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Ratsarbeit besser machen - Sonderausgabe zur Kommunalwahl
 

Ratsarbeit besser machen - Sonderausgabe zur Kommunalwahl

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Die kommunalen Parlamente müssen wirkungsorientierter und zeitsparender arbeiten, um die Qualität der Politik vor Ort zu verbessern. Nur so kann Kommunalpolitik wieder attraktiver werden, nur so ...

Die kommunalen Parlamente müssen wirkungsorientierter und zeitsparender arbeiten, um die Qualität der Politik vor Ort zu verbessern. Nur so kann Kommunalpolitik wieder attraktiver werden, nur so werden sich wieder mehr Menschen bereit finden, im politischen Ehrenamt Verantwortung zu übernehmen.

Dieses Handbuch ist ein Praxisleitfaden für ehrenamtliche Kommunalpolitiker, der helfen soll, demokratische Steuerung zeitgemäßer, zukunftsfähiger und effektiver zu gestalten. Der Leser bekommt Instrumente an die Hand, mit denen er Politikstrukturen und Entscheidungsabläufe vor Ort evaluieren, Erfolgsfaktoren identifizieren und Schritte zur Verbesserung in Angriff nehmen kann. Die Lösungsvorschläge kommen aus der Praxis für die Praxis, sie sind an der Umsetzbarkeit vor Ort orientiert. Das Buch wendet sich an kommunale Mandatsträger und Parteifunktionäre, an sachkundige Bürger, Verwaltungschefs und alle anderen Mitglieder kommunalpolitischer Gremien.

Bei der Sonderausgabe zur Kommunalwahl handelt es sich um eine aktualisierte Auskopplung aus dem Buch "Ratsarbeit besser machen", das Sie hier als E-Book bestellen können: www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/bst/hs.xsl/ebook_105219.htm

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    Ratsarbeit besser machen - Sonderausgabe zur Kommunalwahl Ratsarbeit besser machen - Sonderausgabe zur Kommunalwahl Document Transcript

    • Bertelsmann Stiftung (Hrsg.) Ratsarbeit besser machen Sonderausgabe zur #Kommunalwahl
    • Kommunalpolitik ist die Wiege der Demokratie … sagen viele, die vor Ort ehrenamtliche Politik praktizieren. Eine zukunftsfähige Gestaltung der Kommunalpolitik mit ihren zahlrei- chen Herausforderungen und breitgefächerten Aufgaben zur Siche- rung einer hohen Standort- und Lebensqualität ist jedoch alles andere als leicht zu handhaben. Wer diese komplexe Aufgabenbewältigung erfolgreich und im Sinne des Gemeinwohls gestalten möchte, ist gut beraten, sich strategisch aufzustellen und sich selbst als politischer Akteur zu schulen. Zielkonflikte, langfristige Auswirkungen politischer Entscheidun- gen und der qualitative Anspruch politischer Weichenstellungen ha- ben zugenommen. Zu berücksichtigen sind zentrale Veränderungen: • Komplexe Aufgaben erfordern Struktur, Wissen sowie Problem- lösungskompetenz. Zudem ist, gerade für Kommunalpolitiker, der Zeitfaktor von enormer Bedeutung. Wie geht man an diese Aufga- ben heran, und wie organisiert man sich am besten? • Die immer effektiveren administrativen Abläufe verändern und prägen die Zusammenarbeit von Rat und Verwaltung. Die Dele- gierung der Gesamtverantwortung in die Ämter führt in der Regel zu einer Beschleunigung der Entscheidungsprozesse und schließlich zu einem Vorsprung der Verwaltung vor der Entscheidung im Rat und seinen Ausschüssen. Wie kann man da mithalten, ohne atemlos zu werden? • Die Bürger sind heute informierter und wollen deutlich an Prozes- sen und Entscheidungen beteiligt werden. Hinzu kommt die Einbe- ziehung der neuen sozialen Medien, die den Dialog und die Ein- flussnahme großer Teile der Bevölkerung verbessern und beschleu- nigen. Für Fraktionen und Mandatsträger ist es hilfreich, sich zeit- lich wie auch inhaltlich Freiräume zu schaffen und einen intensiven Austausch mit der Bürgerschaft zu pflegen. Für viele von ihnen bleibt dafür aber aufgrund der bisherigen Sitzungsabläufe kaum Zeit. Wie gelingt es dennoch?
    • • »Der Politik« wird heute immer deutlicher misstraut. Es werden hohe Maßstäbe an das politische Personal angelegt, sowohl in moralischen Fragen als auch in Bezug auf die Qualität und Quan- tität der Entscheidungen. Es geht also auch um die generelle Auf- wertung des kommunalpolitischen Ehrenamtes als Beitrag zur Stabilisierung der Demokratie. Was ist zu tun? Das sind in aller Kürze allein vier Gründe für die sinnvolle und effek- tive Selbstorganisation, die es ermöglicht, ein Mandat in der Kommu- nalpolitik mit Erfolg auszufüllen. Die vorliegende Übersicht ist ein Auszug aus dem Buch »Ratsarbeit besser machen – ein Handbuch für kommunale Mandatsträger, sach- kundige Bürger und Verwaltungschefs«. Sie lädt zum schnellen ersten Durchblättern ein. Mittlerweile liegt das Buch in der 4. Auflage vor – es zeigt, wie groß das Interesse an diesem praktischen Leitfaden vor Ort ist. Daher ha- ben wir uns entschieden, ihn als Auszug aktuell zur Kommunalwahl in zahlreichen Bundesländern zur Verfügung zu stellen. www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/bst/hs.xsl/ebook_105219.htm Dr. Kirsten Witte kirsten.witte@bertelsmann-stiftung.de Tel. 05241-8181030 Gütersloh, im Mai 2014
    • Marga Pröhl, Andreas Osner (Hrsg.) Ratsarbeit besser machen Ein Handbuch für kommunale Mandatsträger, sachkundige Bürger und Verwaltungschefs
    • Marga Pröhl, Andreas Osner (Hrsg.) Ratsarbeit besser machen Ein Handbuch für kommunale Mandatsträger, sachkundige Bürger und Verwaltungschefs erarbeitet vom POLIS-Arbeitskreis der Bertelsmann Stiftung
    • Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar. © 2010 E-Book-Ausgabe (PDF) 4. Auflage 2006 © 2002 Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh Verantwortlich: Dr. Andreas Osner Lektorat: Heike Herrberg Herstellung: Sabine Reimann Umschlaggestaltung: Nadine Humann Umschlagabbildung: Veit Mette Illustrationen: Christiane Pfohlmann, Bamberg Gesamtherstellung: Hans Kock Buch- und Offsetdruck GmbH, Bielefeld ISBN 978-3-86793-159-5 www.bertelsmann-stiftung.de/verlag
    • 5 Der Weg zum Ziel: Ein Umsetzungsleitfaden 5.1 Wo hakt es? Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren Idealmodelle der Rats- und Fraktionsorganisation sollen nicht darü- ber hinweg täuschen, dass die Reform nicht auf alle offenen Fragen und Einwände eine passende Antwort hat. In der Umsetzung werden Sie auf Schwierigkeiten stoßen. Allen Hindernissen zum Trotz: Wir werden für verschiedene Probleme Lösungswege aufzeigen. 5.1.1 Fünf Schlüsselfaktoren: Angst, Vertrauen, Macht, Mut und Transparenz Tief greifende Veränderungen der Zusammenarbeit haben zunächst viel mit persönlichen Einstellungen zur politischen Arbeit und auch mit Ängsten des Einzelnen zu tun. »Was kommt auf mich zu?«, »Wie 63
    • gehe ich mit einer neuen, noch unsicheren Situation um?«, sind nur einige Fragen, die sich jedem Mandatsträger stellen. Dass tief grei- fende Veränderungen schon immer mit Angst, Vertrauen, Macht und Mut zu tun hatten, wusste schon Niccolo Machiavelli, der bereits im 16. Jahrhundert das Problem von Reformen auf den Punkt brachte: Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausfüh- rung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Ver- wirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen. Denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der alten Ordnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, die von der neuen Ordnung Vorteile hätten. Diese Laschheit entsteht ... teils aus dem Misstrauen der Menschen, die erst an die Wahrheit von etwas Neuem glauben, wenn sie damit verlässliche Erfahrungen gemacht haben. (Aus: »Der Fürst«, 1513) 5.1.2 Angst vor der Verantwortung Eine ernst gemeinte Delegation von Budgetverantwortung in die Fachausschüsse verlangt zunächst von den Fachpolitikern, dass sie diese Verantwortung auch annehmen. Der Zugewinn an Autonomie der Fachausschüsse bedeutet einen Zugewinn an Macht, aber auch eine größere Verantwortung. Diese muss gewollt sein. Im bisherigen politischen Prozess wurde es belohnt, die angeneh- men Erfolge für sich zu verbuchen und die unangenehmen Einschnitte ins fachpolitische Programm auf andere abzuschieben: Hatte man eine Maßnahme im Finanzausschuss oder Hauptausschuss durch- gesetzt, war dieses ein Erfolgserlebnis und konnte fraktionsintern und im Wahlbezirk gut verkauft werden. Hatte man sich nicht durchset- zen können, konnte man immerhin die Verantwortung für die Grau- samkeit auf einen uneinsichtigen Haupt- oder Finanzausschuss abwälzen. »Ich selber habe ja alles getan, aber die da oben waren stärker...« Umsetzungsleitfaden 64 Echte Prioritätensetzung bedeutet Macht ...
    • In der neuen Verantwortlichkeit wird dieses Spiel nicht mehr so ein- fach sein. Das Setzen von Prioritäten im Ausschuss verlangt klare und ehrliche Aussagen, welche Dinge nicht oder nur eingeschränkt umge- setzt werden können; das kann manchmal wehtun. Auch in Kom- munen mit einer Dezentralisierung kommt es manchmal vor, dass Fachausschüsse im Haushaltsvollzug die Verantwortung für Prioritä- ten und Nachrangigkeiten wieder auf den Haupt- und Finanzaus- schuss zurückdelegieren, weil sie die von ihnen verlangten Grausam- keiten nicht leisten können. Dieses Problem verschärft sich, wenn sich die betreffende Kommune in der Haushaltssicherung befindet. Die politische Gestaltung wird zwangsweise auf ein Kürzungsmana- gement reduziert; das kann bei vielen Politikern das Gefühl erzeugen, dass »sowieso nichts mehr geht«. Hier muss in den Fraktionen offen und ehrlich diskutiert werden: »Was wollen wir wirklich?« An dieser Stelle falsche Erwartungen zu wecken, erzeugt Misstrauen und Frustration. Der einzige Weg aus diesem Dilemma scheint eine Offenlegung der unbequemen Begleit- erscheinungen, aber auch der Chancen, die in der Delegation stecken. Denn wie in Abschnitt 4.1 bereits deutlich geworden, hat die neue Struktur ihre Vorteile: Nicht nur Zeitersparnis, sondern auch erst- malig echte Gestaltungsmacht auf der fachpolitischen Ebene, sogar bei immer knapper werdenden Ressourcen. Es ist eben ein Unter- Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 65 ... kann aber auch wehtun Ehrlichkeit geht vor Beschwichtigung
    • schied, ob man mit großem Budget nichts oder innerhalb eines klei- nen Budgets etwas entscheiden kann. Schließlich trägt eine so kon- trollierte Budgetpolitik in den jeweiligen Fachbereichen dazu bei, die Leistungen der Kommune dauerhaft zu sichern, und vermeidet unko- ordinierten, hilflosen Kürzungsaktivismus von oben, der letztendlich wieder auf die Gesamtfraktion zurückfällt. Schließlich gilt: Die Haushaltskonsolidierung ist kein Hinderungs- grund für strategische Diskussionen, sondern macht sie umso not- wendiger. Nur wenn der Rat vorausschauend und strategisch arbeitet, kann in schwierigen Situationen die politische Handlungsfähigkeit erhalten werden. 5.1.3 Angst vor der Abgabe von Verantwortung Umgekehrt gibt es auch viele Fraktionsvorstände, die nicht delegieren wollen. Dies hängt teilweise mit den Persönlichkeitsstrukturen und einem langjährig gewachsenen Selbstverständnis zusammen, teilweise mit negativen Erfahrungen im Hinblick auf die Verantwortungs- bereitschaft der Fraktion. Dieses Problem bezieht sich nicht nur auf die Fraktionsvorstände, sondern automatisch auch auf die Mitglieder der Zentralausschüsse, da diese zumeist Führungsfunktionen in der Fraktion innehaben. Hier gilt es, ebenso wie in der oben beschriebe- nen Situation, die Führungskräfte zu sensibilisieren und Fraktionsvor- Umsetzungsleitfaden 66
    • stände davon zu überzeugen, dass auch und gerade sie von der neuen Organisationsform profitieren. Schließlich ist die Fähigkeit zur Abgabe von Verantwortung auch eine Frage des Selbstbewusstseins: Wenn ich als Führungskraft weiß, dass ich einen guten Stand habe und die Mitarbeiter hinter mir ste- hen, bin ich eher bereit, mich auf die Zuarbeit der anderen zu verlas- sen. Wer in ständiger Angst lebt, andere könnten Handlungsspiel- räume gegen die eigene Führungsposition verwenden, hat Probleme zu delegieren. Insofern ist auch seitens der »Verantwortungsempfän- ger« Vertrauensarbeit nach oben zu leisten – etwa, indem man von sich aus positive Signale oder mit guten Beispielen Maßstäbe setzt. 5.1.4 Konfliktvermeidung in der Fraktion Die Verringerung der Anzahl der Ausschüsse führt dazu, dass weniger Posten als Ausschussvorsitzende zu verteilen sind. Vor allem große Frak- tionen befürchten dadurch interne Konflikte. Eine typische Aussage von Fraktionsvorsitzenden lautet sinngemäß: »Das ist ja alles gut und schön, aber wie soll ich denn jetzt meine Platzhirsche zufrieden stellen?« Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 67 Bereitschaft zur Delegation baut auf Selbstbewusstsein
    • Ist diese Angst berechtigt oder entsteht sie dadurch, dass bisher nie über ein solches Modell offen nachgedacht wurde? Vielleicht ent- puppt sich die Vermutung der Fraktionsführung als nicht mehr real, sobald mit den Betroffenen ein klärendes Gespräch geführt wurde und sie von den Vorteilen der Veränderungen überzeugt sind. Hier gilt: miteinander reden, zuhören, sensibilisieren. Erst der glaubwür- dige Versuch zeigt, wie ernst die Einwände tatsächlich sind. Eine weitere Maßnahme ist, im Zuge der Dezentralisierung die Position von Arbeitskreissprechern aufzuwerten. Damit kann man Fraktionsmitglieder für den Verlust eines Ausschussvorsitzes entschä- digen. Klar ist, dass auch diese Überzeugungsarbeit nicht an einem Abend zu leisten und hier ein grundlegender Kulturwandel erforder- lich ist. Manchmal ist dieser auch nur durch einen Generationen- wechsel zu erreichen, wenn man um bestimmte Besitzstandsinteressen nicht herumkommt. 5.1.5 Die Informationsmonopolisten Mächtige Personen oder Gruppen im Rat haben nicht unbedingt ein Interesse daran, zu delegieren und die Informationsversorgung für alle zu verbessern, weil sie damit ihren eigenen Informationsvor- sprung reduzieren. Blockaden können hier zum einen von Seiten einer langjährigen Mehrheitsfraktion kommen, die eng mit der Verwaltung verflochten ist und eine bessere Informationsversorgung der Opposi- tion vermeiden will; zum anderen wollen manche Fraktionsvorsit- zende, die einen privilegierten Zugang zur Verwaltung haben, sich die- sen Vorteil auch gegenüber der eigenen Fraktion erhalten. Das heißt, ein Informationsgefälle kann nicht nur zwischen Mehrheits- und Min- derheitsfraktion auftreten, sondern auch zwischen Meinungsführern und Hinterbänklern innerhalb derselben Fraktion. Umfragen unter Ratsmitgliedern machen deutlich, dass die Unzu- friedenheit mit der Informationsversorgung sehr weit verbreitet ist – selbst in Fraktionen, die über eine langjährige Mehrheit und somit privilegierte Informationszugänge verfügen. Eine bessere Versorgung mit Informationen wird somit die Zufriedenheit und Motivation vie- ler Ratsmitglieder erhöhen. In Kommunen, die verbesserte Informa- Umsetzungsleitfaden 68 Kompensation für weg- fallende Ausschussvorsitze: Aufwertung von (Fach-) Arbeitskreissprechern Mehr Transparenz und Informationsfreiheit in der Fraktion steigern Motivation und Schlagkraft
    • tionssysteme (z.B. durch RIS) geschaffen haben, schätzen inzwischen alle Beteiligten diese Arbeitsinstrumente. Fraktionsvorsitzende (und andere, die einen Verlust ihres Informa- tionsvorsprungs fürchten) sollten sich vor Augen halten, dass die Gewinne in der Zusammenarbeit und im Engagement ihrer Fraktion die Nachteile einer individuell besseren Informationsversorgung auf- wiegen. Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 69
    • 5.1.6 Effektive Ratsarbeit und die schlanke Verwaltung Insbesondere in größeren Städten werden – verständlicherweise – Wahlbeamte als Informationsquellen und Speerspitzen der Fraktionen in der Verwaltung positioniert. Diese Art der Personalpolitik ist die klassische Methode der Fraktionen, politische Vorstellungen in der Verwaltung abzusichern. Je größer die Stadt, umso stärker das Pro- porzprinzip und die parteipolitische Rolle der Beigeordneten. Dies wird besonders deutlich, wenn nach Kommunalwahlen alte Köpfe rollen oder mit Hilfe »kreativer Organisationsentwicklung« neue – nicht immer notwendige – Posten geschaffen werden. Dass sich die Fraktionen damit nicht immer einen Gefallen tun, wird zu selten erkannt. Es sollte vermieden werden, neue Referate/Dezer- nate für gewünschte Positionen zu schaffen oder auf betrieblich sinn- volle Dezernatsfusionen zu verzichten, da hierdurch die Verwaltungs- struktur immer unflexibler wird. Die Verschlankung und Effektivierung der Verwaltung wird so behindert. Dies wiederum erschwert die effek- Umsetzungsleitfaden 70 Herkömmliche Parteipolitik bei der Beigeordnetenwahl erschwert notwendige Effektivierung der Verwaltung ...
    • tive Zusammenstellung von Ausschüssen. Welche Probleme gesplittete Aufgabenbereiche in der Verwaltung für die politische Beratung mit sich bringen, wurde bereits in Abschnitt 4.1 dargestellt. Das betrifft nicht nur die parteipolitische Bestellung von Wahlbeamten, sondern auch von Amts- und Abteilungsleitungen. Es führt zur Zementierung von alten Verwaltungsstrukturen, wenn Fraktionen nicht auf die poli- tische Besetzung auch der mittleren Führungsriege verzichten – abge- sehen von möglichen Defiziten in ihrer fachlichen Qualifikation. Diese Diskussion muss offen und ehrlich geführt werden; und zwar nicht mit dem Unterton »Was haben wir alles falsch gemacht?«, sondern mit dem Ziel »Was dient einer effektiven politischen Ar- beit?« Es muss deutlich gemacht werden, dass die Vergrößerung der Zahl der Wahlbeamten aus der eigenen Fraktion nur ein vermeintli- cher Vorteil ist. Die inhaltliche Schlagkraft der Fraktion und größeres Gewicht durch konzentrierte politische Entscheidungen in den Aus- schüssen sind Vorteile anderer Art, die es wert sind, jetzt erprobt zu werden. 5.1.7 Die Fraktionen, der Bürgermeister und der Konsens Die Reform der Ratsarbeit verlangt ein Minimum an Vertrauen der Fraktionen untereinander und das Bewusstsein, dass in dieser Angele- genheit die verschiedenen Parteien/Fraktionen in einem Boot sitzen. Es muss ein Grundkonsens darüber hergestellt werden, wie man mit- einander umgeht und auf welche Spielregeln man sich einlässt. Dies ist nicht zu verwechseln mit dem polemischen Begriff der »Konsens- Soße« in der Kommunalpolitik. Der Grundkonsens bedeutet nicht die Ausschaltung unterschiedlicher Positionen in sachpolitischen Fragen; inhaltliche Meinungsverschiedenheiten müssen selbstverständlich wei- terhin kontrovers ausgetragen werden. Aber selbst ein Mindestkonsens ist in bestimmten Situationen schwer zu erzielen, insbesondere dann, wenn nur knappe Mehrheiten im Rat herrschen oder gar Pattsituationen. Das führt zu erheblich höheren Profilierungsnotwendigkeiten der Fraktionen, oft auf Kosten einer langfristig orientierten Politik. So entstehen Grabenkriege und Gefechtslagen, die eine kontinuierliche Zusammenarbeit von Verwal- Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 71 ... und der Ausschussarbeit Grundkonsens in der Reform- umsetzung bedeutet nicht Verzicht auf politische Auseinandersetzung
    • tungsspitze und Rat erschweren und Misstrauen erzeugen. Tiefes Misstrauen, über die Jahre aufgebaut durch wiederholte schlechte Erfahrungen und meist auch durch angespannte persönliche Bezie- hungen verschärft, ist ein großes Handicap. In einer solchen Situation, die auch durch Gespräche und vertrau- ensbildende Maßnahmen hoffnungslos erscheint, ist es angebracht, sich geeignete Moderatoren bzw. Mediatoren von außen zu holen, die eine Klärung der Situation herbeiführen und möglicherweise bisher nicht erkannte Handlungsalternativen herausarbeiten können. Die Rolle des direkt gewählten Bürgermeisters Verschärft tritt die Misstrauensproblematik in den Kommunen auf, die erst seit kurzem Erfahrungen mit der Position des direkt gewählten Bür- germeisters machen. Hier sind die Beziehungen zwischen Bürgermeister und Fraktionen oft von Konflikten gekennzeichnet. Die Gründe dafür können sich aus verschiedenen lokalen Konstellationen ergeben: • Generell sehen Bürgermeister die Notwendigkeit, sich mit Blick auf die nächste Direktwahl persönlich zu profilieren. Insbesondere wenn es starke Fraktionsvorsitzende gibt, die ebenfalls ein hohes Profilierungsinteresse haben, liegt darin ein Konfliktpotenzial. Umsetzungsleitfaden 72 In festgefahrenen Situationen kann Mediation helfen Profilierungs- und Abgrenzungsbedürfnisse des direkt gewählten Bürgermeisters ...
    • • Die starke Position, die der Bürgermeister nach den neuen Gemeindeordnungen hat, löst in den Fraktionen oft Ängste aus. Nicht wenige Fraktionsvorsitzende vertreten explizit die Auffas- sung, dass man darauf achten müsse, den Bürgermeister »nicht zu groß werden zu lassen« – auch dann, wenn es sich um einen Ver- treter der eigenen Partei handelt. Je besser der Bürgermeister in der Bevölkerung ankommt, desto größer werden die Ängste. • Es gibt Bürgermeister, die in der Anfangsphase vor allem doku- mentieren wollen, dass sie als Verwaltungschef in ihren Entschei- dungen eine vom Rat bzw. von einzelnen Fraktionen unabhängige Position vertreten. Diese Haltung findet sich oft bei Bürgermeis- tern, die aus der Politik kommen und darauf bedacht sind, ihre Position in der Verwaltung zu festigen und sich vom Rat abzugren- zen. Im Extremfall führt mangelnde Souveränität in der neuen Position zu einer unkooperativen Arbeitsweise. • Wenn der Bürgermeister aus der Politik kommt, gibt es nicht selten besonders scharfe Konflikte zwischen ihm und seiner Herkunfts- fraktion, die enttäuscht darüber ist, dass ihr Kandidat sich nicht als ihr verlängerter Arm in der Verwaltung erweist. • Die Legitimation durch die Direktwahl führt bei manchen Bürger- meistern zu der Auffassung, dass eigentlich sie die Politik in ihrer Kommune repräsentieren. Der Rat hat – etwas überspitzt formu- liert – in diesem Bild von kommunaler Demokratie kaum noch einen Platz. Das schlägt sich im Umgang mit ihm nieder. Bei derartigen Konstellationen ist Misstrauen vorprogrammiert und kann zu Blockaden führen. Die Erfahrungen aus den süddeutschen Kommunen lassen aber vermuten, dass dieses Problem zwar immer wieder auftreten kann – spektakuläre Berichte über einzelne Kommu- nen gibt es in regelmäßigen Abständen –, dass es jedoch auch in den Bundesländern, in denen es bis vor kurzem noch die Doppelspitze gab, in dem Maße an Bedeutung verlieren wird, wie sich die Beteilig- ten in die neuen Rollen hineinfinden. Wenn Probleme auftreten, kann es hilfreich sein, zwischen Bürger- meister und Fraktionen offene Diskussionen über ihr jeweiliges Rol- lenverständnis und die wechselseitigen Erwartungen zu führen – sinn- vollerweise unter externer Moderation. Dies macht insbesondere Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 73 ... erfordern offene Diskussionen über Rollenverständnisse
    • dann Sinn, wenn die Konflikte vor allem dadurch bedingt sind, dass die Umstellungsphase alle Beteiligten vor neue Anforderungen stellt. Auch hier sind aber Situationen denkbar, in denen aufgrund der per- sönlichen Konstellationen die Zusammenarbeit nicht grundlegend verbessert werden kann. Den Versuch ist es jedoch allemal wert. 5.1.8 Beteiligung der kleinen Fraktionen Wenn abschließende Entscheidungsbefugnisse auch über die Budget- verwendung auf die Fachausschüsse delegiert werden, stellt sich die Frage, wie die kleinen Fraktionen an dieser Macht angemessen betei- ligt werden können. Oftmals sind sie aufgrund ihrer geringen Perso- nenstärke in einigen Ausschüssen nicht stimmberechtigt vertreten. Ihr Einfluss wird im alten System dadurch abgesichert, dass sie über viele Dinge im Rat oder Hauptausschuss mitentscheiden. Gibt die Zentral- instanz Kompetenzen an die Ausschüsse ab, sollte darauf geachtet wer- den, dass in jedem entscheidenden Ausschuss die kleinen Fraktionen stimmberechtigt vertreten sind. Hier müssen Vereinbarungen getroffen werden, notfalls über eine zahlenmäßige Vergrößerung der Ausschüsse, die einen entsprechenden Proporz ermöglicht. Erfahrungen aus Re- formkommunen belegen, dass dies möglich ist. Umsetzungsleitfaden 74
    • Schließlich sitzt durch den Wegfall der Fünf-Prozent-Hürde in manchem Rat nur noch ein Vertreter einer Fraktion. Dieser kann die anfallende Arbeit durch Delegation natürlich nicht bewältigen. Kein Konzept kann dieses Grundsatzproblem lösen, sondern nur die Wie- dereinführung der Fünf-Prozent-Regel selbst. Auch unter dem Aspekt der Entscheidungsfähigkeit des Rates insgesamt sollte die Fünf-Pro- zent-Hürde wieder eingeführt werden. 5.1.9 Keine Dezentralisierung ohne Berichtswesen Delegation verlangt Vertrauen und Information. Vertrauen wächst wiederum durch regelmäßige Informationsweitergabe. Die Maßnah- men zur Effektivierung der Ratsarbeit werden mehr Befürworter haben und leichter umsetzbar sein, wenn Verwaltungen mit einem Be- richtswesen in Vorlage gehen. Dieses sollte regelmäßig und zielgerich- tet über den Ablauf, Erfolg und die Kosten vereinbarter Maßnahmen informieren. Auch hier gilt: Kreative, selbstgestrickte Lösungen sind besser als Perfektionismus. Es ist wenig hilfreich, zu warten, bis ein ausgefeiltes Ratsinformationssystem à la CUPARLA vom Himmel fällt. Vereinfachte Verfahren genügen für den Anfang. Der Rat muss klar formulieren, was er haben will, und die Verwal- tung dann beauftragen. Anforderungen und Machbarkeit sind von Rat und Verwaltung gemeinsam in ein Gleichgewicht zu bringen. Die technische Umsetzung liegt nach wie vor bei der Verwaltung, die in dieser Hinsicht eine Vorleistung erbringen muss. Sie sollte (in Zusam- menarbeit mit der Politik) ein Berichtswesen entwickeln, das in ein- heitlicher Struktur und regelmäßig über die Leistungen und Kosten der Verwaltungsdienste informiert. Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren 75 Fünf-Prozent-Hürde sichert Mindestgröße von Fraktionen Besser einfache Systeme sofort als den Ferrari in fünf Jahren Leistungsanforderungen klar formulieren
    • Wichtig ist dabei, fachspezifische Besonderheiten zu berücksichti- gen. Besonders bewährt haben sich Kombinationslösungen: Zum einen wird ein verwaltungsweit einheitliches Berichtswesen gebraucht, das weitgehend standardisiert und auf wenige Kernkennzahlen gestützt ist; zum anderen entwickeln die Fachbereiche in Zusammenarbeit mit den jeweiligen Ausschüssen ein eher qualitatives Controlling, das einem detaillierteren Informationsbedarf entspricht.12 5.2 Wie geht es weiter? Ein Neun-Punkte-Plan Die folgenden Punkte beinhalten notwendige Schritte, um das Ziel der effektiven, schlagkräftigen Ratsarbeit zu erreichen. Ihre Reihen- folge bildet mehr oder weniger einen roten Faden, doch sie ist nicht sklavisch einzuhalten. Sie sagt auch nichts über die Wichtigkeit der Umsetzungsleitfaden 76 12 Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2 und die Informationen im Anhang. Schritte von Ort zu Ort unterschiedlich
    • einzelnen Punkte aus. Die Engpässe und Hindernisse können in jeder Kommune sehr unterschiedlich sein, daher sind auch bestimmte Schritte vor Ort unterschiedlich bedeutsam. Machen Sie eine Bestandsaufnahme und sensibilisieren Sie Ihre Fraktion/Ihren Rat Bevor Sie mit Veränderungen beginnen, sollten Sie – zunächst im ver- trauten Kreis, dann in Ihrer Fraktion – kritisch prüfen, ob überhaupt Maßnahmen zur Effektivierung erforderlich sind, und wo ggf. die Probleme liegen. Gibt es etwa kein Berichtswesen, dafür aber ein Gestrüpp von Gremien? Herrscht ein misstrauisches Klima zwischen Verwaltung und Rat, fehlt es an Kooperation? Wenn Sie zu dem Er- gebnis kommen, dass etwas getan werden muss, sollten die entschei- denden Gremien für die Thematik sensibilisiert werden. Das ist in ers- ter Linie die eigene Fraktion, es können aber auch ein wichtiger Ausschuss oder die in 4.2.1 genannte Konferenz der Verwaltungs- und Fraktionsspitzen sein. Um Ihre Mitstreiter zum Mitmachen zu bewegen, müssen Sie sie informieren und ein Bewusstsein für die Problematik schaffen. Hier- für sollte man gegebene Anlässe nutzen oder eigene Anlässe für die offene Kommunikation schaffen: • Führen Sie eine Fraktionsklausur zu dem Thema durch, am besten mit Hilfe externer Moderation. • Machen Sie eine Fraktionsfahrt/Vorstandsfahrt/Ausschussfahrt und laden Sie für das Rahmenprogramm entsprechende Referenten ein. • Führen Sie am Ende von Fraktionsklausuren moderierte Gesprä- che über die Qualität der eigenen Arbeit und die Zufriedenheit der Mitglieder (Qualitätszirkel). • Veranstalten Sie mit Schwesterfraktionen aus Nachbarstädten oder -kreisen eine gemeinsame Konferenz zu dem Thema, bündeln Sie Ihre Kräfte für eine solche Veranstaltung. • Nicht zuletzt: Nutzen Sie auch Negativ-Erlebnisse (misslungene Aktionen, Abwahlen, Skandale) – so makaber es klingt – als Im- pulse für Veränderungen. Dann sind die Chancen am größten, dass Sie die Energien in eine bestimmte Richtung bündeln können. Neun-Punkte-Plan 77 Anlässe und die Atmosphäre für offene Kommunikation schaffen
    • Bestandsaufnahme und Sensibilisierung können kombiniert werden. Wenn Sie z.B. Ihre Fraktion anonym befragen, können Sie zwei Ziele gleichzeitig erreichen: Zum einen erhalten Sie einen Überblick über die Zufriedenheit mit der derzeitigen Situation; zweitens können Sie das Ergebnis an die Gruppe zurückspiegeln und – sofern es einen Handlungsbedarf aufzeigt – die Notwendigkeit von Veränderungen deutlich machen. Hierfür haben wir einen Fragebogen (siehe nächste Seite) entwickelt, der bewusst einfach gehalten wurde. Er soll ohne großen Aufwand auch in größeren Gruppen Verwendung finden können. Falls Sie eine Fraktionsklausur oder eine ähnliche Veranstaltung planen, verteilen Sie den Fragebogen rechtzeitig vorher und setzen Sie eine Frist für die Auswertung. In der Veranstaltung kann das Ergebnis präsentiert wer- den und als Ausgangspunkt weiterer Diskussionen dienen. Setzen Sie ein Startsignal! Fassen Sie einen Grundsatzbeschluss im Rat Um im Anschluss die Bereitschaft zu einer parteiübergreifenden Ko- operation zu erzielen, ist es sinnvoll, im Rat einen möglichst breit abge- sicherten Grundsatzbeschluss herbeizuführen, der den glaubwürdigen Willen der Mandatsträger zu Veränderungen widerspiegelt. Dieser Be- schluss sollte u.a. folgende Grundgedanken in sich tragen: • Eine schlagkräftige politische Führung durch den Rat ist nicht gegen die Verwaltung, sondern nur mit der Verwaltung zu machen. • Von der Verwaltung wird Unterstützung eingefordert und vom Rat werden klare Richtungsangaben zugesichert. • Beide Seiten sichern sich auch in schwierigen Phasen der Umset- zung eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu. Umsetzungsleitfaden 78
    • Neun-Punkte-Plan 79 Wie gut ist unsere Ratsarbeit? Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung Dieser Fragebogen dient zur Vorbereitung auf Klausurtagungen, Workshops und Seminare zur Effektivierung der Rats-, Kreistags- und Fraktionsarbeit. Er ist auf einige zentrale Aspekte der Ratsarbeit begrenzt und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Die Bearbeitungszeit beträgt nicht mehr als fünf Minuten. Zur besseren Auswertung bitten wir um Angabe Ihrer Funktion: & Fraktionsmitglied & Verwaltungsmitarbeiter & Bezirksvertretungsmitglied/sachk. Bürger & Parteimitglied o.Ä. Teil A: Effektivität der Ratsarbeit 1. Halten Sie die folgenden Haupt-Zielsetzungen der Verbesserung der Rats-/Kreistags- und Fraktionsarbeit für sinnvoll? – Stärkung der Führungsrolle des Rates/Kreistages durch Aufgabendelegation und inhaltliche Konzentration im Ausschusswesen & Ja & Enth. & Nein – Vertrauensvollere Zusammenarbeit von Rat/Kreistag und Verwaltung & Ja & Enth. & Nein – Erhöhung der Zeitökonomie der Gremienarbeit und Sitzungen & Ja & Enth. & Nein – Entlastung der Fraktionen für mehr politische Profilbildung nach außen & Ja & Enth. & Nein – Größere Attraktivität des Ehrenamtes für Neueinsteiger & Ja & Enth. & Nein 2. Halten Sie folgende Umsetzungsmaßnahmen für sinnvoll und zweckmäßig im o.g. Sinne? – Fusion von Ausschüssen, die enge inhaltliche Zusammenhänge aufweisen & Ja & Enth. & Nein – Abstimmung der Ausschussorganisation mit der Verwaltungsorganisation (ein Ausschuss – ein Fachbereich – ein Budget) & Ja & Enth. & Nein – Integration von Finanzverantwortung und Fachverantwortung in den Fachausschüssen & Ja & Enth. & Nein – Verwesentlichung der Tagesordnungen & Ja & Enth. & Nein – Weitere Übertragung von einfachen Aufgaben auf die Verwaltung & Ja & Enth. & Nein – Optimierung des Berichtswesens der Verwaltung an die Politik & Ja & Enth. & Nein – Einführung von IT-gestützten Ratsinformationssystemen zur Erleichterung der Ratsarbeit & Ja & Enth. & Nein
    • Umsetzungsleitfaden 80 Teil B: Effektivität der Fraktionsarbeit 1. Sehen Sie in der Aufbauorganisation Ihrer Fraktion Handlungsbedarf/ Ansatzpunkte zur Effektivierung der Arbeit, zum Beispiel: – bei der Bildung und dem Zuschnitt von Fachfraktionen/Facharbeitskreisen? & Ja & Enth. & Nein – durch stärkere Übertragung von Kompetenzen auf diese Gremien? & Ja & Enth. & Nein – durch stärkere Delegation von Verantwortung auf Obleute und Sprecher dieser Gremien? & Ja & Enth. & Nein – durch stärkere Übertragung von Projektaufgaben auf Fraktionsmitglieder? & Ja & Enth. & Nein 2. Sehen Sie in den Verfahrensabläufen in Ihrer Fraktion Handlungsbedarf/ Ansatzpunkte zur Effektivierung der Arbeit, zum Beispiel: – in der Abstimmung von Sitzungsterminen und -zeiträumen & Ja & Enth. & Nein – im Sitzungsmanagement i.w.S. (Vorlagengestaltung und -terminierung, Moderation, Redezeiten, Präsentationstechnik) & Ja & Enth. & Nein – durch die Einführung von Informations-/Wissensmanagement in der Fraktion & Ja & Enth. & Nein – durch Vereinbarung von »Grundsätzen der Zusammenarbeit« in der Fraktion (Spielregeln) & Ja & Enth. & Nein – durch verstärkte Kooperations- und Abstimmungsangebote der Fraktionsspitze & Ja & Enth. & Nein 3. Halten Sie eine fraktionsübergreifende Initiative zur Stärkung der Rats- und Fraktionsarbeit vor Ort für sinnvoll? & Ja & Enth. & Nein 4. Würden Sie regelmäßige Workshops zur Abstimmung mit den anderen Fraktionen und der Verwaltung befürworten? & Ja & Enth. & Nein Teil C: Ihre persönliche Einstellung 1. Sehen Sie bei sich selbst die Notwendigkeit und die Bereitschaft zur – Auseinandersetzung mit neuen Arbeitsweisen und Strukturen & Ja & Enth. & Nein – Übernahme größerer Verantwortung & Ja & Enth. & Nein – Weiterentwicklung der Teamfähigkeit in der Fraktion/im Arbeitskreis/in der Bezirksvertretung & Ja & Enth. & Nein – Weiterbildung in fachlichen oder methodischen Themen & Ja & Enth. & Nein – ehrlichen Selbsteinschätzung Ihrer Funktion und Stellung in der Fraktion & Ja & Enth. & Nein 2. Halten Sie die Durchführung eines Workshops in Ihrer Fraktion zur Effektivierung der Rats-/Kreistags- und Fraktionsarbeit für erstrebenswert? & Ja & Enth. & Nein
    • Bilden Sie eine interfraktionelle Arbeitsgruppe Die Ernsthaftigkeit des Vorhabens drückt sich nicht zuletzt im Rang der Mitglieder der interfraktionellen Arbeitsgruppe (AG) aus: Im Ide- alfall ist diese AG von den Fraktionsvorständen und Mitgliedern des Verwaltungsvorstandes besetzt. Wichtig: In der AG müssen alle Frak- tionen vertreten sein; zumindest die Fraktionsgeschäftsführer und die- jenigen Personen, die mit der Konzeptentwicklung betraut sind. Zu- sätzlich schadet es nicht, wenn ein Mitarbeiter aus dem Bereich des Ratsservice / der Ratsbetreuung Mitglied ist. Man kann im ersten Schritt auch eine rein politisch besetzte AG bilden, die erste Richtlinien entwickelt. Bei der konkreteren Konzep- tionierung aber sollten Verwaltungsvertreter unbedingt einbezogen werden. Falls die Verwaltung sich bereits in einem Reformprozess befindet, kann die interfraktionelle AG auch mit einer gegebenenfalls bestehenden Projektgruppe/Lenkungsgruppe zur Verwaltungsreform verknüpft werden. Veranstalten Sie regelmäßige Workshops von Politik und Verwaltung unter professioneller Moderation Unter möglichst externer, neutraler Moderation sollten regelmäßig (z.B. in mehrmonatigen Rhythmen) Workshops zwischen Politik und Verwaltung abgehalten werden, in denen die jeweiligen Meilensteine der Ratsneuordnung diskutiert und beschlossen werden. Diese Work- shops sollten im Idealfall ergebnisoffen und konsensorientiert gehal- ten werden. Die vereinbarten Schritte sind wenn möglich als Beschlussvorlagen für den Rat oder Hauptausschuss/Verwaltungsaus- schuss aufzubereiten. Das hiermit erzeugte Vertrauensklima kann noch erheblich gestei- gert werden, wenn der erste Workshop oder auch einige der Sitzungen außerhalb des üblichen Ortes und Rahmens stattfinden, so dass sich die Teilnehmer persönlich kennen lernen in Zusammenhängen, die wenig mit dem politischen Geschäft zu tun haben. Verbinden Sie den Workshop z.B. mit einer Exkursion zu einem aktuellen Thema, einem Kaminabend, einer feuchtfröhlichen Feier oder einer Freizeitaktivität. Neun-Punkte-Plan 81 Workshops außerhalb des üblichen Rahmens ermöglichen offenere Kommunikation
    • Gute Unterbringung und Verpflegung sind hier Gold wert! Viele Kom- munen haben mit diesen Arbeitsformen gute Erfahrungen gemacht. Befassen Sie sich aktiv mit Positivbeispielen, laden Sie »Propheten aus anderen Ländern« ein Generell sollte intensiv mit Positivbeispielen gearbeitet werden. Der Besuch in einer Kommune oder Fraktion, die bereits gute Erfahrun- gen gesammelt hat, oder die Einladung von Vertretern dieser Kom- munen sind empfehlenswert. Propheten im eigenen Lande haben es oft schwer, zu überzeugen. Ein Kommunalpolitiker aus einer anderen Stadt ist der eigenen Interessenverfolgung unverdächtig und kann enge Horizonte erweitern. Vereinbaren Sie die neue Ausschussstruktur vor der nächsten Kommunalwahl In vielen Kommunen hat es sich bewährt, Entscheidungen über die Ausschussstruktur der kommenden Ratsperiode im Vorfeld einer Kom- munalwahl zu treffen. Dies ermöglicht eine Diskussion losgelöst von konkreten personalpolitischen Interessen. Um nicht andererseits die Diskussion mit Wahlkampfauseinandersetzungen zu belasten, emp- fiehlt es sich, Strukturentscheidungen frühzeitig – wenn möglich mehr als ein Jahr vor der Wahl – zu treffen. Das bedeutet nicht, dass in der laufenden Legislatur nicht neu orga- nisiert werden kann. Befinden Sie sich etwa kurz nach der Wahl, soll- ten Sie sich trotzdem nicht abhalten lassen; den Versuch ist es allemal wert. Hier kommt es auch besonders auf die örtlichen Verhältnisse an. Einige Kommunen, beispielsweise die Stadt Coesfeld (Münsterland), zeigen, dass man während der Ratsperiode vier Ausschüsse durch Fu- sionierung abschaffen kann. Umsetzungsleitfaden 82 Wettlauf um Ausschuss- posten behindert objektive Ausschusskonfiguration
    • Vereinbaren Sie Spielregeln nach der Kommunalwahl Spielregeln für den Umgang zwischen Rat und Verwaltung und für die Arbeitsweise in Rat und Ausschüssen sollten eher zu Beginn einer Ratsperiode verabschiedet werden: Auf diese Weise sind sie bis zur nächsten Wahlkampfphase eingeübte Routine geworden und werden auch in konfliktreichen Zeiten nicht mehr so leicht unterlaufen. Führen Sie ein Fraktionscoaching ein Viele Fraktionen haben inzwischen gute Erfahrungen mit einem Frak- tionscoaching gemacht. Mit Hilfe eines externen Moderators lassen sich eingefahrene Strukturen oft leichter aufbrechen. Dabei ist durch- aus eine längerfristige Begleitung der Fraktionsarbeit denkbar; von Nutzen kann aber auch schon ein einzelner Workshop sein, der sowohl Probleme als auch neue Möglichkeiten aufzeigt. Nutzen Sie Qualifizierungsangebote für die gezielte Weiterentwicklung der Fraktion Die in diesem Handbuch vorgeschlagenen Veränderungen sind tech- nischer und sozialer Art. Sie erfordern ein Geben und Nehmen ver- schiedener Akteure und setzen ein Mindestmaß an Veränderungs- fähigkeit voraus. Das erfordert nicht nur die Sensibilisierung in Fraktionen und Verwaltung, sondern auch die Qualifizierung der Akteure. Generell müssen Qualifizierungsangebote für Ratsmitglieder ver- stärkt genutzt werden. Dabei stoßen allgemeine Angebote verständli- cherweise auf begrenztes Interesse; sinnvoller – gerade im Sinne der Förderung einer umfassenden Verantwortlichkeit für ein Aufgaben- feld – sind politikfeldbezogene Angebote. Die Beteiligungsbereit- schaft kann gefördert werden, indem kurze Veranstaltungen zu kon- kreten Themen z.B. am Ort des Geschehens stattfinden. Dazu können Referenten auch aus der eigenen Verwaltung gewonnen wer- den. Neun-Punkte-Plan 83 Veränderungsfähigkeit durch Problembewusstsein baut auf Qualifikation und Information
    • Weitere zielgruppenorientierte Qualifikationsmaßnahmen • Für hauptamtliche Fraktionsgeschäftsführer sollten Seminare mit folgenden Inhalten institutionalisiert werden (verpflichtende Teil- nahme): Bildung und Besetzung von Ausschüssen, Organisation von Arbeitskreisen, Kommissionen, Sitzungsmanagement etc. • Für die Fraktionsführung sollte verstärkt mit einem extern mode- rierten Coaching gearbeitet und dieses der Fraktion gegenüber transparent gemacht werden. • Mit der ganzen Fraktion sind wiederholte Team-Trainings für eine verbesserte Zusammenarbeit unabdingbar. • Neben den Team-Trainings sind individuelle Qualifizierungsmaß- nahmen wichtig, die methodische Schlüsselkompetenzen vermitteln, insbesondere in folgenden Bereichen: • Sitzungsmanagement (Unterschied von Sitzungsleitung und Mo- deration) • Konfliktmanagement (Streitkultur, nicht Zankkultur) • Persönliches Zeitmanagement, Umgang mit inneren Konflikten bezüglich Beruf – Familie – Ratsmandat Umsetzungsleitfaden 84
    • 5.3 Checkliste zur Umsetzung Im Folgenden finden Sie eine Checkliste, mit der Sie – im Brainstor- ming und ohne Anspruch auf Vollständigkeit – den Reformstand in Rat und Verwaltung reflektieren und die nächsten Schritte heraus- arbeiten können. Checkliste 85
    • Wurden bisher schon Kompetenzen delegiert? • vom Rat auf die Verwaltung? • vom Rat auf Ausschüsse? • vom Rat auf Ortsteilgremien? Der Fragenkatalog zur Delegation von Kompetenzen kann für die drei Komplexe jeweils getrennt abgearbeitet werden. Analog kann er auch innerhalb der einzelnen Fraktionen genutzt werden. Hierfür kann folgender Entscheidungsbaum hilfreich sein: Umsetzungsleitfaden 86 Wurden bisher schon Kompetenzen delegiert? Ja Nein Welche Kompetenzen? Hat sich die Delegation bewährt? Warum nicht? Sehen wir (weitere) Möglichkeiten für Delegation? Nein Ja Warum nicht? Welche Veränderungen sind erforderlich? Ja, notwendige Nein Welche? Warum nicht? Lassen sich einige der angesprochenen Probleme lösen, so dass doch Delegation möglich wäre? Ja Nein Welche?
    • Wurde die Ausschussstruktur bereits verändert? Checkliste 87 Wurde die Ausschussstruktur verändert? Ja Herrscht Unzufriedenheit mit dem Ergebnis? Nein Warum nicht? Ja Nein Kein Bedarf, weil passend Andere Gründe Diskussion beendet Welche? Welche Probleme sehen wir bei der aktuellen Struktur? Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? Diskussion beendet
    • Gibt es bereits Spielregeln für die Kooperation zwischen Rat, Ausschüssen, Verwaltung und ggf. Ortsteilgremien? Umsetzungsleitfaden 88 Gibt es Spielregeln für die Kooperation? Ja Welche? Haben die Spielregeln sich bewährt? Nein Ja Ergänzungsbedarf? Nein Warum nicht? Welche Probleme sehen wir in der Kooperation? Mit welchen Regeln sind diese Probleme zu lösen?
    • Wie weit ist das Berichtswesen implementiert? Welche Arten von Berichtswesen haben wir? Gibt es ... • produktorientierte Budgetberichte? • einen zufrieden stellenden Berichtsturnus? • Kennzahlen? Sind sie aussagekräftig? • regelmäßige qualitative Berichte? Welche? • punktuelle Berichte zu Einzelthemen? Sind sie zufrieden stellend? • ein System der Beschlusskontrolle (für den Rat, für bestimmte Ausschüsse)? • ein Ratsinformationssystem? Ist die Einführung eines RIS geplant? • ein strategisches Berichtswesen für die langfristige politische Steue- rung? • Welche Teile des Berichtswesens haben sich bewährt? Welche nicht? Warum? • Was fehlt? • Welche Prioritäten setzen wir für die Entwicklung? Checkliste 89
    • Inhalt »Guter Rat ist teuer« .............................................. 7 1 Was Ihnen dieses Handbuch bietet .......................... 11 2 Veränderte Rahmenbedingungen: Gute Gründe für eine Effektivierung der Ratsarbeit ........ 15 3 Ein neues Selbstverständnis der Fraktionen ................. 21 4 Und es geht doch! Die wichtigsten Bausteine in der Umsetzung ................ 25 4.1 Dezentrale Ausschussstruktur zur Verbesserung der politischen Steuerung .............................. 26 4.1.1 Lernen aus der Praxis ......................... 27 4.1.2 Sonderfall Großstädte ......................... 41 4.1.3 Neue Zusammenarbeit im Jugendhilfeausschuss ...................... 44 4.1.4 Unterschiedliche Gemeindeordnungen der Länder ..................................... 49 4.2 Eine neue Kultur der Zusammenarbeit von Rat und Verwaltung .............................. 51 4.2.1 Vertrauensbildende Maßnahmen und Spielregeln ................................ 51 4.2.2 Informations- und Kommunikationssysteme zur Erleichterung der Ratsarbeit .............. 54 4.3 Erfolgsfaktoren in den Fraktionen .................... 57 5 Der Weg zum Ziel: Ein Umsetzungsleitfaden ............... 63 5.1 Wo hakt es? Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren ................................... 63 5.1.1 Fünf Schlüsselfaktoren: Angst, Vertrauen, Macht, Mut und Transparenz ................ 63 5
    • 5.1.2 Angst vor der Verantwortung ................ 64 5.1.3 Angst vor der Abgabe von Verantwortung ... 66 5.1.4 Konfliktvermeidung in der Fraktion ......... 67 5.1.5 Die Informationsmonopolisten ............... 68 5.1.6 Effektive Ratsarbeit und die schlanke Verwaltung ...................... 70 5.1.7 Die Fraktionen, der Bürgermeister und der Konsens ................................... 71 5.1.8 Beteiligung der kleinen Fraktionen ........... 74 5.1.9 Keine Dezentralisierung ohne Berichtswesen ........................... 75 5.2 Wie geht es weiter? Ein Neun-Punkte-Plan ........... 76 5.3 Checkliste zur Umsetzung ............................. 85 6 Ein systemisches Coaching-Programm für Fraktionen ...... 91 7 Anhang ........................................................ 107 7.1 Literatur, Links und Kontakte ......................... 107 7.2 Zusammenfassung der Ergebnisse des Rechts- gutachtens zur Neuorganisation der Ratsarbeit »Ländervergleich der Kommunalverfassungen« ..... 118 7.3 Fallbeispiel für die Neuorganisation der Ratsarbeit: Gemeinde Ganderkesee (Niedersachsen) .............. 120 7.4 Fallbeispiel für die Fusion von Jugendhilfe- und Schulpolitik: Stadt Arnsberg (Nordrhein-Westfalen) ... 129 7.5 Fallbeispiel für die Neuorganisation der Ratsarbeit: Stadt Dortmund (Nordrhein-Westfalen) ............... 142 7.6 Fallbeispiel für Spielregeln zur Zusammenarbeit Rat und Verwaltung: Stadt Coesfeld (Nordrhein-Westfalen) ................. 152 7.7 Fallbeispiel für die Arbeit mit einem Rats- und Bürgerinformationssystem: Stadt Emsdetten (Nordrhein-Westfalen) ............... 153 7.8 Fallbeispiel für die Neuregelung der Organisation der Ratsvorlagen: Stadt Frankfurt/Oder (Brandenburg)................... 162 Die Autorinnen und Autoren ...................................... 165 Mitwirkende im POLIS-Arbeitskreis ............................. 166 Inhalt 6