Quản trị nhân lực MBO SGUK12
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Quản trị nhân lực MBO SGUK12

on

  • 1,060 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,060
Views on SlideShare
1,060
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
101
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Quản trị nhân lực MBO SGUK12 Quản trị nhân lực MBO SGUK12 Presentation Transcript

  • Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )Phương pháp quản trị theo mục tiêu ( MBO )phương pháp mẫu tường thuậtphương pháp mẫu tường thuậtwww.vanchung.vn/www.vctel.com 1
  • I. Khái quát về MBOI. Khái quát về MBO1. Mục tiêu là gì2. Ý nghĩa của mục tiêu3. Giới thiệu chung về MBO4. Sự tham gia của quy tắcSMART ( và SMATER)2
  • 1. Mục tiêu1. Mục tiêuMục tiêu là nhữngtrạng thái, cột mốc màdoanh nghiệp muốn đạtđược trong một khoảngthời gian xác định.3
  • 2. Vai trò của mục tiêu2. Vai trò của mục tiêuLà phương tiện để đạt được mục đích.Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kếhoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông,khách hàng, nhân viên…).Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.4
  • 3.Giới thiệu chung về MBO3.Giới thiệu chung về MBOQuản trị theo mục tiêu – MBO (Management ByObjectives) ,được Peter Drucker mô tả đầu tiênvào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thựchành” (The practice of Management) tức là quảntrị thông qua việc xác định mục tiêu cho từngnhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt độngcủa họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mụctiêu đã được thiết lậpMBO được xem như là tiền thân của hệ thốngQuản lý dựa trên Giá trị (Value BasedManagement)www.vanchung.vn/www.vctel.com 5
  • www.vanchung.vn/www.vctel.com 6
  • Lợi ích của MBOLợi ích của MBOKhuyến khích tính chủ động sángtạo của cấp dưới tham gia vào việclập mục tiêu.Kiểm soát dễ hơn.Tổ chức được phân định rõ ràng.Có sự cam kết của cấp dưới về yêucầu, hiệu quả công việc của họ.7
  • Hạn chế của MBO:Hạn chế của MBO:Sự thay đổi của môi trườngcó thể tạo ra các lỗ hổng.Tốn kém thời gian.Cần môi trường nội bộ lýtưởng.Một số mục tiêu có tínhngắn hạn.Sự nguy hiểm của tính cứngnhắc do ngần ngại thay đổimục tiêu.8
  • Nặng về mục tiêu từng người, từng bộphận, nhưng không có chính sách chunglà hướng đến khách hàngThường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêutài chánh mà không chú trọng đến cácmục tiêu hướng vào khách hàng để tạouy tín lâu dài.Làm gia tăng chi phí gián tiếp…www.vanchung.vn/www.vctel.com 9
  • Hai phương pháp quản lý của MBO:Hai phương pháp quản lý của MBO:Phương pháp quản lý theo thời gian Phương pháp quản lý theo mục tiêu* Đặc điểm:- Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng tínhchỉ huy và điều khiển.* Ưu điểm:- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.* Nhược điểm:- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.- Không khai thác hết năng lực làm việc củanhân viên.- Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao độngcao, đặc biệt là “hidden lost time” (lãng phíthời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn làm việcnhưng làm rất chậm hoặc làm việc theo kiểuđối phó.- Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì mụctiêu chung của DN.* Đặc điểm:- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kếtnối và cộng tác.* Ưu điểm:- Năng suất lao động cao.- Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việccủa nhân viên.- Tạo môi trường làm việc mang tính cạnhtranh.- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân viênvà của DN.- Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng phívề thời gian.* Nhược điểm:- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ dễmất “cả chì lẫn chài” – mục tiêu không đạtđược và vẫn lãng phí.www.vanchung.vn/www.vctel.com 10
  • Sự tham gia của quy tắc SMARTSự tham gia của quy tắc SMARTMBO cũng áp dụng nguyêntắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhậnsự phù hợp của các mục tiêu: Specific - cụ thể, dễ hiểu Measurable – đo lường được Achievable – vừa sức. Realistics – thực tế. Timebound – có thời hạn.Hiện nay, một số quan điểm phát triểnnguyên tắc SMART thành SMARTER.Trong đó, E là engagement - liên kết vàRalevant là thích đáng.11
  • a) Specific - cụ thể, dễ hiểua) Specific - cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nóđịnh hướng cho các hoạtđộng trong tương lai. Đừng nói mục tiêu của bạnlà dẫn đầu thị trường trongkhi đối thủ đang chiếm 40% thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tốithiểu 41% thị phần, từ đóbạn sẽ biết mình còn phảicố đạt bao nhiêu % nữa.12
  • b) Measurable – đo lường đượcb) Measurable – đo lường đượcChỉ tiêu này mà không đolường được thì không biếtcó đạt được hay không?Đừng ghi: “phải trả lời thưcủa khách hàng ngay khi cóthể”. Hãy yêu cầu nhânviên trả lời thư ngay trongngày nhận được.13
  • c) Achievable – vừa sức.c) Achievable – vừa sức.Chỉ tiêu phải có tínhthách thức để cố gắng,nhưng cũng đừng đặt chỉtiêu loại không thể đạtnổi.Nếu bạn không có giọngca trời phú thì đừng đặtchỉ tiêu trở thành siêusao. Giữ trọng lượng ởmức lý tưởng 45kg có thểvừa sức hơn.14
  • d) Realistics – thực tế.d) Realistics – thực tế.Đây là tiêu chí đo lườngsự cân bằng giữa khảnăng thực hiện so vớinguồn lực của doanhnghiệp bạn (thời gian,nhân sự, tiền bạc..).Đừng đặt chỉ tiêu giảm20 kg để đạt trọng lượnglý tưởng 45 kg trongvòng một tháng, như vậylà không thực tế.15
  • e) Timebound – có thời hạn.e) Timebound – có thời hạn.Mọi công việc phải cóthời hạn hoàn thành,nếu không nó sẽ bị trìhoãn.Thời gian hợp lý giúpbạn vừa đạt được mụctiêu lại vừa dưỡng sứccho các mục tiêu khác.16
  • f) Engagement – liên kếtf) Engagement – liên kếtCông ty phải liên kết đượclợi ích của công ty và lợi íchcủa các chủ thể khác.Khi các bộ phận, nhân viêntham gia thực hiện mục tiêu,họ sẽ được kích thích nhưthế nào. Nếu công ty khôngcó chế độ này, việc thựchiện mục tiêu sẽ không cóhiệu quả.www.vanchung.vn/www.vctel.com 17
  • g) Relevant - là thích đángg) Relevant - là thích đángChỉ tiêu có hữu ích đối vớimột bộ phận nhưng bộ phậnkhác lại thờ ơ.Ví dụ mức tồn kho, bộ phậnbán hàng luôn muốn mứctồn kho cao trong khi bộphận tài chính lại muốn mứctồn kho thấp.Như vậy, mục tiêu phải thíchđáng, công bằng với tất cảcác bộ phận.18
  • 1. Các phương pháp triển khai.2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.3. Xác định mục tiêu cấp dưới4. Thực hiện mục tiêu5. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.6. Tổng kết và đánh giá.19
  •  PP1: Triển khai từ cấp công ty cấp bộ phận. Phương pháp nàynhanh về mặt thời gian nhưng lạikhông khuyến khích các bộ phậntham gia vào hoạch định mục tiêucông ty. PP2: Triển khai từ dưới lên. Phươngpháp này khuyến khích được các bộphận nhưng lại chậm và có khi kếtquả tổng hợp lại không phù hợp vớimong muốn của BGĐ.20
  •  Xác định các mục tiêu chungcủa toàn công ty. Xác định vai trò của các đơn vịcấp dưới tham gia vào việc thựchiện mục tiêu. Đây là các mục tiêu dự kiến, nócó thể được xem xét và điềuchỉnh với các mục tiêu của cấpdưới.21
  • GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEOBSC BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quảlý thường được các DN của Mỹ áp dụng. Đây là phương pháp quản trị chiến lược thôngqua việc đưa ra “thẻ điểm cân bằng” các yếu tốliên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo vàphát triển, quy trình nội bộ.22
  • 23
  • 24
  •  Total assets Total assets per employee Profit as % total assets Return on assets (net &total). Gross margin Net income Profits as of sales Profit per employee Revenue Revenue from newproducts/services Revenue per employee Return on equity (ROE) Return on capitalemployed (ROCE) Return on investment(ROI). Economic value added(EVA) Market value added (MVA)25
  •  Value added per employee Compound growth rate Dividends Market value Share price Shareholder mix Shareholder loyalty Cashflow Total costs Credit rating Debt Debt to equity Times interest earned Days sales in receivables Accounts receivablesturnover Days in payables Days in inventory Inventory turnover ratio26
  •  Customer satisfaction Customer loyalty Market share Customer complaints Complaints resolved infirst contact Return rates Response time percustomer request Direct price Price relative tocompetition Total cost to customer Average duration ofcustomer relationship Customer lost Customer retention Customer qcquisition rates % revenue from newcustomer Number of new customer Annual sales per customer27
  •  Win rate (salesclosed/sales contacts) Customer visits to theorganization Marketing cost as % of sale Number of ads placed Number of proposals made Brand recognition Response rate Number of trade showsattended. Sales volume Share of target customerspending Sales per channel Average customer size Customers per employee Customer serviceexpensive per customer Customer profitability Frequency (number ofsales transactions)www.vanchung.vn/www.vctel.com 28
  •  Average cost pertransaction On-time delivery Average leadtime Invertory turnover Envistonmental emissions Research & developmentexpense Community involvemetn Patents pending Average age of patents Ratio of new products tototal offerings Stockouts Labor utilization rates Response time tocustomer requests Defect % Rework Customer databaseavailability Breakeven time Cycle time improvementwww.vanchung.vn/www.vctel.com 29
  •  Continuous improvement Warranty claims Lead user identification Products & services in thepipeline Internal rate of return onnew projects Waste reduction Space utilization Frequency of returnedpurchases Downtime Planning accuracy Time to market of newproducts New products introduced Numberof positive mediastories30
  •  Employee participation inpro or trade associations Training inversment percustomer % of employees withadvanced degress Number of cross-trainedemployees Absenteeism Turnover rate Employee suggestions Employee satisfation Participatopm om stpclownership plans Lost time accidents Value added per employee Motivation index Outstanding number ofapplications foremployment Diversity rate Empowerment index(number of managers)31
  •  Quality of workenvironment Internal communicationrating Employee productivity Number of scorecardsproduced Health promotion Training hours Competency coverageratio Personal goal achievement Timely completion ofperformance appraisals Leadership development Communication planning Reportable accidents % of employees withcomputers Strategic information ratio Cross-functionalssigemetns Knowledge management Ethics violations32
  •  Cấp trên thông báo cho cấp dưới vềcác mục tiêu, chiến lược của côngty. Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạcthảo luận về những mục tiêu mà cấpdưới có thể thực hiện. Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kếtvới cấp trên, được cấp trên duyệt vàthông qua. Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiênnhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ramục tiêu.33
  •  Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấpdưới. Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu caohơn và hỗ trợ tốt cho các mục tiêu của các bộ phậnkhác.34
  •  Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiệncần thiết cho cấp dưới. Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiệnkế hoạch. Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dướitrong việc thực hiện nhiệm vụ.35
  •  Sơ đồ Gantt xây dựng vào năm 1915 bởi Henry L. Gantt,một trong những nhà tiên phong về lĩnh vực quản lý khoahọc Là một trong những công cụ cổ điển nhất nhưng vẫn đượcsử dụng phổ biến trong quản lý tiến độ thực hiện dự án Nhìn vào biểu đồ Gantt, người quản lý, cũng như cácthành viên thực hiện dự án biết được:1. Trình tự thực hiện mỗi nhiệm vụ;2. Tiến độ dự án3. Thấy sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc.36
  • Stt Nội dungcông việcNgườithựchiệnTổngt.gianTiến độ12345637
  •  Huấn luyện cho nhân viên về ýnghĩa của mục tiêu. Giải thích các nội dung trong mụctiêu. Giải thích các bước để thực hiệnmục tiêu, trách nhiệm của mỗi thànhviên tham gia. Giải thích các chính sách và nguồnlực để thực hiện mục tiêu. Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từngnhân viên.38
  •  Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thựchiện của cấp dưới nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịpthời. Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập mộtsố điểm kiểm soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việcthực hiện mục tiêu. Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốthơn, không đưa ra sự đánh giá và kết luận.39
  •  Căn cứ mục tiêu đã cam kếtvà kết quả thực tế, cấp trên sẽđánh giá công việc của cấpdưới. Thành tích của cấp dưới sẽcăn cứ vào mức độ hoànthành mục tiêu đã cam kết.40
  • III/ HỖ TRỢ THỰC HIỆN MBO1.Xây d ng chính sách.ự2.Phân b các ngu n l c.ổ ồ ự41
  • 1. Xây dựng chính sách.• Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo,phương pháp để hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mụctiêu.• Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thựchiện mục tiêu.• Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc vànhững giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho cáchành vi cư xử của CNV.42
  • 2. Phân bổ các nguồn lực.KHÁI NIỆM NGUỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M• Man = nguồn nhân lực.• Money = Tiền bạc• Material = nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng.• Machine = máy móc/công nghệ.• Method = phương pháp làm việc.43
  • 2.1 Nguồn lực tài chính:• Cần xem xét về nhu cầu vốn.• Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn.• Cần phân tích cơ cấu tài chính của DN.• Cần đánh giá các nguồn vốn khác (theo 5M).• Lựa chọn nguồn vốn thích hợp.• Và cuối cùng là phải hoạt động tên ngân sách.44
  • 2.2 Nguồn nhân lực:Nguồn nhân lực được đánh giá theo các yếu tố• Trình độ, kỹ năng.• Sự cam kết của CNV• Tinh thần thực hiện.45