Your SlideShare is downloading. ×
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Strategische personeelsplanning   hrm   uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Strategische personeelsplanning hrm uitgeverijen kampen met beperkte veranderingskracht

476

Published on

Innovatie vraagt om andere competenties.

Innovatie vraagt om andere competenties.

Published in: Business
1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
476
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. a c h t e r g r o n dUitgeverijen kampen metbeperkte veranderingskrachttekst Wim Danhoffotografie Gerard Merkelbach / Sprekend in BeeldenVeel uitgeverijen hebben Mediafacts ontvangt de laatste manier in te vullen. Nieuwe busi- GEA en Careerhouse: samenbehoefte aan nieuwe typen tijd veel signalen waaruit blijkt ness rules en afrekenmodellen de uitgeefsector bedienenmedewerkers en nieuwe typen dat functies, rollen en competen- moeten niet alleen worden eigencompetenties. Deze mensen zijn ties in alle facetten van het media- gemaakt, maar ook correct wor- 4 juli maakten GEA Communica-echter maar beperkt beschik- vak veranderen. Zo benoemt een den toegepast. Dat vraagt om een tielogistiek uit Weesp en media-baar. Dat melden Patrick Swart persbericht over het nieuwe andere manier van verkopen, om recruitmentbedrijf Careerhouse(GEA) en Jaap Roorda (Career- Handboek online marketing van andere competenties en vaardig- uit Amsterdam een intensievehouse), die sinds kort intensief Noordhoff Uitgevers hoe veelzij- heden dan een advertentiever- samenwerking bekend. GEA-samenwerken (zie kader). dig alleen al het marketingvak is koopafdeling doorgaans gewend partner Patrick Swart: “GEA isSwart: “Door de innovatiedrang geworden: “Specialisten op het is. goed in het invullen van interimvan de sector zien we nieuwe gebied van online business model- functies bij bedrijven die innove-soorten functies en rollen len, online marktonderzoek, Technologie als ren. Maar soms willen uitgeversontstaan, waarvan nog vaak online productrealisatie, zoekma- drijvende kracht graag vaste mensen aannemengeen profielen zijn, de set aan chinemarketing, linkbuilding, Het grote plaatje is steeds dat op veelal strategische posities.competenties ontbreken of waar e-commerce, social media, technologie het mediagebruik van Jaap Roorda liep tegen hetopleidingen nog onvoldoende mobiele marketing, websiteopti- consumenten en adverteerders tegenovergestelde aan. Career-invulling aan kunnen geven. malisatie, webanalytics en ga zo verandert, en dat medewerkers house beschikt over een groteBovendien hebben uitgeverijen maar door, komen in het boek van uitgeverijen diezelfde techno- pool aan hooggekwalificeerdevaak niet de juist gekwalifi- aan bod.” logie moeten toepassen om mensen die juist een voorkeurceerde mensen in huis die de mediagebruikers optimaal van hebben voor een vaste baan.veranderingen kunnen imple- Uitgeefdisciplines dienst te kunnen zijn. Naast ken- Door de samenwerking ontstaatmenteren en realiseren.” veranderen nis van ICT-toepassingen is zeker er een sterke marktpropositie Natuurlijk hebben veranderingen ook vaardigheid in de omgang door GEA en Careerhouse die binnen het marketingvak ook met nieuwe technologie onmis- aansluit op de behoeften van implicaties voor de manier baar. uitgeverijen. Samen kunnen we waarop uitgeverijen hun marke- Directeur Jaap Roorda van veelgevraagde mediaprofessio- ting bedrijven. En wat voor mar- Careerhouse merkt dat hier voor nals aan klanten matchen. Vast, keting geldt, geldt niet minder uitgevers nog een wereld te win- ad interim, of op project- of voor disciplines als redactie en nen is. “Zie bijvoorbeeld de wijze consultancybasis.” Roorda: “Het sales. Zo wordt van veel redacteu- waarop social media daadwerke- lijkt nu een werkgeversmarkt: ren verwacht dat zij content lijk wordt ingezet: wie doet dat ‘Voor jou tien anderen’. Maar gedifferentieerd kunnen ontslui- nu echt goed? Niet omdat men rondom de mensen waar uitge- ten, al naargelang de specifieke niet wil, maar omdat de juiste vers vooral naar op zoek zijn is eisen van de verschillende publi- competenties, expertise en rand- er nog steeds een vechtmarkt catiekanalen en dragers. En sales- voorwaarden ontbreken. Ik bege- om de beste kandidaten. Op mensen moeten niet meer (alleen) leid studenten die afstuderen aan specifieke kennisgebieden zijn platte advertentiepagina’s kunnen de hogeschool voor Media, Infor- goede professionals nú al zeer verkopen, maar strategisch kun- matie en Communicatie in schaars. Met hen houd ik con- nen meedenken met adverteerders Amsterdam. 80% van de scripties tact, wat zoeken zij in een vol- om hun behoeften op de juiste gaat over sociale media, maar er gende stap?”032
  • 2. Jaap Roorda (links) en Patrick Swart werken sinds deze zomer intensief samen. Swart: “Samen kunnen we veelgevraagde mediaprofessionals aan klanten matchen. Vast, ad interim, of opproject- of consultancybasis.”zitten weinig pareltjes tussen. Veel beschikbare technologie heeft hoe kom je aan het geschiktedocenten snappen ook niet hoe je men een grote voorsprong op de grondpersoneel dat je bij dieoptimaal met nieuwe media om concurrentie gerealiseerd.” veranderende uitgeefdisciplineskunt gaan en hoe social business nodig hebt? Moeten medewerkerswerkt. Een bedrijf als KLM snapt Innovaties managen worden bijgeschoold, of biedtdat bijvoorbeeld wel. Daar wer- Het is logisch dat de huidige ontslag en werving meer soelaas?ken 45 man op de webcare-afde- innovatiedrang van de uitgeefsec- Vragen te over.ling. Dat kost wat, maar men tor wordt verklaard door deheeft er veel meer geld door noodzaak om nieuwe informatie- Nieuwe functiesbespaard op telefoon- en email- en communicatietechnologie Met Patrick Swart en Jaap Roordakosten. Maar, misschien nog adequaat in te zetten, in een spreken we over deze vraagstuk-belangrijker, klantissues worden poging doelgroepen en daarmee ken bij GEA in Weesp. Swart:direct, adequaat en tegen mini- het eigen bestaansrecht te behou- “Wij krijgen de laatste tijd steedsmale kosten en reputatieschade den. Maar, zo blijkt in de prak- vaker de vraag of wij specifiekeopgelost. De implementatie en tijk, uitgevers hebben moeite om nieuwe functies kunnen invullen.het aantrekken van de juiste men- het innovatieproces goed te Het liefst voor vast, en interim alssen was echter geen eenvoudige managen. Ten eerste: door wie het niet anders kan. Als GEAopgave. Door serieus te willen laat je dat als uitgever doen? Ga je zitten wij veelal aan de consul-investeren in het toepassen van het zelf doen of uitbesteden? En tancy- en interimzijde, terwijl  033
  • 3. a c h t e r g r o n dJaap’s Careerhouse zich meer op Welke innovatiemanagerspersoneelsplanning en werving en zijn nodig?selectie van vaste mensen toelegt. Swart legt uit waar het manage-Flexibiliteit en uitwisselbaarheid ment van uitgeverijen naar opworden steeds vaker gevraagd. zoek is of zou moeten zijn:Met deze combinatie wordt de “Ten eerste hebben uitgeverijenbehoefte van de uitgever snel mensen nodig met kennis en visieingevuld. In de uitgeefsector zie je hoe content efficiënt en op maatnieuwe rollen en functies ont- zijn weg te laten vinden naar destaan, waar mensen eigenlijk nog verschillende publicatiekanalen.niet voor opgeleid zijn of waarbij Daarnaast bestaat er behoefte aande combinatie van gevraagde managers die beschikken overcompetenties niet vanzelfsprekend ICT- én organisatiekennis; mana-is. Vervolgens wordt je als direc- gers die goed kunnen beoordelenteur van een uitgeverij geconfron- welke technologie je nodig hebtteerd met schaarste en moeilijk in én hoe je die technologie succes-te vullen functies of vacatures. vol kunt implementeren. MensenNieuwe functies kunnen vaak die ook weten bij welke toeleve-alleen maar worden ingevuld door ranciers je voor wat moet zijn enervaringsdeskundigen die deze rol wat je van die leveranciers aanal eerder bekleed hebben. Die zijn dienstverlening en tools mag ver-per definitie schaars omdat het wachten. Het innovatiesuccesbijna altijd om nieuwe innova- schuilt namelijk in een goedetieve rollen en functies gaat. Dat voorbereiding; dan heb je vervol-kan op het brede vlak van ICT gens óók grip op de executie. Laatzijn, maar ook met betrekking tot als uitgeverij daarom niet je eigenhet organiseren van business deve- handige zolderkamerterrorist ietslopment, het realiseren van pro- in elkaar knutselen zodat je snelcesoptimalisatie of bijvoorbeeld verder kan met de executie. Laatde aansturing van nieuwe afdelin- liever een verstandige en bedrevengen of business units.” manager vanuit een integrale visie kiezen voor die oplossingen die het beste aansluiten op de invul- ling van de behoefte.” Het schaap met de vijf De grove meerderheid van de uitgeverijen denkt onvoldoende strategisch na over het te voeren poten personeelsbeleid, stellen Patrick Swart en Jaap Roorda. Een goede Het probleem is volgens Swart dat lijnmanager veel bestaande managers van uitge- manager. Een lijnmanager is door- doen? Wat zou op vaste basis moe- is maar verijen te weinig over de beno- gaans gericht op efficiënt beheer, ten worden ingevuld, en wat juist zelden een digde kennis en vaardigheden en daarom rationeel ingesteld. De interim?” goede veran- beschikken en dus onvoldoende in lopende processen moeten geolied dermanager staat zijn om de koers te verleggen: plaatsvinden. Maar veranderingen “Het zoeken naar schapen met vijf “Het liefst heb je als directeur van vergen juist creativiteit en gaan poten wordt binnen uitgeverijen een uitgeverij een goede lijnmana- gepaard met noodzakelijke chaos, op meerdere disciplines gebezigd. ger die tevens veranderingen suc- trial and error, het nemen van Een ander voorbeeld is de vacature cesvol kan doorvoeren. Maar dan risico’s. Geconfronteerd met die van de nieuwe hoofdredacteur die zoek je wel naar het schaap met de geoliede machine moeten uitgevers eerst veranderingen moet doorvoe- vijf poten; een goede lijnmanager kiezen: ga ik het verandermanage- ren om vervolgens leiding te geven is maar zelden een goede verander- ment outsourcen of toch zelf aan het nieuwe team. Eerst moet034
  • 4. kom je nog veel printdenken Innovatie en intern verzet tegen, waarbij men zich tussen neus en lippen door nog beroept Het realiseren van draagkracht op het bestaande redactiestatuut. binnen de uitgeeforganisatie is Dit terwijl je wellicht aan content een aspect dat bij het managen remastering moet gaan doen; er van innovatie vaak wordt onder- zijn maar weinig redacteuren die schat. Dat bleek eerder in 2012 content op een juiste wijze kun- maar weer eens uit hoe het nen afstemmen op de kenmerken eraan toeging bij de Telegraaf van het kanaal en de drager waar- Media Groep. De oplage van voor het bedoeld is. Daar is wel vlaggenschip De Telegraaf is de een aanzienlijke behoefte aan. afgelopen vijf jaar met een paar Redacteuren moeten zich daarom honderdduizend teruggelopen nieuwe vaardigheden eigen maken en blijft gestaag dalen. Topman en opnieuw geschoold worden. Herman van Campenhout nam Ze moeten daarbij ook zelf meer vorig jaar een gespecialiseerd in hun eigen ontwikkeling willen adviesbedrijf in de hand. Dat investeren. Maar… voor minder kwam binnen het project ‘Eve- geld wordt een externe kracht rest’ met een doorwrocht plan aangetrokken die wel gewend is voor een organisatiewijziging, multi-channel te denken en te erop gericht om redactionele handelen.” content (ook) over de grenzen van afzonderlijke titels heen te Innovaties mogen niet ontsluiten. Wel zo efficiënt, zo’n meer mislukken contentfabriek. Maar hierbij Hoe je als uitgeverij innoveert, zouden alle redacties - ook die wie die innovaties aanstuurt én… van De Telegraaf - onder super- hoe je de organisatie daarin mee- visie komen te staan van con- krijgt (zie kader) is één. Maar tentmanagers. Vervolgens investeren uitgevers überhaupt gooide de machtige redactie van voldoende in nieuwe werkwijzen De Telegraaf de kont tegen de en systemen, en in digital savvy krib, met een beroep op onder werknemers? meer arbeidsovereenkomsten Patrick Swart geeft een herken- met redactieleden en het redac- baar, maar alarmerend antwoord: tiestatuut. Eind van het dure “Veel uitgeverijen worstelen met liedje was dat topman Van de transitie van print naar digi- Campenhout moest bukken voor taal. Logisch. Er gaan daardoor hoofdredacteur Sjuul Paradijs,hij dus chaos veroorzaken en vijan- bewustzijn dat veranderende rol- de komende jaren waarschijnlijk die nu weer in de driving seat zit,den maken, om vervolgens de len en functies doorwerken tot in veel uitgeverijen verdwijnen. Die maar wel op een (oplage)wegstabiele, voorspelbare en betrouw- alle geledingen van de uitgeefor- weten deze omslag niet te maken naar beneden…bare factor te zijn. Dat zijn twee ganisatie. Roorda: “Het is niet en hebben niet de positie ommoeilijk te verenigen rollen. Het alleen dat ene poppetje op die ene bedrijfscontinuïteit met overwe-scheiden van deze rollen is een plek. Dat ICT een grote impact gend ‘print’ te realiseren. Hetserieuze overweging waard.” heeft op de samenstelling van het punt is: de inkomsten lopen personeel is een open deur. Maar terug; het nemen van risico’s isWeinig oog voor dat de organisatie in haar essentie, voor veel uitgeverijen bijna nietorganisatieverandering in haar hart verandert is voor veel meer te doen omdat het water alAlweer een ander veelvoorko- uitgeverijen minder vanzelfspre- tot aan de lippen staat. Men kanmend issue is onvoldoende kend. Neem redacteuren: bij hen daarom vaak nog maar één keer  035
  • 5. a c h t e r g r o n dhet risico nemen om te innove- door uitgevers toch vaak weer geregeld tegenkom. Deze instel- ker de PABO-opleiding adviserenren, en dan moet het dus meteen toegeschreven naar bestaande, ling past niet meer in het huidige en zelfs invullen, zodat docentengoed gaan. Mijn advies: haal want vertrouwde competenties, tijdsbeeld en moet echt verande- worden opgeleid die snappen hoemensen aan boord die mee kun- terwijl je dus nieuwe competen- ren.” het hoogste rendement uit hunnen innoveren, die in staat zijn ties nodig hebt. Een mismatch is educatieve methoden kan wordenzichzelf te ontwikkelen.” dan snel gemaakt.” De opleidingskloof gehaald of hoe het digibord inge- Het is sowieso de vraag hoe lang zet kan worden om leerrende-Swart vervolgt: “Je hebt bijvoor- Pleidooi voor structureel uitgevers het zich nog kunnen menten te verhogen. Dat vraagtbeeld mensen nodig die content HR-beleid veroorloven om goede sollicitan- om een andere benaderingswijze,en asset management begrijpen en Roorda pleit voor een structureler ten om dergelijke redenen af te waarvoor geld moet worden gere-kunnen toepassen, die multi- HR-beleid: “Uitgeverijen reageren wijzen. Je hebt immers geen baan serveerd. Daar kan het zomaar opchannel publishing kunnen uit- in het gros van de gevallen ad hoc meer voor het leven en dus ga je stuk lopen.”venten, die goed zijn in informa- op mensen die weggaan. Men zou vanuit die instelling ook niettiemanagement of in het optima- mij beter eerder in het personeels- meer werven. Bij vacatures lopen Samenvattendliseren van publishing processen. beleid kunnen betrekken, zodat je uitgeverijen zoals eerder genoemd Al met al heeft de uitgeefsectorHoe hou je regie over al je con- meer tijd hebt om te bekijken tegen het probleem aan dat er een latent personeels- én organisa-tent, je kanalen en je publicatie- welke mensen je eigenlijk nodig niet of nauwelijks kandidaten zijn tieprobleem. Swart: “De grovestromen? Het gaat hierbij om hebt. Als er eenmaal een vacature die aan de nieuwe functie-eisen meerderheid van de uitgeverijenvaardigheden en competenties. is ontstaan, heb je die tijd niet voldoen. Veel opleidingen zijn denkt onvoldoende strategisch naNeem opnieuw de redactie als meer. Wat zie je vervolgens: als namelijk onvoldoende up-to-date over het te voeren personeelsbe-voorbeeld: redacteuren moeten Jan weggaat, wil men doorgaans omdat vooral de docenten het leid. Men zou zich meer moetengoed kunnen schrijven voor alle een nieuwe Jan, in plaats van te ICT- en social mediageweld ook afvragen: Wat zijn de plannendevices én kunnen metadateren hebben bedacht of men eigenlijk niet of nauwelijks kunnen bijbe- met mijn bedrijf? Wat voorén kunnen distribueren. Verder niet een nieuwe Piet nodig heeft. nen. Er is schaarste en veel blauwdruk van de organisatiemoeten ze affiniteit hebben met Want inderdaad: rollen en func- behoefte aan de ervaringsexpert. hebben die plannen tot gevolg?technologie en bijzonder flexibel ties veranderen, waardoor eisen Hoe manage ik de gevraagde ver-zijn. Als GEA maken wij voor aan het personeel veranderen. Een Het gevolg van die schaarste is dat anderingen? Welke competentiesdergelijke vacatures eigentijdse bedrijf in transitie heeft simpel- uitgeverijen mensen bij elkaar horen daar bij? Zo kom je tot eencompetentieprofielen. Maar in de weg een heel andere HR-behoefte gaan wegkopen, zoals Roorda meer toekomstgericht profiel vanpraktijk worden deze profielen dan een ongoing business die de waarneemt: “Dat komt in alle de mensen die je nodig hebt, uitgeefactiviteiten heeft gerationa- geledingen van de uitgeefsector zowel in het management als de liseerd.” voor. Maar dat rondpompen van executie. Ten slotte is het zaak in mensen is natuurlijk eindig, het die mensen te investeren.”  Ouderwets denken vormt geen oplossing. Er is Bij het vervullen van vacatures in behoefte aan nieuwe impulsen en Als Jan de uitgeefwereld loopt Roorda inzichten uit andere disciplines en weggaat, geregeld aan tegen vooroordelen branches.” wil men die getuigen van enige arrogantie. doorgaans Hij noemt een voorbeeld waarbij “Participeer in een nieuwe een grote uitgever een IT-architect opleidingen” Jan, in plaats zocht. “Er was een kandidaat die Patrick Swart roept grotere uitge- van te hebben in zijn eigen tijd apps ontwik- verijen dan ook op om - in hun bedacht of kelde; de kandidaat moest deze eigen belang - de voor hen men eigenlijk eigen onderneming echter opge- belangrijke opleidingen deels zelf niet een ven om in dienst te kunnen te vullen: “Zij staan met hun nieuwe Piet komen. Maar het is juist goed voeten in de klei en weten hoe nodig heeft voor een uitgever dat een werkne- opleidingen moeten aansluiten op mer zich in zijn eigen tijd verder wat men in het veld nodig heeft. ontwikkelt. Dit is een voorbeeld Zo zou het goed zijn wanneer van ouderwets denken wat ik nog educatieve uitgevers nadrukkelij-036
  • 6. Hoe Malmberg en WPGinnovatie managenMediafacts sprak met Malmberg hebben binnen en buiten het verschillende systemen. De func-en WPG over hoe zij innovatie bedrijf meerdere stakeholders. tienamen klinken niet spectaculairin de praktijk managen. In Dat vraagt eigenaarschap, multi- nieuw. Binnen de uitgeverij zijnbeide bedrijven heeft business disciplinair - en projectmatig dit wel nieuwe functies waarbij hetdevelopment een speciale rol werken om tot een goed totaalre- vooral aankomt op de invullinggekregen in de organisatie- sultaat voor de klant te komen. die wij er als bedrijf aan geven.”structuur, om vernieuwingen De combinatie van nieuwe func-daadwerkelijk aan te jagen. ties en andere werkwijzen heeft Laat u innovaties waarbij ICTHieronder achtereenvolgens op diverse plaatsen tot een succes- is betrokken in uw bedrijf door-een interview met Tineke van volle keten geleid. Met een direct gaans door het lijnmanagementMaanen (manager operations, positief gevolg voor de klant.” invoeren, of huurt u hiervoorMalmberg) en het relaas van specialisten (verander- of pro- Tineke van Maanen,Femke Leemeijer (WPG Unli- In hoeverre hebben nieuwe func- jectmanagers) in? Malmberg:mited). ties en functieprofielen hun “In toenemende mate voeren wij doorwerking gehad in de gehele innovaties zelf door als gevolg van Het is ons dee-books met verrijkte content, uitgeeforganisatie en haar pro- het leertraject dat wij als bedrijf laatste tweemobiele technologie, online lear- cessen? doormaken. In sommige gevallen jaar goedning; het gebruik ervan in het “We hebben business development starten we met het inkopen van gelukt omonderwijs groeit zienderogen. ingevoerd om de vernieuwing van kennis en kunde om dit vervol- een aantalICT krijgt dus een steeds grotere product/markt combinaties aan te gens intern te verankeren. Vaak nieuweimpact, met gevolgen voor de jagen. Binnen de business units gebeurt dit op een projectmatige vacatures ineducatieve uitgevers als toeleve- kennen we de functie van de busi- wijze.” te vullen metranciers; zij ontwikkelen immers ness consultant die verantwoorde- kandidateninnovatieve onderwijsmethoden lijk is voor de business-eisen ten Slaagt u er gemakkelijk in om uit anderewaarin op deze trends wordt inge- aanzien van een leerplatform waar de (soms) nieuwe typen mede- sectorenspeeld. Dat heeft zo zijn effecten de producten van meerdere uitge- werkers waar u naar op zoekvoor de eisen aan het personeel én vers op draaien. Zij vervult tevens bent op te leiden of op dede organisatie. de rol van applicatie-eigenaar. Ook arbeidsmarkt te vinden? hebben we structureel de functie “In sommige gevallen lukt het wel,Kunt u een succes noemen van van functioneel beheer belegd. De in andere gevallen is het lastiger.een anders dan traditioneel as applicatie eigenaar - functioneel We besteden aandacht aan hetingevulde vacature van de beheer is cruciaal en randvoor- opleiden medewerkers, maar daar-afgelopen jaren? waardelijk voor een succesvolle voor geldt dat een bepaalde basis“We hebben de laatste jaren ontwikkeling en onderhoud van aanwezig moet zijn om de oplei-vooral gezien dat het aantal de platformen. We kennen inmid- ding vorm te geven. Het is ons denieuwe vacatures toeneemt in dels digitale leermiddelen voor laatste twee jaar goed gelukt omrelatie tot de traditionele uitgeef- verschillende devices. Die hebben een aantal nieuwe vacatures in tevacatures. Dit is een gevolg van de allemaal een belangrijke toegangs- vullen met kandidaten uit anderetoenemende digitalisering en component met raakvlakken met sectoren (ICT, zakelijke dienstver-veranderende processen. We wer- veel verschillende stakeholders. lening). Deze nieuwe medewerkersken in toenemende mate met Een procesmanager order to cash kijken vaak met een andere blikgenerieke platforms, hetzij voor leidt dat proces in goede banen. naar traditionele processen binnenuitgeven het zij voor het beheer Een ict-architect draagt bij aan een de uitgeverij. Dat leidt tot eenvan licenties. Die platformen logische samenhang tussen de vruchtbare kruisbestuiving.”  037
  • 7. a c h t e r g r o n d relaas reageert zij op dezelfde “WPGU bestaat uit slechts drie vragen als die op de vorige pagina mensen: een commercieel verant- werden voorgelegd aan Tineke woordelijke, een inhoudelijk ver- van Maanen (Malmberg). antwoordelijke en iemand die ondersteunt. Belangrijk is kennis “Voor WPG is deze constructie en ervaring in de boeken- en tijd- op dit moment een goede optie, schriftenbranche, creatief en wat overigens niet betekent dat er innovatief kunnen denken en geen innovatie in de werkmaat- werken, kansen zien, commercieel schappijen zit - integendeel. Onze gevoel hebben en – last but not taak is om projecten op te pakken least – positief en optimistisch waarbij meer dan een uitgeverij blijven in een spannende markt. betrokken is. Ik ervaar het per- Op korte termijn zal WPGU soonlijk wel als een voordeel dat zeker niet groeien, juist omdat we ik me volledig op nieuwe projec- de mensen (freelance) bij de pro- Femke Leemeijer, WPG Unlimited: ten kan richten. Wanneer je in jecten zoeken en niet andersom. een bestaande organisatie bent Wij waren alle drie al werkzaam Juist doordat ingebed, word je al snel ingehaald bij WPG voor we de overstap we geen door ‘de waan van de dag’ – denk naar WPGU maakten.” mf onderdeel alleen al aan de deadlines bij de zijn van tijdschriften. Juist doordat we een van de geen onderdeel zijn van een van uitgeverijen, de uitgeverijen, kunnen we opti- kunnen we maal samenwerken met andere optimaal units binnen WPG. Belangrijk is samenwerken dat het idee gedragen wordt door met andere de mensen in de organisatie. units binnen Soms is het voor alle partijen WPG wennen, maar over het algemeen is de samenwerking met de uitge- verijen constructief en heel pret- tig.” “WPG Unlimited focust op een aantal projecten die duidelijk toegevoegde waarde voor onze Ook WPG Uitgevers heeft een organisatie hebben. Voorbeelden educatieve tak: Zwijsen levert toe zijn database marketing, auteurs- aan het basisonderwijs. Daarnaast management, online community heeft WPG een grote boekenuit- building en structurele samenwer- geverij en een al even bekend kingen met het bedrijfsleven. Dit tijdschriftenbedrijf, met titels als jaar zaaien we voornamelijk, met Voetbal International en Vrij de bedoeling om volgend jaar te Nederland. Op 1 januari 2012 kunnen gaan oogsten. Het is in werd met ‘WPG Unlimited’ een de huidige marktomstandigheden aparte unit opgericht om content niet gemakkelijk om snel grote van WPG Uitgevers op nieuwe, nieuwe inkomstenstromen te extra manieren te exploiteren. genereren, maar er liggen geluk- Femke Leemeijer is er commerci- kig genoeg kansen waarmee eel directeur. In het volgende WPGU aan de slag kan.”038

×