Your SlideShare is downloading. ×
Hard Love: SRM als hefboom in strategische inkoopmarkten
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Hard Love: SRM als hefboom in strategische inkoopmarkten

607
views

Published on

Samenwerking in de keten - van prijs naar kosten en waardefocus!

Samenwerking in de keten - van prijs naar kosten en waardefocus!


0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
607
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Verandering = constante factor, vb zwarte president VS, NAC bovenaan in Eredivisie en Marokkaan burgemeester Rotterdam ‘ spelletje’ eindigt niet -> noodzaak tot continu verbeteren When the sun comes up you better start running
  • Vroeger: aanschaf producten en diensten, nu groeiende invloed in keten Van prijs naar kosten, van kosten naar waarde
  • En blokkeren dus de weg naar een veel beter rendement!
  • P&G heeft medal of professional excellence gewonnen voor het ontwikkelen van leveranciersrelaties 90.000 leveranciers, 400 key suppliers verantwoordelijk voor 25% van de spend.
  • Scannen supply chain op kosten en waardeverbetering en risicovermijding = basis voor alle verbetering
  • Hoe wordt ik customer of choice? Toyota heeft longlife partnership met haar leveranciers; neemt nooit afscheid! Segmenteer leveranciers: competitief, preferred, prestatie partnership, strategisch partnership Selecteer op competenties: prijs -> proces -> competenties
  • Xiameter voorbeeld
  • Prof. Willem Verbeke, Erasmus -> boundary objects Verkoop/inkoop proces = kennistransfer Vb. Arts die niet alleen diagnose vaststelt maar ook uitlegt waarom het ziektebeeld zich voordoet (=kennisoverdracht) Vb. P&G en Ahold communiceren met elkaar via category management model Van elkaar leren!
  • Vb. Functioneel specificeren, op basis van goede testen (tomaatbakjes, TV dozen valt nooit recht naar beneden) Vb. Zuivelindustrie: Danone / Barry Callebout, inkoop van chocolade = melk, suiker en cacao
  • Win their hearts Vertrouwen komt lopend maar gaat te paard Shadow of the past - Lopez Hard Love = grenzen stellen, duidelijkheid, strict, maar ook: ondersteunend, motiverend Soft nature geeft aan dat het ontwikkeling betreft, inclusief fouten en misverstanden.
  • Transcript

    • 1. Supplier Relationship Management als hefboom in strategische inkoopmarkten Bas Beckers HARD LOVE
    • 2. ‘ Competition is eternal. There is no such thing as winning. There is no end to the game. Even if you compete and win today, you must compete and win tomorrow’ Kuniyasu Sakai Chairman Taiyo Kogyo
    • 3.
      • Groeiende invloed van leveranciers in de totale keten
      • Concurrentie voordeel is steeds meer afhankelijk van de mate waarin men in staat is de supply chain effectief te managen en nauw samen te werken met leveranciers.
    • 4. Integrated Supply Chain Management! Win-Win! Samenwerken! Partnerships! Waardedenken! Ketenregie! Supplier Relationship Management! Total Cost of Ownership! Procesmanagement Value based sourcing
    • 5.
      • Vooronderstellingen theorie:
        • Partners in de keten zullen zich richten op het belang van de eindconsument…
        • Bedrijven in de keten zijn bereid tot vergaande samenwerking resp. partnerships…
        • Mensen gedragen zich rationeel in besluitvormingprocessen…
        • In hoeverre geven deze vooronderstellingen de werkelijkheid weer?
        • Informatie die nodig is om tot rationele afwegingen te komen ten aanzien van de inrichting van goederenstromen is voorhanden…
    • 6.
      • Observaties uit de praktijk:
        • Onduidelijke prijsvorming, kortingstructuren en prijsdifferentiatie;
        • Winst en omzet zijn voor verkoper belangrijker dan wat de klant wil;
        • Account management programma’s gericht op verbeteren van de ‘relatie’ en niet van de ‘prestatie’;
        • ‘ Patates frites’ syndroom;
    • 7.
      • Observaties uit de praktijk:
        • ‘ Rituele dansen’ tijdens onderhandelingen;
        • Tegen elkaar uitspelen van leveranciers; gebrek aan ‘fair play’;
        • Leveranciersexpertise wordt niet erkend en gebruikt (‘not invented here’);
        • Gebrek aan inkoopexpertise.
        • ‘ Goldplating’;
    • 8.
      • The hatchet can’t work forever!
      • De machtsstrategieën die veelal waarneembaar zijn, blokkeren in belangrijke mate de toepassing van Supplier Relationship Management
    • 9.
      • Enkele citaten met betrekking tot SRM:
        • Geen stappenplan, maar gedragsverandering! (kost tijd & geld)
        • Van kosten focus naar waarde focus!
        • Te verwachten besparingen vele malen hoger!
        • Kan niet zonder aangepaste aansturing / beloning!
      0 SRM?
        • “ The success of a SRM plan can dramatically impact the value of a supply contract” – McDonalds
        • “ Strategic suppliers are contributing to our revenue stream, not simply part of our cost stream” – NCR
        • “ SRM is not just a set of guidelines, but a way of thinking” – P&G
        • “ Ford buyers will be rewarded for improving supplier relations” - Ford
    • 10. Logistiek Productie Inkoop KLANTEN Sales & Marketing LEVERANCIERS BEHOEFTE RELATIES & UITWISSELING
    • 11. Value Risk Cost
    • 12.
      • Wat is “waarde”?
        • In zakelijke markten (business-to-business) is het de geldwaarde van alle baten die een klant ontvangt in ruil voor de prijs die zij betaalt.
    • 13. Fundamentele waardevergelijking
      • Fundamentele waardevergelijking:
      (Waarde h – Waarde a ) > (Prijs h – Prijs a ) (Waarde h – Prijs h ) > (Waarde a – Prijs a ) Als het verschil in waarde door een klant als nihil ervaren wordt ( ook al is dit niet zo! ), dan rest slechts een discussie over prijs !
    • 14.
      • Portfolio management (klant/inkoper)
      Business Impact Complexiteit Laag Laag Hoog Hoog Concurrentiestelling Laagste kosten Standaardisatie Prestatiegerichte samenwerking Stabiele lange termijn relaties Standaardisatie Reductie van administratieve en logistieke complexiteit Risico analyse Zekerheid van levering Zoeken naar substituten Hefboom Strategisch Routine Knelpunt
      • “ Customer of choice”
      • Selecteer op competenties
      • Investeer in relatie
      • Kostenmodellen
      • Kennis van eigen bedrijfsprocessen
      • Kennis van leveranciersmarkten
      SRM - focus
    • 15.
      • Portfolio management (leverancier/verkoper)
      Aantrek-kelijkheid klant Relatieve waarde Laag Laag Hoog Hoog Zorg voor de klant Bied alternatieve ideeën en nieuwe producten Klant met alle kracht behouden Lever superieure service en kwaliteit Geef weinig aandacht Indien niet winst-gevend; afbouwen Bereken een premium prijs Oppassen voor verlies klant Ontwikkel Kern Lastig Exploitatie
      • Durf te kiezen!
      • Doelgroep denken
      • Kwantificeer meerwaarde
      • Begrijp klantprocessen
      SRM - focus
    • 16.
      • It takes two to tango…
      Partner leverancier alleen als we Partner klant zijn!
    • 17. RELATIE & PROCESS MANAGEMENT WATCH DOG
    • 18.
      • Overbruggen van werelden door kennisoverdracht
      Intra-company alliance Boundary objects Productie Supply chain Kwaliteit Ontwikkeling Inkoop Management Productie Supply chain Kwaliteit Ontwikkeling Inkoop Management Intra-company alliance Key Account Manager Supplier Relationship Manager
    • 19.
      • Centrale vraag: wat kunnen WIJ doen om JOU in staat te stellen om bij te dragen aan:
        • TCO te verlagen;
        • Kwaliteit te verbeteren;
        • Logistiek te verbeteren
        • Toegevoegde waarde voor klanten realiseren
      • Startpunt: wederzijds overeengekomen ambitieuze maar realistische en meetbare doelstellingen
      • Organisatie: cross functionele teams van zowel klant als leverancier met draagvlak van top management
    • 20.
      • Ontwikkeling van de leveranciersrelatie
        • Vertrouwen
        • Affectieve betrokkenheid
        • Economisch voordeel
    • 21.
      • Tot slot:
        • Het managen van leveranciersrelaties kost tijd en geld, en is niet makkelijk;
        • Maar wie kan zich veroorloven om het NIET te doen?
        • Er is geen tijd te verliezen!
    • 22.
      • Vragen?
        • Bas Beckers
        • M: 06 – 125 47 008
        • E: [email_address]
        • I: www.solvint.com