  &   leader   leader   Personnes   •  Champions   •  Champions   sous  domaine   •  Sous  domaine   •  Sous  domaine   (décision)   (décision)   leader   intervenante   leader   leader   •  Techno  leader   •  Techno  leader   •  Relais   •  Membres  du   •  Membres  du   stratégique   domaine   domaine  
  • 32. 09/2012   Confiden"el   32  Plan  :  1.  L’avènement  des  processus  de  management   des  idées  :  des  pe"ts  papiers  aux  plateformes   dédiées.  2.  Des  processus  adaptés  à  chaque  type  de   besoins.  3.  Les  principes  clés  pour  une  ges;on  des  idées   réussie    
  • 33. 09/2012   Confiden"el   33  Management des idées Partie 3Les  principales  caractéris;ques  pour  transformer  votre  processus  actuel  de  ges;on  des  idées  en  une  véritable  machine  à  innover   Processus   Anima"on   •  U"liser  une  plateforme  de  ges"on  des  idées   •  Définir  les  rôles  :    désigner  des  responsables  et  des   collabora"ve   relais  innova"on   •  Rendre  le  processus  flexible,  léger  et  facile  à  u"liser   •  Prévoir  un  ou  plusieurs  «  Innova"on  Community   •  Op"miser  le  poten"el  de  chaque  idée  et  prévoir  une   Manager  »  pour  animer  la  plateforme   possibilité  de  seconde  chance   •  Me`re  en  place  un  espace  de  communica"on  dédié   •  Choisir  un  processus  adapté  au  but  recherché  :     accessible  à  tout  moment  (blog,  site,  etc.)   Ø  Des  résultats  facilement  implémentables  :  privilégier   •  Faire  des  campagnes  de  communica"on  efficaces   des  direc"ves  claires  et  des  challenges  spécifiques   (diffusion  de  modes  d’emplois,  de  guides  à   Ø  Des  innova"ons  de  rupture  :  donner  peu  de  lignes   des"na"on  des  managers,  de  newsle`ers,  etc.)   directrices  et  privilégier  un  processus  con"nu   Gamifica"on   Incita"ons   •  Créer  un  environnement  ludique  avec  des   •  Prévoir  des  récompenses  matérielles  (financière,   possibilités  de  personnalisa"on  (avatar,  espace   cadeaux,  bons  de  réduc"on,  etc.)   personnel,  etc.)   •  Promouvoir  la  reconnaissance  de  la  hiérarchie   •  Prévoir  un  système  d’enrichissement  des  idées  (par   •  Me`re  en  avant  les  auteurs  des  meilleures  idées  lors   des  experts,  des  sugges"ons  d’autres  collaborateurs,   d’événements  de  célébra"ons       etc.)   •  Intégrer  une  dimension  collabora"ve  (leviers   empruntés  aux  réseaux  sociaux  :  Likes,   commentaires,  etc.)    
  • 34. 09/2012   Confiden"el   34  Management des idées Pour  plus  d’informa"ons,  contactez  nous…         contact@bluenove.com  

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