Modelo estrategico de direccion

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Modelo estrategico de direccion

  1. 1. S.E.P. D.G.E.S.T. S.N.E.S.T. INSTITUTO TECNOLÓGICO de Tuxtepec *LICENCIATURA EN ADMINISTRACION* PROCESOS DE DIRECCIÓN MODELO ESTRATEGICO DE DIRECCIÓN PRESENTADO POR: N° de Control: BASILIO SERVIN FABIOLA JACINTO FELICIANO ULISES VARGAS MUÑOZ MAGDA IVETT 10350345 10350364 10350571 CATEDRATICO: DOC. EZEQUIEL VILLALOBOS VAZQUEZ 7 SEMESTRE GRUPO “B”
  2. 2. SAN JUAN BAUTISTA TUXTEPEC, OAX. A 02 DE OCTUBRE DEL 2013.
  3. 3. ÍNDICE Tema Página Portada _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 1 Índice _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2 Introducción _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 3 ¿Qué es la dirección estratégica? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 4 Dirección estratégica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5 Concepto de estrategia_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6 Modelo estratégico de dirección_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _9 Un modelo integrado de dirección estratégica_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 9 El proceso de dirección estratégica _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10 Los gerentes y el liderazgo estratégico _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15 Los modelos de estrategia_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 15 3 modelos conceptuales para crear estrategias_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 16 Características y habilidades de la estrategia_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 17 Conclusión _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 18 Bibliografía _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 19
  4. 4. INTRODUCCIÓN La dirección en una empresa es el corazón de la misma ya que de ella depende el camino y el rumbo que la organización va a seguir. Por tal motivo es de vital importancia establecer, un modelo de dirección que sea útil y aplicable a la empresa, y sobre todo debe cumplir con las funciones básicas de la alta dirección que son: 1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis delacompetencia de la organización para identificar oportunidades y amenazas. 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización. 4. Selección de estrategias que corrijan sus debilidades, con el fin de obtener una ventaja competitiva. 5. Implementación de las estrategias. Es de vital importancia que la alta gerencia tenga conocimiento de todo lo que engloba la organización que va desde la planeación estratégica o gerencial, hasta la planeación táctica, ya que depende de los resultados la toma de decisiones y los modelos estratégicos influyen en esta parte del proceso de dirección, ya que con resultados ya establecidos se presentan las alternativas y correcciones, para así encaminar a una organización al éxito total.
  5. 5. ¿QUÉ ES LA DIRECCION ESTRATÉGICA? La dirección es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la dirección estratégica, crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización: los stakeholders (grupo de interés). En el diagrama 1.1 se expone un modelo simplificado de los procesos de dirección estratégica. El modelo no es estricto, sino que representa sencillamente una secuencia útil que nos ayudara a comentar los temas centrales de la dirección estratégica. De hecho, aunque las actividades puedan ocurrir en el orden especificado en el modelo, especialmente si la empresa está elaborando un programa formal de planificación estratégica, también pueden desarrollarse en otro orden o incluso de forma simultánea. De la misma manera, en las líneas discontinuas del diagrama 1.1 indican que durante el proceso de dirección estratégica a menudo las organizaciones vuelven sobre actividades anteriores.
  6. 6. DIRECCION ESTRATEGICA La dirección estratégica trata de las metas y objetivos a largo plazo de la organización. Desde un punto de vista más básico, la dirección estratégica define los propósitos que justifican la existencia y operaciones de la empresa. Esta dirección normalmente se establece en una misión. Contrariamente a los objetivos y estrategias a más corto plazo, la misión es una parte duradera del proceso de planificación dentro de la organización. A menudo, las misiones describen las áreas o sectores en los que opera la organización. Una dirección estratégica bien establecida supone una guía para los directivos y empleados que son los responsables, en gran medida, de llevarla a cabo. Al mismo tiempo ofrece una mayor definición de la organización para los grupos de interés externos con los que interactúan. Puesto que la dirección estratégica es una parte importante de la organización interna. La dirección estratégica es generalmente interpretada como un proceso efectuado por todo tipo de organización. Cabe recalcar que dicho proceso tiene la propiedad de ser único para cada entidad. En este sentido, si observamos distintas empresas, organismos públicos, etc. nos encontraremos con que el proceso de dirección estratégica difiere considerablemente en cuanto a sus grados de complejidad y formalización.
  7. 7. CONCEPTO DE ESTRATEGIA Las escuelas identificadas por Mintzberg son las siguientes: 1. Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción. 2. Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal. 3. Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico. 4. Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario. 5. Escuela cognoscitiva: la estrategia como un proceso mental. 6. Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente. 7. Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación. 8. Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo. 9. Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo al contexto. 10. Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación. Las tres primeras son de naturaleza prescriptiva. Es decir, se ocupan más del modo en que debieran formularse las estrategias, que de la manera en que necesariamente se crean. Las dos escuelas siguientes consideran aspectos específicos del proceso de creación de estrategias, y han estado más interesadas en describirlo que en prescribir un comportamiento ideal. El tercer grupo, formado por las cuatro escuelas subsiguientes, ha tratado de ampliar el proceso de formación de estrategia más allá de lo individual, extendiéndolo a otros grupos y otros actores.
  8. 8. Por último, la escuela de configuración es una combinación de las otras nueve. Concepto moderno de estrategia: “las cinco P”. Mintzberg ha desarrollado lo que podríamos llamar un “concepto múltiple” de estrategia, el cual está constituido por las siguientes definiciones:  Estrategia como plan: en este sentido, la estrategia es una orientación, una guía o rumbo de acción hacia el futuro. En otras palabras, estamos hablando de un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados. La estrategia implica mirar hacia el futuro o proyectar. Se elabora previamente a las acciones en las que se aplicará y se desarrolla de manera consciente y con un propósito determinado. En general podría definirse como Qué quiere hacer mi organización y Cómo.  Estrategia como patrón: esto es, coherencia de conducta en el tiempo. De este modo, la estrategia se conceptualiza como un modelo, puntualmente un patrón con un flujo de acciones. En otras palabras, la entendemos como un comportamiento consistente en el tiempo. Por lo tanto, estamos abarcando en nuestra definición el comportamiento que deseamos que se produzca. Si tomamos esta definición en forma aislada, la estrategia es consistente tanto si es intencional como si no lo es. Si pensamos en función del tiempo nos encontramos con que estamos mirando hacia atrás, examinando la conducta pasada. De este modo podemos hablar de estrategias realizadas.  La estrategia como posición: siguiendo a Michael Porter, “estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto
  9. 9. distinto de actividades”. Al hablar de posiciones, la estrategia incorpora indefectiblemente a los entornos internos y externos, al presentarse como la fuerza mediadora entre organización y medio ambiente.  La estrategia como perspectiva: en esta definición se mira hacia el interior de la organización y su conducción con una visión más amplia. Estamos hablando de una manera particular de percibir el mundo. Nos encontramos con una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización a través de sus intenciones y sus acciones. Esto está íntimamente vinculado con la visión y la definición percibida del negocio que dan lugar a la formación y comunicación de la misión.  La estrategia como pauta de acción:Mintzberg también se refiere a este caso como “estrategia como una estratagema”. En este caso la estrategia se entiende como una “maniobra” realizada con la intención de burlar o derrotar a un oponente o competidor. Por ejemplo, una corporación compra terrenos para dar la impresión de que planea expandirse y de esta forma desanima a un competidor que pensaba construir una nueva planta. La estrategia es, en este caso, la amenaza, no la expansión en sí. La formulación e implementación de las estrategias, en sus diferentes niveles, se desenvuelve en el marco de dos grandes ambientes: el ambiente competitivo externo de la organización y el ambiente operativo interno de la organización.
  10. 10. MODELO ESTRATÉGICO DE DIRECCIÓN UN MODELO INTEGRADO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Proceso basado en la visión del estado futuro, tiene como punto de partida el análisis, valoración y documentación del estado actual de la organización, reflejado en su posición competitiva. En su desarrollo y posterior implantación se consideran fundamentales tres elementos: Las personas y su estructura organizativa. La forma en que desarrollamos nuestra actividad (los procesos de negocio). La tecnología que se utiliza y que soporta estos procesos. El elemento director y que explícita o implícitamente orienta las decisiones que, a cualquier nivel, se toman en las empresas es lo que normalmente se denomina estrategia. Por lo tanto se puede afirmar que en un momento dado toda empresa ejecuta una determinada estrategia y que la construcción de un modelo integrado de dirección estratégica debe partir de su valoración. En definitiva, se propone, de nuevo, la aplicación del sentido común en la reflexión y actitud estratégica: antes de aplicar recetas formales, metodologías o técnicas de gestión, parémonos a pensar donde nos encontramos y valoremos la posición competitiva actual.
  11. 11. Una vez medido el rendimiento de nuestra situación actual mediante la utilización de un acuerdo sistema de indicadores (financiero y no financiero), solo nos quedaría decidir la conveniencia de lanzar un proceso de cambio orientado a mejorar o defender nuestra posición competitiva actual. EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SUS COMPONENTES. Desde el punto de vista sistémico, el modelo se puede dividir en cinco grandes subprocesos: A. Desarrollo de la misión y de las metas de la organización. B. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización.
  12. 12. C. Análisis del ambiente operativo interno de la organización. D. Formulación y selección de estrategias fundamentales. E. Implementación y retroalimentación de la estrategia. Desarrollo de la misión y de las metas de la organización. La primera etapa en el proceso de dirección estratégica requiere estar en condiciones de responder el siguiente interrogante: “¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Hacia esto apunta el concepto de misión de la organización. La visión que tiene la dirección con respecto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la organización es lo que usualmente se conoce como misión. Una declaración de misión define la dirección futura de la organización y sirve como concepto guía para lo que ésta hará y lo que llegará a ser. Así, el modelo de dirección estratégica comienza con el proceso de establecer un rumbo significativo a seguir por la organización y generar una fuerte identidad organizativa. De acuerdo a Hill y Jones la misión de una empresa está conformada por los siguientes elementos:  Definición del negocio: Consiste en una identificación explícita del negocio mediante la respuesta a los siguientes interrogantes: o ¿A quién se satisface (cuáles grupos de clientes)? ; o ¿Qué se satisface (cuáles necesidades del cliente)? ; o ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente (mediante qué destrezas o habilidades distintivas)?  Visión y metas: La visión es la articulación del “intento estratégico” de la compañía, es decir, la aspiración futura de la organización (el ¿“dónde llegar?”). Las metas representan la especificación de cómo una empresa intenta lograr su visión o su intento estratégico (el ¿“qué hay que hacer para llegar?”).
  13. 13.  Filosofía corporativa: Los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales, con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas. Plantea el modo en que la empresa intenta desarrollar sus negocios y, en ocasiones, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Existen tres aspectos clave en la tarea de desarrollar la misión de una compañía: 1. Entender en qué negocio se encuentra la firma. 2. Decidir cuándo cambiar la misión y alterar la dirección estratégica de la organización. 3. Comunicar la misión de manera que sea clara y motivadora. Podríamos definir a la meta como “La determinación y expresión genérica del propósito” y busca responder al siguiente interrogante: “¿Qué hay que hacer para llegar?” (Carlos Greco, Dirección Estratégica). El propósito de establecer metas consiste en transformar la declaración de misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación. Las metas consistirán en un conjunto de resultados deseados. Es importante que las mismas estén estipuladas tanto para el largo plazo como para el corto plazo y que sean desafiantes, pero factibles. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización. El objetivo primordial del análisis del ambiente competitivo externo de la organización es el de detectar y cuantificar las oportunidades y amenazas que podrían afectar el rumbo o el futuro propio de la organización. Ello implica considerar los tres contextos básicos: el industrial o sectorial, el nacional y el global o mundial.
  14. 14. Dentro del contexto industrial debemos analizar, entre otros factores, las características y comportamiento de los competidores (directos e indirectos; actuales y potenciales), de los clientes (actuales y potenciales) y de los proveedores, como así también las características de los productos, servicios o tecnologías sustitutivas. Con respecto al análisis del contexto nacional, debemos considerar, entre otros, al contexto macroeconómico (sectores fiscal, financiero, externo, real, política e ideología económica en general, etc.), político, legal y tecnológico. El análisis del contexto mundial puede resultar, a priori, extremadamente amplio. En principio deberíamos poner énfasis en observar las posibilidades o efectos de crisis o reactivaciones mundiales y su impacto sobre la economía local, en general, y nuestro sector en particular. Otros factores de análisis prioritario deberían ser los mercados externos potenciales para colocar nuestros productos o servicios y la evolución (desarrollo e innovaciones) acontecida en los correspondientes sectores industriales del mundo desarrollado (por ejemplo, si fabricamos carpetas, observar cuáles son las mejores prácticas comerciales, tecnológicas, de servicio al cliente, etc. de los fabricantes de carpetas de países desarrollados; esto se conoce como benchmarking). Análisis del ambiente operativo interno de la organización. En esta etapa del proceso apuntamos a detectar las fortalezas y debilidades en recursos, capacidades y habilidades con los cuales la organización se desempeña. Del análisis interno y externo surge una síntesis que se resume en un importante instrumento: la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Esta
  15. 15. matriz servirá de fundamento para la formulación y la selección de las estrategias fundamentales. Formulación y selección de estrategias fundamentales. El análisis FODA da lugar a la posibilidad de formular estrategias alternativas, las cuáles deben analizarse y compararse, para evaluar sus resultados y su capacidad para lograr las metas predeterminadas. Las alternativas estratégicas generadas se corresponden con los siguientes niveles:  Nivel funcional  Nivel de negocio  Nivel global o ambiental  Nivel corporativo Implementación y retroalimentación de la estrategia. La implementación de la estrategia consta de 4 etapas:  Elección de una estructura organizacional apropiada.  Diseño de sistemas de control.  Ajuste entre la estrategia, la estructura y los controles.  Manejo de las luchas internas, el poder y el cambio. Finalmente tenemos el ciclo de retroalimentación, el cuál le otorga dinámica a nuestro modelo. Esta fase del proceso de dirección estratégica nos da la pauta de que la administración estratégica es un proceso continuo. La estrategia implementada debe ser monitoreada permanentemente con el fin de determinar hasta qué punto estamos cumpliendo con la misión y con las metas u objetivos.
  16. 16. LOS GERENTES Y EL LIDERAZGO ESTRATEGICO Una definición puntual de liderazgo estratégico: “se comprende como la habilidad de entramar una visión estratégica de la organización y la capacidad de motivar a los demás a trabajar esa visión” LOS MODELOS DE ESTRATEGIA La estrategia comandante (actor racional). El modelo del comandante le otorga mayor preponderancia al diseño que a la ejecución de la estrategia, al análisis que a la acción. La estrategia del cambio (arquitecto). la estrategia considera la implantación directamente, no sólo transfiere la voluntad estratégica a los dependientes, sino que se dedica y trabaja personalmente en toda la etapa de implantación. La estrategia colaboradora (coordinador). El director general aplica el trabajo en equipo y la dinámica de grupo, funciona como coordinador y trata de estimular el surgimiento de ideas de equipo. La estrategia cultural (entrenador). Tiene como desafío cumplir un objetivo: que la organización, en su totalidad, se comprometa con las metas y estrategias institucionales.
  17. 17. La estrategia creciente (orquestador y juez). Porque el director general propicia que los gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias sólidas. 3 MODELOS CONCEPTUALES PARA CREAR ESTRATEGIAS El Empresarial: el poder está centralizado en manos del director, cuyo comportamiento está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento. El de Planificación: se caracteriza por la importancia que concede al análisis, un papel fundamental para el personal del equipo y un intento por integrar estrategias globales que son diseñadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento. El Adaptativo: el poder se divide entre los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.
  18. 18. CARACTERÍSTICAS Y HABILIDADES DELA ESTRATEGIA  Visión: Los líderes fuertes parecen tener una visión de hacia dónde se dirige la organización.  Compromiso: un líder con mucha fortaleza es quien demuestra compromiso personal con la visión corporativa.  Mantenerse bien informado: los líderes no deben trabajar abstraídos del entorno.  Estar dispuesto a delegar poder: Los buenos líderes son capaces de delegar hábilmente.  Astucia política: los buenos gerentes generales tienden a ser astutos políticamente.
  19. 19. CONCLUSIÓN Hoy en día una empresa competitiva es aquella que busca siempre estar por delante de su competencia en todos los aspectos ya sea interno o externo, y para lograr esto se deben tener en cuentas muchos aspectos, procesos administrativos, estrategias de mercadotecnia, etc., pero sin duda una organización no funciona sin un nivel de alta gerencia o estratégico. Por tal motivo es de vital importancia tener en cuenta que el nivel más alto de la cúspide de una empresa tiene la responsabilidad de la misma, de verificar si se están obteniendo los resultados esperados (planeados) y con qué efectividad se hace esto. Implementar un modelo estratégico de dirección en una organización es sin duda una herramienta de gran importancia ya que se debe tener muy en cuenta que es lo que la empresa persigue y como se obtiene esto. El fin de los modelos de dirección es denotar la importancia de un buen liderazgo dentro de una organización, combinándolos con los procesos de la misma, por medio de los cuales se creen alternativas en caso de no cumplir con los resultados establecidos y o no alcanzar las metas, partiendo de ahí a una corrección efectiva de los problemas que se pudieran detectar, para asi encaminar a la empresa en un mejor camino y expresar un ambiente de éxito a los clientes internos y externos.
  20. 20. BIBLIOGRAFÍA HARRISON, JEFREY S.; ST. JOHN, CARON, FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA, PAG. 2 – 5. WWW.VIRTUALDEQUILMES.COM ARJONA TORRES, MIGUEL; DIRECCION ESTRATEGICA. UN ENFOQUE PRACTICO, PAG. 139-143.

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