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Trabajo calidad y productividad grupo n° 7
 

Trabajo calidad y productividad grupo n° 7

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    Trabajo calidad y productividad grupo n° 7 Trabajo calidad y productividad grupo n° 7 Document Transcript

    • República Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educación Superior Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Núcleo Palo Verde. Cátedra: Calidad y Productividad Facilitador: Yelitze Quintero Sección E2Trabajo basado en el desarrollo de los temas: Seis Sigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo Participantes: Fernández Ruddy García Luen Rattia Alejandro Villamizar Neyla Caracas, Febrero 2011
    • ÍndiceIntroducción 3Desarrollo: 4 Seis Sigma: 4 Definición 4 Antecedentes 4 Pioneros 4 Etapas 6Mejora Continua: 7 Etimología 7 Definición 9 Principios 9 Puesta en marcha 10 Meta estratégica 12 Esencia 13 Recursos Financieros 14 Auditoria 14Justo a Tiempo: 16 Definición 16 Elementos internos y externos 16 Beneficios y Limitaciones 18 Pasos 18 Pilares 20Conclusión 27Referencias Bibliográficas 28
    • INDRODUCCION La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de losconceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarcan los temas SeisSigma, Mejora Continua (KAIZEN) y Justo a Tiempo Los cuales se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todotipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramientocontinuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen elsistema de empresa, ( proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofía en los que ellos se fundamenta principalmente en la reducción deldesperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de uncompromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como unafuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayorproductividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventasy muy probablemente mayores utilidades. Entre algunas de las aplicaciones podemos mencionar: los inventarios reducidos,el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamientodel personal, entre otras. Sin embargo, estas aplicación requiere disciplina y previo a la disciplina serequiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación deuna cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo asícomo de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los conlos objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones,etc.
    • SEIS SIGMA (SIX SIGMA) Es una metodología de mejora de procesos centrada en la reducción de lavariabilidad de los mismos, consiguiendo minimizar o eliminar los defectos en laentrega de un producto o servicio al cliente. La meta del six sigma es llegar a unmáximo de 3,4 “defectos” por millón de oportunidades, entendiendo como defecto,cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos delcliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades (casi cero defectos) es unameta sumamente ambiciosa si se considera que normalmente en un proceso, elporcentaje de defectos es cercano al 10% (aproximadamente 100.000). La letra griega sigma (σ) es utilizada en estadística para denominar la desviaciónestándar, mientras más alto sea el sigma y consecuentemente menor la desviación, elproceso es mejor, más preciso y menos variable.Antecedentes: Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxitodesarrolladas después de la segunda guerra mundial, especialmente pueden considerarseprecursoras directas: • Total Quality Management (TQM) ó Sistema de Calidad Total, y • Stadistical Process Control (SPC) ó Control Estadístico de Procesos.Pioneros: Fue iniciado en Motorota en el año 1982 por el Ingeniero Bill Smith, como unaestrategia de negocios y mejora de la calidad, la cual fue mejorada y popularizadaposteriormente por General Electric. El costo en entrenamiento de una persona en six sigma se compensaampliamente con los beneficios que se obtienen a futuro. Motorota asegura haberahorrado $17 mil millones desde su implementación por lo que muchas otras empresashan decidido adoptar este método, entre las que se cuentan 3M, Sony, British Airways,Kodak y Exxon.
    • Situación Actual: Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación exclusivamente comoherramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas,como parte de su filosofía de actuación. Aunque se originó en empresas de corteindustrial, su metodología hoy se aplica con éxito en el sector servicios.Proceso:El proceso six sigma se caracteriza por 5 etapas bien definidas: • Definir: se identifican los posibles proyectos que deben ser previamente evaluados por la dirección para evitar el inadecuado uso de los recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y escoge el equipo más adecuado para ejecutarlo. Esta fase debe responder a los siguientes planteamientos: 1. ¿Qué procesos existen en el área? 2. ¿De cuáles es usted responsable? 3. ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? 4. ¿Qué personas interactúan en el proceso directa e indirectamente? 5. ¿Quiénes podrían ser parte del equipo para cambiar el proceso? 6. ¿Se tiene información del proceso? 7. ¿Qué tipo de información tiene? y, 8. ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse? • Medir: consiste en caracterizar el proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto y los parámetros que afectan el funcionamiento del proceso y las características. A partir de ahí se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso. Esta fase obedece también a las siguientes interrogantes: 1. ¿Sabe quiénes son sus clientes? 2. ¿Conoce sus necesidades? 3. ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso? 4. ¿Cómo se desarrolla el proceso? 5. ¿Cuáles son sus pasos? 6. ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
    • 7. ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con la necesidad del cliente? 8. ¿Por qué son esos parámetros? 9. ¿Cómo obtiene la información? 10. ¿Qué grado de exactitud o precisión tiene su sistema de medición?• Analizar: en esta fase el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos, se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los puntos críticos de entrada que afectan los resultados del proceso. Aquí se da respuesta a lo siguiente: 1. ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? 2. ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? 3. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso? 4. ¿Cómo los definió? 5. ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? 6. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no? 7. De esas fuentes que controla, ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? 8. ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?• Mejorar: el equipo determina la relación causa efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último determina el rango operacional de los parámetros de entrada del proceso. Esta fase debe responder a las siguientes interrogantes: 1. ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿Cuáles fuentes? 2. ¿Quién es el proveedor? y, 3. ¿Qué está haciendo para monitorearlo? 4. ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas? 5. ¿Interactúan las variables críticas? 6. ¿Cómo lo definió? 7. ¿Qué ajustes a las variables es necesario hacer para optimizar el proceso?
    • 8. ¿Cómo los definió? • Controlar: consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve. En esta fase se da respuesta a lo siguiente: 1. ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición? 2. ¿Cómo lo definió? 3. ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios? 4. ¿Cómo lo define? 5. ¿Cómo mantiene los cambios? 6. ¿Cómo monitorea los procesos? 7. ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? 8. ¿Cómo lo está documentando?Resultados Conceptualmente, los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por doscaminos. Los proyectos consiguen mejorar las características del producto o servicio,permitiendo conseguir mayores ingresos y también, el ahorro de costos que deriva de ladisminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos. MEJORA CONTINUA (KAIZEN)Etimología: Los caracteres originales para esta palabra son 改 善 (pronunciado kaizen enjaponés; gǎishàn en chino), donde: • 改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa cambio o la acción de enmendar. • 善 (zen en japonés, shàn en chino) significa bueno o beneficioso. Beneficioso está más relacionado con el Taoísmo o con la filosofía budista, queda la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales, enotras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra.
    • Kaizen ( 改 善 , "cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japonés; el usocomún de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto, este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodologíade calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoyuna palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada alsistema de producción de Toyota, empresa de origen japonés fabricante de vehículos. “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenariafilosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En lacultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una ciertamejora. Durante los años 50 del siglo pasado, en Japón, la ocupación de las fuerzasmilitares estadounidenses trajo consigo expertos en métodos estadísticos de Control decalidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamientodenominados TWI (Training Within Industry) cuyo propósito era proveer servicios deconsultoría a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instrucción a laindustria civil japonesa, en lo referente a métodos de trabajo (control estadístico deprocesos). Estos conocimientos metodológicos los impartieron W. Edwards Deming yJoseph M. Juran; y fueron muy fácilmente asimilados por los japoneses. Es así como seencontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofía desuperación), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahorase conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicación de estaestrategia a su industria llevó al país a estar entre las principales economías del mundo. Este concepto filosófico, elemento del acervo cultural del Japón, se lo lleva a lapráctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajanen ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientasorganizativas para buscar siempre mejores resultados. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado decompetitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la
    • empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productosnuevos, del mantenimiento de máquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodología trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos comocuantitativos, en un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta elbeneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructuraformada para alcanzar las metas establecidas por la dirección de la compañía. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejoracontinua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todaslas variables del mismo.Mejora Continua: Es una filosofía de trabajo y de vida que apunta al desafío permanente de lasmetas establecidas para alcanzar niveles superiores de efectividad y excelencia quelogren satisfacción y deleite de los clientes, mejores resultados para la organización y lacomunidad y mejor calidad de vida para los empleados, en otras palabras: "La mejoracontinua es un sistema y filosofía gerencial que organiza a los empleados y procesospara maximizar el valor y la satisfacción para los clientes. Como sistema gerencialglobal, provee una serie de herramientas y técnicas que pueden conducir a resultadossobresalientes si se implementan consistentemente durante un período de varios años".Actualmente es impensable el desarrollo y aún supervivencia de una organización queno apunte a la mejora contínua.Principios de la mejora contínua: 1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en negativo. Las excusas no valen. 2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten. 3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas veces sea necesario. 4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al conocimiento de un solo individuo.
    • 5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a buscar formas mejores de hacer las cosas.El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles enuna serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha decinco sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de producción justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de políticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeñosControl de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de losconsumidores". La innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto devista del consumidor y no es una finalidad en sí misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total(TQC) que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad.Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos dela gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión decalidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos losniveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos losrecursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzarmetas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los proyectosy el crecimiento. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principiosrectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento,consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar elmaterial y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de laorganización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el
    • futuro. Integra los métodos de administración fundamentales con los esfuerzos deperfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque corregido, orientadoal mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos dauna comprensión más clara del enfoque japonés. La gestión de calidad japonesa no debeconsiderarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como unaestrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad yrentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.Un programa de gestión de calidad requiere: 1. La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso más importante. 7. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas herramientas ymetodologías, entre las cuales tenemos: 1. Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. 2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y sus subordinados. 5. Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
    • 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. 7. El cliente manda, es lo que más importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Los consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una empresa. 8. La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas, comola construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización,entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad. En las empresas japonesas, el esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambiénse aplica al control de calidad en el proceso de producción, usando para ello varios tiposde control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar lasraíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. Latécnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionarcanales de comunicación y un vocabulario común para estimular a los trabajadores asugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.Kaizen y su meta estratégica El gran objetivo es lograr el nivel óptimo en materia de calidad, costos y entrega(QCD, quality, cost, delivery).Calidad no sólo hace referencia a la calidad de losproductos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que serelacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluyediseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa
    • despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las trescondiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos.La esencia del Kaizen La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" yasean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de laCalidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra:KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas yherramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejoracontinua en la organización. Por mencionar sólo algunos de los instrumentos, métodos yherramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel decompetitividad tenemos: 1. Orientación al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Círculos de Control de Calidad 4. Mejoramiento de la calidad 5. Mejoramiento de la Productividad 6. Herramientas de gestión de calidad 7. Seis Sigma 8. Cuadro de Mando Integral Entre éstas herramientas y métodos se encuentran aquellos que forman parte delos clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como así tambiénaquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marcoconceptual del kaizen a mejorar de forma continua el performance de las empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares delos sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,controlar, evaluar constituye la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillomejor. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hechoesto, el trabajo de mantenimiento consiste en procurar que se observen los nuevosestándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para
    • estándares más altos. De esta manera, el mantenimiento y el mejoramiento se hanconvertido en inseparables para la mayoría de los gerentes japoneses. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, porpequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean máscompetitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá delnúmero de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad conque éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea unaidea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de laorganización, convirtiéndose en una filosofía de trabajo y de vida.Kaizen y los recursos financieros A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos ynecesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la mejorcalidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o servicio yproducirlo no basta, es necesario venderlo y en el sistema just in time ello cobra granimportancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo. Ahorabien de nada habrá servido llegar a este punto sin un proceso de cobro eficiente y unmargen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin altibajos. Es por ello que elcontrol de los índices financieros resulta crítico no sólo para la mayor rentabilidad delas operaciones sino para su propia supervivencia. La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que lasactividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa, porello es fundamental la participación del encargado financiero de la empresa en todas lasdecisiones que de diferentes formas afecten los niveles de rentabilidad, solvencia yliquidez. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica resultacrítico a la hora de eliminar los despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectosparticipativos y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por elhecho de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar losinsumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos insumosson entregados directamente por el proveedor a las células de producción antes de su
    • utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de eliminar los trámites burocráticos,son algunos pero no todos los aspectos que llevan a replantear las tareas de los auditoresinternos y los sistemas de control interno dentro de la empresa. Si bien deberán llevarse a cabo relevos y evaluaciones del control interno a losefectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual seránrealizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma. Si tenemos en cuenta que para la moderna concepción de la empresa, dos de susprincipales activos son los clientes y los empleados, cuidar de la calidad de losproductos y servicios y de los niveles de satisfacción, será fundamental. En tanto que larotación de los empleados, sus niveles de capacitación (en una economía que tiende aser cada día más redituable para las empresas con importantes capitales deconocimientos), los niveles de sugerencias individuales y grupales y su participación enlos Círculos de Calidad, será clave para lograr mejorar de forma continua los niveles decalidad, productividad y costos entre otros. Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamientode los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de informacióncorrecta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de rastrillajeen busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la empresa. De pocoservirá que todas las labores sean correctamente realizadas en calidad y productividad,si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores de cálculo o por defectos decarácter formal pueden llegar a perjudicar económicamente a la compañía. La Auditoría Interna deberá no sólo verificar la correcta información quebrindan los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico deProcesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de suutilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar de laempresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.
    • JUSTO A TIEMPO (JAT): Justo a Tiempo (del inglés Just in Time), es un sistema de organización de laproducción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como métodoToyota o JIT, permite aumentar la productividad, reducir el costo de la gestión ypérdidas en almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajosuposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del objetivo del Justo a Tiemposería “producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,en el momento en que se necesitan”. La metodología Justo a Tiempo es utilizada por aquellas empresas que aplican elmodelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en laelaboración y entrega de productos terminados. Su filosofía tiene como objetivoprincipal lograr un proceso contínuo sin interrupciones en el proceso de producción. Para alcanzar este objetivo se contempla la minimización del tiempo totalnecesario que va desde el inicio de la fabricación hasta la facturación del productoterminado. Partiendo del propósito de optimizar la producción, mediante laminimización de las tareas que no añaden valor, restando importancia a la optimizacióny tamaño de los lotes de producción. Con la aplicación de este sistema, los tiempos de producción son disminuidosconsiderablemente, debido a que al producir en pequeños lotes, son fácilmentedetectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en laproducción, lo que permite modificar en cualquier momento la parte del proceso quecausa desviación, otra de las ventajas que ofrece el sistema es que puede reducirinventario, tiempos y costos de producción, al mismo tiempo que mejora la calidad delos productos y servicios. La filosofía JAT consta de uno elementos o principios básicos sobre la maneracorrecta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes queconducen a una fabricación eficiente y productiva, estos elementos son: 1. Elementos internos: • El JAT en sí mismo: La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades de compra, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación en un negocio de manufactura, utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e intervención de los empleados
    • • Calidad en la fuente: Producción de la cantidad mínima posible en el último momento posible utilizando un mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio en el proceso de producción.2. Elementos relacionados con la ingeniería de producción: • Carga fabril uniforme: La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso más que el factor rapidez. Entonces surge la siguiente pregunta lógica: ¿Qué se debe equilibrar con qué? la respuesta viene dada en que el concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas: una es el "tiempo de ciclo”, que se refiere al ritmo de producción, y la otra es la "carga nivelada”, que se refiere a la frecuencia de producción". • Operaciones coincidentes: Este requisito tiene que ver con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las máquinas en una instalación fabril. La manera tradicional de organizar una instalación fabril es por departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en un tipo de equipo o tecnología. • Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas: Un requisito básico de la producción JAT es agilizar considerablemente el alistamiento de las máquinas esto prepara al camino para los demás elementos de JAT. A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo aquellas de índole no técnica con el fin de occidentalizar el método y formalizarlo como un proceso especifico: "Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en gastos cuantiosos”. • Sistemas de Halar: es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite.3. Elementos Externos: • Compras justos a tiempo (JAT): Los costos no son el único aspecto en que los proveedores influyen de manera importantes en las empresas, además al tiempo necesario para atender la demanda de la clientela suele
    • defender mas de los tiempos de producción de los proveedores que la empresa misma.Beneficios de JAT: • Reducción en tiempo de producción. • Aumento de producción. • Reducción en costo de la calidad. • Reducción en previos de material comprado. • Reducción de inventarios. • Reducción del tiempo de aislamiento.Limitaciones de JAT: • Diferencias de culturas. • Acercamiento tradicional. • Diferencia de autonomía individual. • Pérdida de autonomía de equipo. • El éxito de JAT es variado de industria a industria. • Resistencia al cambio.¿Necesitas introducir JAT en tu empresa?A continuación se describen los pasos que se deben de realizar antes de introducir JITen tu empresa:Las fases introductorias de JAT involucran 5 pasos.Paso 1. Revolución de Conocimiento. Significa que se debe de abandonar el concepto viejo de manejar y adoptar lafilosofía JAT. Hay 10 principios para mejorar: 1. Retirar conceptos de la tradición vieja. 2. Asumir el nuevo método con el cual se trabajará. 3. Ninguna excusa se acepta. 4. No se busca la perfección, absolutamente un proceso de cero-defecto, pocosdefectos son aceptables. 5. Los errores deben ser corregidos inmediatamente. 6. No gastar dinero en mejora. 7. Use su cabeza para resolver los problemas. 8. Pregúntese Repetidamente 5 veces antes de tomar alguna decisión.
    • 9. La información que surge de varias personas es mejor, “Dos cabezas piensanmejor que una”. 10. Recuerde que esa mejora no tiene ningún límite, Siempre habrá algo quemejorar, nunca se debe de conformar. El punto principal aquí es tener un conocimiento de la necesidad de abandonar elsistema viejo y adoptar uno nuevo.Paso 2. 5S’s para mejora de la estación de trabajoLa 5S’s son: • Seiri - Separar / seleccionar • Seiton - Organizar • Seiso - Limpiar • Siketsu - Estandarizar • Shitsuke - Disciplina / hábito Estas 5S’s deben llevarse a cabo a lo largo y ancho de la compañía y ésta debeser parte de un programa de mejora total. Seiri - El Arreglo Apropiado, significa ordenar todo lo que usted tiene,identificando las necesidades y tirando absolutamente todo lo innecesario. • Seiton - El Orden, significa hacer las cosas en orden. Los ejemplos incluyen guardar herramientas en sus respectivos estantes y en orden, conservar áreas de almacenamiento en orden, conservar el área de trabajo en orden, conservar las mesas de trabajo en orden y conservar la oficina en orden. • Seiso - la Limpieza, significa tener un área de trabajo limpia, equipo, etc. • Siketsu - Significa limpieza y mantenimiento del equipo y herramientas. • Shitsuke - Los medios de Disciplina para seguir las reglas y hacerlas un hábito.Paso 3. Flujo de fabricación: • Se deben de colocar las máquinas en sucesión. • Fabricación Celular. • Produzca un pedazo en un momento. • Obreros entrenados y multiexperimentados. • Siga el tiempo de ciclo. • Permitir a los obreros estar de pie y dar una vuelta mientras se encuentran trabajando. • Usar máquinas pequeñas y especializadas.
    • Paso 4. Manejo de multiprocesosAlgunos puntos que deben ser conscientes: • Hacer un uso eficiente de la célula de Manufactura en forma de U. • Los obreros Mult.-experimentados.Paso 5. Operaciones estándares Las operaciones estándares significan producir con calidad y reducir costos através de las reglas eficaces y métodos de colocación de personas, productos ymáquinas.La base de las operaciones estándares son: • El tiempo de ciclo significa cuánto tiempo tomaría llevar a cabo parte toda la manera a través de la célula. Seguir son las ecuaciones durante tiempo del ciclo interesado.La Cantidad diaria Requerida = La Cantidad Mensual que necesitó / Días Trabajadospor mesTiempo de Ciclo: horas de trabajo por día /cantidad diaria requerida • La sucesión de trabajo • La acción-en-mano normal • Usar mapas de funcionamientoLos 5 pasos anteriores son la base por introducir el Justo a tiempo en su empresaPara conseguir una buena aplicación del JAT han de recorrerse cinco fases: 1. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distantes experiencias en otras empresas. 2. Educación de todos los partícipes en el proceso, empezando por los propios suministradores, sin olvidar el último extremo de la cadena: el valor para los clientes. 3. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones. 4. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relación muy especial que se mantiene con los suministradores. 5. Ampliar la relación proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente en una misma empresa.
    • Los elementos de JAT Justo a Tiempo (JAT) necesita 3 elementos mayores: personas, la planta, y elsistema. 1) las personas para llevar a cabo y implementar los objetivos de Justo aTiempo (JAT). 2) un proceso físico con la capacidad de fabricar partes con “cerosdefectos”. 3) un sistema de computadora con la inteligencia para planear, perfeccionar,y controlar el proceso y sus funcionamientos.LOS 7 PILARES DEL JAT 1. Igualar la oferta y la demanda para poder obtener un tiempo de entrega cercano a cero. 2. El peor enemigo el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio. 3. El proceso debe ser continuo no por LOTES, esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. 4. Mejora Continua: la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para así lograr las metas propuestas. 5. Es primero el ser humano, ya que este es el activo más importante. El JAT considera que el hombre es la persona que esta con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. 6. La sobreproducción = ineficiencia. Aquí existen otros principios como son la calidad total, involucramiento de la gente, organización del lugar de trabajo TPM, SMED, simplificar comunicaciones, etc. 7. No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.Podemos decir que el programa JAT tiene como idea: • Producir y entregar artículos terminados justo a tiempo para la venta. • Suministrar los sub-montajes justo a tiempo para hacer los artículos terminados. • Disponer de las partes fabricadas justo a tiempo para incorporar a los sub- montajes • Comprar los materiales justo a tiempo para transformarlos en partes.Todas las mejoras que incluye el sistema JAT, se pueden englobar en la teoría de los 5ceros:
    • • Cero tiempo al mercado. • Cero defectos en los productos. • Cero pérdidas de tiempo. • Cero papel de trabajo. • Cero stock.Relación entre JAT y calidad: Con los sistemas justo a tiempo se intenta eliminar los desperdicios y lanecesidad de hacer rectificaciones en el trabajo, a fin de que el flujo de materiales seauniforme. Para que las operaciones JAT sean eficientes, es necesario observar lasespecificaciones del producto o servicio en cuestión y aplicar los métodos estadísticos yde comportamiento que corresponden a la administración de la calidad total (TQM). Enlos sistemas JAT se controla la calidad desde la fuente, por que los trabajadores actúancomo sus propios inspectores de calidad. Aumentar la habilidad de la organización para competir con otros y permanecersiempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad de las empresas esaumentada por el uso de JAT, la competitividad de las empresas aumenta cuando lasempresas pueden desarrollar procesos industriales más óptimos.Relación entre el JAT y el mantenimiento: El sistema JAT es de gran ayuda y apoyo para el mantenimiento industrial. Parapoder implementar un programa de Mantenimiento Total Productivo (TQM), esnecesario contar con herramientas como las 5S’s, Kanban, y Justo a Tiempo.Almacenamiento: enemigo oculto El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operaciónsana. Cuando materia prima o producto terminado permanecen quietos en cualquierparte, representan una parte del capital de la empresa que no está generando utilidades.Además de esta pérdida, están en riesgo. Inundaciones, incendios, depreciaciones en elmercado y obsolescencia en el diseño son sólo algunos de los riesgos. En algunos casos,la materia prima usada en productos que no se venden, podría haberse utilizado paraproducir otros productos que se venden más rápido.JAT Vs. Producción Tradicional: Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y lametodología de la producción tradicional se resumen a continuación:
    • • Disminución de inventarios: El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente. • Células de producción: En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular. • Mano de obra interdisciplinaria: En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JAT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario. • Gestión de la Calidad Total: El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo. • Descentralización de servicios: Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional. La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un granporcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos deproducción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradoresfinancieros para la gestión y la toma de decisiones. En este artículo se pretende analizar como el modelo de producción Justo aTiempo cambia las perspectivas de la empresa frente al modelo tradicional en cuanto asu parte operativa como una medida de rendimiento y productividad alejándose delineamientos como el análisis de eficiencia o de desviaciones como estándar para losprocesos productivos.
    • Impacto económico: El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde trespuntos de vista generales, primero desde el costo de los productos, en segundo lugar porla asignación que se haga de los costos generales de producción y por último delmantenimiento del inventario.El costo del producto: Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción enelaborar un único producto no tienen un problema mayor en la determinación de suscostos por que estos son asignados directamente asignados al producto, esta es laventaja que ofrece la aplicación de la metodología del justo a tiempo ya que al tenerespecializada la producción por producto o por grupos de productos es más fácilimputarle los costos a los artículos.Asignación de los costos generales: Según los lineamientos del JAT como la producción en células de producción, lamano de obra interdisciplinaria y las actividades descentralizadas la asignación decostos es mucho más sencilla, ya que los costos son asignados únicamente al artículoque se esta produciendo en la línea. Lo anterior tiene explicación en que en un modelo de producción Justo a Tiempomuchos de los costos que antiguamente se consideraban como indirectos, pasan a serdirectos frente a la línea productiva por la relación directa que toman en el proceso. Acontinuación se presenta el claro cambio que se da en la asignación de los diferenteselementos de costos para una empresa en la cual se utilizaba el sistema tradicional deproducción con una que aplica el Justo a tiempo.JAT y el mantenimiento del inventario: En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para queuna empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida enlos precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. Lametodología del JAT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sinnecesidad de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, enseguida se muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener unmínimo de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere: • Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales. • Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.
    • • Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas. • Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores. • Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales. • Minimizar el costo de manutención de las materias primas. • Evitar al máximo el desperdicio. Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto,produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el controly la toma de decisionesNuevas perspectivas para medir el rendimiento: La metodología JAT empieza por cambiar las medidas con la implantación de unmodelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT), estableciendouna formulación de una mejora continua de los elementos que entran en el procesoproductivo y el establecimiento de inventarios mínimos o nulos. La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo aTiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en laevaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo sistema. Lapráctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas medidas que se hantomado es por ello que medidas como el costo estándar que relaciona los rendimientosreales frente a los presupuestados, los informes de eficiencia y el análisis dedesviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.La percepción del JAT frente a los nuevos estándares de producción: En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándarescambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia,determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción y paraevaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles. El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos queañaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control necesarias paraeliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar de valor añadido quetengan un costo nulo. El modelo JAT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principiode la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición denuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien los
    • objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades para lamejora. Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempotiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en elproceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén comprometidos consu instauración y con el cumplimiento de sus responsabilidades.
    • CONCLUSION. Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente conla reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos delos consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes,sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayoresniveles de calidad, acompañados de mayor variedad y menores costos y tiempo derespuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacerfrente a todos estos desafíos. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, losmás bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajascompetitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juegode mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodosadministrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y sercatalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, técnicas o herramientas actuales, Reingenieríade Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Seis Sigma, Teoría de lasRestricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su caráctertotalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen. Esto significa el mejoramiento enmarcha que involucra a todos alta administración, gerentes y trabajadores. Es por eso que la visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la maneraen que las actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes esimperiosa y hace fundamental la participación del funcionario o encargado financiero dela empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten los niveles derentabilidad, solvencia y liquidez. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de lamarcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de recursos(desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera o comercial. Es aquí donde seve la importancia de la planificación estratégica, conocer cuáles son las fortalezas ydebilidades y cuales las amenazas y oportunidades resulta crítico a la hora de eliminarlos despilfarros y fortalecer la rentabilidad de la compañía.
    • BIBLIOGRAFÍA • Chose, Richard B. / Dirección y administración de las operaciones. México: McGraw-Hill, 1995. • DEAR, Anthony. Hacia El Justo a Tiempo. Ediciones Ventura, S. A. México. D.F. 1990. • HAY, Edward. Justo a Tiempo. Editorial norma. Bogotá. 1989. • Justo a Tiempo17 Ago 2001. Justo a Tiempo- Artículo en Sappiens."El JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y la productividad, basada en el obtener el mejor resultado de relacionar los costos con la calidad. www.sappiens.com • Noori, Hamid / Administración de operaciones: calidad total y respuesta sensible rápida. Colombia: McGraw-Hill, 1998.Páginas Web:www.Sabino.itgo.com/ohno.htmwww.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htmhttp://pp.terra.com.mx/~rjaguado/just.html/julio/2001http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/leanmfg/justoatiempo.htm/abril/2001http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htm/julio/2001http://www.edicionescastillo.com/catalogo/calidad_pages/justoatiempo.htmlhttp:www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml/junio/2001http.//www.puntolog.com/document/document/metodologias_industriales/more4.html/julio/2001http://www.scribd.com/doc/44940035/Ensayo-Gisela-Leonhttp://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040119150618-El.htmlhttp://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm