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Fondamentaux de la stratégie et du marketing pour la start-up : …

Fondamentaux de la stratégie et du marketing pour la start-up :
-colonne vertébrale stratégique
-identité
-problème client
-mission
-marchés (SWOT, PESTEL, analyse risques,...)
-Business Model
-Segmentation
-Ciblage
-Vision
-Positionnement
-Customer dvt & Lean Start-up

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  • 1. Start-up Strategy& MarketingFondamentaux de la stratégie et du marketingINCUBATEUR EM LYON - Novembre 2012Bluebiz United - Emmanuel Gonon
  • 2. Quelle est votre colonnevertébrale? 2
  • 3. Construire la colonnevertébrale pour semettre debout 3
  • 4. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model Marchés Mission Identité Problème client
  • 5. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model1. Pourquoi rentrersur le marché? MarchésQuelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences? Identité Problème Quel est le problème queQuel type de business? client vous résolvez?Quelle taille idéale?
  • 6. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Vision Business model2. Sur quels Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-ilmarchés aller? Marchés sur les marchés?Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces?Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques? Mission Identité Problème client
  • 7. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque3. Comment Vision Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?rentrer en Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous?compétition? Quels clients attaquez-vous?Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrerQuelle est votre logique business? model et monétiser votre valeur ajoutée?Comment vous structurez-vous?Quelles sont vos étapes-clé? Marchés Mission Identité Problème client
  • 8. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque4. Quelles sont les Visionressourcesnécessaires? Business model Marchés Mission Identité Problème client
  • 9. 1Pourquoi aller sur le marché?Avec quelle mission? Quelleraison d’être? 9
  • 10. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business model Vision1. Pourquoi rentrersur le marché? MarchésQuelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences? Identité Problème Quel est le problème queQuel type de business? client vous résolvez?Quelle taille idéale?
  • 11. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 11
  • 12. Quel est votre challenge? Problème Challenge Votre client Créatif Motivation Idée Idées Solution Big IdeaS
  • 13. 13
  • 14. Mission d’entreprise : définition de saraison dêtre, laspiration suprême quelletente continuellement datteindre.Lénoncé de cette mission est en général une phrase ou unparagraphe qui formule cette raison dêtre sous une forme un peuvague mais durable et qui est donc un repère stable dans le 14changement quotidien.
  • 15. ’’Mar tin Luther Kinggave the ‘I have a dream’speech, not the ‘I have aplan’ speech.” — Simon Sinek 15
  • 16. Merck’s mission is to preserve and improvehuman life 16 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 17. 3M’mission is to solve unsolved problemsinnovatively 17 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 18. Facebook’s mission is to give people thepower to share and make the world moreopen and connected. 18 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 19. 2 Sur quels marchés aller? Où se trouvent les profits? 19
  • 20. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business model Vision2. Sur quels Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-ilmarchés aller? Marchés sur les marchés?Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces?Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques? Mission Identité Problème client
  • 21. SWOT : audit de la situation FORCES FAIBLESSES INTERNE MENACES OPPORTUNITES EXTERNE 21
  • 22. SWOT : Analyse interne FORCES FAIBLESSES Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous Quels avantages et améliorer? forces sont perçus? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? 22 Source : Merkapt
  • 23. SWOT : analyse externe MENACES OPPORTUNITES Que font mieux nos Que pouvons-nous faire concurrents? tout de suite? Quelles tendances nous Quelles tendances nous sont contraires? sont profitables? Quels sont nos risques Prévoir les forces externes 23 Source : Merkapt
  • 24. Les forces de PORTER Possibilité de substitution Pouvoir de Pouvoir de Concurrence négociation négociation du marché des des clients fournisseurs Menaces des nouveaux entrants 24
  • 25. Illustrations Cycles de vie, technologie, Rivalités internes concurrents adjacents ou Possibilité position relative de des joueurs directs, nouveaux existants entre eux usages,... substitution Sources d’appro, Pouvoir de partenariats, Pouvoir de concurrents intégrés, Concurrence négociation syndicats, quotations négociation du marché des publiques, ressources des clients rares,... fournisseurs Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, Menaces des Temps centrales d’achats, nouveaux d’investissement, référencement, GIE, formation, certification, syndicats régionaux ou entrants réseau, crédibilité, nationaux ?; marché marque, brevets,.... ouvert à l’export? 25 Source : Merkapt
  • 26. Analyser les forces extérieures (matricePESTEL) 26 Source : Merkapt
  • 27. Les collisions techniquues 27 Source : merkapt Source : Merkapt
  • 28. 3 Comment rentrer sur le marché? 28Comment concourir?
  • 29. Construire sa colonne vertébrale Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque3. Comment Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?rentrer en Vision Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous?compétition? Quels clients attaquez-vous?Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrerQuelle est votre logique business? modelComment vous structurez-vous? et monétiser votre valeur ajoutée?Quelles sont vos étapes-clé? Marchés Mission Identité Problème client
  • 30. Quelle est votrelogique business? 30
  • 31. Busines Model :description de lalogique pour créer lavaleur attendue parle client, la délivrerau client, et gagnerde l’argent. 31
  • 32. La logique du Business VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS Vos compétences, savoir-faire, atouts, Les surfaces de connaissances,... contact actives ou passives avec le client Ce que les Ce que vous Ceux qui clients ACTIVITES CLE produisez, et DISTRIBUTION achètent viennent que les et qui chercher et clients Les canaux de utilisent qu’ils ne Vos process... identifient distribution de trouvent comme le l’offre pas ailleurs catalogue PARTENAIRES MONETISATION CLE Les entités externes La manière dont sont extrêmement difficiles à générés les revenus, et substituer, sans qui vous ce que ça vous rapporte ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance COUTS ce que tout ça vous coûte 32
  • 33. VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS COMMUNICATION Marque Brevets What else? Canaux distrib Club DB clients Café en dosettes Un grand cru ACTIVITES CLE DISTRIBUTION expresso en quelques Production magasins secondes café Mail & Distrib & internet CSP+ Com B2C Call center professionnels R&D et design Réseau distribution PARTENAIRES CLE MONETISATION chaque tasse Un objet Fabricants design Machines de espresso Licence machines par machine COUTS B2C distrib Marketing Production
  • 34. Quels clientsciblez-vous? 34
  • 35. On ne se ressemble pas tous 35
  • 36. Segmentation marché Problème 1 Problème 2 Problème 3 Comportement 1 Segment 1 Segment 2 Comportement 2 Segment 3 Segment 4 36
  • 37. Exemple de segmentation Matériau Métal composites analysé Configuration Potable Poste fixe poste fixe de l’appareil mode de saisie en mouvement statique Statique balayage balayage de la mesure relatif Nature de la détection détection détection détection détection caractérisation tâche effectuée détection de détection de détection de caractérisation détection de détection de défaut dans de défaut sur défaut dans de défauts PROBLEME défaut sur le défaut en grandes pièces en les dans les terrain milieu hostile structures défilement composites composites métalliquesGénérer de laconnaissance hors ligne labo S1 S6 S2 S8par la mesure unité de sur ligne production S4 S7 gagner en productivité hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9MOTIVATION Localisation Comportement du problème 37 Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  • 38. Utilisation de la segmentation Fonctions Problème Performance Service Position concurrentielle Segment Canal de distribution Communication Prix Comportement Argumentaire Service Choix de la cible interne 38 Position concurrentielle
  • 39. Démarche d’étude Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés ‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés. Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...). Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique. L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche. 39
  • 40. Guide d’entretien (1) Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers? Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment? Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées? De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin Fermeture pour résoudre ces problèmes? progressive sur l’objet Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les d’analyse solutions essayées? Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies? technique Présentation des caractéristiques de notre innovation économique comportementale Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question : Réouverture «et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?» pour stimuler la créativité Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution? Quelle quantité ça pourrait concerner? Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction? Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie? Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre? Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  • 41. Guide d’entretien (2) Nom Qui faudrait-il rencontrer Effectif pour aller plus loin? Adresse Quels documents auriez-vous Infos Téléphone à nous conseiller? administratives Nom de Conclusions quel type d’infos aimeriez- l’interviewé vous avoir? Présentation de la société CA Quelle image avez-vous de notre entreprise? Produits fabriqués Dans quelles conditions Collaboration avec Principaux métiers notre entreprise Activitésseriez-vous prêt à collaborer Marchés servisavec nous au développement Position sur ces marchés de notre innovation? Clients technos utilisées / pour quels Fournisseurs Concurrents Marché Guide usages Critères de performance Technos actuelles d’entretien Types et moyens de contrôle A quoi pourriez-vous Technos alternatives appliquer notre innovation? Technos essayées et écartées Avantages par rapport à Présentation détaillée d’autres procédés? et positionnement de inconvénients? notre innovation Besoins ou problèmes Au prix de quelles irrésolusmodifications seriez-vous prêt Besoins ou problèmes exprimés Origine de ces problèmes : à adopter cette innovation? quand, où, comment? Motivation à chercher Combien de produits fabriquez-vous? d’autres solutions comment voyez-vous le processus de Conditions changement technologique? économiques et Axes de R&D touchés par les qui prendrait la décision de changer? conséquences du problèmes précédents quel impact aurait ce changement? changement Solutions envisagées Solutions envisagées pourprix unitaire des composants affectés par résoudre ces problèmes l’innovation? contact avec des laboratoires part du prix du produit fini? de recherche externes solutions internes? Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore
  • 42. La Valeur Ajoutée :« A quoi tu sers?» 42
  • 43. Qu’achetez-vous? 43
  • 44. Qu’achetez-vous? 44
  • 45. 45
  • 46. 46
  • 47. Le client n’achète pas ce qu’on lui vend... Ce que le client achète Valeur Ajoutée Services Image Recyclage Offre / Business case Expertise Techno ce que les Design entreprises Packaging vendent Bénéfices Expérience Communauté
  • 48. A quoi sert votre produit? ce que les entreprises vendent Ce que le client achète 48
  • 49. What’s «The Job to be done»?
  • 50. Pourquoi le client vous«recruterait»-t-il?
  • 51. La valeur ajoutée Le client L’entreprise Positionnement Problème client Valeur Offre Business model Ajoutée Bénéfices Prix ce qu’il achète les produits et services 51 qu’elle propose
  • 52. Qu’achetez-vous? 52
  • 53. Donc (1): on s’en fout du produit et deses fonctionnalités... 53
  • 54. Donc (2) : qui sont les vrais concurrents? Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée? Texte 54 Inspiré de Merkapt
  • 55. Une pomme parexemple... la preuve ! 55
  • 56. Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme 56
  • 57. Donc (5) : pourquoi faire des produitscompliqués? 57
  • 58. Donc (5) : pourquoi faire des produitscompliqués? 58 source : Merkapt
  • 59. S2Ciblage par analyse des risques S3 Risque technique S2 S4 S1 S5 Risque business 59
  • 60. Mind the gap... Majorité Majorité Fossé Adoptants précoce tardive Pragmatiques Conservateurs Retardataires précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveursInnovateurs VisionnairesTesteurs de frontière convaincus MARCHE PRECOCE COEUR DE MARCHEBénéficier de nouveautés Acheter des solutions rationnelles et efficaces Source : Cross the chasm
  • 61. Quelle est la taille du marché? (1)Marché total disponible • Combien de personnes ont Marché total besoin de notre offre? disponible • Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait? • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Analyses du marché : Gartner, Forrester,... – Analyses financières : Goldman, Morgan,... 61
  • 62. Quelle est la taille du marché? (2)Marché total disponible • Combien de personnes peuvent Marché total utiliser notre offre? disponible • Combien de personnes ont les moyens de se payer notre offre? Marché disponible • Quelle est la taille du marché servi (en €) si tout le monde l’achetait? • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Parler aux clients62 potentiels
  • 63. Quelle est la taille du marché? (3)Marché total disponible • A qui vais-je vendre dans les premières années? Marché total • Combien de clients ça disponible représente? • Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait? Marché disponible servi • Combien d’unités vendues ça représente? • Sources : – Parler aux clients potentiels Marché Cible – Identifier et parler aux canaux – Identifier et parler aux concurrences 63
  • 64. Front-Office Marketing 64
  • 65. Sous le capot, le moteur.... VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS Coût d’acquisition Client ACTIVITES CLE DISTRIBUTION PARTENAIRES MONETISATION CLE LifeTime Value COUTS 65
  • 66. Les clients dans le pipe Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients Acquisition Activation cross-sell next-sell up-sell référence Boucles virales Coût d’acquisition client LifeTime Value Cycle de vente
  • 67. Suspects Prospects Pistes ClientsContacts Contrats 4:1 3:1 4:1 Web activity Tele- RDV scoring marketingPour faire 1M€ :•si la taille moyenne de contrat est de 10k€•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)•il faut donc faire 400 RDV (100x4) •sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)
  • 68. LFV > CAC, sinon... Coût d’acquisition clients LifeTime value Exemple pour un business model SaaS : •LTV > 3 CAC •Compenser CAC en < 12 mois
  • 69. Une histoire de motivation... Problème Motivation Exemple : repenser le process
  • 70. Impact de la distributionSous le capot, le moteur.... Ventes directes Revendeur Distributeur 70 Source : Mark Leslie, Standford GSB
  • 71. 3rd paMaigrir du CAC, grossir du LTV •Field sales •Recurring revenue •Outbound marketing •scalable pricing •Cross Sell / Upsell •Product line expansion •Lead generation for 3rd parties Coût d’acquisition clients LifeTime value•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales •High churn rates•channels •low customer•Strtegic partnerships satisfaction
  • 72. Stratégie de prix 72
  • 73. Comment définir le prix? Prix = coûts + marge Marge = prix - coûts 73
  • 74. Une valeur objective ou subjective? Contexte Concurrence Rareté Utilité Valeur Ajoutée Préférences Valeur subjective d’échange Offre Prix Demande Valeur objective du bien Coûts Quantité variables fixes directs indirects 74
  • 75. Fonction de la valeur d’échange PARETO (1848 - 1923) "Le prix ou la valeur déchange est déterminé en même temps que léquilibre économique, et celui- ci naît de lopposition entre les goûts et les obstacles" "La valeur na dautre mesure que le besoin ou le désir des contractants balancé de part et dautre, et nest fixée que par laccord de leur volonté." «La valeur des produits correspond uniquement à l’échange réalisé. Il n’y a pas de valeur intrinsèque des objets». 75 Source : merkapt
  • 76. Fonction de la valeur ajoutée 2€ 1,1€ 0,4€ 0,15€0,02€ 76
  • 77. Fonction du contexte 77
  • 78. Fonction de votre position concurrentielle e prix Imitation difficile Gamme d e ur supériePrix Gamme de Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne Gamm ed inféri e prix eure Imitation facile Forme et Forme fonction Forme différente différentes, identique Fonction objectif identique identique 78
  • 79. Fonction de l’offre et de la demande 79
  • 80. Fonction de l’offre et de la demande 80
  • 81. Fonction de votre position concurrentielle e prix Imitation difficile Gamme d e ur supériePrix Gamme de Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne Gamm ed inféri e prix eure Imitation facile Forme et Forme fonction Forme différente différentes, identique Fonction objectif identique identique 81
  • 82. En fonction des types de clients Prix de MASSE CRITIQUE Prix de SUBSTITUTION Prix CRITIQUE GRATUITPrix? Majorité Majorité Adoptants précoce tardive Pragmatiques Conservateurs Retardataires précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveurs Innovateurs Visionnaires Testeurs de frontière convaincus Source : Merkapt
  • 83. En fonction de votre vision Excellence Intimité Leadership opérationnelle client produit Objectif Volume CA Profit Prix en du bénéfice de la valeur de l’offre fonction client client 83
  • 84. En fonction des coûts 84
  • 85. Innovation de business model VsInnovation techno Technologie Business Plan Spécifications Produit Innovation technologique Problème Business Valeur Model Technologie ajoutée client Innovation de Business Model 85
  • 86. Quelle estvotrevision? 86
  • 87. Vision :représentation ouimage ambitieuseet désirable d’unétat futurradicalementpréférable à l’étatactuel.Elle sert à décrire un état futur désiré.Son énoncé doit donc être précis etayant une validité déterminée dans letemps.La vision peut-être amenée à êtrechangée pour sadapter auxcirconstances conjoncturelles etinternes alors que la mission, elle, resteidentique. 87
  • 88. L’exigence du choix Excellence opérationnelle «Meilleur cout» Leadership Intimité produit client 88 «Meilleur produit» «Meilleurs services et solution»
  • 89. Google’s mission is to organize the world‘sinformation and make it universallyaccessible and useful. 89 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 90. Excellence opérationnelle 90
  • 91. Amazon’s vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. They list this as their mission as a combination mission/vision on their site 91 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 92. Apple is committed to bringing the bestpersonal computing experience to students,educators, creative professionals andconsumers around the world through itsinnovative hardware, software and Internetofferings. 92 Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
  • 93. L’exigence du choix Excellence Leadership Intimité client opérationnelle produitMeilleur le prix la solution le produitsur... efficacité,Focus qualité, service personnalisation innovation,sur... sans faute, , aide, fidélité évangélisation missionLes opérations, ventes et mkt, produits etprocess relations avec service servicesclé fournisseurs 93
  • 94. L’exigence du choix Excellence Leadership Intimité client opérationnelle produitMeilleur sur... le prix la solution le produit efficacité, qualité, service personnalisation, aide,Focus sur... innovation, évangélisation sans faute, mission fidélité opérations, relations avecLes process clé ventes et mkt, service produits et services fournisseurs 94
  • 95. Comment vous positionnez-vous ?comment vous différenciez-vous? 95
  • 96. Canevas stratégique Fort Moyen Faible Critères de valeur 96
  • 97. + = -superflu
  • 98. N Pr um ix ér os VeSource : blue ocean av d et ec te de s s ve an nt im e au de x co nf is pi er ie st es s am us m ul em tip le en te s th em um ot ou io r n et da ng er pi st e sp un e ct iq ac ue le à th è m e Bros.) Cirque du Soleil Petits cirques régionaux Cirque traditionnel (Ringling
  • 99. La Stratégiedu Camembertqui coule 99
  • 100. high low pe rfo rmSource : blue ocean an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an ue ce s du gr r ap hi qu es ex cl de us si iv gn ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Wii PS3 Xbox
  • 101. Une belle victoire sur le marché... de lademande Parts de marché Demande 2006 Parts de marché Offre 2007 1 % 95 % 37 % 35 % 2 % 2 % 28 % SONY XBOX NINTENDO SONY XBOX NINTENDO Non joueurs 101
  • 102. Vision classique du lancement denouveau produit Marché de l’offre Objectif : 27 % prendre 33 % 10% de 1 % parts de marché 39 % Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche 102
  • 103. Vision stratégique de la construction denouveaux marchés Construction du marché 27 % 33 % 1 % 39 % Objectif : Prendre 80% de Part de marché 103 Source : Paul Millier
  • 104. high low pe rfo rmSource : blue ocean an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an Divergent ce ue s du gr r ap hi qu es ex cl de us si iv gn ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Punchy & Focus Wii PS3 Xbox
  • 105. Exemples 105 source : TBWA Singapore
  • 106. üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 yearsüFirst wine importer in USü2 times more expansive than budget wines
  • 107. ut ilis at io n de low te highSource : blue ocean r m in ol og ie Pr œ ix no lo pu gi qu bl ic e pr ité es po m tig te ed e n tie ia et tra ld d e iti ga on rd du e co vi év m gn ob pl en ex le ta ité i ld du es vi go ns ut pr op os fa és c ile à fa bo am c ile ire us em à ch en oi si te r ta ve nt ur e Yellow Tail 3 times wine market Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = Vins de table vins de qualité
  • 108. Source : blue ocean
  • 109. ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000customers)ü2003 : 200 salons (4M)ü2013 : 1000 salons plannedüa 9$ haircut (vs 35$ in traditionalsalon)üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)ü+50% revenue per hairdresser
  • 110. Source : blue ocean
  • 111. ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenuüA new Curves club every 4 hours around the worldü30$ / month (vs 100$ in traditional club)ü50 k$ of investment (vs 700 k$)ü140m² (vs 3200m²)
  • 112. Traditional fitness club : 12% of US pplSource : blue ocean
  • 113. Se positionner
  • 114. high low pe rfo rm an ce pr le ix ct eu pe ta rD rfo i lle VD rm di sq an ue ce s du gr r ap hi qu es ex Focaliser son offre cl de us si iv gn Perf technos ité si m de pl ic s ité je ux /i nt ui pa tiv rta ité am ge us du em je en t/ u tra dé ns te gé n te né ra tio nn el Expérience de jeuSource : Experience planerhttp://www.scottweisbrod.com Wii PS3 Xbox
  • 115. Focaliser son offre Perf techno PS3 XBOX•Perf Lecteur DVD WII•Taille disque dur•Perf graphique•Design Expérience de jeu •Exclu des jeux •Simplicité / Intuitivité •Partage du jeu •Amusement / détente •Transgénérationnel
  • 116. Choisir ses axes de valeur Axe 2 Compétition Nouvelle partielle offre •critère 1 Coeur du Compétition •critère 2 marché partielle •critère 3 Axe 1 •critère 1 •critère 2 •critère 3 •critère 4 Source : Merkapt
  • 117. Renoncer au superflu 117 Source : Merkapt
  • 118. Une start-up ne se lève pas d’un seul coup 118
  • 119. Avec quelles4 ressources? Equipe Business Go 2 Market Orga & Com’ Plan & pipe process dvt marque Business3 Comment rentrer model Votre pari sur vous sur le marché? et vos clients Vision Votre pari sur Sur quels2 l’avenir, votre marchés aller? Marchés vision stratégique1 Pourquoi aller sur Vos valeurs, votre le marché? Mission cadre de référence Identité Problème client
  • 120. Une construction progressive avec le marché Découverte Validation Création Xcation 1ers 1ères Go 2 Market Execution contacts! Ventes! Communication Organisation Logique client Process de(problème, gains, vente! Pipe douleurs,...) commercial Process Business Positionnement! Vision! Model Business plan! Risques? Roadmap Adoptants précoces Innovateurs Visionnaires Testeurs de frontière MARCHE PRECOCE 120 FOSSE
  • 121. Repartez duproblème client 121
  • 122. Ne figez pas votre idée trop vite‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...»’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and itbecomes very hard to keep exploring, to keep looking forbetter.’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte 122
  • 123. Maquettez Prototypez’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte 123
  • 124. Mettez- vous en relationle plus tôt possible avec les clients 124
  • 125. Itérez 125
  • 126. Expérimentez Apprenez de vos échecs"I have not failed 1,000 times.  I have successfullydiscovered 1,000 ways to NOT make a light bulb." Thomas EDISON 126
  • 127. Quelques inspirations... 127
  • 128. siness ion Bu ed ’innovat LOGO BLUEBIZ UNITED Agenc uel G ononEOE mmangner & Developer, C nited si s De es ebiz uBusin b u blumail : emma nuel@b luebiz 80 83 -united 31 79 .com est une agence d’innovation et entrepreneuriat. (0)6mobi le : +33 s/blog Nous aidons les entreprises m/app uebiz ited.co nuel2bl biz-un emma à amplifier, accélérer et sécuriser w.blue om/in/ Blog : w w in : w kedin. ww.lin ebiz Linked : @manu_blu c bu bluebiz united leurs projets stratégiques, r Twitte emanu69 en imaginant des idées : Skype m ited.co disruptives, en prototypant de ww EBIZ U w.blue b NITED iz-un nouveaux business models et en U BLU les expérimentant sur le terrain. B

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