Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1

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Neues Denken in Sales und Marketing - Seminar an der UMC University of Management and Communication (FH) Potsdam, 12./13.März 2009

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Neues Denken in Sales und Marketing - Tag 1

  1. 1. Neues Denken in Sales und Marketing 1. Tag Seminar an der UMC - University of Management and Communication (FH) Potsdam 12./13. März 2009 Dozent: Jochen Bella Ada
  2. 2. 1 Warm Up • Wer sind wir? – www.xing.com/profile/Jochen_BellaAda • Und was machen wir hier?
  3. 3. 2 Geplante Inhalte (1) • Building Block: Innovation im Unternehmen – Die Mutter neuen Denkens: Innovation – Innovation - muss das sein? – (KM) Unternehmen und Innovation – Innovationsprozesse – Besser ist das: Open Innovation – Wertschöpfung 2.0 Fokus: Konzepte und Mechanismen von „neuem Denken“ verstehen
  4. 4. 3 Geplante Inhalte (2) • Building Block: Innovation in Sales und Marketing – Irgendwie ist alles anders... – ... Und so „social“ – Die neuen Sales und Marketing Tools: Chancen und Risiken – Sales und Marketing Innovation „in Action“ Fokus: Konzepte und Mechanismen für „neues Denken“ anwenden
  5. 5. 4 Dokumentation • Und wie wird das alles dokumentiert? Präsentation Vortrag Seminar Diskussionsbeiträge Blog Erarbeitete Ergebnisse
  6. 6. Building Block: Innovation im Unternehmen
  7. 7. Building Block: Innovation im Unternehmen
  8. 8. 7 Die Mutter neuen Denkens: Innovation (1) Innovation heißt wörtlich „Neuerung“ oder „Erneuerung“. Das Wort ist von den lateinischen Begriffen novus „neu“ und innovatio „etwas neu Geschaffenes“ abgeleitet. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff unspezifisch im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen und für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovation
  9. 9. 8 Die Mutter neuen Denkens: Innovation (2) • Unsere Begriffsdefinition – Frage: Innovation ist ein vielschichtiger, häufig verwandter Begriff. Welche Stichworte fallen Ihnen zum Thema „Innovation im Unternehmen ein“? – Ziel: Spontane Assoziationen – Technik: Brainstorming
  10. 10. 9 Die Mutter neuen Denkens: Innovation (3) • Produkt Innovation Revolutionäre Entwicklung Radikal Neue Produktkategorie Innovationsgrad Line Extension Substantiell Produktneuentwicklung Optimierung Minimal Produktvariation
  11. 11. 10 Die Mutter neuen Denkens: Innovation (4) • Produkt Innovation/ Perspektive Markt und Technologie Radikale Neu Marktinnovation Innovation Markt Technische Inkrementale Alt Innovation Innovation Alt Neu Technologie Quelle: Reichwald/Piller 2006
  12. 12. 11 Die Mutter neuen Denkens: Innovation (5) • Prozess Innovation – Optimierung der Prozesse zur Herstellung bzw. Bereitstellung sowie Vermarktung von Produkten und Services – Steigerung von Qualität, Effizienz und Effektivität – Senkung der Kosten
  13. 13. 12 Innovation – muss das sein? (1) „Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein. Ohne Innovationen geht ein Unternehmen immer ein.“ Ferdinand Piëch
  14. 14. 13 Innovation – muss das sein? (2) • Faktoren für Innovationsdruck Kontext Konkurrenz Kunden Unternehmen
  15. 15. 14 Innovation – muss das sein? (2) • Faktoren für Innovationsdruck – Frage: Was sind Beispiele für Einflussfaktoren in den Bereichen Kunden, Kontext, Konkurrenz – Technik: Brainwriting
  16. 16. 15 Innovation – muss das sein? (3) • Zeit als Kontext-Faktor für Innovationsdruck – Verkürzte Lebenszyklen für viele Produkte – Verringerung der verfügbaren Zeit für die Markteinführung von Produkten – Sinkende Halbwertzeit des Wissens, insbesondere im Technologiebereich – „Beschleunigung“ als Lebensgefühl – Frage: Wieviel Zeit hat Apple für die Entwicklung des iPods benötigt?
  17. 17. 16 Innovation – muss das sein? (4) • „Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein...“ Quelle: Trommsdorf 2007
  18. 18. 17 Innovation – muss das sein? (5) • Gründe für das Scheitern von Innovationen – Fehlerhafte Marktanalyse – Produktmängel und technische Probleme – Unzureichende Marketing-Unterstützung – Fehlerhafte Ressourceneinschätzungen – Unterschätzung des Wettbewerbs Quelle: Brockhoff 1996
  19. 19. 18 (KM) Unternehmen und Innovation (1) • Stellenwert von Innovation – Unternehmen definieren Innovation als entscheidende strategische Herausforderung: • 61,4% Top-3 Priorität • 10% Top-10 Priorität • 28,6% Top Priorität – Bei 90% der Unternehmen ist Innovation im Leitbild bzw. den Zielsetzungen/Grundsätzen festgeschrieben Quelle: Zerfaß/Ernst 2008 (Uni Leipzig)
  20. 20. 19 (KM) Unternehmen und Innovation (2) • Deutsche Unternehmen setzen auch (oder gerade) in der Krise auf Innovation • Ergebnisse des DIHK-Innovationsreport 2008/2009, Umfrage durchgeführt in Oktober und November 2008 – Entwicklung der Innovationstätigkeit der Unternehmen in den letzten 12 Monaten? • 54% gestiegen • 42,9% konstant • 3,1% gesunken Quelle: DIHK-Innovationsreport 2008/2009
  21. 21. 20 (KM) Unternehmen und Innovation (3) • DIHK-Innovationsreport 2008/2009 – Download • www.dihk.de/inhalt/download/innovationsreport_08.pdf
  22. 22. 21 Innovationsprozesse (1) Innovationsmanagement ist die systematische Planung, Umsetzung und Kontrolle von Ideen in Organisationen. Im Unterschied zu Kreativität, die sich mit der Entwicklung von Ideen beschäftigt, ist Innovationsmanagement auf die Verwertung von Ideen ausgerichtet. Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Innovationsmanagement
  23. 23. 22 Innovationsprozesse (2-1) • Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation Controlling Idee Konzept Design Test Roll-Out Frage: Welche Kern-Aktivitäten sind je Phase notwendig? Technik: Brainwriting Vgl. Verworn/Herstatt 2000
  24. 24. 23 Innovationsprozesse (2-2) • Phasenmodell für Produkt- und Service-Innovation Controlling Exit Exit Exit Exit Idee Konzept Design Test Roll-Out - Markteinführung - Prototyp - Generierung - Interdisziplinäre - Marktanalyse - Marketing und PR - Markttest - Bewertung Produkt-/Service- Produkt-/Service- - Marktdurch- - Vorbereitung - Konsolidierung Entwicklung - Konzept dringung Roll-out und - Review - Planung - Produktpflege Serienfertigung - Spezifikation - Marketingplanung - Marketingkonzept Vgl. Verworn/Herstatt 2000
  25. 25. 24 Innovationsprozesse (3) • Typischer Resourcen Aufwand Resourcen Controlling Exit Exit Exit Exit Idee Konzept Design Test Roll-Out Zeit
  26. 26. 25 Innovationsprozesse (4) • Basis Innovationskultur Kritischer Erfolgsfaktor: “Embedding” von Innovationsprozessen in eine (unternehmenspezifische) Innovationskultur Controlling Exit Exit Exit Exit Idee Konzept Design Test Roll-Out
  27. 27. 26 Innovationsprozesse (5) • Merkmale effektiver Innovationskultur • Würdigung von innovativen Leistungen und Unterstützung von „Champions“. Anreiz für Mitarbeiter, innovativ tätig zu werden. • Ausreichende personelle Ressourcen für die Umsetzung von Innovationsprojekten. • Möglichkeit während der Arbeitszeit erfolgversprechende Ideen zu entwickeln und zu verwirklichen. Gestaltung von neuartigen Problemlösungen ist als wichtiger Teil der Arbeitsaufgabe definiert. • Ausreichende und klare Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungskompetenzen fördert selbständiges, eigenverantwortliches und kreatives Handeln der Mitarbeiter. • Ausgeprägte „Vertrauenskultur“. • Frühe und umfassende Kommunikation mit Mitarbeitern im Innovationsprozess sowe Einbindung in Entscheidungsfindung. • Zweck- und zielgerichtete Kommunikation unterstützt Glaubwürdigkeit der Führungskräfte. • Minimierung von Abteilungsdenken und Schnittstellenproblemen. Vgl. Vahs/Trautwein 2000
  28. 28. 27 Innovationsprozesse (6) • Merkmale effektiver Innovationskultur Fehlt was? ? ? ? Kontext Konkurrenz Kunden Unternehmen
  29. 29. 28 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (1) – Kundenorientierung im Unternehmen herstellbar • Kundenbedürfnisse können durch Markforschung zuverlässig und vollständig identifiziert werden • Identifizierte Kundenwünsche werden verstanden • Prototypen können auf Testmärkten sicher evaluiert werden
  30. 30. 29 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (2) – „Manufacturer-Active-Paradigm“ ist effektiv Kunden Unternehmen - Analyse latenter Identifizierung Kundenbedürfnisse von Bedarf durch Kundebefragung und Test - Interne Generierung in repräsentativer von Ideen Stichprobe - Test der Akzeptanz durch Marktforschung Quelle: Reichwald/Piller 2006
  31. 31. 30 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3) – „Die besten Köpfe der Branche arbeiten in unserem Unternehmen“ – „Wir müssen im Unternehmen die besten Ideen entwickeln um erfolgreich zu sein“ – „Das Unternehmen, dass als erste eine Innovation am Markt anbietet, ist am erfolgreichsten“ – „Wir müssen unser geistiges Eigentum schützen, damit andere nicht davon profitieren“ Vgl. Chesbrough 2003
  32. 32. 31 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „klassischer“ Innovationsprozesse (3) Frage: Wie finden Sie das? (die Hypothesen) Vgl. Chesbrough 2003
  33. 33. 32 Besser ist das: Open Innovation • Neues Denken im Innovationsprozess (1) Open Innovation Model Henry Chesbrough http://www.youtube.com/watch?v=2UDBaDtwXfI
  34. 34. 33 Besser ist das: Open Innovation • Neues Denken im Innovationsprozess (2) Closed Innovation versus Open Innovation Quelle: Chesbrough 2003
  35. 35. 34 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (1) – Wissen von Partnern und Kunden ist als Resource erschließbar • Nutzung von externen Quellen initiert Innovationsprozesse • Bedürfnisse und Lösungen können durch Dialog und Kollaboration identifiziert und evaluiert werden
  36. 36. 35 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (2) – „Customer-Active-Paradigm“ ist effektiv Kunden Unternehmen Evaluierung der Idee eines Kunden Innovation eines Kunden ggf. Kommerzialisierung für alle Kunden Quelle: Reichwald/Piller 2006
  37. 37. 36 Besser ist das: Open Innovation • Hypothesen „neuer“ Innovationsprozesse (3) – „Nicht alle der besten Köpfe der Branche arbeiten für uns“ – „Um erfolgreich zu sein, müssen wir die besten internen und externen Ideen nutzen“ – „Das Unternehmen mit dem besten Business Model ist am erfolgreichsten“ – „Wir müssen davon profitieren wenn andere unser geistiges Eigentum nutzen, und wir müssen die Ideen von anderen einkaufen“ Vgl. Chesbrough 2003
  38. 38. 37 Besser ist das: Open Innovation • Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1) Frage: Welche Möglichkeiten und Vorteile „neuer“ Innovationsprozesse sehen Sie?
  39. 39. 38 Besser ist das: Open Innovation • Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (1) – Reduzierte Time-to-Market • Effizientes Erfassen von Kundenbedürfnissen • Nutzung der Erfahrung und des Wissens von Kunden/Partnern • Lösungsentwicklung in Zusammenwirkung mit Kunden/Partnern – Reduzierte Prozesskosten • Verringerung der Investitionen für F&E
  40. 40. 39 Besser ist das: Open Innovation • Chancen „neuer“ Innovationsprozesse (2) – Erhöhte Marktakzeptanz • Kaufbereitschaft durch exakte Erfüllung von Kundenwünschen • Durchsetzbarkeit höherer Preise – Erhöhter Innovationsgrad • Entwicklung substantieller und radikaler Innovationen • Positive Effekte auf die Innovationskultur im Unternehmen
  41. 41. 40 Besser ist das: Open Innovation • Herausforderung Kundenwissen – Zugang und Nutzbarmachung von Kundenwissen ist zentraler Baustein für Open Innovation – „Ich weiß etwas, was Du nicht weißt“: Kundenwissen ist oft „sticky information“ – Austausch nicht artikulierten Kundenwissens durch Interaktion und Dialog – Unbewußtes Kundenwissen durch Interaktion bewußt machen – Phänomen des „Free Revealing“
  42. 42. 41 Besser ist das: Open Innovation • Herausforderung Kundenwissen – Die gute Nachricht: es funktioniert... • www.amazon.de • www.dooyoo.de • http://www.ideastorm.com/
  43. 43. 42 Wertschöpfung 2.0 • Neues Denken in der Wertschöpfungskette (1) Interaktive Wertschöpfung beschreibt einen Prozess der kooperativen (und freiwilligen) Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunde (Nutzer) zwischen den Extremen einer gänzlich hersteller- bzw. gänzlich kundendominierten Wertschöpfung. Die Zusammenarbeit kann sich sowohl auf operative Aktivitäten als auch auf eine Produkt und Prozessentwicklung beziehen. Der interaktive Wertschöpfungsprozess wird dabei entweder durch das Unternehmen oder durch den Kunden initiiert. Quelle: Reichwald/Piller 2006
  44. 44. 43 Wertschöpfung 2.0 • Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2) Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess Open Innovation Controlling Exit Exit Exit Exit Idee Konzept Design Test Roll-Out Open Innovation Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess
  45. 45. 44 Wertschöpfung 2.0 • Neues Denken in der Wertschöpfungskette (2) Unternehmen als Koordinator im Wertschöpfungsprozess Open Innovation Mass Customization Controlling Exit Exit Exit Exit After Idee Konzept Design Test Roll-Out Fertigung Vertrieb Sales Open Innovation Mass Customization Kunden/Partner als Co-Creator im Wertschöpfungsprozess
  46. 46. 45 Wertschöpfung 2.0 • Mass Customization Ziel von Mass Customization ist es, maß-geschneiderte Produkte welche individuelle Kundenbedürfnisse befriedigen mit der Effizienz und zu den Kosten einer vergleichbaren Serienproduktion herzustellen. Wesentliches Element im Wertschöpfungsprozess ist dabei das Co-Design des individuellen Produktes in Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde. Vgl. www.configurator-database.com, Reichwald/Piller 2006
  47. 47. 46 Wertschöpfung 2.0 • Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (1) Quelle: Reichwald/Piller 2006
  48. 48. 47 Wertschöpfung 2.0 • Schlüssel für den Co-Design Prozess: Konfiguratoren (2) – Beispiele • http://www.configurator-database.com/services/configurator- database • http://startups.yeebase.com/tag/mass%20customization/
  49. 49. 48 Wertschöpfung 2.0 • Chancen von Mass Customization (1) – Differenzierung durch Individualisierung • Gutes Image maßgeschneiderter/individueller Produkte • Erhöhte Kaufbereitschaft und Durchsetzbarkeit höherer Preise – Geringere Kapitalbindung • Produktion on-demand statt Lagerhaltung • Keine Preisreduktion zum Abverkauf von Überbeständen Vgl. www.configurator-database.com
  50. 50. 49 Wertschöpfung 2.0 • Chancen von Mass Customization (2) – Identifikation von Kundenbedürfnissen • Auswertung des Co-Design-Prozesses • Kontinuierliche Basis für neue Produkt- und Serviceangebote („Continuous Improvement“) – Erhöhung der Kundenbindung • Nutzung von Kundenprofilen und Produktspezifikationen für Kundenbindungsmaßnahmen und Up-Selling • Persistenz von Kundenprofilen als „Convenience“ Faktor
  51. 51. 50 Wertschöpfung 2.0 • Chancen von Mass Customization (3) – Schaffung eines echten Einkaufserlebnisses • Generierung von „Flow“ • Co-Design als kreatives Erlebnis • Emotionale Bindung an das individuelle Produkt
  52. 52. 51 Wertschöpfung 2.0 • Herausforderung Mass Customization (1) – Konfigurator als „Single Point of Failure“ • Nicht klar erkennbarer Nutzwert und schlechte Usability haben direkten Effekt auf Kundenzufriedenheit und Verkauf – Definition des „Solution Space“ • Identifikation der Wertschöpfungsoptionen innerhalb eines bestimmten Rahmens und Prozesses • Flexible Produktangebote bei gleichbeibendem Prozess Vgl. www.configurator-database.com
  53. 53. 52 Wertschöpfung 2.0 • Herausforderung Mass Customization (2) – Modularisierung der Produkte • Miteinander kompatible Module als Basis für Kombinationen und Individualisierung • Notwendigkeit für (Re-) Design und (Re-) Engineering von Produkten und Services • Definition von gewollten Beschränkungen
  54. 54. 53 Wertschöpfung 2.0 • ...und was bekommen die Kunden dafür? Frage: ... tja, was?
  55. 55. 54 Wertschöpfung 2.0 • ...und was bekommen die Kunden dafür? – Erfüllung eines kunden spezifischen, bislang unbedienten Produkt- oder Service-Bedarfs – Lösung für „Nischenprobleme“ kleiner Nutzergruppen – Erhöhung des eigenen Wissens zum Produkt – Stolz auf das Ergebnis – Spaß an der Kreativität – Soziale Anerkennung in der Community

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