Os Pilares do Relacionamento Final

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Livro de autoria de Fernando L. G. Guimarães

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Os Pilares do Relacionamento Final

  1. 1. OS PILARES DORELACIONAMENTO 1
  2. 2. 2
  3. 3. Fernando L. G. Guimarães OS PILARES DO RELACIONAMENTO Coletânea de artigos e notas sobrerelacionamento, fidelização, email marketing, mídias sociais, branding e outras áreas, publicados originalmente no blog Marketing de Relacionamento do site Cliente S.A. Edição do Autor São Paulo, 2011 3
  4. 4. Copyright ©2011 por Fernando L G Guimarães Publicidade Revisão: Maria Luiza Simões Capa: Paulo de DeusTodos os direitos desta edição para a língua portuguesa reservados a Fernando L G Guimaraes Publicidade Rua dos Tapes, 67, ap. 184 Fone (11) 3637-1684 Email: fernando.gguimaraes@gmail.com 4
  5. 5. ÍndicePrefácio 9Introdução 11Parte I - Programas de Fidelidade 15 O que é programa de fidelidade 16 Os quatro pilares 16 Como nasceu o conceito 17 Recompensa 18 Reconhecimento 24 Relacionamento e Rede de Parcerias 26 A característica principal de um ... 28 Que ferramenta é essa afinal? 29 O porquê de um programa de fidelidade 30 Programas de fidelidade no varejo... 31 5 novas estratégias... 32 Marketing personalizado pode... 33 Programa de fidelidade do Citi... 35 Empresas aéreas voltam a apostar... 36 Painel dos líderes em fidelização... 37 Fidelidade via filantropia 39 Como aproveitar melhor... 40 O Programa Mais e a questão da relevância 42 O Programa Mais e suas ofertas 43 Por que tantos pontos e milhas... 44 Os desafios da fusão Delta-Northwest 50 Regions Bank: como rejuvenescer... 51 Passivo de pontos: como lidar... 52 5
  6. 6. Análise de pontos não resgatados... 53Parte II - Relacionamento com o 57consumidor Pequenos gestos 58 Relacionamentos comerciais dependem de QI? 59 Falcão Negro em perigo 62 A ilusão do poder 64 Dê uma chance ao Sim! 67 Atendimento de má qualidade custa... 69Parte III- Malas diretas, email marketing, 71mídias sociais e outras ferramentas Ciclos de venda ficam mais longos e exigem... 72 Como uma pequena empresa deve usar... 73 Preferências no email marketing... 75 Lead Generation: 5 formatos econômicos... 76 9 maneiras de prender, no bom sentido... 77 Perdendo a chance de desejar boas vindas 79 Profissional de email conta seus segredos 81 Estratégias de email marketing precisam de IP 84 Desafie as expectativas do consumidor... 85 Email marketing: 15 anos e algumas discussões 87 Leve seu programa de email marketing... 89 Email marketing: o que funciona... 91 10 estratégias para seu programa... 92 Compartilhar: atualmente, o nome do jogo 95 Emails transacionais: você só tem uma chance... 98 5 macrotendências que estão alterando... 101 Desempenhos de emails: muitas táticas novas 103 Relevância: o que é isso, afinal? 106 6
  7. 7. Sinais de que o seu programa de email... 109 A hierarquia da otimização 111 Personalização vai ajudar a diminuir... 114 10 regras de ouro para impulsionar... 115Parte IV - Mídias Sociais 125 As mídias sociais apagarão a estrela do email? 126 O que um estrategista de mídias sociais deve... 129 Mídias sociais estão emergindo como um novo... 130 Como medir o valor de redes sociais? 132 5 maneiras das mídias sociais melhorarem... 133 Como construir sua marca pessoal através de... 135 Como usar bem o Twitter em... 139 A importância de planejar antes 152 Melhores práticas em mídias sociais 154 Os 7 segredos do sucesso da Ford... 158 Como melhorar o marketing de mídias sociais? 160Parte V - Marketing Direto Digital 163 Search marketing: sonhando com... 164 Grupo de usuários online envolvidos é mais... 165 Qual o propósito da publicidade online? 166 Integração de anúncios aumenta eficiência... 168 Guru da transmídias aposta no Brasil... 168 A morte do website 170Parte VI - Marketing e Vendas 173 Compradores multicanal gastam mais... 174 Anuncie ou morra 175 O problema com o "grátis": permanecer... 176 A era dos "brand butlers" 177 Cases Tam e Azul 178 7
  8. 8. Técnicas de prospecção dos campeões de venda 179 Sua empresa tem um Chief Storyteller? A Nike... 183Parte VII - Miscelânea 185 Enriqueça seu vocabulário 186 São 10 horas. Você sabe onde seus filhos estão? 190 Boca a boca: online vs offline 191 Netiquette: novas regras de como se comportar... 192 Como o Google funciona 194 A "bolha" das marcas 199 Juventude não é uma idade, diz pesquisa 202 O que os pais não sabem 203 Quem os jovens escutam? 205 Rumores são verdadeiros: passamos... 205 Digital é um estado de espírito 206 Como melhorar suas apresentações 207 Como divulgar seu livro praticamente sem custo 210Agradecimentos 212 8
  9. 9. Prefácio Imprescindível ! Posso dizer que este livro é uma grande surpresa,como o é Fernando Guimarães. Aliás, como tambémcomeçou nosso contato profissional. Lá quase no final da década de 90, liguei para oAlexandre Accioly pedindo para ele fazer algumasmudanças estratégicas em seu artigo, pois estava fugindomuito do que tínhamos conversado – e ele foi direto.Pega o telefone do Fernando e alinha com ele! A fluidez do contato foi também uma surpresa,como foi a forma como discorria sobre o assunto, commuita sensatez, propondo muitos e muitos outrosassuntos e abordagens. Foi um passo para um outroprojeto desafiador para mim, como editor , quando penseiem criar nosso blog dentro do projeto do portal. Ele puxaos assuntos com rapidez, fluidez e pondo pimenta namesa das discussões. Até parece que ele vive plugado nomundo para desafiar ideias, projetos, conceitos, culturase sobretudo o senso comum. Não tive dúvidas que ele setornaria uma peça fundamental em nosso projeto , assimcomo nosso projeto poderia ser um grande trampolimpara novos projetos e desafios, juntos ou não. Esse diferencial é fundamental não apenas parasustentar ideias e projetos, mas para contribuir pararemover a poeira da acomodação! Indispensável dizerque precisa estar no radar nosso de cada dia. Vilnor Grube Publisher, Cliente S.A. 9
  10. 10. 10
  11. 11. Introdução ―O negócio é o seguinte: sem relacionamento nãotem negócio. E sem conhecimento do cliente não temrelacionamento que dure e progrida, que se aprofunde egere lucros. Marketing de Relacionamento, em minhavisão, é isso, embora a expressão tenha virado umaespécie de ônibus por onde trafegam formatos às vezesnão só diferentes, mas conflitantes. Daí, ter aceitado oconvite do Vilnor para pilotar este blog. Confesso quetremi, inicialmente, mas a tentação era grande e, comosempre digo, citando Oscar Wilde, eu posso resistir atudo, menos à tentação. Minha proposta é tornar este espaço uma vitrinepara tendências. E um es paço para discussões sensatas.Ou uma plataforma para as viagens mais loucas eambiciosas.‖ Escrevi e publiquei o texto acima no dia 19 desetembro de 2007. Minha colaboração com a revistaCliente S.A. já vinha de muito antes, no entanto. Vinha,na verdade, de antes da revista. No final da década de1990, eu era vice-presidente de criação e internetmarketing da Datamidia, atual Giovanni+DraftFCB. Esócio de Alexandre Accioly, então presidente da ABT –Associação Brasileira de Telemarketing. E o Alexandresempre me pedia para escrever os artigos que publicavana Revista da ABT. Em uma dessas ocasiões, conheci oeditor da revista, Vilnor Grube, com quem passei a teruma relação mais do que profissional, de amigo. Quando Vilnor criou a Cliente S.A., convidou-mepara escrever na revista como colunista de marketing derelacionamento. Continuo essa colaboração até hoje –quase todas as edições da revista publicaram artigosmeus. Em 2007, Vilnor fez a necessária extensão demarca para a blogosfera e, mais uma vez, me convidoupara colaborar na empreitada. Aceitei o convite e cáestou eu, em fevereiro de 2011, beirando o post 1500º. Ecada vez mais animado: posto diariamente no blog da 11
  12. 12. Cliente S.A. e em outros dois blogs:http://prospectator.wordpress.comhttp://laboratoriododoutornin.wordpress.com Já escrevi no blog da Cliente S.A. sobrepraticamente tudo o que se refere a marketing.Principalmente no campo do marketing derelacionamento. Mas a minha definição desse campo éum tanto elástica, portanto vocês verão muito sobreemail marketing, mídias sociais, branding, etc. Essa elasticidade deve-se provavelmente à minhaformação tanto acadêmica como profissional quetambém poderia definir como elástica. Nasci em Recife einiciei meus estudos lá no antigo Instituto de CiênciasPolíticas e Sociais que, em 1975 ou 1976, foi incorporadoà Universidade Federal de Pernambuco. Mesmoenquanto estudava sociologia, estava aberto a discussõessobre lingüística, semiótica, filosofia, etc. Praticamente ao mesmo tempo em que passei novestibular, entrei para uma agência de publicidade, aProene (que depois mudou seu nome para Pouchain,como resultado de uma ação judicial da Proeme, agênciapaulista do Enio Mainardi). O diretor de criação eraItalo Bianchi. Esse italiano de Milão, que viera para oBrasil trabalhar como cenógrafo para a Vera Cruz(chegou a ganhar um prêmio pela cenografia de OCangaceiro), e fora secretário de redação de O Estado deS. Paulo, era uma verdadeira enciclopédia e me abriu acabeça para a arte de vanguarda, a poesia concreta eoutros que-tais. Saí da Proene com ele para trabalhar naItalo Bianchi, agência que iria dar uma boachacoalhada na publicidade pernambucana. Em São Paulo, estudei jornalismo (CasperLibero) e trabalhei em agências de publicidade, escrevifascículos e livros infantis na Abril, colaborei compequenos jornais, etc. No final de 1979, recebi umconvite para trabalhar em uma agência de marketingdireto, a Consuma, que depois de mudar algumas vezesde nome é a atual OgilvyOne. Lá, me apaixonei pel aatividade. Tive sorte, certamente, de começar em umlocal que valoriza a aprendizagem e que coloca à 12
  13. 13. disposição dos interessados todo o conhecimentoadquirido atrav és do que chamam ―lanternas mágicas‖,apresentações que mostravam ―o caminho das pedras‖trilhado antes por outros profissionais da empresa emtodo o mundo. Outro momento mágico foi em 1992, quando meassociei ao Eduardo Souza Aranha. Na Souza Aranha,tive a maravilhosa oportunidade de contribuir para onascimento e a consolidação do Programa Smiles, daVarig. Além de ter criado a marca e definido toda aestratégia de comunicação, de uma forma ou de outra,cuidei do programa por 10 anos. Voltando ao livro, a seleção que apresento aquitem como mote a atualidade. Muita coisa ficou datada enaturalmente de fora. Busquei também valorizar arelevância, no sentido de trazer para os leitores coisasúteis e utilizáveis. Espero que gostem. 13
  14. 14. 14
  15. 15. Parte I – Programas de Fidelidade 15
  16. 16. O que é programa de fidelidade? Acredito que esta seja uma questão fundamentalpara discutir(mos) neste blog. Porque, a meu ver, estáhavendo uma baita confusão em torno da expressão. Emalguns casos, chega a parecer intencional, pois elapassou a ser mais "in" do que programas de incentivo,por exemplo. A discussão de alguns conceitos pode nos ajudarnesse pontapé inicial: ciclo de vida do cliente, escada dafidelidade (loyalty ladder) e RFV. A partir do próximo post, começaremos a falar decada um deles. Post publicado em 6 de novembro de 2007Os quatro pilares No post anterior, quando falei dos conceitos,pulei talvez o principal fundamento de um programa defidelidade: os pilares sobre os quais se apo ia. Nametodologia que desenvolvemos, a partir da experiênciade criar e operar simplesmente aquele que foi por quase10 anos o maior programa de milhagem do hemisfériosul, o Smiles, da Varig, definimos que são quatro ospilares principais de um programa de fidelidaderealmente completo: Recompensa, Reconhecimento,Relacionamento e Rede de Parcerias. Recompensa é o sistema de premiação, a partemais visível de um programa. Importante, mas não omais importante, ao contrário da crença popular. Reconhecimento é a estrutura de diferenciação,as categorias dos participantes. Este, sim, é crucial paraa operação bem-sucedida de um programa. 16
  17. 17. Relacionamento é o planejamento estratégico decontatos. Quando e como falar com cada um dosparticipantes. Rede de Parcerias é autoexplicativo. Post publicado em 7 de novembro de 2007Como nasceu o conceito Quando eu criei o nome M4R para batizar aempresa que eu e mais três sócios criáramos,especializada em programas de relacionamento, busqueialgo que fosse conceitual e graficamente estimulante.Para começar, três caracteres, duas letras e um númeroentre elas. O número, 4, era o número de sócios doempreendimento. Além disso, em inglês, "four", tem amesma pronúncia de "for", assumindo uma funçãoaditiva para "marketing" e "relationship". Finalmente,permitia que eu explorasse o conceito de 4 pilares, os 4R:Recompensa, Reconhecimento, Relacionamento e Redede Parcerias. O conceito começou a nascer em 1997. Na ocasião,o Alexandre Accioly resolvera acabar com a DM&A,agência de marketing direto do Grupo QuatroA, econvidou o Smarrito e eu, que éramos responsáveis pelaoperação da agência no Rio (eu era, além disso, o diretorde criação também no escritório São Paulo), para nosincorporarmos à Datamidia, até então uma empresaexclusivamente de database marketing. Pouco antes dofechamento da DM&A, havíamos convencido a Varig deque a melhor solução seria trabalharmos conjuntamentea comunicação e a inteligência de DBM. Eles toparam ede repente não teríamos mais a comunicação. Duranteum mês, eu cheguei a trabalhar dentro do escritório do 17
  18. 18. Smiles, no Aeroporto de Congonhas, mas foi o temponecessário para eu convencer o Alexandre e o AurélioLopes, presidente da Datamidia, que a melhor soluçãoseria a Datamidia tornar-se uma agência completa.Venci, vencemos, como a compra da empresa pelo GrupoFCB provaria alguns anos depois. Meu primeiro trabalho foi desenvolver osconceitos que embasavam a nova agência. Foi então quecriei o coneito de 3D – Digital, Direct, Database – ummotivo a mais do sucesso nos anos seguintes, poisassumia a vocação de Internet, antecipando umatendência que viria a ser predominante. E os 3R, os trêspilares de um Programa de Fidelidade. Em 2002, eu vendi minha participação naDatamidia,FCBi, e abri uma agência meio house, poisera exclusiva para o Smiles. No processo, assumiinclusive a função de Diretor de Marketing doPrograma. Apesar dos 10 anos de experiência noatendimento do Smiles, vivê-lo de dentro mudou minhaperspectiva. Inclusive conceitualmente. Foi quandoentendi mais profundamente o quanto é fundamentaluma rede de parceiros, uma comunidade colaborativaque garante a própria sobrevivência do programa. Epromovi os 3R a 4R. Post publicado em 21 de fevereiro de 2008Recompensa Sabe a ponta do iceberg ? Essa analogia parece atéque foi criada para explicar o papel da premiação em umprograma de fidelidade. Em geral, é só o que se vê. Se apartícula reflexiva "se" significa o consumidor, tudobem. Porque a função desse pilar é exatamente atrair oconsumidor, convencê-lo a levantar a mão e dizer, "sim, 18
  19. 19. eu quero participar, permito que me conheçam, poisquero em troca ser premiado e reconhecido". Mas quandoessa miopia ataca uma empresa que pretende desenvolveruma estratégia de marketing de relacionamento, aí acoisa muda de figura, o "iceberg" assume seu ladoperverso e o naufrágio é quase inevitável. No interior do Pilar Recompensa, há duas usinasbásicas: Acumulação de Pontos e Resgate de Prêmios.Todos os processos e as rotinas desenrolam-se aí. Voufalar sobre a "usina" da Acumulação de Pontos nopróximo post. Os processos de acumulação e resgate em umprograma de fidelidade funcionam como a contacorrente de um banco. Em primeiro lugar, portanto,temos que definir uma "moeda promocional" – os pontosdo programa. Definir o valor dessa moeda é muitoimportante – e administrá-la, mais ainda. Existe muita gente que tem medo de lançar umprograma por causa do passivo que os pontos geram. Ummedo justificado – o passivo de um AAdvantage hojedeve estar na casa do bilhão de dólares! Mas é umproblema perfeitamente administrável. Para isso, partimos do princípio de que o pontonada mais é do que um desconto deferido. Ou seja, adespesa, em vez de ocorrer imediatamente, vai sendoarmazenada para ocorrer em algum momento no futuro.Ou não ocorrer, pois nem todo ponto é resgatado e outrosperdem a validade. Isso é o que se chama breakage, adiferença entre o volume potencial e o volume real demoeda promocional resgatada. Com esse raciocínio iluminando o planejamento,mesmo que não haja breakage, isto é, todos os pontossejam resgatados, a empresa ganha com o programa, poispoderá atingir os seus objetivos estratégicos: Fortalecer os laços com os atuais clientes, criandouma barreira de proteção contra a concorrência.Estimular o uso de novos serviços pelos clientes atuais.Ganhar novos clientes. Criar um knowledge bank capazde orientar o aperfeiçoamento dos serviços atuais, 19
  20. 20. criação de novos serviços, negociação com parceiros, etc.Gerar receitas adicionais. Ainda no subcapítulo do breakage , é interessanteobservar que nos últimos dez anos houve uma mudançafundamental na abordagem dessa variável. Antigamente,considerava-se que um programa de milhagem saudáveltivesse um resgate não superior a 65% das milhasacumuladas. Chegava-se a criar uma série de artifíciospara dificultar o resgate, muitas vezes gerando atéanimosidade com os clientes. O exemplo mais visível eraa limitação de assentos nos aviões. O cliente tentavadesesperadamente usar suas milhas em um determinadovoo e recebia sempre a resposta de que não hav ia lugar.Aí, comprava uma passagem naquele mesmo voo eviajava em uma aeronave vazia. E jurava nunca maisvoar por aquela empresa. O paradoxo aí é que o objetivo principal dacriação do programa teria sido "fortalecer os laços comos atuais clientes", mas ocorria exatamente o oposto apartir do momento em que o "chato do cliente" ousavaresgatar suas milhas. O racional por trás dessa posturausava o exemplo da Pan Am, que teria falido porpermitir voos inteiros ocupados apenas por pessoasvoando "de graça". Lenda urbana, garanto. A Pan Amfaliu, como tantas outras companhias, muitas inclusivesem programas de milhagem, porque era maladministrada, e má administração infelizmente é umlugar comum na indústria aérea. Atualmente, parecemos estar no extremo oposto: onegócio é facilitar o resgate, há programas queanunciam que seus pontos ou milhas não perdem jamaisa validade, etc. A bem da verdade, porém, a liberalidadenão é tão grande assim. A facilidade do resgate nãosubstituiu a boa administração. Pelo contrário, eu diria.Ela existe exatamente porque as metodolog ias eprincipalmente as tecnologias de gestão de um programade relacionamento evoluíram consideravelmente. Mas obreakage ainda é uma variável que tem de serconsiderada com muito cuidado no planejamento e naoperação de um programa. 20
  21. 21. Outra variável a considerar é a dilution. Em resumo, definir o breakage ideal é muitoimportante no processo de cálculo do valor da moedapromocional, o ponto ou a milha. Considerar a dilution ,também. Embora o cálculo seja bem mais complexo, poisenvolve em última instância calcular o "lifetime value",ou seja, quanto se espera que o cliente deixe de receitaem toda a vida útil do relacionamento com a empresa. Strictu sensu, dilution é o percentual de moedapromocional com que a empresa recompensa astransações que seriam realizadas de qualquer maneira.Por exemplo, os voos para uma cidade servida apenas poruma companhia aérea. Na ponta do lápis, ela nãoprecisaria oferecer milhas nesses voos. Mas isso seriaprivilegiar a visão da árvore, desapercebido da floresta àvolta. Porque praticamente ninguém faz 100% dos seusvoos em apenas uma rota. Além disso, tal discriminaçãosaberia a mesquinhez e mais uma vez teríamos aqueleparadoxo do programa criando motivos para enfraquecero relacionamento entre a empresa e o cliente. É uma variável a considerar principalmente naconstrução da Tabela de Prêmios. Que será nossopróximo assunto. Esta é, provavelmente, a tarefa mais frustrante deum programa de fidelidade. Você escolhe coisas tãolegais, novidades tão interessantes e, no final, aquelesingratos dos seus clientes não ligam a mínima para eles.Lembro da minha filha, chegando do supermercado ejogando no sofá o "fantástico" relógio de cardboard (ficapouquinho mais charmoso do que dizer que era depapelão, não fica?) que recebera do seu programa defidelidade. "Olha só o que eles me deram", falou, mais doque irritada, profundamente ofendida. E eu tenhocerteza que o profissional que escolheu aquele prêmioachou que ele era tão criativo... Mas não era aspiracional! E aí é onde está osegredo. Porque um programa de fidelidade não é umamáquina de trocar pontos por prêmios. Claro que aspessoas gostam de ganhar coisas. Como se diz por aí, degraça, até injeção na veia. E hot-dogs, que era um dos 21
  22. 22. prêmios do Smart Club, lembram? Mas quem vailembrar que ganhou um hot-dog e se sentiremocionalmente ligado ao programa por causa desseprêmio? Pior ainda é quando se sente ofendido, como foio caso de minha filha. Ela simplesmente jogou o cartãodo prog rama fora. E criou um sentimento de aversão aosupermercado que durou até muito recentemente,quando a empresa tomou outras medidas, nada a v er como programa, para melhorar o relacionamento com seusclientes. E aí, como ficamos? Esse tal de "aspiracional" é um negócioengraçado. Veja, por exemplo, os programas demilhagem das companhias aéreas. Quem ganha bilhetegrátis é exatamente quem voa mais. Lendo apenas ocomplemento da oração anterior, poderíamos concluirque voar de graça não seria o que esses viajantesfrequentes aspiram. O raciocínio, porém, é um pouquinho maiscomplexo. O viajante frequente é, em geral, um viajantede negócios, alguém que está se deslocando para umareunião, visitar um cliente, conhecer um fornecedor,coisas assim. Não é incomum ver um executivo sentar noassento, abrir o laptop e não levantar a cabeça uma vezsequer durante o voo. O bilhete grátis é usado durante asférias, quando sai com a família para algum destinosonhado, ou seja, para uma viagem de fato. Algo valiosoemocionalmente. Algo a que aspira, sim. Esta é uma das razões do sucesso dos programasde milhagem das companhias aéreas: o produto que elasvendem pode ser encarado de uma maneiraabsolutamente racional – um veículo de transporteseguro e rápido – e de uma maneira absolutamenteemocional – a carruagem mágica que me leva ao meusonho. Mas há outras razões. Por um lado, umacompanhia aérea naturalmente opera com altacapacidade ociosa. Uma rota que tenha mais de 65% deseus assentos ocupados em média é rentáv el. Issosignifica dizer que você pode administrar um estoque 22
  23. 23. grande de potenciais prêmios. Além disso, esse estoque éde um produto com alto índice de perecibilidade.Quando um avião f echa as portas e sai do finger, todoassento vazio que ele carrega é um produto que deixou deexistir. Nem para scrap, que é um destino inglório, masnão incomum, de outros produtos, ele serve. Kaputt.Finito. Over. A outra indústria que consegue lidar com seuspróprios ativos para premiar seus clientes é a indústriafinanceira. Mas tem um problema (são vários, masvamos ficar com este): ninguém aspira a um produtofinanceiro. Eles são claramente meios, apenas meios.Por outro lado, não são facilmente transferíveis, ou seja,têm uma espécie particular de perecibilidade e decapacidade ociosa. Mas não são aspiracionais, repito, oque torna os programas de bancos muito pouco atraentes.Os clientes, muitas vezes, sequer percebem suaexistência. Uma saída bastante usual é a parceria comprogramas de milhagem. Apesar do custo da milha, oque a torna interessante para produtos de crédito efinanciamento, que têm marg em maior, mas não paracontas correntes e outros produtos de margem menor. Asolução é trabalhar com o cliente como um todo, umaarquitetura complexa mas que vale a pena. Fizemos issopara o Banco Santos, antes de sua derrocada e oprograma tinha decolado bem. Outra saída são os programas de multifidelidade.O primeiro programa desse tipo no Brasil, o Smart Club,foi um fiasco, é verdade, mas era um fiasco anunciado.Na época de seu lançamento, chegamos a conversar comos gestores e alertá-los dos icebergs à frente, mas achoque eles consideraram isso dor de cotovelo e foram emfrente. O problema maior, porém, não estava nos erros deconcepção. Isso era corrigível. A governança complicadaé que levou o programa para o buraco. Mas ainda vale apena apostar nesse cavalo. Posts publicados a partir de 8 de novembro de2007 23
  24. 24. Reconhecimento Antes de entrar pra valer na discussão sobre oPilar Reconhecimento, permitam -me uma digressão. Éque ontem dei uma passada em um Pão de Açúcarpróximo de casa e tive uma experiência interessante. Quando a rede de supermercados anunciou, compompa e circunstância, o lançamento do seu programa derelacionamento, o Mais, cheguei a enviar uma carta parao jornal Propaganda & Marketing, comentando umacaracterística, talvez a principal, do programa: o fato denão ter uma moeda promocional. Não sei o que levou os criadores do programaMais a tomarem essa decisão; em minha opinião,expressa na carta, isso poderia g erar alguns problemasno futuro. A meu ver, a existência de uma moedapromocional não tem relação apenas com o PilarRecompensa. Os pontos ou milhas, ou seja lá o que forescolhido como moeda, facilitam o entendimento doprograma como um todo, ao estabelecer marcos precisosde comparação. Assim, no Pilar Reconhecimento,ninguém é melhor que ninguém, apenas um conseguiuacumular mais pontos que outro e, portanto, aquele umtem privilégios que este outro não tem, devido a regraspreestabelecidas. Simples assim. Outra coisa importante, importantíssima aliás, éo fato de a moeda promocional criar um espaço paraeliminação/diminuição de descontos diferenciados porconsumidor, uma coisa que tem um potencial enormepara irritação e redução do nível de relacionamento.Assim, um participante do programa ganha pontos, e umparticipante do nível premium ganha inclusivebonificação em pontos. Mas o preço do produto é omesmo para todos os consumidores. Porque há,inclusive, consumidores que não gostam de fazer parte deprogramas! E você não pode, ou não deve, abrir mãodesses consumidores – alguns deles podem serconsumidores de alto valor. Pois é, voltando à minha experiência de ontem noPão de Açúcar, eu entrei lá para comprar algumas coisas 24
  25. 25. e dei de cara com uma placa promocional, com doispreços, um deles, menor, para Clientes Mais.Imediatamente, me senti Cliente Menos. Com a sensação,inclusive, de que pagaria uma es pécie de imposto porisso. Será que sou eu apenas que me sinto assim? Mas vamos à discussão propriamente dita doPilar Reconhecimento. ...volta e meia alguém me contesta quando faloem cartões, prata, ouro, platina, diamante, dizendo queisso não está certo, que cliente tem que ser tratado porigual. Vocês acreditam nisso? Clientes são todos iguais, edevem ser tratados igualmente? (...) Alguém conhece esta fórmula: log N = log A + mlog x? É a famosa Lei de Pareto. Que é geralmente"traduzida" por 20/80. Ou, em formulação mais extensa,20% dos clientes correspondem a 80% da receita. Claro queé uma simplificação da fórmula, pois Pareto a formulouem relação à distribuição de renda. Mas o fato é que setem provado correta através dos tempos. Mas e aí, todos os clientes são iguais ? Sendo ounão, devem ser tratados por igual? Alguém se habilita aresponder? (...) O fato: ninguém respondeu a minha provocação.Alguém lembra? Eu perguntei, antes do Natal, seclientes, afinal, eram iguais mesmo, se deviam sertratados igualmente. Quero acreditar que o público leitordeste blog (parece que não são tão poucos assim, orelatório de page views tem me surpreendido) não seanima muito a escrever. Pena, acredito socraticamenteque o diálogo é a maneira mais eficiente deaprendizagem. Mas continuemos... A questão/provocação que fiz tem razão de ser.Em outras circunstâncias, presenciais, sempre souprovocado (a vez dos outros) a defender os programas defidelidade, e principalmente os níveis, as categorias, oscartões diferenciados, contra o argumento de que nãopodemos discriminar clientes. 25
  26. 26. Mas isso não é verdade, garanto. Não hádiscriminação, por um lado. Acredito – e vou sempreinsistir nesse verbo, pois acho muito e sei pouco – quetodo cliente precisa ser bem tratado. Merece qualidade eeficiência, por default. Ponto. Parágrafo. Mas, comodiria o Orwell, alguns são mais iguais que os outros. Elesdeixam mais dinheiro, representam mais lucro, farãomais falta. E exigem um tratamento diferenciado. Quelhes é proporcionado em qualquer relação comercial. Umprograma apenas faz isso de forma "legalista", formal,de acordo com reg ras explícitas e, portanto, acordadasentre as partes. A questão/provocação, na verdade, deveria fazercom que voltássemos um pouco na discussão edebatêssemos um pouco mais a fundo o porquê de umprograma de fidelidade. Por que, então? Alguém sehabilita a responder? Blogs publicados entre 17 de dezembro de 2007 e22 de janeiro de 2008Relacionamento e Rede de Parcerias (...) Para simplificar, poderíamos dizer que o Pilardo Relacionamento é tudo o que envolve a comunicaçãoentre o programa e os participantes (ou o cliente daempresa que ainda não faz parte do programa, mas é umparticipante em potencial). Nessa direção, costumo usaro que chamo Matriz Funcional, onde fica bem claro queação devemos tomar em que momento determinado darelação com o participante, ações para conscientizar da 26
  27. 27. existência do programa, para conquistar novosparticipantes, para ativá -los, fidelizá-los, encantá-los,etc. O mais importante, porém, é o que está por trásda construção da Matriz. O Pilar do Relacionamentosignifica principalmente usar a comunicação paragerenciar o valor de cada segmento de consumidores.Implica em analisar permanentemente o comportamentodos participantes nesses segmentos e traçar estratégias etáticas diferenciadas e adequadas para cada um de les.Assim, cada consumidor dentro do segmento ganha umvalor e passa a ser monitorado a partir dessa referência,tendo em vista desempenho histórico x desempenhofuturo. Testes são fundamentais para manter aconsistência da Matriz. Duas coisas a nunca perder de vista: 1. os top 20%mudam todo ano; 2. o envolvimento com a marca éfundamental para a criação de valor para o participante. Quanto à Rede de Parcerias, pode ser a diferençaentre a vida ou a morte de um programa. Se a sua moedapromocional for atraente, você tem aí a possibilidade denão apenas criar uma estratégia ―self -liquidated‖, isto é,cujas receitas cubram as despesas, mas até de ter umlucro considerável. A receita líquida do Smiles, em seuauge, com a venda de milhas para parceiros, chegou asuperar 60 milhões de dólares/ano! É muito importantedefinir regras claras para a venda dessa moedapromocional, além de decidir se o programa terá suaprópria área comercial. No caso em que a moeda não seja atraente, talvezseja ainda mais importante fazer parcerias, pois o valordo programa aumenta muito quando o participante tema possibilidade de acumular e gastar seus pontos emoutros estabelecimentos. Mas atenção: procure analisar 27
  28. 28. bem as parcerias para garantir a coerência do programa.A idéia é dominar, ou pelo menos aproveitar bem, acadeia de consumo de seu produto ou serviço. Post publicado em 25 de fevereiro de 2011A característica principal de um programa derelacionamento Um dos meus últimos posts recebeu umcomentário de uma leitora que dizia "Programas deRelacionamentos perderam sua característica principal epassaram a ser uma ferramenta promocional." Há várias questões importantes embutidas nafrase. A questão da "ferramenta promocional", porexemplo. Da forma como foi colocada, a expressão parececarregar um certo menos prezo, ocultando talvez oadjetivo "mera", e poderia ser traduzida como "osProgramas de Relacionamento deixaram de cumprir seupapel mais relevante e assumiram uma função menosnobre, talvez mais efêmera". É claro que eu continuo no papel de provocador, eque a leitora não quis dizer exatamente isso. Mas acomunicação se realiza na ponta do receptor, e a suafrase bem que poderia ser entendida assim. Portanto,vamos em frente com o raciocínio. Em primeiro lugar, um programa derelacionamento é também uma ferramenta promocional.E eficientíssima. A questão, e isso certamente é o queAndrea quis enfatizar, é que não é apenas isso. É bemmais que isso. Mas o que, exatamente? Qual acaracterística principal de um Programa deRelacionamento? Ou talv ez seja melhor perguntar, qual 28
  29. 29. a função principal de um Programa de Relacionamento?Alguém se habilita? O comentário também fala sobre a frustraçãocrescente entre os participantes dos programas derelacionamento, principalmente em relação ao resgate deprêmios. Este é um ponto fundamental em toda a nossadiscussão. Pretendo iniciar a abordagem desse tema logo. Post publicado em 25 de janeiro de 2008Que ferramenta é essa afinal? Um programa de relacionamento é umaferramenta promocional, sim, e muito eficaz. Mas nãoapenas. Não principalmente. Essa miopia tem levadomuita gente a rotular de programas o que não passa desimples ações promocionais – ações de incentivo, porexemplo, agora são chamadas de "programas defidelidade", o que é um profundo equívoco. O resultado éque a confiança de muitos gestores de marketing naeficiência dos programas começa a ficar abalada. Para usar uma analogia, um programa derelacionamento, do meu ponto de vista, claro, tem quefuncionar como uma espécie de GPS, orientando aempresa sobre em que ponto do Ciclo de Vida e da Escalade Lealdade o seu cliente está naquele momento. Maisainda, em que direção ele está se movendo. Post publicado em 28 de janeiro de 2008 29
  30. 30. O porquê de um programa de fidelidade No Smiles, era batata. Todo candidato afornecedor da área de promoções e publicidade vinhacom ideias "fantásticas", ofertas generosíssimas para osparticipantes, o fim do downgrade, por exemplo. E aíéramos obrigados a explicar que não estávamos nonegócio de "dar" bilhetes aéreos grátis. Nosso objetivo eraexatamente o contrário: vender mais bilhetes aéreos. O programa permitia que descobríssemos quemeram os clientes mais e os menos rentáv eis, e quais assuas expectativas e necessidades. Munidos desseconhecimento, iríamos fazer a oferta certa, no momentocerto, para que ele voasse mais conosco. A contrapartida, bem satisfatória, por sinal, eraque ele ganharia mais rapidamente as tais viagensgrátis. Ou, mais satisfatoriamente ainda, que ele passassea gozar dos privilégios reservados aos viajantes maisfrequentes – check-in em executiva, sala vip, etc. Acabar o downgrade era uma fixação de certosconsultores. É contraproducente, diziam, porque ocliente fica aborrecido. Mas o fato é que era parte deuma regra clara. E sempre demos todas as oportunidadespara o participante continuar mantendo seu status.Acontece que alguns deixavam, pelos mais variadosmotivos, de ser viajantes frequentes. Nos últimos anos, por exemplo, eu teria sido"downgradado" em todos os programas, não fosse o fatode o meu cartão de crédito garantir esse privilégio (epagar à companhia aérea por isso!). Seria "da vida",porém. Racionalmente, eu não teria motivos para ficaraborrecido. Claro que nesses casos o racional conta poucoe eu certamente ficaria aborrecido. Mas deixaria de usara empresa? Não. Ninguém abandona uma preferênciapelo fato de uma promessa ser cumprida, mesmo quandoé uma promessa negativa. Do lado da empresa dona do programa, fosse qualfosse a minha reação, eles estariam obtendo maisinformação e poderiam trabalhar isso a seu favor.Oferecendo o cartão de crédito que garante o privilégio, 30
  31. 31. por exemplo. Quer momento melhor para uma ofertacomo essa? Post publicado em 13 de fevereiro de 2008Programas de fidelidade no varejo aindafalham no capítulo métricas, mas apresentamprogresso em Abordagem Multicanal Uma nova pesquisa entre varejistas mostra que asmelhores empresas do setor estão levando sofisticação eabordagem multicanal aos seus programas de fidelidade.O lado riscado da moeda, porém, vem das métricas:grande parte ainda marca "não sei" ou "não mensurado"em res postas a questões-chave como churn rate, índice deretenção e satisfação do consumidor. 45% dos varejistas registram consumidores atravésde vendas de parceiros nas lojas, 41% no próprio ponto devenda e 41% online. 21% atualmente usa "ferramentas defidelidade multicanais que se alinham com as exigênciasmulticanal do consumidores" e 34% disseram queplanejam implementar essas habilidades neste ano. "Os varejistas estão usando f erramentasmulticanais em programas de fidelidade e essas são boas-novas", afirmou Sahir Anan, Senior Research Analyst,do Aberdeen Group, que realizou o estudo em parceriacom RetailTouchpoint. "...o consumidor pega uma ofertaespecial no ponto de venda e a resgata online, ou vice -versa. Operações multicanais são a única maneira deoperacionalizar a fidelidade." No entanto, ainda existem "brechas". Algumasmétricas-chav e ainda são desprezadas pelos varejistas.Por exemplo, o desempenho de uma mesma loja ano após 31
  32. 32. ano ainda é desconhecido por 35% dos respondentes.Números similares foram obtidos para informaçõescomo ticket médio, retenção de clientes e churn, que sãofundamentais para um programa de fidelidade. Àpergunta "que percentual de sua base atual de clientespromovem sua marca", apenas 9% dos respondentesdisseram que era mais de metade, e 46% não medemresultados das promoções dirig idas à base. "Poucos varejistas fazem a equação entrefidelidade e dados. É uma indústria muito fragmentadanesse sentido. Os varejistas precisam entender aimportância de gerenciar a sua base de conhecimento.Apenas depois que você consegue gerenciar oconhecimento é que você consegue gerenciar odesempenho." Fonte: RetailWire Post publicado em 10 de julho de 20085 novas estratégias para programas defidelidade Recebi o último Colloquy Market Alert com umanota sobre um artigo muito interessante publicado narevista Target Marketing . O artigo apresenta cincoestratégias para se destacar no campo dos programas defidelidade que, lá nos Estados Unidos pelo menos, já estárepleto de jogadores. Um mercado saturado, afirma arevista. E cita o próprio editor da Colloquy que diz sernecessário entender seus consumidores e sua comunidademelhor do que seus concorrentes. Eis as estratégias 32
  33. 33. 1. Dê uma boa olhada nos seus consumidores: oque estão comprando, quanto estão comprando, atravésde que canais, qual a participação em pesquisas e emsolicitações de informação, etc. Tem muita gente sentadaem cima da montanha de informação que um programagera e dando espaço para a concorrência. 2. Obtenha valor dos dados: o comportamentopassado de compra pode oferecer dicas valiosíssimas parao comportamento futuro. Construa suas ofertas em tornodisso. 3. Comece a "Cadeia de Relacionamento": cadainteração com o consumidor pode representar um passo amais no aprofundamento da relação. Acompanhe oprocesso, aprenda e ganhe mais. 4. Encontre o "Momento da Verdade": aqueleponto em que o consumidor acumulou pontos suficientes,ou está se relacionando com você tempo suficiente, parater direito a resgatar algo de valor. Que tal se antecipar aele e criar uma experiência memorável? 5. Desenvolva a combinação imbatível: ValorEconômico e Valor Emocional. Post publicado em 24 de julho de 2008Marketing personalizado pode ajudarfabricantes a aperfeiçoar ROI De acordo com artigo assinado pelo repórter AlHeller e publicado no newsletter CPGmatters , osfabricantes de produtos de consumo estão se envolvendomais com os programas de fidelidade de varejistas porduas razões: retornos maiores em seus investimentos demarketing e reduções nas despesas com promoções. 33
  34. 34. Essa colaboração está sendo vista como umasignificativa mudança de paradigma, de acordo comGary Hawkins, CEO da loja Green Hills Farms econsultor na Hawkins Strategic, ambas de Syracuse,N.Y. "O desenvolvimento deste admirável mundo novodo marketing para o consumidor exige novas soluções,novas ferramentas e novas estratégias de negócio." Ele utiliza a sua loja como um "valiosolaboratório no qual tanto as marcas de produtos deconsumo quanto o varejo podem aprender novos insightssobre o comportamento do consumidor e fazer uso dacapacidade da loja em comunicação e entregarpromoções específicas em uma base de massa". Em uma apresentação que fez recentemente emSan Francisco, Hawkins disse que os fabricantesdesperdiçam de 50% a 70% dos 100 bilhões de dólares quegastam por ano em ações de trade, e que muitos eventos"compram" volume de vendas mas levam a rentabilidadepara baixo. Por outro lado, os programas de fidelidadeem sua maioria não têm conseguido melhorar resultadosou mesmo oferecer dados claros e acurados devido avários pontos: acesso limitado aos dados, pagamento peloacesso, falta de plataforma comum (varejistas diferentes= sistemas diferentes), colaboração limitada, dados nãoacionáveis e confiança em soluções caras, como malasdiretas e cupons. Já o programa da Green Hills, SmartShop, temaumentado o gasto e diminuído des pesas ao mirareficientemente nos melhores compradores. No quartotrimestre, os top 3,7% dos compradores (nível 1)produziram 23,4% das vendas da loja e os 9,5% seguintes(nível 2) foram responsáveis por 30,2%. No mesmo período: Os participantes do SmartShop gastaram 150%mais e compraram 144% mais frequentemente do quenão participantes; Membros do SmartShop gastaram 7% mais do queno ano anterior, enquanto não-membros gastaramapenas 0.1% mais; 34
  35. 35. Vendas gerais da loja cresceram 5%, enquanto asdespesas de marketing caíram 12.5%; Despesas com promoções foram cortadas em 10%a 15%. A colaboração fabricantes-varejistas pregada porHawkins pode maximizar o valor vitalício decompradores tanto de marcas como de lojas. "Em um ambiente varejista [não apenas GreenHills, mas grandes redes], uma marca pode saber quemsão seus ´novos clientes´ (primeira compra da marcanaquele varejista), quem são seus clientes atuais(segmentados por grupos), quais clientes estão paradeixar de comprar sua marca e quem o abandonou",explicou Hawkins em uma entrevista. E completou: "Em minha experiência, tenhovisto muitos fabricantes que querem trabalhar dessamaneira com seus consumidores no varejo, mas ficamlimitados pelo nível de acionabilidade de seus insights.Uma plataforma de marketing personalizado podetornar esses insights acionáveis e muito valiosos tantopara o varejista como para o fabricante de produtos deconsumo". Post publicado em 29 de julho de 2008Programa de fidelidade do Citi reduz taxa deencerramento de contas "O Citigroup reduziu a taxa de encerramento decontas em cerca de 50% desde 2004, quando lançou oprograma ThankYou Rewards, que dá pontos aosclientes a cada transação de débito ou crédito", relata arevista CardLine, que cobriu o ATM, Debit & Prepaid 35
  36. 36. Forum, realizado pela SourceMedia. Nancy Gordon,Executive Vice President do programa contou aosparticipantes do fórum que dados recentes demonstramque os clientes que pertencem ao programa derecompensas gastam mais e ajudam a gerar receitas deintercâmbio mais altas do que os clientes que não seregistraram. "Levou tempo para construir o programa",disse Gordon, "e este é o primeiro ano que pudemoscontar com dados comportamentais para mostrar que oprograma está funcionando realmente." Post publicado em 20 de outubro de 2008Empresas aéreas voltam a apostar em seusprogramas de frequent fliers para construir afidelidade às marcas Segundo o The International Herald Tribune,―depois de anos diminuindo benefícios e aumentandotaxas‖, os programas de milhagem das companhiasaéreas estão voltando a cortejar seus clientes mais fiéis.A matéria traz uma lista de upgrades e mudanças deempresas como Singapore Airlines, Qantas, AmericanAirlines, United e Delta. ―Estamos assistindo a um ressurgimento por partedas companhias aéreas, que voltaram a dar foco aos seusprogramas de milhagem‖, afirmou Tim Winship, queanalisa programas de fidelidade para o siteSmarterTravel.com. Mas ele acrescentou que o tópico queinteressa mais aos participantes – ser capaz de usar suasmilhas para viagens grátis – permanecem um desafio,particularmente agora que as aeronaves estão voandopraticamente lotadas. Post publicado em 28 de agosto de 2009 36
  37. 37. Painel dos líderes em fidelização:"Multifidelidade ocupa centro do palco" Colloquy (cobertura da DMA 2009): ―Programas de multifidelidade, nos quaispatrocinado res compartilham os custos e os recursos dainfraestrura do programa e lançam uma moeda comumdesenhada para oferecer prêmios relevantes, são omodelo de marketing dominante na maior parte domundo. Na segunda-feira, 19 de outubro, foi realizadoum painel na DMA 2009, moderado por Kelly Hlavinka,da Colloquy, com o título "Loyalty Leaders Tell All:Coalition Programs From Around the Globe".Participaram Bryan Pearson, President,LoyaltyOne/AIR MILES Reward Program, DavidRochon, President, Upromise, Alexander Rittweger,CEO, Loyalty Partner GmbH/Payback, Phil Hawkins,General Manager, FlyBuys Australia. Aqui vão alguns trechos do debate: Hlavinka: Como vocês estão lidando com amultiplicação acelerada dos programas de fidelidade? Rochon: Nós não temos muita "dilution" [o fatode que o consumo ocorreria houvesse ou não o programade fidelidade - FG] no Upromise principalmente devidoao fato de que estamos no nicho educação. Isso nos ajudaa manter nosso apelo. E a queda da economia tornou ospais ainda mais preocupados do que antes sobre comovão garantir a educação superior dos filhos. Hawkins : Nós garantimos relevância ao variarnosso composto de premiação, que tem agora mais de 800opções. Quando o programa começou, os únicos prêmioseram voos. Nós monitoramos cuidadosamente o que osparticipantes querem e a variação do composto mantem onível de atividade dos participantes alto. Rittweger: Nós usamos nossos dados prasegmentar consumidores e desenvolvemos uma estratégiade marketing direto para aumentar a frequência. Antes,os consumidores recebiam 2,5 malas por ano, mas agoraenviamos 12 malas/ano. As malas diretas físicas aindafuncionam melhor do que email. Cada participante, a 37
  38. 38. cada mês, recebe um extrato com cupons personalizados,e a média de resgates é de 20%. Bônus dirigidos estãomantendo alto o tráfego. Além disso, conseguimosfuncionar mais com os patrocínios das ações do queapenas confiando nos patrocínios gerais do programa. Hlavinka: Qual será a próxima fronteira damultifidelidade? Rittweger: Nós iniciamos operações na Polôniatrês meses atrás. A Polônia é totalmente diferente daAlemanha – é um país muito mais jovem em termos dedesenvolvimento do varejo. Foi difícil de entrar, porquetodos os varejistas já tinham um programa de fidelidadee um programa de cartão de crédito. Mas já temos 2milhões de membros ativos na Polônia e nossopatrocinador BP (postos de gasolina) teve umcrescimento de 15% no market share nessas três semanas. Pearson: Nós acabamos de anunciar quecompramos 29% do maior programa de fidelidade daAmérica do Sul: Dotz, do Brasil. Estamos ajudando oDotz a desenvolver seu programa de fidelidadeexclusivamente online que inclui uma estrutura demultifidelidade para varejo similar ao Air Miles doCanadá. Com 190 milhões de pessoas e uma economiaque está dando certo nos últimos anos, o Brasil possuium excelente ecossistema para lançar esse tipo deprograma. Estamos também pensando em expandir paraoutras regiões da América Latina e da Ásia, e tambémalgumas áreas pouco servidas nos EUA. A questão nosEUA é que todo mundo lançou seus próprios programase é muito importante para a psique americana que asempresas queiram possuí-los. Upromise obteve sucessoporque eles puderam usar o coletivo filantrópico. Noentanto, estou confiante que um multifidelidadenacional acontecerá nos EUA. Não é uma questão de"se". É uma questão de "quando". Post publicado em 26 de outubro de 2009 38
  39. 39. Fidelidade via filantropia Na quinta-f eira passada, participei de umarodada de negócios da Integra Global, uma rede da qualfaço parte, sobre marketing digital. Eles apresentaramum projeto sensacional, chamado E xpobusiness, que éuma feira virtual. Vale a pena dar uma olhada emwww.expobusiness.com.br. Mas não era sobre isso que eu ia falar, era sobreum slide da apresentação de uma das empresasparticipantes, a Its Digital, que dava uma visão dasredes sociais que existem atualmente. Eu havia feitoalgo bem semelhante em palestra que fiz na Itautec nofinal do ano passado, mostrando um slide com dezenasde logos de redes sociais, mas comparado com o slide dosgarotos... Deve haver centenas, talvez milhares de redessociais hoje. E esse número está crescendo. Pode ser umafebre momentânea, mas o importante é que isso apontapara uma direção: a necessidade, em uma sociedade cadavez mais atomizada como a nossa, que os indivíduos têmde "pertencer" a alguma coisa que faça sentido para eles. Por exemplo, pessoas que gostam de fazercaridade. Elas contam com a TakePart, que se apresentacomo uma comunidade online independente que conectaseus membros a temas que os inspiram a se envolver,contribuir e agir, pessoas apaixonadas por causasfilantrópicas. E agora (ou melhor, agora, de novo) oAmerican Express junta-se ao TakePart e recria oMembers Project, que facilita essas ações. O programaoferece ferramentas e recursos para ajudar as causas.Através dele, as pessoas podem decidir onde e comogostariam de agir. As pessoas são convidadas a seregistrarem online e votarem em quais organizaçõesdevem receber doações do AE, ou oferecerem seu tempopara uma causa meritória e ganharem pontos noprograma Membership Rewards . Resumo da ópera: da década de 90 para cá, o meioambiente da fidelização pode ter mudado muito,programas e redes multiplicaram-se; não mudou, 39
  40. 40. entretanto, o fato de que os participantes são movidosprincipalmente pelo que é relevante para eles. Post publicado em 14 de março de 2010Como aproveitar melhor o programa defidelidade do seu cartão de crédito Os consumidores estão cada vez mais fazendo osseus cartões de crédito trabalharem para eles, ao escolheraqueles que oferecem algum tipo de recompensa, talcomo milhagem, produtos ou dinheiro. Com cerca de 1,8bilhão de participantes de programas de fidelidade nosEUA, afirma Kelly Hlavinka, uma especialista daindústria de fidelidade, há inúmeros cartões comrecompensas disponíveis. Faça seu dever de casa egaranta que está obtendo o melhor para você pelo melhorcusto. Faça as contas Hlavinka, uma diretora da Colloquy, que sedescreve como a voz da indústria de fidelidade, disse quevocê primeiro deve procurar saber se há uma anuidadedo cartão. E, se há, o que é oferecido de volta por essevalor. Calcule se você ganhará o suficiente em prêmiospara cobrir a anuidade, que pode ser até mais de 100dólares/ano. Se o cartão não tem anuidade, cheque a taxade juros – algumas vezes ela é ligeiramente mais altacomo compensação. Pegue o dinheiro Henry Helgeson, co -CEO da MerchantWarehouse, uma fornecedora de processamento depagamentos para a indústria de cartões de créditosediada em Boston, disse que algumas empresas decartões de crédito enviarão a você um catálogo cheio de 40
  41. 41. produtos que você pode obter com os pontos que ganhou acada vez que usa seu cartão de crédito (geralmente umponto por dólar gasto). ―Este é um uso muito ineficientede pontos‖, disse ele. Você pode ganhar mais pegando umcertificado de presente para usar em uma grande loja, outrocar por dinheiro. Descubra as ―pegadinhas‖ do resgate Verifique se os pontos têm prazo de expiração e sehá custo para resgatá-los. Considere se você será capaz deganhar pontos suficientes para atingir seu objetivo antesque expirem, alerta Hlavinka. Já Helgeson destacou que,em alguns programas,você não ganha nada até atingirum determinado nível (no início do Smiles, você tinhaque acumular 25 mil milhas antes de ter direito abilhetes grátis). Disse também que prêmios maisfrequentes de valores menores podem ser melhores paraalgumas pessoas. Multiplique seus pontos Descubra instâncias nas quais você pode dobrarseus pontos, ou mais, de acordo com seu estilo de vida.Hlavinka lembrou, por exemplo, que o cartão AmericanExpress Zinc tem um ―Eco pack‖, que permite aosportadores ganhar o dobro de pontos em lojas ―verdes,‖ eum‖Restaurant Pack‖, que acelera os ganhos emrestaurantes. Alguns cartões também dão vantagens sevocê coloca combustível em determinados postos. Seja flexível Helgeson disse que algumas pessoas procuram umcartão para propósitos específicos, como ajudar a pagaruma viagem ou comprar um carro novo. Nesses casos, oscartões de afinidade de companhias aéreas e montadorasde automóveis são adequados. Mas ele recomendasoluções mais flexíveis, como os cartões de bandeira queoferecem uma variedade de opções, incluindo descontosem hotéis, locadoras de automóveis e companhias aéreas. Fonte: Norwich Bulletin Post publicado em 29 de setembro de 2010 41
  42. 42. O Programa Mais e a questão da relevância Resisti um tempão a aderir ao Programa Mais,do Pão de Açúcar. Pura birra. Que nasceu no primeirolançamento, quando saíram com o conceito de que nãohaveria pontuação para os participantes, e que todosseriam especiais, e etc., e que por isso, por isso!, seria umprograma melhor do que os outros. (Os termos não eramexatamente esses, mas o espírito era.) Eu mandei na ocasião uma carta que foipublicada no Propaganda & Marketing, na qualescondia minha irritação por trás de uma argumentaçãoque considero sólida e que desenvolvi durante a época emque desenvolvia o Programa Smiles. Um programacompleto de relacionamento tem quatro pilares. E umdeles é o da recompensa, ou premiação. Porque, comodizia Steve Grosvald, meu guru, a rádio mais ouvida nomundo é a WIIFM, "whats in it for me?". O que é queeu ganho? Os outros pilares são igualmente, e emalgumas circunstâncias talvez até mais, importantes,mas o motor de partida é a premiação, é o que faz aspessoas levantarem a mão e dizerem sim, eu quero, eismeus dados, podem acompanhar meu comportamento decompra, etc. Aí, eles mudaram, relançaram o programa eagora há pontos. Há também descontos especiais para osparticipantes, um ponto em que eu não sou muitofavorável. Além disso, eu resolvi fazer este blog e aparticipação no Mais tornou-se praticamente umaobrigação. Pois assim eu poderia analisar também osdemais pilares. O pilar reconhecimento ainda não está claro emminha visão. Provavelmente, ele funciona"clandestinamente", com análises de DBM e açõesdirigidas. Veremos, como diria o cego. 42
  43. 43. Agora, o pilar relacionamento, in my humbleopinion, está deixando a desejar. É relevância, estúpido,eu diria, parafraseando a famosa frase sobre economia.E as mensagens que estou recebendo são tudo menosrelevantes para mim. Esta semana, por exemplo, recebiuma mensagem falando dos vídeos de receitas. (Escrevi o texto acima em julho de 2009. Em 13de outubro de 2010, data do post, continuava esperandoeles descobrirem o que é relevante para mim. Assimcomo continuo a receber emails claramente "de massa".)O Programa Mais e suas ofertas (...) recebi um email do Mais com duas ofertas,20% de desconto para queijos e 10% de desconto paraazeites. Válido apenas para participantes do Programa eapenas no dia de ontem, 12/10. Resolvi, então, dar uma passada em uma das lojaspara conferir. Mas antes passei em outro supermercadomais próximo de casa, que é bem legal, mas sequerpertence a uma rede, ou seja, tem bem menos poder defogo, e conferi alguns preços. Resultado: a oferta implicava em ganharliteralmente centavos. Isso no caso dos azeites, onde acomparação é fácil. No caso dos queijos, cujo descontoera mais significativo, a variação de preços por tipo,categoria e marca era tão grande que a comparação erapraticamente impossível. Ora, a beleza de um programa de fidelidade estáexatamente em promover goodwill, satisfação com amarca, etc., fugindo da guerra de preços e descontos, dacomparação simples e crua, pois isso não alimenta a 43
  44. 44. ligação emocional entre o cliente e o supermercado. Daía oferta de mais pontos, o dobro de pontos, o triplo depontos, e a atratividade dos prêmios, a criatividade nosprocessos de resgate. O Programa Mais precisa oferecer mais paramim, este é o fato. Mais pertinência, mais relevância. Post publicado em 13 de outubro de 2010Por que tantos pontos e milhas de programasde fidelidade não são resgatados? Este é um dos cálculos mais importantes e maisobscuros no planejamento econômico de um programa defidelidade. Não sei se já falei aqui, mas um programadesses é, economicamente falando, uma promoçãodiferida. Ou seja, você está dando um desconto no preçodos produtos – só que esse desconto só será realizado nofuturo, isto é, quando os pontos forem resgatados.Calcular o "breakage", isto é, o percentual que não seráresgatado, é crucial, portanto, para o sucesso, ou até asobrevivência, do programa. Daí eu ter ficado tão interessado em umadiscussão que apareceu na comunidade da Colloquy doLinkedIn. A questão foi levantada por Frances Prince,uma profissional irlandesa com bastante experiência naárea financeira. Entraram no debate Stephen Scott,canadense, diretor da BKJ Insights, Brian Anderson,diretor da Cbsi Loyalty Solutions, Chicago, KellyHlavinka, editor da Colloquy, Michael Nurse, diretor da 44
  45. 45. LBi Atlanta, e Ken Barge, gerente da Outsite Networks,Dallas. Frances – Eu estou procurando pesquisas sobre"breakage" em programas de fidelidade, isto é, aquantidade de pontos e milhas que não é resgatada (epode ou não expirar). Eu estou especificamenteinteressado no tamanho das contas individuais e nasrazões porque os titulares não os resgatam. Será que o"breakage" está limitado às pequenas contas "órfãs", ouexistem razões que levam os participantes com grandesaldo de milhas/pontos a não os resgatarem? Idealmente,eu gostaria de saber se pesquisas oficiais foramrealizadas sobre o tema "breakage", mas qualquerinformação relativa será muito bem -vinda. Muitoobrigado por me ajudarem com isso. Stephen Scott – Frances, existem inúmerosmotivos para o "breakage" em um programa defidelidade. Os membros geralmente não resgatam porque estão economizando as milhas por algo aspiracional(como uma viagem) mas não conseguem chegar lá.Adicionalmente, algumas empresas forçam o "breakage"com a expiração de milhas em um determinado períodode tempo ou depois de um período de inatividade daconta. Se você está querendo pesquisar "breakage", dêuma olhada em alguns programas de empresas aéreasnorteamericanas (Aeroplan, AA, UA etc.) e também osmaiores programas de multidelidade (Flybuys, Payback,AirMiles Canada). Brian Anderson – Frances, eu não conheçoestudos nos quais haja a pegunta "por que você nãoresgata seus pontos". Eu posso lhe contar da minhaexperiência na Cbsi Loyalty Solutions nos últimos maisde 10 anos, nos quais estive diretamente em mais de 100programas de cartões de instituições financeiras, que a"breakage" é consistente em todos os programas. Eu vejomuitos participantes que têm centenas de milhares de 45
  46. 46. pontos e que nunca resgatam e um grande percentual departicipantes com saldo menor de pontos que tambémnunca os resgatam. Uma tendência recente na indústriafinanceira é a de eliminar totalmente a expiração depontos. Eu acredito que a razão para isso seja que osnão-resgatadores não estão preocupados com seus saldose portanto não são afetados quando os pontos expiram.Eu também vejo que, com o tempo, digamos 5 anos oumais, o percentual total de pontos que foram resgatadosfique em torno de 50%. Stephen Scott – Eu não concordo com essa taxade 50%. A tendência em direção a resgate instantâneo temdiminuído o "breakage" significativamente nos últimosanos. Depois de passar 10 anos no AirMiles comoresponsável por fusões e aquisições e na inteligência demercado, posso afirmar que as empresas estão baseandoseus modelos financeiros em um número que vai nadireção de 75% (resgatados). Embora eu não possa falardiretamente pelas instituições financeiras, posso falarpela maioria dos maiores programas de multifidelidadee também alguns dos maiores programas isolados daAmérica do Norte. Brian Anderson – Uma taxa de resgate da ordemde 75% é certamente uma abordagem mais conservadorado que a de 50%, e eu concordo que há uma tendênciapara resgates instantâneos. Nós temos uma parcela deinstituições financeiras que experimentaram taxas deresgate em torno de 70%, mas elas tendem a serprogramas muito maduros com 7 a 10 anos de existência.Talvez uma outra variável a somar no mix é que aquelesque resgatam em patamares mais baixos recebemtipicamente um valor menor por seus pontos. Porexemplo, um cartão de presente no valor de 10 dólarespor 1.500 pontos, comparado a um de 25 dólares por2.500 pontos. O custo médio de um ponto resgatado podeser empurrado para baixo por uma porce ntagem mais 46
  47. 47. alta de resgates de menor valor, o que permite aopatrocinador do programa justificar o estímulo aprêmios mais frequentes e de menor valor. Eu penso quea maioria pode concordar com o fato de que quanto maisenvolvido no programa for o participante, maisprovavelmente gastará um valor maior. Assim, no finaldo dia, a questão real é quanto do valor de venda de umacompra deve-se colocar em prêmios. Com aquelaresposta, o patrocinador pode gerenciar o custo de formaque não ultrapasse aquele limite, esteja a taxa de resgateem 50% ou 75%. Uma observação: se eu saio dosprogramas de instituições financeiras para analisarprogramas para audiências fechadas e que duramgeralmente um ano, tais como programas de incentivopara vendedores e distribuidor es, as taxas de resgateatingem facilmente mais de 80%. Em programas assim,os resultados saem em 31 de dezembro, os participantesrecebem os pontos correspondentes e têm 90 dias pararesgatar. A maioria resgata seus pontos e o "troco" quesobra é que determina o baixo percentual de "breakage". Frances Prince – Muito obrigado por seuscomentários, foram muito úteis! Existe alguma maneirade adivinhar quais consumidores cairão na categoriadaqueles que não resgatarão, isto é, baseados emcaracterísticas perceptíveis, demografia, etc. ? Kelly H lavinka – Em relação a essa sua últimaquestão, de fato, não há uma maneira de adivinhar quaisconsumidores cairão na categoria daqueles que nãoresgatarão. É muito mais em função da proposta devalor, velocidade de ganho e força da comunicação doprograma. Dito isso, COLLOQUY colocou esse assuntosobre por que os consumidores não resgatam em nosso"2007 SegmentTalk white paper: The DifferenceEngine". Algumas dicas que oferecemos aos projetistasde programas para ajudar a reduzir a quantidade de nãoresgatadores: 47
  48. 48. Estabeleça taxas de "funding" adequadas:programas com baixas taxas de "funding", que forçam osmembros a gastar durante meses ou até anos para ganharaté mesmo prêmios iniciais são candidatos a altas taxasde "churn". Equilibre a taxa de "funding" do seu programacom uma velocidade de ganho rápida o suficiente paramitigar as percepções de "tenho que gastar muito" e "nãovejo valor". Conquiste a imaginação: se o conteúdo dos seusprêmios não consegue refletir a imaginação, os desejos eas aspirações dos seus públicos alvo, então por queesperar que sua audiência continue a bordo? Em vez desimplesmente premiar seus melhores clientes com osmesmos prêmios de seus concorrentes, diferencie suaoferta e reconheça a diferença entre os segmentos. Michael Nurse – Eu concordo com Stephen Scottsobre a premissa de que 75% ou mais da moeda não seráresgatada. Especificamente no espaço dos cartões decrédito, eu posso falar de dois exemplos de minhaexperiência passada nos quais 90% ou mais dos pontosforam resgatados no espaço de 5 anos (usando ummodelo de FIFO para contabilizar o uso dos pontos). Emambos os casos, os clientes estavam acumulando maispróximo aos 50% que Brian sugeriu acima. Em um caso,o cliente estava considerando a descontinuidade doprograma – e isso é o perigo do subacúmulo. A corridaaos pontos teria forçado-os a fazer um ajustamento decentenas de milhões de dólares. Eles decidiram nãodescontinuar por essa e outras razões. Brian Anderson – Eu estou achando a discussãoreferente às porcentagens de resgate muito interessante.Contudo, isso não está respondendo especificamente àquestão que Frances fez sobre se podíamos determinarquem não resgataria. Talvez devêssemos ter umadiscussão separada sobre porcentagens de resgate e taxas 48
  49. 49. de acumulação e nos assegurarmos de incluir coisas maisespecíficas sobre os tipos de programa e a "distância darecompensa", isto é, a quantidade requerida para oprimeiro prêmio. Eu acredito que você pode gerenciar astaxas de resgate e certas variáveis-chave que são osfatores primários que determinarão os resultados de umprograma em particular. Ao produzir um relatóriosucinto de 25 portfólios de cartões da industriafinanceira que gerenciamos atualmente, escolhidos deforma aleatória, eu descobri que 35,75% de todos ospontos pertencem a participantes com mais de 250.000pontos. Esses participantes representam apenas 2,71% detodos os "cardholders" nos programas, o que mostra queos usuários mais afluentes que estão acumulando pontosnão os estão resgatando. Se você estava buscando umaresposta rápida sobre quem mais provavelmente nãoresgatará e impactará mais no breakage" – é essepequeno grupo de participantes afluentes. Ken Barge – Francis, nos últimos sete anos euestive envolvido em um programa de fidelidade queusava descontos em combustíveis como incentivo aoconsumidor. Durante esse tempo o "breakage" esteve emmedia por volta de 70%%. Mas essa regra foi quebrada emalgumas categorias. A primeira foi a de clientes queresgataram prêmios mas não usaram todos os pontos.Essa forma de "breakage" representou 80% de todo obreakage". A segunda foi de clientes que atingiram opatamar necessário para um prêmio, mas nunca oresgatou. Esse programa foi desenvolvido como um "callto action" para o clientes de forma que a janela pararesgate era tipicamente de 30 a 90 dias. Posts publicados a partir de 1º de novembro de2010 49
  50. 50. Os desafios da fusão Delta-Northwest (ecos daCards & Payments Loyalty Conference) Uma das palestras mais interessantes da Cards &Payments Loyalty Conference, realizada em Orlando,Florida, foi a de Victoria Oakman, gerente geral deparcerias do programa SkyMiles , da Delta: "NavigatingUncertainty: The Delta Approach to Customer Loyalty"(Navegando na incerteza: a abordagem da Delta sobre afidelidade do consumidor). Oakman explicou passo a passo o processo defusão entre duas empresas aéreas gigantes – Delta eNorthwest – com dois programas de fidelidade distintos– SkyMiles eWorldPerks . Segundo ela, houve três passos:fazer da Delta e da Northwest uma empresa aéreaunificada, relançar o programa de fidelidade e investirem um produto co -branded. A Delta e a Northwestforam capazes de unir uma presença global fragmentadae tornar-se a maior empresa aérea do mundo, o quesignifica que precisavam lutar para se tornar a primeirada classe, principalmente em relação ao programa deviajantes frequentes. O plano de ataque foi executar obásico de um programa de milhagem - sem espaço parafalhas. O próximo passo foi inovar. E inovação iria setornar um tópico frequente durante a conferência. Um dos maiores desafios do SkyMiles foi orompimento dos laços do cartão co-branded daNorthwest, WorldPerks Visa, com o US Bank. A Deltatomou a dura decisão de continuar seu forterelacionamento com o American Express, mas levar osconsumidores da Visa e do US Bank para o AmericanExpress não foi fácil. Principalmen te nos antigos hubsda Northwest, como Minneapolis. Eles estabeleceramcomo prioridade marcar uma presença local naquelas 50
  51. 51. áreas através da participação em eventos locais e projetosde serviços comunitários. Fonte: Colloquy Post publicado em 17 de novembro de 2010Regions Bank: como rejuvenescer umprograma de fidelidade (ecos da Cards &Payments Loyalty Conference) Outro programa de fidelidade com uma históriade sucesso é o Relationship Rewards , do Regions Bank,instituição financeira sediada em Birmingham,Alabama. Quem a apresentou foi Tom Brooks, Vice-presidente Executivo de Cartões e Pagamentos. Suapalestra chamou-se "Putting the Customer at the Centerof Your Loyalty Strategy" e ofereceu alguns insightsvaliosos sobre como rejuvenescer um programa defidelidade. O Regions Bank foi um "early adopter" dosistema de premiação por varejistas, e recentemente deuum passo mais ousado na "fidelidadosfera". Elesconversaram com seus clientes e perceberam que elesqueriam um programa mais simples e transparente, quefosse baseado também no feedback dos funcionários quelidam com os clientes em uma base diária. O Regionsdecidiu, então, que seu novo RelationshipRewards precisava ser relevante, valorizar o cliente,oferecer resgates mais rápidos e ser mantido simples. Oprograma oferece pontos para atividades cruciais para oaprofundamento dos relacionamentos e permite que os 51
  52. 52. participantes usem os pontos para pagar diversas taxasdo banco. Os resultados, disse Brooks, sãotremendamente positivos, com um firme crescimento euma mudança óbvia no comportamento dos clientes. Deacordo com Brooks, dois terços dos clientes do RegionsBank estão inscritos e participam do programa. Fonte: Colloquy Post publicado em 19 de novembro de 2010Passivo de pontos: como lidar com esseproblema (ecos do 2010 Cards & PaymentsLoyalty Conference) Embora não seja exatamente o tópico maisinteressante do mundo, a discussão sobre o "liability", oupassivo de pontos, é importante e necessária para amaioria dos fornecedores de fidelidade. John Bartold,VP de soluções de fidelidade da Epsilon e editor daCOLLOQUY, juntou-se a John Kryczka, daPricewaterhouseCoopers, para discutir "Liability-Something to Loathe or Love". ("Passivo de pontos -uma coisa que ou você detesta ou ado ra.") O ponto -chav eda sessão: passivo de pontos é controlável e as empresasdevem investir nele. Não se trata de algo detestável seresulta em mudanças comportamentais que podem gerarnovos e lucrativos gastos para a organização. Afinal,uma moeda promocional é o início perfeito de umaconversação com seus clientes. Bartold ofereceu um exemplo de uma estratég iade saída desenvolvida pelo American Express. Com aesperança de gerenciar seus passivos, eles ofereceram aos 52
  53. 53. membros inativos 300 dólares se eles fechassem suascontas e saíssem do programa. Também sugeriram aosmembros inativos usarem todos os seus pontos antes defecharem a conta e ganharem os 300 dólares. Issosinalizou honestidade e criou goodwill mesmo deixandoclaro que o American Express estava "cortando fora" osseus clientes menos lucrativos. Post publicado em 22 de novembro de 2010Análise de pontos não resgatados ofereceinformações relevantes sobre consumidores Na semana passada, dei uma palestra sobre aimportância dos programas de marketing derelacionamento para associados da Câmara Americanade Comércio. Entre os pontos para os quais chamei aatenção da plateia incluí a necessidade de uma análisecriteriosa do que é chamado "breakage", isto é, opercentual de pontos que potencialmente não serãoresgatados. Essa questão é importante principalmenteporque, em uma contabilidade corretamente feita, ospontos creditados nas contas dos participantes precisamser lançados no passivo da empresa. O cálculo do"breakage" permite um lançamento mais preciso e maisfavorável no balanço. De outra forma, você vai carregarum passivo maior do que o real. Mas a análise desses "pontos não resgatáveis"pode oferecer uma vantagem também do ponto de vistaconceitual, mercadológico. O g estor do programa podeobter valiosíssimos insights sobre como se comunicarcom o participante e como construir valor para ele ao 53
  54. 54. segmentar os participantes baseado em sua atividade deresgate de pontos. Em última instância, pode aprendercomo estimular o resgate para garantir a retenção degrupos propensos a deixarem de ser clientes da empresadona do programa. Em matéria recente publicada no site ChiefMarketer, Richard H. Levey, editor da revista Direct ,ouviu Jill Goldworn, presidente do programa The FirstClub, que oferece alternativas econômicas, em termos dequantidade de pontos, de resgates para empresas que têmesquemas de fidelidade, sobre o que se pode aprender naquestão da moeda promocional não utilizada. SegundoMs. Goldworn, "a primeira pergunta que os profissionaisde marketing deveriam fazer é por que seus participantesestão mantendo os pontos. Estão esperando por umgrande resgate, [como] uma viagem ou uma TV de telagrande? Ou estão colecionando des preocupadamente, semuma conexão real com a marca?" Eu concordo com eles que são necessárias apenasalgumas queries para encontrar padrões de compra nobanco de dados do programa e começar a desenvolveralguns caminhos. No caso de participantes recentes, ouparticipantes que fazem apenas compras anuais, elespodem ser instados a fazerem resgates imediatos, debaixo custo (para a empresa), que reforcem a fidelidadeà marca. "Esses participantes não são candidatos prováveisa upgrades ou receitas incrementais," diz Ms. Goldworn."Mas quando se trata de usuários ativos, como alguémque tem um cartão de crédito co -branded ou que voa pelamesma companhia aérea regularmente, volte à pergunta:são colecionadores, ou não há nada de valor [noprograma] para um resgate?" Colecionadores de pontos ("loucos por pontos",como disse Eduardo Gouveia, presidente do Multiplus,na palestra que se seguiu à minha) representam umaoportunidade para aumento de atividade, especialmentese estiverem próximos a um prêmio e puderem serestimulados a aumentar sua interação para alcançaraquele prêmio. Mas isso só é verdade quando a moeda de 54
  55. 55. fidelidade foi acumulada através de interação diretacom com a marca e não com atividades incrementais. Sevocê não registrar, participante por participantes, asatividades através das quais os pontos são conquistados,vai perder um componente-chave para as análises,alertou Ms. Goldworn. A análise de pontos não resgatados trazbenefícios também para as estratég ias de mídias sociais.Segmentar os participantes entre aqueles que seenvolvem frequentemente com a marca e suas atividadesprincipais permite aos gestores identificar os potenciaisadvogados da marca – indivíduos que provavelmentefalarão sobre as características e os benefícios doprograma e, portanto, são mais receptivos a mensagensque sugiram que eles façam isso, positivamente, em redessociais e outros fóruns. Pesquisas sobre preferências, quando ligadas aum indivíduo específico, podem também ajudar a decidirsobre os prêmios e a aumentar o resgate e o engajamento,diz Jill Goldworn, presidente do programa The FirstClub. Pode-se enviar convites para sorteios de viagenscustomizadas para participantes de programas decompanhias aéreas ou hotéis. Nesse caso, os pontospodem ser trocados por bilhetes que concorrerão. Quemusa a moeda promocional para comprar livros pode terregistrada essa preferência e, mais tarde, vir a merecer aoportunidade de se encontrar com um dos seus autoresfavoritos. Um dos elementos mais atraentes de sorteios éque se pode usar uma quantidade pequena da moedapromocional, pontos ou milhas, para obter grandeschances de ganhar um prêmio muito desejado em todosos níveis de participação. "A maior parte das empresas seconcentram nos top 20% ou 30% dos participantes – emdetrimento do resto", alerta Goldworn. "Mas a razão pelaqual apenas 20% se envolvem é porque o resto só tempontos órfãos", continua ela, referindo-se àqueles 55
  56. 56. membros que não acumularam pontos suficientes paraum prêmio. "A razão por que existem 700 bilhões depontos órfãos é que os participantes não acumularam osuficiente para resgatar por algo útil. As companhiasaéreas oferecem assinaturas de revistas quando os pontosestão para expirar. Mas isso não é envolvimento com amarca, é jogar fora um relacionamento. É um prêmio deadeus." O que ela quis dizer é que esse é exatamente omomento errado para começarmos a pesquisar no bancode dados para determinar o que envolve o participante.Idealmente, continua Goldworn, as perguntas deveriamestar sendo feitas na inscrição, ou logo após, e asrespostas indicariam se o novo participante estárealmente entrando a sério. Uma delas, por exemplo,seria sobre o número de programas de fidelidade de queele participa – e assim teríamos uma dica de como a suacarteira está "loteada". Post publicado em 25 de janeiro de 2011 56
  57. 57. Parte II – Relacionamento com o consumidor 57
  58. 58. Pequenos gestos Algum tempo atrás, fiz uma crítica ao Pão deAçúcar. Incomodava-me, e incomoda-me, a explicitaçãodo desconto exclusivo para "Clientes Mais". Senti-me"Cliente Menos", dizia então. Mas o fato é que alocalização do Pão de Açúcar do Largo Ana Rosa éfantástica. E os três principais diferenciais de umvarejo, já dizia um guru da área, são localização,localização e localização. Daí, o fato de reclamar commeus botões, e com este blog, mas permanecer clientedaquela loja em especial.No sábado, passei lá. Por voltado meio-dia. Voltava do passeio semanal quaseobrigatório pela Santa Ifigênia. De metrô, como rapazcivilizado. Queria comprar cerv eja e aproveite i paraligar para casa e pegar uma pequena lista de compras.Terminou que saí de lá com uns seis ou sete pacotes. Queteriam que ser sete ou oito, como verifiquei ao chegar emcasa: esquecera um deles no caixa. Passei o final de semana ensaiando voltar lá, mashaviam sido apenas uns pacotes de papel higiênico e eunão fazia a menor fé que tivessem sido guardados.Finalmente, ontem no começo da noite, lá estava euoutra vez na Estação Ana Rosa, voltando de umadvogado (outro dia conto essa aventura), e resolvi, pordesencargo de consciência, passar na loja e perguntar.Fui ao caixa onde teria esquecido e a atendente meencaminhou à supervisora. A mocinha, Adriane,simpática, verificou suas anotações – à mão, em umcaderno, mas tudo muito bem organizado – e lá estava aanotação do meu pacote esquecido. Ela perguntou se eutinha a notinha, claro que eu não tinha, mas ela anotouo.k. assim mesmo e autorizou que eu pegasse o produto.Saí de lá um pouquinho mais cliente do supermercado. Post publicado em 19 de fevereiro de 2008 58
  59. 59. Relacionamentos comerciais dependem de QI? Usar a inteligência é, com certeza, uma boaestratégia para tudo na vida. Mas vocês sabem que eunão estou falando desse tipo de QI. Estou falando em terque conhecer alguém na empresa para resolver umproblema, o tipo de atitude/postura que deveria teracabado na era das centrais de relacionamento. Mas quecontinua, infelizmente, muito viva. Um caso? Fresquinho? Saindo, então... Em 2001, outubro ou novembro daquele ano, nãosei ao certo, um amigo meu recebeu um telefonema dacentral de atendimento do banco onde tinha e tem conta.Teor do telefonema: ele não precisaria se preocupar seaparecessem cheques devolvidos em seu extrato.A transportadora que o banco usava para entregar talõese outros serviços a domicílio fora assaltada e haviamlevado talões de cheques do meu amigo. Mas o banco játomara as providências necessárias e ele não seriaprejudicado em hipótese alguma. Nos meses seguintes, de fato, apareceram chequesdevolvidos. Alguns, até, de valor considerável. Ficounisso, porém. E, com o tempo, meu amigo tirou aquelescheques roubados da cabeça. Algumas semanas atrás, porém, a mulher do meuamigo liga pra ele: "A polícia está aqui em casa, querementregar uma intimação. Disseram que seu nomeapareceu na investigação de um golpe em SantaCatarina". Golpe? Santa Catarina? Que história é essa?Meu amigo ficou atordoado, não conseguia sequerimaginar do que se tratava. Naquela noite, ele conversou com outra amiganossa, advogada, embora não criminalista, que oaconselhou a antecipar-se e ir à delegacia ver do que setratava. Ele foi no dia seguinte lá na delegacia econversou com a escrivã, uma mulher muito simpáticaque permitiu que ele olhasse uma Carta Precatória,enviada por uma delegacia do interior de SantaCatarina, referente a um processo de estelionato. E láestava um cheque do meu amigo, datado de janeiro de 59
  60. 60. 2002. Com uma assinatura completamente diferente dadele. Foi aí que caiu a ficha: eram os tais chequesroubados em 2001. Ele até explicou à escrivã, mas ela foiclara: sem documentos, a palavra dele valia nada. Eleque fosse até o banco, arranjasse evidências e voltasse nadata marca para o "interrogatório", após o qual seria ounão indiciado! No outro dia, meu amigo foi até a sua agência econversou com a gerente. Na hora, abriram uma"ocorrência" na Central de Relacionamento do banco.Ele insistiu que precisava receber antes da data do"interrogatório". Àquela altura, todo o círculo de amigose parentes sabia do acontecido e dava palpites, opiniões,conselhos. Unânimes, apenas, em relação ao fato de queele devia arranjar um advogado, preferencialmentealguém com experiência em polícia, processos criminais,essas coisas. O primeiro advogado com quem conversou pediu3 mil reais para início de conversa. Achou um absurdo,afinal não tinha feito nada. Até tinha como pagar, masse não tivesse, iria para a cadeia por algo que nemremotamente havia feito? Sequer havia sido negligente,pois confiara no banco. Aí, deu-se a luz: o jurídico dobanco. E passou os três dias seguintes tentando conseguiro telefone do jurídico do banco. A Central deRelacionamento, literalmente, recusou-se a dar,transferindo-o de um lugar para o outro até a ligaçãocair. Mais de uma vez. A gerente ficou de dar retorno. Enão deu. O conselho dos amigos agora era diferente: todosconcordavam que ele devia procurar sim um advogado,mas para processar o banco. No mínimo, disse aquela suaamiga advogada cível, vamos enviar uma notificaçãojudicial para garantir que qualquer despesa sua sejaressarcida. Nesse ínterim, um outro amigo nosso entrouno circuito. Amigo íntimo do presidente de uma dasempresas ligadas ao banco, ele colocou essa pessoa emcontato com o meu desvalido amigo e poucas horasdepois alguém do jurídico do banco já estava falandocom meu amigo e providenciando tudo. 60
  61. 61. A essa altura, já estávamos na véspera do tal"interrogatório", a data limite que meu amigoestabelecera na solicitação que fizera à Central deRelacionamento do banco. Como se fosse uma ironi a dodestino, mal a conversa com o jurídico acaba, toca otelefone e é alguém da Central do banco. Esse alguéminforma que, infelizmente, não podiam dar o documentosolicitado, "porque não haviam encontrado nenhumaocorrência em 2004". Meu amigo aproveitou paraexplodir: "claro que não haviam encontrado, pois o casose dera em 2001, e que tipo de organização é essa de vocêsque me ligam para dizer que não podem fazer nada pormim, quando acabo de falar com o jurídico de vocês, eeles estão cuidando do meu caso? Quer dizer que como euconheço o amigo do amigo do amigo do amigo dopresidente do banco, tudo bem, se não conhecesse, ia pracadeia?" E bateu o telefone. Resumo da ópera: o caso foi resolvido. Na forçabruta do Quem Indica, porém. Sem traço qualquer deinteligência, portanto. O que aconteceria com um clientecomum? Estaria às voltas com o problema. Emcompensação, teria entrado com uma ação de perdas edanos morais que, até porque seria muito fácilcomprovar sua inocência, custaria milhões de reais parao banco. Que se somariam às dezenas de milhões de reaisque o banco gasta com a Central – para cuidar apenasdo óbvio. Post publicado em 26 de fevereiro de 2008 61
  62. 62. Falcão Negro em Perigo Dois anos atrás, um amigo resolveu trocar decarro. Mais do que isso: trocar de marca. Vendeu oantigo, de muitas histórias e boas lembranças, e inv estiu50 mil reais em um 0 km, convencido pela campanha delançamento do veículo. Uma campanha que vendiadesempenho, estilo e – sinal dos tempos! – excelente pós-venda. Trinta dias depois, o carro apresentou umproblema. Ele levou na concessionária e descobriu que abomba de gasolina tinha que ser trocada. Graças ao pós-venda, pôde deixar o seu carro na oficina e sairdirigindo um carro reserva. Detalhe: esse carro reservapodia ficar com ele por dois dias. Na metade do segundodia, meu amigo ligou para a central de atendimento edescobriu que a peça não chegara, e não chegaria até ofinal daquele dia. Quanto ao carro reserva, ele ouviu oseguinte comentário do atendente: "É, o senhor tem umproblema". Marqueteiros adoram usar analogias militares.Quando lançam um produto, dizem ter "implementadouma estratégia de ataque". O mercado costuma serchamado de "teatro de operações", e a concorrência é oinimigo. Levando mais longe esta analogia, o que seriamos consumidores? Baixas civis? Quando um país entra em guerra, uma dasprincipais batalhas que trava é pelos corações e mentesdos civis, daqueles que não combatem, mas de cujo apoiopode depender a vitória. O problema é que, na maioriadas vezes, tentam fazer isso usando pura e simplesmentedesinformação, mentiras. E o problema dessa tática éque, diz o povo, "mentira tem pernas curtas". A verdade,mesmo que uma parte mínima dela, sempre aparece edesautoriza até o que havia de informação veraz. Na guerra pelos mercados, temos presenciado amesma linha de ação. Sinceramente? A maior parte dasmensagens publicitárias é pura e total manobra dedesinformação. O formato que se cristalizou para asmensagens publicitárias a partir da década de 1960determinou a necessidade de uma liberalidade com o 62

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