Your SlideShare is downloading. ×
Business Process Management (BPM)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Business Process Management (BPM)

775
views

Published on

Published in: Business, Technology

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
775
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
36
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Business Process Management (BPM) Valorando a TI pelos BPs TECC - Economia de TI UFCG / CCT / DSC J. Antão B. Moura antao @ dsc . ufcg . edu . br
  • 2. Objetivos
    • Oferecer visão panorâmica sobre BPM
    • Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI
    • Agregar valor aos processos de vendas de fornecedores de TI
    • Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI
      • Estimar o valor da TI (argumento de vendas)
      • Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)
  • 3. Programa
    • Introdução a BPs e BPM
    • Web Services
    • BPs genéricos
    • Passos para BPM
    • BPs de uma Software-House
    • BPM e o valor de soluções de TI
    • Business Impact Management
  • 4. Programa
    • Análise de Retorno
    • Information Economics
    • Conclusões
    • Sugestões de referências
    • Algumas tarefas – a serem aproveitadas na sua empresa
  • 5. Introdução a BPs e BPM Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades
  • 6. Processo de Negócio
    • Business Process – BP
    • Processo é “um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996)
    • Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa
  • 7. Motivação
    • No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes
  • 8. Motivação
    • Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios ( Business Process – BPs)
      • Descrição
      • Automação
      • Gerência
    • Interesse por conta da necessidade de otimizar:
      • operações do negócio,
      • consolidar organizações e
      • reduzir custos
  • 9. IBM Systems Journal
    • “ BPM technology provides not only the tools and infrastructure to define, simulate, and analyze BP models, but also the tools to implement BPs in such a way that the execution of the resulting software artifacts can be managed from a BP perspecrtive ”
  • 10. Áreas em aberto de BPM
    • Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos
        • Maioria das empresas não tem BPs documentados
        • Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs
        • HP: capturar BPs monitorando redes corporativas
    • Medição de BPs
        • Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resutlados destes BPs
        • Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking
        • Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa
  • 11. Áreas em aberto de BPM
    • Esforços de padronização em andamento:
    • SCOR define nomes e medidas comuns
    • SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs de Supply chain
    • Organização de BPs
      • Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP?
      • BPO? – Business Process Outsourcing?
        • Já não se faz isto na área de vendas?
  • 12. Áreas de esforços em BPM
    • Maioria dos esforços concentrados em Linguagens para Especificação e Execução de BPs
      • Thiagarajan, R.K., Srivastava, A.K., Pujari, A.K, and Bulusu, V.K., “BPML: A Process Modeling Language for Dynamic Business Models”, Proceedings of the 4th IEEE Internationalk Workshop on Advanced Issues of E-Commerce and Web-Based Information Systems (WECWS 2002) , 1530-1354/02, 3pp.
      • Foco principal em Web Services
      • Extensões para permitir medições de desempenho
        • Keller, A., and Ludwig, H., “The WSLA Framework: Specifying and Monitoring Service Level Agreements for Web Services”, IBM Research Report, Thomas J. Watsion Research Center, May 2002, 21 pp.
  • 13. Áreas de esforços em BPM
    • 2. Monitoramento do desempenho de BPs
      • BPI vide Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications , October 2003
      • BAM vide DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com , Feb. 2004
    • 3. Modelagem e simulação de BPs
      • Baixa intrusão vide Barnett, M.W., “Modeling & Simulation in Business Process Management”, Gensym Corporation , 2003, 10 pp.
  • 14. Interesse em BPM, mas ...
    • Para endereçar questões do tipo:
      • Como a GoodSoft pode cortar custos de suporte em 30% para se tornar lucrativa?
      • Como reduzir time-to-market em 2 meses?
      • Como vender mais?
    • Mas, a maioria das empresas não conhece seus BPs em detalhes ou o quê os clientes e o mercado esperam deles...
  • 15. Instrumentação
    • Coleta de detalhes sobre processos é pré-requisito para planejar o sucesso
      • BPMS – Business Process Management System
        • HP CockPit
        • automação de processos (instrumentação)
        • Não faz análise do negócio (e sim, do processo)
      • BPMS faz “BAM” – Business Activity Monitoring
        • Termo do Gartner Group
        • Processo caro, demorado
        • Mais fácil com Web Services – WS (mas, caro e demorado com BPs legados)
  • 16. Web Services Breve visita
  • 17. Padronização de Web Services
    • Workflow Management Coalition (WfMC)
    • Business Process Management Initiative (BPMI)
    • World Wide Web Consortium (W3C)
    • OASIS
  • 18. WfMC
    • Promove o uso de workflow para estabelecer padrões de terminologia, interoperabilidade e conectividade entre produtos de workflow
    • Criou xpdl uma linguagem baseada em XML para definir BPs
  • 19. Ilustração da representação de um PB seqüência aninhamento Início Fim sincronização iterzação bifurcação escolha fusão
  • 20. BPMI
    • Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.
    • Desenvolveu três padrões:
      • BP Modeling Language (BPML)
      • BPM Notation
      • BP Query Language
  • 21. W3C
    • Fundado por Tim Berners-Lee, publicou padrões chaves para:
      • XML
      • HTTP
      • HTML
      • SOAP (Simple Object Access Protocol)
      • Web services
    • Todos os padrões são royalty free
  • 22. OASIS
    • Organization for the Advancement of Structured Information Standards
    • Consórcio global, sem fins lucrativos que estimula o desenvolvimento, convergência e adoção de padrões para e-business
    • Definiu padrão ebXML
    • Uso de padrões podem exigir pagamento de royalties
  • 23. Microsoft, IBM e BEA System
    • Linguagem XML para definir BPs
      • BP Execution Language for Web Services (BPEL4WS ou simplesmente, BPEL)
      • BPEL deriva-se da XLANG da Microsoft programação estruturada) e da WSFL da IBM (process = grafo direcionado)
    • Hipótese básica é que BPs serão compostos de uma série de Web services interativos
      • Como WS Description Language (WSDL) é a linguagem natural para dedscrever WS, BPEL é uma extensão de WSDL
  • 24. Limitações WS , BPM / BAM
    • Maioria dos BPs não são baseados em WS
    • Maioria é de BPs legados
    • Maioria das empresas reconhece a importância de BPM / BAM mas não tem como coletar, agregar e analisar as estatísticas...
      • Padronização de BPs pode ajudar (facilita plugins para monitoração)
      • BPs sem suporte de TI (p.ex., manuais) complicam
  • 25. BPs genéricos Padronização BPM
  • 26. Padronização de BPs genéricos
    • Modelos de Referência
      • Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional
    • Modelos de Maturidade (à la CMM)
  • 27. Padronização de BPs genéricos
    • Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se:
      • Implementar o BP para vantagem competitiva
      • Descrever o BP de forma não ambígua
        • Implementações compatíveis por parceiros
      • Realizar medições, gestão e controle
      • Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico
  • 28. Esforços de padronização de BPs
    • Supply-Chain Operations Reference ( SCOR ) Model (www.supply-chain.org)
      • Originalmente desenvolvido pela PRT Consulting, é agora mantido e gerenciado pelo Supply Chain Council
        • Definição e organização dos BPs, de métricas e recomendações de práticas
      • Iterações com clientes desde o pedido até pagamento da fatura
      • Transações relativas a todos os produtos físicos e serviços, desde o fornecedor do seu fornecedor até o cliente do seu cliente (inclui equipamento, componentes, software, etc)
      • Iterações do mercado, desde o levantamento de demanda até o atendimento de cada pedido
      • Não inclui geração de demanda (marketing & vendas)
  • 29. SCOR Fonte Fabrica Entrega Devolve Devolve Sua Empresa Planeja Fornecedor Cliente Cliente do cliente Fornecedor do fornecedor
  • 30. SCOR – Algumas métricas
    • Desempenho de entrega
    • Tempo de atendimento a pedidos
    • Custo da cadeia produtiva
    • Dias de estoque (fornecimento)
    • Tempo de ciclo cash-to-cash
    • ...
  • 31. Outras padronizações de BPs
    • Modelo PACE da PRTM Consulting para BPs de Desenvolvimento de Produto
      • Estrutura semelhante ao SCOR = recomendações de métricas e práticas; desempenho é dependente da maturidade destas práticas
    • Modelo SERVICE para Suporte a Produto (também da PRTM Consulting)
    • Ver site da PMGBenchmarking.com (empresa irmã da PRTM)
  • 32. Padronização de BPs
    • Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – www.itsmf.com :
      • Uma função “Service Desk”
      • 10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery”
        • de Incidentes
        • de Problemas
        • de Mudanças
        • de Releases
        • Nível de Serviço
        • Capacidade
        • Disponibilidade
        • Financeira
        • Continuidade de Serviço de TI
        • Configuração
  • 33. Modelo genérico dos BPs Cria / Adiciona Valor Fornecedores Back Front Clientes Office Office e Canais Manufatura Mktg, Vendas Eng., Fin. Suporte Cadeia Suprimento Integração Cadeia de Demanda Back-Front Compra Vende
  • 34. BPM com BPs “ genéricos ”
    • BPs com ou sem WS
    • Sucesso da empresa
      • Definido pelo alcance da visão / missão
      • Medido pelo valor trazido aos stakeholders
        • Clientes, funcionários, investidores, sócios
      • BPM para oferecer maior valor
  • 35. Passos para BPM
  • 36. Uma metodologia para BPM
    • BPs “genéricos”
    • Passos baseados em metodologia de Arthur Schneiderman (“ How to Build a Balacned Scorecard – Part 1: The Strategic Planning Process” )
      • consultor (Gestão de Processos)
      • tendo servido o Conselho TQM
      • Desenvolveu primeiro Balanced Scorecard em 1987 para a Analog Devices, EUA
  • 37. BPM em 9 passos
    • Identificar os principais stakeholders
    • Identificar requisitos de cada stakeholder
    • Fazer “ ranking ” dos stakeholders
        • Definir importância e prioridades para atender requisitos
    • Identificar “ gaps ” de desempenho (externos)
        • Como a empresa está se saindo na prestação de serviços?
        • Quais as prioridades para atendimento dos gaps ?
  • 38. BPM em 9 passos
    • Definir prioridades para melhorias
        • Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “ gaps ”.
        • Critério AIBD : A lta I mportância (prioridade) + B aixo D esempenho
          • Pesos 9-3-1 acentuam diferenças (conjunto comumente usado em QFD)
          • Alternativamente 5-3-1 ou 3-2-1
    • 6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos
  • 39. BPM em 9 passos
    • 7. Definir prioridades para melhoria dos BPs
      • Juran : Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos”
    • 8. Definição de métricas e metas
      • Quais os “ performance drivers ” de cada BP priorizado (= métricas) para levar aos “ outcome measures ” (= melhorias) desejadas ou necessários?
    • Reavalie e aja (PD CA )
      • Ed. Deming : 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!
  • 40. Alguns comentários perigosos...
    • Brynjolfsson e Hitt (“Information technology as a Factor of Production: The Role of Differecnes Among Firms” em Economics of Innovation and New technology, 1995):
      • “ ... devido a pressões de mercado, ganhos com melhorias nos BPs são transferidos para os clientes”
      • preços menores, sem ganhos de lucros
    • Kaplan e Norton (“The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” em HBR, 1992)
      • “ ... melhorias em processos não aumentarão as medidas financeiras se a capacidade ou produção adicional criada (pela melhoria nos BPs) não for devidamente escoada”.
  • 41. BPs de uma Software-House Qual o BP mais crítico?
  • 42. BPs de uma Software-House
    • Desenvolvimento / Manutenção / Evolução
      • RUP, XP, ...
      • ISO, CMM
    • Suporte
    • Marketing & Vendas
    • Qual o nível de gestão destes BPs?
  • 43. Um BP muito crítico
    • Venda de Software / Serviços exige interação com e convencimento de clientes...
      • Dependendo do tipo de software / serviço não dá para automatizar 100% com WS
      • BP de vendas é crítico para garantir aproveitamento do “aumento de produção resultante de BPM”
    • Argumentos de ganhos são importantes...
      • Precisamos estimar valor das soluções de TI
  • 44. Receita para o sucesso de vendas
    • Identificar os stakeholders corretos
    • Priorizar os stakeholders identificados
      • Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI
    • Sucesso:
      • Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes
      • Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas
    • NOVO SLIDE
  • 45. 5 parâmetros definidores de venda
    • Financeiro : como se enxerga orçamento de TI (custo X investimento)
    • Gestão de TI : centralizada x descentralizada
    • Posse : infra de TI própria ou terceirizada
    • Inovação : tecnologia estabilizada X emergente
    • Relacionamentos : formal X informal
  • 46. BP de Vendas de TI
    • Metodologias, Técnicas e Comparativos
      • Casos de sucesso
      • Arguemntos de “atendimento a necessidades”
      • FUD
      • Alguma abordagem para “cálculo de valor” ($)
      • Vide “Engenharia de Vendas” em www.engenhariadevendas.com. br de Aisa Pereira (Recife)
        • Amostra com os 4 próximos slides
  • 47. Neutralize a paralisia do risco
    • Legitimize o medo do cliente, não tente resolvê-lo
    • Ajude o cliente a desenvolver um senso de poder e de solução
    • Tipos de paralisia:
      • Anxiedade pelo projeto
      • Economia
      • Quando decisão é feita por comitês – que normalmente sentem medo de mudar
    • Proposição de valor
      • (nossos benefícios – nossos custos) > (benefícios dos concorrentes – custos dos concorrentes)
  • 48. Proposição de Valor
    • “ Porque nós somos os líderes em software de e-commerce, nós somos a mais segura e confiável opção para a sua empresa.”
    Declaração do benefício potencial quantificado (valor) para o prospect a partir da implementação de uma capacidade ou oferta específica.. “ Acreditamos que sua empresa deverá ser capaz de aumentar as receitas em 10% ao permitir que os seus clientes façam as ordens de compra online, dado um investimento de $150 mil.” Fonte: Solution Selling X
  • 49. Facilite a avaliação do risco
    • É possível usar a análise de ROI?
    • ROI = benefícios financeiros de uma solução num período de tempo menos o custo total da solução (custo único e custos parcelados), dividido pelo investimento inicial
  • 50. Tente quantificar os benefícios
    • Tangíveis
      • Velocidade de implementação
      • Esforço interno de implementação
      • Custo
      • Flexibilidade, escalabilidade
      • Facilidade e velocidade de modificações e extensões
      • Disponibilidade de outros módulos no futuro
    • Intangíveis
      • Vantagem estratégica
      • Vantagem competitiva
      • Vantagem do brand
      • Vantagem organizacional
      • Capital intelectual
      • Moral dos funcionários
      • Confiança e qualidade do relacionamento
      • Estabilidade, credibilidade
      • Baixo risco
  • 51. Traçando perfil do comprador 1. Fianceiro: TI custo TI investimento 2. Gestão: centralizada Decentralizada 3. Posse: In-house Terceirizada 4. Inovação: TI estável TI emergente 5. Relacionaemntos: Formal Informal TI é apenas um prestador de serviço. Venda mais difícil .
  • 52. Traçando perfil do comprador 1. Fianceiro: TI custo TI investimento 2. Gestão: centralizada Decentralizada 3. Posse: In-house Terceirizada 4. Inovação: TI estável TI emergente 5. Relacionaemntos: Formal Informal TI como impulsionador da empresa. Venda mais fácil .
  • 53. Um balde de água fria...
  • 54. IT does not matter
    • Harvard Business Review – HBR At Large , maio 2003
      • por Nicholas G. Carr
      • “ As IT’s power and ubiquity have grown, its strategic importance has diminished. The way you approach IT investment and management will need to change dramatically.
    • Studies of corporate IT spending consistently show that greater expenditures rarely translate into superior financial results. In fact, the opposite is usually true.
    • The smartest way to invest in IT today?
    • Spend less
    • Follow, don’t lead
    • Focus on risks, not opportunities ”
  • 55. Sua empresa de TI x Carr
    • Carr é editor-at-large da NBR
      • [email_address]
      • Ganha $ sendo polêmico e escrevendo para a HBR
    • A receita da sua empresa vem de vendas de TI
  • 56. Por outro lado...
    • A contribuição de TI torna-se crítica para a Gestão de Processos de Negócios ( Business Process Management - BPM)
    • Interesse crescente (por parte de acionistas) na Gestão de TI corporativa em geral ( IT Governance ).
      • Como TI aumenta o valor das minhas ações?
    • Como tornar TI mais eficiente e alinhada com a missão da empresa?
    • Como avaliar o valor das nossas soluções de TI?
      • Parte importante e complementar do BP de Vendas!
  • 57. BPM e o valor de soluções de TI
  • 58. Benefícios e valores de soluções de TI
    • Podem ser óbvios para quem:
      • é da área de TI
      • ler livros ou assiste palestras sobre TI
    • Mas, tentar convencer outros (CEO, CFO) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.
  • 59. Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI
    • Empresas dificilmente poderão medir ganhos com soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos.
    • TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje.
    • Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.
  • 60. Compreensão expressa em números " When you can measure what you are speaking about, and express it in numbers, you know something about it; but when you cannot express it in numbers, your knowledge is of a meager and unsatisfactory kind; it may be the beginning of knowledge, but you have scarcely in your thoughts advanced to the state of science. " –First Baron Kelvin
  • 61. Medição = aproximação “ ... If a man tells you he knows a thing exactly then you can be safe in inferring that you are speaking to an inexact man. " –Bertrand Russell medir = reduzir a incerteza sobre uma quantidade através da observação.
  • 62. Métodos para medição Anything is measurable in a way that is superior to not measuring it at all. " – Tom DeMarco
  • 63. Perguntas para estimar valor
    • Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de:
      • funcionar sem um BP?
        • % do orçamento alocado?
      • segurar receita sem BP?
      • cumprir normas e legislação?
      • atender condições contratuais?
  • 64. Perguntas para estimar valor
    • Como um BP permite:
      • 1) Reduzir custos 2) Evitar custos
      • 3) Proteger receita 4) Aumentar receita
    • Redução de custos operacionais obtida com BP?
      • reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s)
      • Quanto se economizou com material?
  • 65. Alguns pontos para consideração
    • Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema)
    • Ranking de clientes (por receita)
    • Clientes afetados por indisponibilidade de processo
    • Número de pessoas da empresa afetadas quando sistema / processo sai do ar?
  • 66. Business Impact Management Valor presente da TI (em funcionamento)
  • 67. BIM
    • Solução “menos restritiva” para Gerência de BPs
      • Dispensa WS, mas supõe dependência de TI
    • De fato, é gerência de TI usando métricas de negócio
      • Impacto de falhas ou desempenho de serviços de TI nos BPs / Negócio
      • Pode ser feita com baixa intrusão
        • Uso de modelos
      • Facilita entrada no mundo BPM
      • Ajuda a estimar valor e ganhos com soluções de TI
        • Argumentos de vendas
  • 68. Evolução da gerência de TI Tempo Dispositivo Rede / Sistemas Service Level Management Business Process Management BIM
  • 69. BIM
    • Uso por Gerentes de TI e Alto Executivos da Empresa
      • No caso de TI, BIM serve para priorizar ações para solucionar problemas na ordem dos impactos que causam no negócio
      • Para os executivos, BIM permite visualizar o alinhamento de TI com os negócios
        • priorizar projetos e investimentos em soluções de TI
  • 70. Níveis da gerência de TI
    • BIM busca avaliar impacto da TI nos Processos de Negócios ( PN s).
    • BPM completamente instrumentada é precisa, mas pode ser intrusiva, cara e demorada.
    • O uso de modelos para as relações TI-BP alivia intrusão, tempo e custo = BIM.
      • ETI pode ajudar!
      • Facilita adoção BPM.
    TI como Vantagem Competitiva BIM SLM BPM Governança de TI Dispositivos Redes
  • 71. BIM
    • Investigar impacto de TI no Negócio
      • Processos de negócios de interesse usam TI
    • Impacto = Valor econômico = $
  • 72. Modelos BIM
    • Dependências do Negócio nos BPs
    • Dependências dos BPs nos Serviços de TI
    • Detalhes da infra-estrutura de TI
    • Mapeamento de métricas de TI em métricas de BPs e/ou em métricas de negócio
      • Utilização da CPU em Tempo de Resposta do BP em Perda de receita
  • 73. Requisitos Modelo BIM
    • Impacto no negócio
      • Mapear impacto de falhas de TI em “valor”
    • Drill-down
      • A partir de problemas no negócio navegar pelas dependências até encontrar falhas na TI
    • Medições na infra-estrutura de TI
      • Medir desempenho (saúde) de componentes de TI
    • Aspectos operacionais
      • TI em funcionamento (cálculo instantâneo de mudanças nas métricas de negócio a partir de mudanças no funcionamento da TI)
  • 74. Ilustração do Modelo BIM Infra TI Corporativa Camada de Componentes de TI Camada de Serviços de TI Camada de BPs Camada de Negócio Métricas de Impacto no Negócio (Perda) Métricas de Saúde Métricas de Saúde Métricas de Saúde Medições
  • 75. Saúde
    • Saúde de um Serviço de TI
      • Uma métrica ou um conjunto de métricas ou ainda, métricas compostas cujos valores medidos ou calculados, ao cruzarem limiar(es), sinalizam alteração do estado de funcionamento
        • OK ( verde )
        • Desconhecido ( azul )
      • Em geral, por não ser atômica, permite drill down
      • Aspectos operacionais (instantâneos, curto prazo) e gerenciais (mais longo prazo, ex. SLA)
    • Warning ( amarelo )
    • Critical ( vermelho )
  • 76. “Pior dos filhos”
    • Alerta em serviços, em função
      • da própria saúde
        • Até cruzar limiar Warning = OK ( verde)
        • Cruzou limiar Warning mas não o crítico ( amarelo )
        • Cruzou Critical Threshold ( vermelho )
        • Desconhecido ( azul )
      • da saúde dos filhos
        • Pior saúde dos filhos
  • 77. Dashboard de um serviço ou BP
    • Tela de ajuda ao diagnóstico da saúde de um serviço de TI, BP
      • Recursos para drill down , de acordo com os modelos de serviços (árvore de dependências)
    • Há Dashboard do Negócio (camada mais alta)
  • 78. Alguns mapeamentos Componente de TI com fila (Utilização para Saúde) Propagação da saúde (de TI para BP)
    • Pior dos filhos
    • Produto dos filhos
  • 79. Mapeando saúde para perda ($)
    • Empresa tem m Unidades de Negócios
    • A Unidade Bi tem ni BPs ( P 1 a P ni )
    • Um BP P l tem os seguinte atributos:
      • Uma medida de saúde h l
      • Uma classe (BP operate, suporte, gestão )
      • Somente BP operate contribuem para receita com fração v l . Note que
      • A perda devido a problemas de saúde de um BP será devido à baixa produtividade dos funcionários (com um valor de salários / hora e à perda de receita)
    E para todos os BPs de Bi :
  • 80. DashBoard do Negócio Clientes/receita potencialmente afetados: 1 5 0 0 0 Possível multa ou perda receita R$ 0 0 0 5 7 Minutos 8.800.000 TOTAL 800.000 4- Olodum 1.000.000 3- ACM 2.000.000 2- FORD 5.000.000 1-Embasa R$ Cliente
  • 81. (Tela) Unidades de Negócios Operação Finanças ... P&D
  • 82. Processos da UN Operação ... Processo2 Processo1 0 0 1 0 7 Número funcionários afetados 0 8 9 5 0 Custo total atual em redução de produtividade ( R$)
  • 83. Sub-Processos de Processo1 ... IntervSE Sub-proc2
  • 84. Atividades de Intervenção no SE ... AvalONS Atividade2
  • 85. Serviços de TI para Avaliação ONS SISGI
  • 86. Árvore de dependências de SISGI SISGI SGBD Oracle Serviço* DNS SW Cliente Conectividade Cliente-BD Saúde Storage Host ConectividadeREC-Storage Host %CPU %Mem Disco PRede SISGIPAF SISGISSA SISGIFLA SISGIREC ... Saúde Você está aqui
  • 87. ... SISGI FLA SISGI SSA ...
  • 88. Saúde Conect. Cliente-BD ... SW Cliente
  • 89. Instrumentação
    • BIM é suportado por SLM que é suportado por um Sistema de Gerencia de Rede ( Network Management System - NMS )
    • O NMS monitora e relata falhas e desempenho de componentes da rede
    • Um NMS deve monitorar a saúde dos componentes de TI na árvore de dependências do modelo BIM
  • 90. Exemplo de um NMS
    • NAGIOS
      • Software livre ( www.nagios.org )
      • Monitoração de:
        • Serviços de rede como SMTP, POP3, HTTP, NNTP, PING, etc
        • Recursos dos hosts (carga do processador, uso de disco e memória, processos em execução, arquivos de log files, etc
      • Plugins permite o usuário projetar e integrar seus próprios mecanismos de verificação de serviços e componentes
  • 91. Observações sobre BIM
    • Não preciso detalhar BPs (mas sim, identificá-los e determinar sua importância - classificação)
    • Preciso de dependências de TI
    • Ajuda a identificar gargalos de “TI funcionando”
      • Argumentos de “valor” (métrica de negócio)
      • Argumentos para venda de soluções
  • 92. Análise de Retorno O valor futuro de soluções de TI
  • 93. Cálculo de valor de “Projetos de TI”
    • Análise de retorno (Planos de Negócios)
      • ROI, NPV, IRR, Payback Period
      • Normalmente não considera “intangíveis”
        • Sarisfação de clientes
        • Aquisição e gestão de conhecimento
        • Preparação para o futuro
  • 94. Information Economics O valor holístico , futuro de soluções de TI
  • 95. Considerando intangíveis
    • Information Economics
      • Proposta por Marilyn Parker e Robert Benson:
      • Seleção de projetos de TI
      • Pontuação subjetiva em fórmula “empírica”
        • “ ROI estendido”
      • Cálculo de índice ou “nota” ( score ) ponderada por pesos ou “importância” de critérios de avaliação
  • 96. Técnica “ weighed scoring ”
    • Projeto é avaliado segundo cada um dos critérios – Ci (i = 1,2,…N)
    • Cada critério tem um grau de “importância” que é utilizado para ponderar a nota que o projeto recebe naquele critério.
    • Índice = média ponderada das notas nos critérios
    • Alternativamente, pode-se desenhar gráfico dos resultados em cada um dos critérios Ci e comparar alternativas para o projeto
      • Critérios tangíveis
      • Critérios intangíveis
  • 97. Cálculo ilustrativo 85 / 190 = 45% % Ideal (Alinhamento) 85 190 Pontos totais 42 6 70 7 Saúde do BPk > 0,8 15 3 50 5 Aumento de Produtividade com BPj > 80% 28 4 70 7 Redução de perdas com BPi > 70%… Resultado Conseguido x Importância Nota ( Score ) recebida (0-10) Resultado Máximo (Importância x 10) Importância (“Pêso”) Critical Success Factors (Critério)
  • 98. Comparativo de valores alternativos
  • 99. Conclusões
  • 100. Algumas conclusões
    • “ BPs” devem ser o foco da empresa de software
    • Alguns BPs já relativamente bem atendidos:
      • Desenvolvimento
      • Suporte
    • BP de vendas precisa receber maior atenção
      • Cálculo de valor importante para convencimento de stakeholders
      • BPM / BIM podem indicar valor de soluções atuais, em uso
      • Information Economics , BSC como métodos para cálculo de “Novos Projetos” (soluções da sua empresa)
  • 101. Sugestões de referências
  • 102. Algumas referências
    • Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde , Glasgow, UK, 12 pp.
    • Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications , October 2003.
    • DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com , Feb. 2004
  • 103. Algumas referências
    • Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved Problems”, A BPT Column , Feb. 2004, 2 pp.
    • Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34 th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp.
    • Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.
  • 104. Algumas referências
    • Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html
    • Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press , December 2002, 311 pp.
    • Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine , March 2004, pp. 83-91
  • 105. Algumas tarefas A serem aproveitadas na empresa...
  • 106. Para pensar e aplicar
    • Defina algumas métricas de TI, de BPs e de Negócios para a “sua” empresa
      • Alguma idéia de como mapear uma nas outras (de TI para BPs para o negócio)?
    • Estude e aplique o BSC no planejamento estratégico da empresa
      • Para cada perspectiva: defina visão, missão, metas, prazo, medidas de saída ( outcome emasures ) e influenciadores de desempenho ( performance drivers )
    • Examine o Modelo SERVICE (PMGBenchmarking.com)
    • Especifique BPs para Marketing & Vendas
      • Defina métricas apropriadas e alinhadas com o BSC

×