Your SlideShare is downloading. ×
B 2010 les_1_fractaal_minerva
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

B 2010 les_1_fractaal_minerva

1,481
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,481
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Bedrijfskunde Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Academiejaar 2009-2010 Vandenbroek
  • 2. Inleiding  11 februari: Wat is bedrijfskunde? Wat is een bedrijf? Strategie  18 februari: Innovatiemanagement  25 febuari: Ondernemerschap  4 maart: Financieel management  11 maart: De logica van organisatiegedrag  18 maart: De logica van organisatiegedrag (vervolg)  25 maart: Leiderschap  1 april: Human Resource Management  22 april: Operationeel en marketing management  29 april: Change management  LESSEN GAAN DOOR VAN 10-12.45u Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Vandenbroek Academiejaar 2009-2010
  • 3. Bedrijfskunde De logica van organisatiegedrag Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Academiejaar 2009-2010 Vandenbroek
  • 4. Diversiteit Orde Bureaucratie Chaos Diversiteit Managementomgeving
  • 5. “The art of progress is to preserve order amid chaos and to preserve change amid order” (Alfred N. Whitehead) 5
  • 6. Het is uw verantwoordelijkheid! gepercipieerde realiteit georganiseerd falen/succes succes/falen discipline ingrijpen innovatie van binnenuit geplande Vertakken binnen de missie effecten
  • 7. The ‘execution’ rules Don‟t let them Measure and break the rules of adjust! the game! You must face In case of facts! doubt, don‟t invest Read: • L. Bossidy: Execution • J. Welch: Winning • J. Collins: Good to Great 7
  • 8. The ‘innovation’ rules The power of diversity, Make talent ramify your even of civil disobedience world (disruptive innovation) Failure = learning When you have no opportunity, it‟s part of the “useful slack”, it‟s hard to game be innovative Read: • S. L. Brown & K. M. Eisenhardt: Competing on the Edge • J. S. Brown & P. Duguid: The Social Life of Information • D.H. Pink: A Whole New Mind 8
  • 9. Een fractaal voor organisatiegedrag I M arena Me C W
  • 10. Axioma 1: Intrapreneurship Primair voordeel: flexibiliteit Inspelen op en snelheid opportuniteiten, intuïtief Structuur groeit uit actie Secundair voordeel: handelen, ondernemerschap autonomie Nood aan expertise + Vakmanschap = ingebedde identificatie met de kennis, impliciete kennis bedrijfswaarden
  • 11. Axioma 2: modelleren Primair voordeel: vangnet kennis, explicitering kennis Regels, structuren, systemen, SOX, ISO, kwaliteitssystemen, KPI‟s,… Aangereikt door derden of van binnen uit? Secundair voordeel: Controle, eenduidigheid mentale modellen Grote nadeel: contextloosheid
  • 12. wisdom Availability of time as condition insights knowledge Firewall data (Dee Hock) Procrustes and the info bed
  • 13. Wet van Goodhart Van het ogenblik dat meetsystemen een doel worden, verliezen ze hun relevantie.
  • 14. Christensen’s paradox Large companies fail in face of disruptive technologies, not because they are poorly managed, but because their management is excellent. They are locked in their mode and forced by customer demands and competitive pressures to invest heavily to sustain their existing strengths.
  • 15. Verticale thermometers werken bijna steeds demotiverend in kennisomgevingen. Verticale thermometers zijn planning- en controlesystemen, bemoeizu Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 16. Axioma 3: Coalities Voor Politisering leidt tot kennisoverdracht Vertrouwen of politiek van heb je een cultuur politisering? „brandende van vertrouwen konijnen‟ nodig Als macht botst met Dwang lukt bij hoge Compromissen zijn overleg, wint macht urgentie beter dan oorlog Ommekeer voor De hofnar en het politisering? begin benoemen van de bij de top gordijnen
  • 17. Coalitieniveau: stakeholders in relatie holistisch Kritisch opbouwend Samenwerkend feedback synergie samen tegen Uitbuitend Compromis machtsspelletjes zijn plan trekken individualistisch
  • 18. Vertrouwen op drie niveau’s R. Galford & A.S. Drapeau Strategisch • doet mijn organisatie de juiste Vertrouwen: dingen? Organisationeel Vertrouwen • hoe fair werkt het systeem? • Vertrouwen in de directe Persoonlijk Vertrouwen omgeving, faire behandeling van individuen
  • 19. Axioma 4: Missie, visie & waarden Men kan ze niet Waarden, visie, waarom opleggen, zeer Onderschatting we het uiteindelijk persoonlijk socialisatietijd doen… identificatieproces Echte motivatie, dus Goochelen met Geen autonomie zonder minder nood aan systeemniveaus identificatie controle via regeltjes en betere besluitvorming
  • 20. Strategische verankering Visie = Toekomstgericht en inspirerend ideaal van wat de organisatie wil waarmaken, een toestand die de huidige mogelijkheden overstijgt Missie = waar ligt ons actieterrein? Waarom kan ik trots zijn hier te werken? Waarden = Fundamentele overtuigingen die gedrag en relaties omarmen. 20
  • 21. Visie I have a dream (Martin Luther King) http://www.youtube.com/watch?v=iEMXaTktUfA Steve Jobs: andere manier van werken, leren, spelen Jo Colruyt: kopen zonder franjes Jeff Bezos: een Amazone van boeken Larry Page en Serge Brin: „Google‟ Nokia: connecting people Disneyland: „happiest place on earth‟ Een afbraakfirma definieert zichzelf als “space creators” MIOLT: Massively inspiring, overarching, long-term Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 22. Missie Farmaceutisch bedrijf: > „evidence-based geneeskunde omzetten in betaalbare medicatie (outsourcing) > pijn verzachten (verdovingsmiddelen) > kwaliteit van leven verzachten (nazorg chirurgie) Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 23. Waarde-oriëntatie Focus op het systeem targetgericht holistisch quick win duurzaamheid Lange termijn Korte termijn individualistisch harmonisch superprijs evenwichtig Focus op het element
  • 24. Vier niveaus van maatschappelijke verantwoordelijkheid Economische Wettelijke Ethische Filantropische Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 25. Een fractaal voor organisatiegedrag I M arena Me C W
  • 26. Bedrijfscultuur Het uniek samengaan van de elementen uit onze fractaal Cursus: samenhang van waarden, mythen, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle stakeholders. „The way we do things around here‟ & „the smell of the place‟ Gemeenschappelijke filosofie, rituelen en ceremonieel, helden en heldenverhalen, symbolen, humor Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 27. Typologie van Geert Hofstede (‘60 IBM) Grote of lage Sterk of zwak vermijden tolerantie voor van onzekerheid (procedures vs dubbelzinnige info) machtsafstand Japan, Duitsland, België hoog Individualisme versus Mannelijkheid versus collectivisme vrouwelijkheid (competitief, geld, weelde, ambitie (zelfontplooiing vs bijdrage) vs sensitiviteit, betrokkenheid) Bedrijfskunde Mirjam Knockaert & Herman Van den Academiejaar 2009-2010 Broeck
  • 28. Concurrerend waardekader Quinn (132!) Beheersing Rolcultuur Taakcultuur Externe oriëntatie Interne oriëntatie Machtscultuur Marktcultuur Individucultuur Aanpassingscultuur Clancultuur Adhocratiecultuur flexibiliteit
  • 29. Axioma 5: elke organisatie tendeert naar schizofrenie Wet van de Onverwachte Espoused theory versus Gevolgen: “de leegheid Schaduwsystemen en theory-in-use der dingen”: organisaties koekoekseieren zetten zich op afstand De ware machtscentra: Value dressing gedreven door hebzucht?
  • 30. Races are not won by increasing one’s speed at the end, but rather by not slowing down!
  • 31. People are usually ok, but systems 31

×