• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Presentation vid träff1
 

Presentation vid träff1

on

  • 936 views

 

Statistics

Views

Total Views
936
Views on SlideShare
933
Embed Views
3

Actions

Likes
0
Downloads
8
Comments
0

1 Embed 3

http://www.slideshare.net 3

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Presentation vid träff1 Presentation vid träff1 Presentation Transcript

    • 081107 – Utbildning processutvecklare PV-projektet
    • Utbildning i processutveckling - Moment 1 (7/11) Agenda 8.30-9.00 Presentation utbildningsprogrammet och deltagarna/Förväntningar 9.00-9.40 Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT- service 9.40-9.50 Fika 9.50-11.00 Gemensam diskussion och genomgång av mtrl:et – vilka var guldkornen som är tillämpbara? 11.00-12.15 Övningsuppgift – “Planera fest” 12.15-12.30 Utvärdering av processen och information inför moment 2
    • Utbildning i processutveckling - Moment 1 (7/11) Alt. Agenda 8.30-9.00 Presentation utbildningsprogrammet och deltagarna/Förväntningar 9.00-9.30 Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT- service 9.30-9.40 Fika 9.40-10.00 Forts. Erfarenheter från processutvecklingsarbetet vid IT- service 10.00-11.00 Gruppdiskussion – vilka var guldkornen som var tillämpbara? 11.00-12.15 Gemensam diskussion och genomgång av mtrl:et 12.15-12.30 Utvärdering av processen och information inför moment 2
    • Patrick Harlin
      • 1992-1994 - Elektroingenjör Mitthögskolan
      • 1994-1995 - Plutonsbefäl 6:e amfibiebataljonen, KA5
      • 1995-2000 - AU Systems security solution
      • Media Communications Eur (AB)
      • 1999-2001 - Civ.Ing datateknik LTU
      • 2001-2005 - Support, drift, systemutveckling vid LTU
      • Projektledare för införande av LPW vid LTU
      • Samordnare för ASP-tjänster
      • - WebCT (lärplattform)
      • - Webhotell
      • - Marratech
      • - Projektkoordineringstjänst
      • 2005 – Processledare IT-Service (SLM, FIN, SEC) Projektledare Processutveckling IT
      • Verksam i IT-beställarrådet vid LTU
    • 081107 – Utbildning processutvecklare Processutveckling IT ITIL
    • Mål med Service Management
      • Inrikta IT tjänster mot nuvarande och framtida behov som verksamheten behöver (flexibilitet)
      • Öka kvalitén hos de IT tjänster som levereras
      • Att långsiktigt reducera kostnader för att leverera IT tjänster
    • ITSM – Varför?
      • Budget krav
      • Tillgänglighetskrav ökar
      • Kundens krav - SLAs
      • Security
      • Konstant förändring
      • Ökad komplexitet
        • Teknisk
        • Organisatorisk
      • Rapporter på många nivåer
    • Bakgrund
      • Centraliserad IT personal
      • Säkrad IT-infrastruktur
      • Organisation delad i beställar och leverans org.
      • Ny ledning för leveransorganisationen
      • Kostnadsbesparing på 12 MSEK (inom IT-Service)
      • Minskad bemanning från 67 till 50 personer
      • Kraftigt konsoliderad serverpark
      • Nya lokaler i kontorslandskap
    • Förutsättningar
      • 2 projektledare som ingår i IT-Service ledning
      • Planerat införande 2006-2008
      • Central projektbudget på ca 2,5 miljoner (2+2+2)
      • Förändringstrött personal som precis sökt nya
      • befattningar
      • Visst missnöje i organisationen kring centralisering
      • Ny ledning inom leveransorganisationen
      • Nylig uppdelning av organisationen
    • ITIL – Ett bibliotek
    • Angreppssätt
      • Stor vikt på förankring (LOTS)
      • Stor satsning på utbildning (projled, ledning, pers)
      • Nulägeskartläggning även utanför COBIT
      • Stegvisa införanden (6-9 v) med revision
      • Införande av stödverktyg
      • Personal endast i processer, dvs. ingen linje
      • Processinföranden med mottagare delaktig
      • Samtlig personal med som projektdeltagare
      • Application mgmt för applikationsgruppen
      • Infasning av personal/Interface av icke impl.proc.
      • Studiebesök
      • Imperial College London
      • Malmö högskola
      • Lunds universitet
    • Implementeringsordning
      • Förberedande utbildningar
      • Nulägesanalys och initiala nyckeltal
      • Processblock
      • 1. Tjänstedefinition
      • - SLM (Redan initierat arbete)
      • 2. Felavhjälpning
      • - SD/Incident
      • - Problem (reactive/proactive)
      • 3. Förändringshantering
      • - Configuration
      • - Change
      • - Release
      • 4. Upprätthållande och optimering
    • AUDIT – resultat SLM
    • 8 steg för att åstadkomma förändring (John P. Kotter – Leading change)
      • Defrost
      • 1. Etablera en känsla av akut nödvändighet
      • 2. Skapa den ledande koalitionen
      • 3. Utveckla en vision och strategi
      • 4. Kommunicera förändringsvisionen
      • Transform
      • Möjliggör handlande på bred front
      • Generera kortsiktiga vinster
      • Konsolidera vinster och producera mer förändring
      • Finalize
      • 8. Förankra nya angreppssätt i kulturen
      • Stage 1: Establishing a Sense of Urgency.
      • This stage calls for examining the market and competitive realities and identifying
      • potential crises and opportunities.
      • Stage 2: Creating the Guiding Coalition.
        • Essential to the change process is putting together a group with enough power and cohesiveness to lead the change.
      • Stage 3: Developing a Vision and Strategy.
        • This stage considers creating a vision and developing strategies for achieving that vision.
      • Stage 4: Communicating the Change Vision.
        • The new vision must be communicated using every vehicle possible, and the guiding coalition must model the behavior expected of employees.
      • Stage 5: Empowering Broad-Based Action.
      • This stage considers the importance of getting rid of obstacles, changing structures that
      • undermine the vision, and encouraging risk taking and nontraditional thinking.
      • Stage 6: Generating Short-Term Wins.
      • Visible improvements, or "wins," are essential for keeping the
      • momentum of the change process.
      • Stage 7: Consolidating Gains and Producing More Change.
      • By using increased credibility, other systems that don't fit the vision can be changed.
      • Stage 8: Anchoring New Approaches in the Culture.
      • Finally, the change must be anchored in the organizational culture to endure. Processes must be
      • developed to ensure continued leadership development and succession.
    • Stegvis processinförande 2006 2007 2008 2009 % 0 Linjeverksamhet Processorienterad verksamhet
    • Tidplan utfall 2007 2008 2009 Mars Maj Aug Okt Mars Maj Aug Okt Nov Jan Mars Maj Aug Utb /Proj.pl Roller & Ansvar SLM Verktygsstöd Audit Incident / SD 2006 Infasning av personal Verktygsstöd Problem Problem Config
    • Tidplan 2007-2009 Problem Config. Change Release Capacity Availability Security Application ITSCM 2007 2008 =Eventuell förlängning p.g.a implementeringsmodell ᄃ =Uppskattad projekttid =Annan implementeringsfas Financial 2009 2006 Mars Maj Aug Okt Mars Maj Aug Okt Nov Jan Inc. /SD
    • SD/Incident - organisation SD (Kundmottagning, telefon) 3rd line 2nd line 1st line 30-min (avlastare) Bemanning 4th line Drift App Överlämningsärenden
    • Förväntade resultat - Incident
      • Ökat ansvar och självständighet
      • Positiv tävlan mellan grupperna
      • Bättre redundans vid frånvaro
      • Bättre kompetensöverföring/Minskat personberoende
      • Förbättrad arbetssituation med rotation
      • Ökad förståelse av övrig verksamhet
      • Breddat kontaktnät inom organisationen
      • Resultat: Högre kvalitet och effektivitet
    • Pågående aktiviteter
      • Arbete i enlighet med/Revision av SLM-processen
      • Prissättning av tjänstekatalog i ITB
      • Infasning av personal
      • Utvärdering av SD/INC
      • Nulägesjämförelse av SLM och SD/INC
      • Verktygsstöd (SD/Dash, CMDB, NSM, Asset, SLM)
      • Workshop verktyg/Utbildning ITSOs, Enhetschefer
      • Kvalitetssäkring/Utbyte med andra universitet
    • Verktyget CA-UniCenter
      • Verktygsstödsprojektet är planerat i 5 delimplementationer
      • Certifierat; PinkVerified för 7 processer
      • - Svårt att få stöd av rätt tekniska expertis från leverantören
      • - Sparade tid genom ramavtalsupphandling
      • Ärendehantering (Webgränssnitt med egen registrering och självhjälp)
      • CMDB
      • Nätövervakning (NSM)
      • Inventering
      • Tjänstehantering
    • ITIL - förväntade effekter
      • Tydligare roller, rutiner och processer inom ITS ger ökad produktivitet och kundfokus (INC, PRO, CHA, REL)
      • Tjänstebaserade avtal tydliggör kostnader och ger ökat utrymme för att styra dessa (SLM, FIN)
      • Kvalitetssäkring genom kontinuerlig mätning och uppföljning på tjänsterna (SLM, Övriga)
      • … .
    • ITIL - förväntade effekter (forts)
      • Ökad flexibilitet hos IT organisationen för att möta framtida behov (Alla)
      • Ökad träffsäkerhet på tjänster enligt institutionernas önskemål genom förbättrad process för att ta in nya tjänster (SLM)
      • Ökad mognad hos IT organisationen genom kontinuerlig förbättring inom processerna (Alla)
      • osv.
    • Initiala nyckeltal
    • Deming Quality Circle, PDCA
    • ITIL – mätbara resultat
      • SLM effektivitet, kvalitet, flexibilitet
      • Att definera majoriteten av IT leveranser som tjänster med tillhörande SLAs
      • - Under 2007 skall SLAs upprättas för 95% av ITS leveranser
      • Att kontinuerligt mäta kundnöjdhet och förbättra denna
      • - Under 2007 skall utgångsnivå för KNI definieras
      • Att effektivt tillhandahålla svar på offertförfrågningar utanför befintliga SLAs
      • - Under 2007 skall ITS börja leverera svar (SLA draft) på
      • offertförfrågan senast inom 14 d
      • Att säkerställa hög leveransprecision enligt definierade SLAs
      • - Under 2008 skall ITS ha < 5% SLA breaches
    • ITIL – mätbara resultat
      • SD/INCIDENT effektivitet (ärendeflöde)
      • Att mäta och minska genomsnittlig åtgärdstid för Incidenter
      • - Under 2007 minska genomsnittliga åtgärdstider med 25 %
      • Att mäta och minska tiden för första återkoppling på ett ärende
      • - Under 2007 skall första återkoppling till kund på ett ärende ges senast inom 4h
      • Att mäta och minska svarstid/kötid i ärendemottagning via telefon
      • - Under 2007 skall svar på samtal till servicedesk ges senast inom 30 s och kötiden I samtalskö skall aldrig överstiga 3 min.
      • MOGNAD
      • Att upprätta och höja mognadsgraden av implementerade ITIL-processer enligt CMM-modellen
      • - Under 2007 skall mognadsgraden på processerna SLM, Incident och
      • Problem nått lägst nivå 3 enligt CMM-modellen.
    • Incidenthantering sedan v.14
    • Incidenthantering sedan v.14
    • Incidenthantering sedan v.14
    • Incidenthantering sedan v.14
    • Incidenthantering sedan v.14
    • Erfarenheter
      • Lägg mycket tid på förankring initialt och på slutet
      • Adressera risker tidigt
      • Lättare förändra personal än ledning
      • Svårt att allokera nyckelresurser
      • Dra lärdomar från varje delinförande
      • Lägg ”mycket krut” på utbildning kring ITIL
      • Ta med främsta kritikerna i referensgruppen
      • Undvik förändring av ledningsroller under införande
      • Undvik att endast ha projdeltagare från samma grp
      • Involvera verksamhet & mottagare (delprojledare)
      • Visa tidiga vinster och jobba kontinuerligt med ”marknadsföring”
    • IT-styrning
      • Beställarråd
      • - Syfte att optimera det samla utbudet av IT-tjänster
      • Projektråd
      • - Syfte att prioritera, styra och följa upp interna utvecklingsprojekt
      • Strategiskt råd -
      • - Syfte att förbättra universitetets förmåga att tillvarata ITs möjligheter
      • Samverkan i form av kontinuerliga sk. IT-SO träffar där
      • bl.a topp 5 listan avhandlas
    • Tjänstepaketeringsarbete
      • Idag 30-40% av intäkter via volymbaserade tjänster
      • http://www.ltu.se/its/d1321/d18653/1.28222 , (Nya )
      • http:// www.dc.ltu.se / document.php?documentId=Pricelist_SLDer.pdf , (Gamla)
      • Arbete med att automatisera faktureringsunderlag på webben
      • som sedan utgör underlag för omföringar
      • IT-beställarrådet jobbar vidare på ITS underlag för att skapa
      • förankring kring tjänstekatalog och prislista.
      • - Möjliggör standardisering
      • - Ger stöd för förankrad styrning
      • - Undviker utdragna avtalsprocesser
      • Konkurrensmässiga priser och bättre
      • nyttjande av underleverantörer
    • Frågor och kontakter
      • Frågor?
      • Nätverk kring COBIT/ITIL införande
      • Tjänstekatalogsutveckling
      • Patrick.Harlin@ltu.se
      • [email_address]
    • 081107 – Utbildning processutvecklare Litteraturen
    • Kapitel 1 – Varför processbaserad verksamhetsutveckling?
      • Inrikta IT tjänster mot nuvarande och framtida behov som verksamheten behöver (flexibilitet)
      • Öka kvalitén hos de IT tjänster som levereras
      • Att långsiktigt reducera kostnader för att leverera IT tjänster
    • Förståelse för förändring
      • En nödvändig förutsättning för att kunna förändra sig själv och sin
      • omvärld är att skapa förståelse och acceptans hos sig själv och
      • andra för förändring.
      • Man måste kunna svara på bl.a: Varför? Vad? Hur?
      Sid. 12
    • Varför?
      • Intensivare konkurrens på en allt mer global marknad.
      • Kraftiga nerskärningar i budget
      • Kvalitetskrav
      • Krav på affärsmässighet (Autonomiutredningen)
      • Var är universiteten om 10 år?
      • Mer uppdragsutbildning mindre statlig regi?
      • Konkurrens från tillväxtregioner?
      • Sammanslagningar/övertagande?
    • Faktorer
      • Skapa utvecklingsutrymme
      • Kortare tider ger högre kvalitet och mindre fel
      • Offentlig sektor – resursslöseri då ej helhet, många års växande adm.
      • Billigare göra rätt direkt
      • Org.kultur kan ha större betydelse än strategi, org.struktur, styrsystem
      • Ta vara på medarbetare och kunders initiativförmåga
      • Personalen vår största tillgång
        • Kompetensutveckling
        • Rekrytering
        • Premiesystem
      Sid. 13-19
    • Vad är viktigt att arbeta med?
      • Helhetssyn
      • Kundfokus
      • Medarbetarfokus
      • Strategi
      • Flexibilitet och förmåga att förändras
      • Effektivitet
      • Mätning
      • Tid
      • Den viktigaste förklaringen varför vi driver verksamheten som vi gör är
      • tradition och inte ändamålsenlighet.
      Sid. 20
    • Definitioner
      • Process – I kapitel 2
      • Processorientering = Accepterandet av processkonceptet och att man
      • arbetar för en användning av detta
      • Processbaserad verksamhetsutveckling = Fokuserar inte bara på hur
      • och kan därför sägas gå steget längre än processorientering
      Sid. 23
    • Processer en utopi?
      • Den processorienterade organisationen kan förefalla vara en utopi;
      • som förutsätter ett betydande nytänkande. Varför sträva efter nått
      • som kan upplevas som ouppnåligt?
      • Det finns 2 betydande drivkrafter. Den ena är den
      • processorienterade organisationens fördelar, den andra är den
      • klassiska organisationens nackdelar. Mycket pekar på att “det nya”
      • är vinnarens organisation.
      Sid. 28
    • Paradigmskifte
      • Hur leder vi vår verksamhet?
      • Hur ser vi på vårt uppdrag?
      Sid. 34
    • Kapitel 2 – Processer och processynsätt
      • Inrikta IT tjänster mot nuvarande och framtida behov som verksamheten behöver (flexibilitet)
      • Öka kvalitén hos de IT tjänster som levereras
      • Att långsiktigt reducera kostnader för att leverera IT tjänster
    • Vad är en process?
      • En process är en samling länkade aktiviteter som transformerar en
      • input för att skapa en output
      • En process är en kedja av aktiviteter som i ett återkommande flöde
      • skapar värde för en kund
      • En process är ett repetetivt använt nätverk av I ordning länkade
      • aktiviteter som använder information och resurser för att
      • transformera “objekt in” till “objekt ut”, från identifiering till
      • tillfredsställelse av kundens behov.
      Sid. 44
    • Är det någon skillnad på ett flöde och en process?
      • Flödesorientering fokuserar mer strikt på processen som maskin,
      • det vill säga utan att ta hänsyn till interaktionen med resurser och
      • omvärld I övrigt.
      • För majoriteten av en organisations processer är
      • begreppet flöde överhuvudtaget inte relevant.
      Det val av definition en organisation gör är kritisk eftersom definitionen styr hur man ser på processarbete, vad som inkluderas/exkluderas , vilka metoder som används och ytterst vilka resultat som uppnås . Sid. 46
    • Funktionsgränser som ett hinder
      • En omorganisering påverkar inte processerna i någon egentlig
      • mening. Vägen ligger kvar orörd även om gränslinjerna och
      • farthindren flyttas. Det ändrar processens förutsättningar men inte
      • innehåll.
      Sid. 48-49 Verklighetens processer korsar olika ansvarsområden som delas in Efter individer, funktioner, avdelningar, osv. Ibland måste man köra runt eller på annat sätt ta hänsyn till farthindren.
    • Förekomst av organisationshjältar? Sid. 49 Istället för dokumenterade processer finns det i många organisationer “ hjältar”. Det är smickrande för personen i fråga, men det röjer att organisationen verkar utan ett ändamålsenligt strukturkapital och saknar förmåga att på ett strukturerat sätt ta tillvara på medarbetarnas kunskaper och kompetens. Det bedrivs inte strukturerad utveckling av verksamheten och dess processer.
    • Kundens behov och tillfredställelse Sid. 50 Organisationer tenderar inte bara att negligera vägen som sådan utan även dess start och slutpunkter vilka representerar kundens behov och tillfredsställelse av dessa. Innan vägen görs rak så måste dess existens och start och slutpunkt ifrågasättas.
    • Nytt synsätt på processer – för tjänsteproduktion Sid. 55 Bakgrund inom logistik, kvalitet, produktionsutveckling, tjänsteutveckling och organisationstori, m.m. Processer associeras av vissa gärna till varuproduktion, men är I mångt och mycket snarare det koncept som krävs för att göra tjänsteproduktion mera lättillgänglig för utveckling och ledning. För tjänster utgör processen både det producerande systemet och den faktiska konstruktionen. Processen är grundläggande för såväl ledning av tjänsteproduktion som för tjänsteutveckling.
    • Ny syn på processer Sid. 56, 58
      • Synen på människans roll
      • Fokuceringen av organisationens alla processer
      • Processen numera utgångspunkt för verksamhetens totala utformning, ledning och utveckling
      • Att ta med kunden vid utveckling av en process självklart då
      • organisationen finns till för kunden som betalar och ställer kraven.
      • Men innebär detta också att man är beredd att låta kunden vara den som
      • styr processen, med allt det inflytande denne då får på ens egen
      • verksamhet?
    • Behov av annat än produktionskostnader Sid. 62 Mobiltelefon en fysiskt produkt somkostar tusentals kronor. Produktionskostnaden 100 kr, resten nödvändig forskning, produktionsutveckling, marknadsföring, försäljning och annan tjänsteproduktion. Det är kombinationen av fysiskt produkt och tjänst som löser kundens problem.
    • Kunden i fokus och strategier Sid. 64, 65 Kunden ser oftare helheten av leverantörens insats klarare än leverantören själv Strategi Mindre = Samma som konkurrenterna men till lägre pris Bättre = Likartade men bättre produkter Annorlunda = Lösa kundens problem på helt annat sätt Processen kan vara möjliggörare som realiserar strategin