©
Mei 2014
Strategische Human Resources beleid in Perspectief
Werken aan vitale zorgorganisaties
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Trends in de arbeidsmarkt én de gezondheidszorg doen de druk op zorg- en...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Ontwikkelingen in maatschappij en gezondheidszorg noodzaken zorg en
welz...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vitale zorgorganisaties
Personeelskosten maken 70% uit van de totale zor...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
• Vitale en veerkrachtige zorg- en welzijnsorganisaties realiseren.
• Di...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vitaliteit = Kwaliteit x Rendement x Lenigheid = Continuïteit
Een vitale...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch HR biedt over-, uit- en inzicht
alsmede instrumentarium, zod...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
1.
Gezondheidszorg-
ontwikkeling. Arbeidsmarkt-
ontwikkeling.
Strategisc...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Kwaliteit
Kwantiteit Kosten
Klant
waarde
Strategisch HR-Beleid en
SPP
Vi...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch HR-
beleid
en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Strategisch
HR-beleid
en SPP
Visie, strategie,
organisatie
ontwikkeling ...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Case 3: Waardevaste zorg in middelgrote VVT organisatie
Vraag
Een regio ...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Case 4: Herimplementatie werkprocessen flexbureau VVT-instelling
Vraag
D...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Bijlage: Inspelen op turbulente ontwikkelingen is noodzaak
14
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
De zorgsector Nederland
Werkzame beroepsbevolkingWerkloze beroepsbevolki...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Maatschappij en Economie
Nederland vergrijst; het aandeel ouderen neemt ...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Turbulente trends in de ‘zorg-arbeidsmarkt’
Werken in de zorg
De zorgsec...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Turbulente trends in de care-sector
Hieronder vallen: Verpleging en verz...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Hieronder vallen: Academische ziekenhuizen, overige ziekenhuizen en GGZ....
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Komende jaren voornamelijk zorgmedewerkers niveau 1 t/m 3 beschikbaar op...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Vraag & aanbod van arbeid; prognose middellange termijn
Bron: ROA, 2011-...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
BeBright: wie we zijn, wat we doen
22
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
BeBright: wie we zijn, wat we doen
BeBright is ontstaan als antwoord op ...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Ons thought leadership: Samen met relevante stakeholders verkent
BeBrigh...
Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin©
Onze adviseurs brengen ervaring en inzichten mee in uiteenlopende vraags...
©
Drs. Ina F.G. Smittenberg
Ina.smittenberg@bebright.eu
+31(0)6 15010831
Dr.ir. Maurits J. Verweij
Maurits.verweij@bebrigh...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Strategisch HR Beleid voor Vitale zorgorganisaties

192

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
192
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Blauwer, eigen kleuren en enkel met circels
  • 2013 vraag/aanbod nog uitbreiden met 1. 2018-2030, 2. visualiseren overschot/tekort, 3.. toespitsen op cure/care waar relevant > Deze zitten in de presentatie van Randstad. Het wordt erg druk als je dit verwerkt in dezelfde slide, oplossing zou zijn om nog een tweede slide te maken die niet standaard in het deck zit.
  • Meer in opmaak
  • Meer in opmaak
  • Meer in opmaak
  • Ik denk nog aan trends op het gebied van: hogere kwaliteitseisen, doorzetten marktwerking, kostenbewustzijn, meer technologie, persoonlijkere zorg
  • Uit eerste analyse Randstad. Voor propositie 1. vertalen per ‘prospect’ (relevantie functiegroepen), 2. cure & care en 3. doortrekken naar 2030.
  • Strategisch HR Beleid voor Vitale zorgorganisaties

    1. 1. © Mei 2014 Strategische Human Resources beleid in Perspectief Werken aan vitale zorgorganisaties
    2. 2. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Trends in de arbeidsmarkt én de gezondheidszorg doen de druk op zorg- en welzijnsorganisaties toenemen 2 Zorg- en welzijns- organisaties • Zorgorganisaties anticiperen nauwelijks op arbeidsmarkt ontwikkelingen, arbeidstekort, behoud en vervangingsvraag • Zorgorganisaties hebben weinig zicht op personeelskosten • Strategisch HR minder goed ontwikkeld in zorgorganisaties • Lage medewerker tevredenheid, hoge werkdruk, erosie van werkzaamheden (zorg versus administratie): hoge uitstroom • Zorgvraag stijgt door vergrijzing • Technologische ontwikkelingen en digitalisering veranderen het werken in de zorg • Vraagstukken in de zorg worden steeds vaker op een regionaal niveau aangekaart • Imago werken in de zorg is niet overal positief: hierdoor worden (zij-) instromers als mannen en allochtonen gemist • HBO instroom gelijk, MBO neemt af • Vergrijzing & ontgroening: beroepsbevolking neemt af • Aandeel zorgfuncties op de arbeidsmarkt groeit • Tekort zorgprofessionals voorzien in 2025 ? • Ook werknemer is kritische consument: arbeidsethos, mobiliteit, onderhandelrelatie • Maatschappij laat trends als individualisering, diversiteit, en grotere autonomie, en mondigheid van burgers & cliënten/patiënten zien • Recent ingezette decentralisatie van zorgtaken naar gemeenten; • Steeds meer behoefte aan kleinschalige, informele zorg. Zie bijlage voor meer details
    3. 3. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Ontwikkelingen in maatschappij en gezondheidszorg noodzaken zorg en welzijns- instellingen om actief te anticiperen; doelmatige en kwalitatief goede inzet van personeel is de grote uitdaging De gezondheidszorg is de tweede werkgever en de enige sector in Nederland die groeit. De Nederlandse gezondheidszorg staat op 1 van de European Health Consumer Index. De bekostiging van de zorg versobert. De vraag naar gekwalificeerd personeel in zorg en welzijn verandert en fluctueert de komende tijd enorm. De technologische ontwikkelingen in de zorg gaan razendsnel. Het imago van werken in de zorg is niet al te positief. Inspelen op turbulente ontwikkelingen is noodzaak, om voorbereid te zijn op de toekomst 3
    4. 4. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Vitale zorgorganisaties Personeelskosten maken 70% uit van de totale zorgkosten. De vraag om doelmatige inzet van personeel hand in hand te laten gaan met kwaliteit van de zorg is super-actueel. Een efficiënte personeelsplanning als onderdeel van een strategisch HR-beleid biedt nieuwe kansen en oplossingen . Hiermee kan gewerkt worden aan de vitaliteit van de sector èn van de individuele instellingen. In de praktijk echter gebeurt dit nog weinig; het vakgebied Strategisch Human Resources in de zorg is matig ontwikkeld. Efficiënte personeelsplanning als onderdeel van strategisch HR vergroot de vitaliteit van zorgorganisaties Instellingen met een strategisch HR-beleid en optimale inzet van alle HR instrumenten, zullen beter in staat zijn te anticiperen op de veranderende (arbeids)marktomstandigheden. 4
    5. 5. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© • Vitale en veerkrachtige zorg- en welzijnsorganisaties realiseren. • Dit om de kwaliteit, doelmatigheid, toegankelijkheid en betaalbaarheid van de Nederlandse zorg te bestendigen, te verbeteren, hen voor te bereiden op de toekomst en hun innovatiekracht te versterken. AMBITIE • Strategisch, tactisch en operationeel equiperen van zorgorganisaties met expertise en tools om vitale organisaties te ontwikkelen en te houden • Kennisontwikkeling en inzicht in factoren die innovatieve en effectieve inzet van strategisch HR instrumentarium versterken. RESULTATEN DOELSTELLING EN • We werken samen met u aan het inzichtelijk maken van de kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte nu en in de toekomst, ingebed in een Strategische HR beleid. • We dragen bij aan het vitaliseren van zorgorganisaties, door een vooruitstrevend strategisch HR beleid te helpen ontwikkelen Ambitie, doelstellingen en resultaten van Strategisch Human Resources beleid in de Zorg 5
    6. 6. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Vitaliteit = Kwaliteit x Rendement x Lenigheid = Continuïteit Een vitale zorg- en welzijnsorganisatie levert kwaliteit van zorg, met een efficiënte en passende inzet van arbeid, reageert met aanpassingsvermogen wanneer er zich in- of externe veranderingen voordoen en weet zich zodoende te verzekeren van haar voortbestaan in een veranderende omgeving. Vitale zorgorganisaties 6
    7. 7. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Strategisch HR biedt over-, uit- en inzicht alsmede instrumentarium, zodat u • Kwalitatief en kwantitatief de juiste medewerkers in huis heeft om de zorgvraag te beatwoorden in lijn met strategische uitgangspunten; • In-, door- en uitstroom, alsmede planning van personeel kunt inzetten om bedrijfsrendement, doelmatige inzet en een vitale cultuur en medewerker populatie te bereiken; Strategisch HR dient het bedrijfsresultaat én de kwaliteit van zorgorganisaties! ` Vitale zorg- en welzijns organisatie Human resources Primair proces; Personeelsplanning Human resources Strategie Communicatie Gezondheidszorg Doorstroom Uitstroom Klantwaarde Instroom 7
    8. 8. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© 1. Gezondheidszorg- ontwikkeling. Arbeidsmarkt- ontwikkeling. Strategische doelen zorginstelling 2a. Personeelsbehoefte Nul Wat is nu nodig? 2b. Forecasting personeelsbehoefte Wat is straks nodig? 3. Vlootschouw Personeel Wat is nu aanwezig? 4. Analyse van het verschil 5. Benodigde interventies + business case vaststellen 6. Keuze en uitvoering organisatie ontwikkeling of transitie 7. Borging naar toekomst door vitale afstemming op de omgeving Proces strategische personeelsplanning 8
    9. 9. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Kwaliteit Kwantiteit Kosten Klant waarde Strategisch HR-Beleid en SPP Visie, strategie, organisatie ontwikkeling of transitie Optimale personele inzet Personeelsplanning 4 ‘Adviesproducten’ voor Strategische Personeelsplanning in de Zorg 9
    10. 10. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Strategisch HR- beleid en SPP Visie, strategie, organisatie ontwikkeling of transitie Optimale personele inzet Personeels- planning Case 1: Marktstrategie voor een afdeling van een academisch ziekenhuis Vraag: Een marktstrategie maken voor een afdeling van een academisch ziekenhuis. Voor externe (afstemming met de verzekeraar) en interne positionering (formatieruimte). Aanpak: • Teamgerichte, participatieve aanpak • Inzet van o.a. marktpositioneringsmodel om de afdeling outside-in en inside-out de unieke propositie te laten bepalen • Aandacht voor gewaagde doelen voor (kwaliteit van) zorg, onderwijs en onderzoek • Concrete doelen ta v beoogde aantallen patiënten, communicatie extern (oa verwijzers) de interne organisatie, de formatieplaatsen, de wijze van klantgerichte dienstverlening én de inrichting van de diagnose en behandelruimtes. Resultaat: • Kosteninzicht en – bewustzijn t.a.v. behandelingen en besparingen met patiëntgerichte interventies; • Concrete doelen concretiseren gevraagde besparing, met efficiëntere inzet staf en verpleegkundigen, verhoging kwaliteit zorg • De afdeling loopt voorop bínnen het AZ, met de marktstrategie en concrete vertaling • De landelijke positie is behouden. • Strategieproces droeg bij aan teambuilding en aan leiderschapsontwikkeling 10
    11. 11. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Strategisch HR-beleid en SPP Visie, strategie, organisatie ontwikkeling of transitie Optimale personele inzet Personeels- planning Case 2: Zorginstelling bouwt aan aanpassingsvermogen Vraag: De omgeving vraagt meer aanpassingsvermogen van de zorginstelling; hoe krijgen ze grip op de flexibiliteit en inzet van de medewerkers? Te beginnen met inzicht in de kwalitatieve en kwantitatieve behoefte. Aanpak: Middels een scan (bestaande uit data-analyse en interviews) kregen we zicht op de personeelsinzet. Met dit inzicht is een toekomst beeld rond flexibiliteit ontwikkeld. Op basis van dit beeld is de gewenste personeels- samenstelling (kwantitatief en kwalitatief) vastgesteld. Het transitieplan is in gang gezet. Resultaat: • Zorgverlening is gewaarborgd door continuïteit in de inzet van (flex)medewerkers • Er bestaat een blauwdruk/beeld hoe deze organisatie flexibiliteit wil gaan organiseren en waarom. • Er is beweging bij medewerkers (in- door- en uitstroom) gecreëerd. • Kennis en kunde rond strategische planning is in de organisatie gebracht. 11
    12. 12. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Case 3: Waardevaste zorg in middelgrote VVT organisatie Vraag Een regio van een VVT instelling structureel (financieel) gezond maken met behoud van kwaliteit van de zorg Aanpak Een participatieve aanpak waarin veel met de teams op de werkvloer wordt samengewerkt en zij een grote invloed op het eindresultaat hebben Detailanalyse uitgevoerd naar de personeelskosten en de cliëntgebonden tijd Resultaat • Het verhogen van cliëntgebonden tijd met meer dan 30% om de eigen visie, ‘Maximale servicegerichtheid’, na te komen, én te voldoen aan NzA norm, • Het reduceren van de ureninzet, conform de overheidsnorm om inkomsten en uitgaven te balanceren • Gerealiseerde kostenbesparingen bedragen om en nabij EUR 1 miljoen (15% personeelskosten); regio structureel winstgevend. • Het efficiënt inregelen van de formatie en flexibele schil om stabiele en voorspelbare inzet te creëren. • Geoptimaliseerde roosters met uiteindelijk ook minder verzuim en afwezigheid Strategisch HR- beleid en SPP Visie, strategie, organisatie ontwikkeling of transitie Optimale personele inzet Personeels- planning 12
    13. 13. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Case 4: Herimplementatie werkprocessen flexbureau VVT-instelling Vraag De roostering en inzet van medewerkers van de flexpool functioneert onvoldoende Aanpak Ondersteuning van de externe leverancier in de herimplementatie van de werkprocessen Operationeel aansturen van de bezetting van het flexbureau Resultaat • Aangepaste en beter aansluitende pool van flexmedewerkers • Werkprocessen aangescherpt en opnieuw ingevoerd • Opstellen en implementeren communicatiematrix voor betere afstemming flexbureau - organisatie • Introductie nieuw planningssysteem • Zorg dragen voor soepele overdracht en inbedding naar staande organisatie Strategisch HR- beleid en SPP Visie, strategie, organisatie ontwikkeling of transitie Personeels- planning Optimale personele inzet 13
    14. 14. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Bijlage: Inspelen op turbulente ontwikkelingen is noodzaak 14
    15. 15. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© De zorgsector Nederland Werkzame beroepsbevolkingWerkloze beroepsbevolking* Aanbod van arbeid Vraag naar arbeid Vacatures**Banen Bedrijven excl. eenmansbedrijven Alle sectoren: 762.469 Zorgsector: 94.123 (12%) Alle sectoren: 7,2 mln Zorgsector: 1,3 mln (18%) Alle sectoren: 9,1 mln Zorgsector: 1,4 mln (15%) Alle sectoren: 341.684 Zorgsector: 36.241 (11%) Alle sectoren: 371.205 Zorgsector: 31.825 (8%) *Aantal Niet Wwerkend Werkzoekenden in december 2013 in de beroepsgroepen: Afdelingshoofden zorginstelling, Apothekers, Apothekersassistenten en medisch laboranten, Artsen, Medisch analisten,Therapeuten en verpleegkundigen, Verpleeghulpen en leerling-verpleegkundigen, Verplegenden en doktersassistenten, hulpkrachten horeca & verzorging, ziekenverzorgenden, verzorgend personeel. **Het totaal aantal vacatures in 2013 in de beroepsgroep Gezondheidszorg en welzijn Bron: UWV (december 2013) Bron: CBS (2012) Bron: Jobfeed (2013) Bron: CBS (voorlopige cijfers 2013) Bron: CBS (Q3, 2013) Bron: AZW (2011) Bron: Cendris (2013) 15
    16. 16. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Maatschappij en Economie Nederland vergrijst; het aandeel ouderen neemt toe tot 22% in 2025 Grijze druk neemt toe; de beroepsbevolking neemt is minder dan 60% van de totale bevolking Door de vergrijzing en toenemend voorkomen van ouderdom gerelateerde, chronische ziekten neemt de zorgvraag toe met 4% per jaar Het denken over ‘gezondheid’ verandert; de mate van zelfredzaamheid en veerkracht worden steeds belangrijker Het aantal niet-westerse allochtonen wordt steeds groter onder de groep zorgvragers Mensen zijn hoger opgeleid; met andere culturele veranderingen leidt dit tot mondigere cliënten en patiënten Er wordt relatief steeds minder geld uitgegeven aan de zorg Turbulente trends maatschappij en economie 16
    17. 17. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Turbulente trends in de ‘zorg-arbeidsmarkt’ Werken in de zorg De zorgsector is de tweede werkgever in Nederland; 15% van de totale arbeidsmarkt, 20% in 2020. Er zijn 950.000 banen in de zorg; het aantal werknemers is van 2001 tot 2010 met gemiddeld 3% per jaar gestegen De gemiddelde leeftijd van zorgpersoneel is 42 jaar en stijgt 87% van de zorgwerknemers is vrouw 70% van het zorgbudget gaat naar personeelskosten Hoge werkdruk; veel uitval door stress-gerelateerde klachten. 50% van de werknemers in de zorg overweegt van baan te veranderen 71% van de fte’s werkt met patiënten of cliënten 53% van de werknemers in de zorg werkt parttime Steeds meer flexibele werkvormen waarin mensen voor meerdere werkgevers werken met grotere onafhankelijkheid Ondanks 77% vaste dienstverbanden neemt het aantal flexibele contracten en ZZP-’ers toe Door veranderende patiënten en technologie moeten ook de competenties van personeel veranderen 17
    18. 18. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Turbulente trends in de care-sector Hieronder vallen: Verpleging en verzorging, thuiszorg, gehandicaptenzorg, kinderopvang, WMD, jeugdzorg en overige zorg. Stijging zorgvraag en ondersteuning thuis door vergrijzing en stijgende levensverwachting Nieuwe multidisciplinaire samenwerking als gevolg van decentralisatie naar gemeenten. Dit vergt nieuwe en flexibelere manieren van organiseren, regievoering en planning Gemeenten worden verantwoordelijk voor jeugdzorg, jeugd GGZ en maatschappelijke zorg en welzijn (oude Wmo) Door extramuralisering en bezuinigingen ontstaat er een overschot aan lager opgeleid personeel; mensen willen en kunnen steeds meer zelf doen: • Door snelle ontwikkeling in technologie (zorgrobots, domotica, eHealth, etc.) maken langer zelfstandig leven mogelijk • Nadruk op zelfstandigheid, preventie en gezondheid maakt de ‘trek’ naar intramurale verzorging relatief kleiner • Mismatch met opleidingen; te veel laag opgeleid zorgpersoneel Bezuinigingen in de zorg zullen met name weerslag hebben op de kwetsbare ouderen (lage SES en met meerdere fysieke, mentale of sociale beperkingen) Vraag naar kleinschaligere en innovatievere zorgconcepten om meer maatwerk te kunnen leveren 18
    19. 19. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Hieronder vallen: Academische ziekenhuizen, overige ziekenhuizen en GGZ. Centralisatie in de cure betekent een hoge mate van specialismen in met name de academische ziekenhuizen Patiëntgericht werken: de patiënt staat centraal en zorginstellingen zullen hun zorgproces hier steeds meer op aanpassen, bijvoorbeeld door het gebruik van personalized medicine en persoonlijke behandelplannen Ondanks (tijdelijke) bezuinigingen zijn de personeelskosten in ziekenhuizen het afgelopen jaar met 5% gestegen, de verwachting is dat dit zal doorzetten Door weinig toename in de opleidingen en een grote uitstroom van gepensioneerd personeel zal in de toekomst een groot tekort ontstaan naar hoger gekwalificeerd personeel (m.n. verpleegkundig 4 en 5). Turbulente trends in de cure-sector 19
    20. 20. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Komende jaren voornamelijk zorgmedewerkers niveau 1 t/m 3 beschikbaar op de arbeidsmarkt Werk! Te weinig aanbod van arbeid Teveel aanbod van arbeid Alle sectoren binnen de zorg krijgen de komende jaren te maken met een te groot aanbod van arbeid. De grootste overschotten en mismatch ontstaan bij: Kinderopvang 31.200 Verpleging en verzorging 26.400 Jeugdzorg 7.100 Door invoering van de jeugdwet in 2015 en de daarmee gepaarde korting ontstaat overschot. 20
    21. 21. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Vraag & aanbod van arbeid; prognose middellange termijn Bron: ROA, 2011-2012 21
    22. 22. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© BeBright: wie we zijn, wat we doen 22
    23. 23. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© BeBright: wie we zijn, wat we doen BeBright is ontstaan als antwoord op de behoefte van organisaties om grenzen te verleggen bij innovatie van nieuwe markten, nieuwe strategie, nieuwe marketing, en nieuwe producten en diensten. Daarbij stoppen wij niet bij goede ideeën; wij adviseren bij het in de markt zetten en het internaliseren van de vernieuwing als geheel. Hiervoor verbinden wij kennis en netwerken over markten, culturen en organisaties heen, om samen met opdrachtgevers tot een blijvende verbetering te komen. Zo zijn zij toekomstbestendig en in staat richting te geven aan continue vernieuwing Wij combineren organisatie-advies en creativiteit. Onze kracht is het maken van nieuwe combinaties, het loslaten van belemmerende paradigma’s en het verkennen van nieuwe perspectieven. Vernieuwing ontstaat door mensen in beweging te brengen, hun denkkader op te rekken en alternatieven te laten herkennen en ervaren op basis waarvan nieuwe ideeën post vatten of verrassende verbindingen kunnen ontstaan. Hiertoe maakt BeBright gebruik van verschillende werkvormen die op maat gesneden worden voor de gelegenheid en het gewenste doel en aanzetten tot voordenken, doordenken en nadenken. Hierbij wordt bij voorkeur gebruik gemaakt van inspirerende omgevingen, verschillende werkvormen en visuele ondersteuning Lead the Future, be Bright. 23
    24. 24. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Ons thought leadership: Samen met relevante stakeholders verkent BeBright de toekomst op maatschappelijk relevante onderwerpen Diagnose Diabetes Diagnose 2025 SociaalWonen 2030 Werken 2040 Diagnosis Biopharma Diagnose Voeding en Gezondheid Diagnose Zorginnovatie Waardig leven waardig sterven Concrete vervolg onderwerpen • > 280 bijeenkomsten in het kader van diagnose sinds verschijnen Diagnose 2025 in 2010 • 6e druk publicatie Diagnose 2025 Toekomstverkenning van de Nederlandse gezondheidszorg • Maart 2012 publicatie Diagnose Diabetes over ontwikkelingen en vernieuwing in diabeteszorg • Maart 2013: Sociaal Wonen 2030 over de toekomst van sociale huisvesting in Nederland • September 2013: Diagnose Zorginnovatie over versterken en realiseren van vernieuwingen in de Nederlandse zorg – 2e druk wordt in 2e helft van 2014 verwacht 24
    25. 25. Franz Lisztplantsoen 200, Utrecht Mei 2014 Pagin© Onze adviseurs brengen ervaring en inzichten mee in uiteenlopende vraagstukken vanuit verschillende sectoren 25
    26. 26. © Drs. Ina F.G. Smittenberg Ina.smittenberg@bebright.eu +31(0)6 15010831 Dr.ir. Maurits J. Verweij Maurits.verweij@bebright.eu +31(0)6 10031760

    ×