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BeBetter&Co : mobiliser son corps social

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Mobiliser son corps social pour réussir ses transformations. …

Mobiliser son corps social pour réussir ses transformations.

Lorsque l’environnement social est favorable, deux projets de transformation sur trois échouent. Ces échecs sont le plus souvent le résultat d’un manque de visibilité et de partage avec ses équipes du sens à donner aux projets menés. Dans un environnement social dégradé, reprendre la main sur son corps social pour mener à bien ses transformations se révèle encore plus compliqué.

Ecouter son corps social et tirer parti de l’intelligence collective devient à la fois une priorité et une nécessité.

Dans cette perspective, nous vous proposons de découvrir notre démarche alternative de conduite du changement, en partenariat avec HRValley. Elle vise précisément à identifier les leviers organisationnels et managériaux de mobilisation du corps social via un dispositif innovant d’écoute et de créativité.

Pour plus d'informations, n'hésitez pas à vous connecter sur le site http://www.bebetterandco.com ou à nous contacter au 01 71 72 89 03

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  • 1. Mobiliser et engager son corps social pour réussir ses transformations Redonner la main aux acteurs et au management pour conduire le changement Version 3.0
  • 2. Agenda 1. Edito 2. Proposition de valeur HR Valley/BeBetter&Co 3. Objectifs et ambition de notre démarche alternative de conduite du changement 4. Présentation de la démarche et des outils associés 5. Nos équipes 6. Nos références 2
  • 3. 3 1 Edito
  • 4. Renouveler son approche de la conduite du changement pour réussir ses transformations (1/2) « L’un des principaux enjeux des directions générales et des directions des ressources humaines est de mobiliser le corps social autour des objectifs stratégiques des organisations évoluant désormais dans un environnement incertain et instable. Pour ce faire, les directions générales élaborent et mettent en œuvre des projets de transformation qui visent à mobiliser le corps social autour de sujets stratégiques et opérationnels (définition du projet d’entreprise, fusion, réorganisation, refonte et optimisation des processus, intégration et déploiement d’ERP, déménagement, etc. ). Aujourd’hui, ces projets de transformation se multiplient. Ajoutés les uns aux autres, ces projets décrivent ce qu’il est convenu d’appeler la trajectoire de transformation des organisations. Mobiliser son corps social autour de ces changements n’est cependant pas chose aisée. Deux projets de transformation sur trois échouent. Ces échecs sont le plus souvent le résultat d’un manque de visibilité et de partage avec les équipes du sens à donner aux projets menés. Dans un environnement instable et turbulent, il devient en effet très difficile pour les organisations et leurs managers d’identifier les leviers leur permettant de mettre sous contrôle le changement et de lui donner un sens. Il est aussi et également très compliqué de partager ses vues et attentes avec l’ensemble du corps social. Le résultat en est un déficit d’appropriation par les équipes des objectifs stratégiques de leur organisation. Ces échecs sont la conséquence d’une évolution qui concerne les modalités de gouvernement des hommes : alors que les politiques de conduite du changement s’appuient encore et très majoritairement sur une démarche, une méthodologie et des outils qui visent à aligner le corps social sur les orientations stratégiques émanant du top management bien davantage qu’elles ne trouvent à s’appuyer sur l’intelligence collective, les individus en leur sein entendent être considérés comme des acteurs et être associés très en amont au changement. Les équipes projet peinent ainsi à mettre en œuvre les transformations dont elles ont la charge, faute d’avoir pu permettre aux populations concernées de prendre part à la formulation du changement. Pour les directions générales et les directions des ressources humaines, cette évolution complique considérablement la donne : il devient très difficile de s’appuyer de manière exclusive sur ses seuls alliés ou sur des groupes de travail jugés représentatifs des populations concernées par la transformation pour aligner l’organisation sur la stratégie. » 4
  • 5. Renouveler son approche de la conduite du changement pour réussir ses transformations (2/2) « Renouveler les démarches, méthodologies, outils et pratiques de conduite du changement qui conduisent aux impasses décrites ci-avant, exige un changement de paradigme. Il s’agit de mobiliser le corps social en l’organisant en communautés de pairs - enceintes au sein desquelles les débats peuvent être menés de manière apaisée et constructive – là où, aujourd’hui, la conduite du changement se limite, au mieux, à favoriser la libre expression au sein de groupes de travail resserrés censés jouer un rôle de porte-voix de l’ensemble de l’organisation. Ce nouveau paradigme d’écoute du corps social prend pour hypothèse que ces communautés à animer traversent les organisations et en constellent l’écosystème. Pour le management, il s’agit de favoriser un « effet miroir » qui, en permettant à l’organisation de se mettre à distance d’elle-même, lui permet également d’identifier les leviers sur lesquels agir pour la transformer tout en conférant du sens aux changements ainsi opérés. Bien sûr, ces deux modes de conduite du changement ne sont pas exclusifs l’un de l’autre. Si les organisations ont traditionnellement favorisé l’expression au sein de groupes de travail, c’est essentiellement pour des raisons liées à leur faible capacité à animer efficacement des communautés de pairs. Les conditions sont désormais réunies pour renouveler les conditions d’écoute et d’animation du dialogue social au sein des organisations. Les démarches, méthodologies, outils et pratiques issues du monde des études offrent les moyens d’identifier des communautés de pairs au sein des organisations. Une fois ces communautés identifiées, les technologies web 2.0 combinées aux techniques classiques de mobilisation du corps social permettent de répondre aux enjeux des organisations en tirant parti de l’intelligence collective. Notre conviction est, qu’aujourd’hui, faire le choix de ce nouveau paradigme centré sur l’écoute et la mobilisation de l’ensemble de ses équipes, est un moyen incontournable pour réussir ses projets de transformation dans un environnement instable et être en mesure d’exécuter sa stratégie de manière efficace et efficiente. C’est à la description de la démarche, de la méthodologie et des outils associés à cette conviction que nous avons consacré les quelques pages qui suivent. » Les équipes HR Valley et BeBetter&Co 5
  • 6. 6 2 Proposition de valeur de HR Valley et BeBetter&Co
  • 7. La proposition de valeur de HR Valley/BeBetter&Co est le résultat d’un métissage de compétences et d’expériences…  HR Valley est un cabinet conseil et formation spécialisé dans l’accompagnement des hommes et des équipes dans les projets de transformation  BeBetter&Co est une société de conseil en création de valeur sociale et économique  Ensemble, nous proposons une démarche alternative de conduite du changement qui mixe :   les compétences, techniques et outils issus du monde des études (écoute et créativité)... …et les compétences, techniques et outils issus du monde du conseil en management (alignement stratégique) Schéma 1 : notre proposition de valeur 7
  • 8. 8 3 Objectifs et ambition de notre démarche alternative de conduite du changement
  • 9. Mobiliser le corps social et redonner la main au management pour mieux se transformer  Les objectifs de la démarche de conduite du changement ainsi proposée sont au nombre de quatre : 1. 2. 3. 4.  Mobiliser le corps social ou l’une de ses composantes (les cadres par exemple) En comprendre les ressorts Identifier les leviers susceptibles de favoriser la motivation, l’implication, l’engagement et le bien-être au travail Redonner la main aux managers sur les processus sociaux de transformation de leur organisation En se focalisant sur l’analyse des signaux faibles de l’organisation, la méthode statistique retenue vise à décrypter et rendre mesurable les attentes et les besoins du corps social ainsi que les causes de dysfonctionnement de l’organisation logées dans les angles morts et échappant de facto à l’attention des managers Schéma 2 : redonner la main aux managers en leur offrant une meilleure visibilité sur le corps social Signaux faibles négatifs (contraintes à lever) Loi normale Signaux faibles positifs (leviers à actionner) Périmètre de focalisation de la démarche Champ de vision du management Champ de vision du corps social Vu par le corps social et le management Vu par le corps social Vu par le management Angles morts 9
  • 10. Accompagner & sécuriser le changement en s’appuyant sur l’intelligence collective In fine, parce qu’elle s’appuie sur l’intelligence collective, la démarche proposée permet d’accompagner et, simultanément, de sécuriser le changement qu’il soit la conséquence d’une évolution de type stratégique, organisationnel ou encore social  Tableau 1 : typologie d’évolutions auxquelles la démarche de conduite du changement alternative proposée peut être associée Evolutions de nature stratégique Evolutions de nature organisationnelle Evolutions de nature sociale Changement de business model Fusion et intégration post-fusion Professionnalisation des équipes Lancement d’une nouvelle offre Optimisation/refonte des processus industriels et support, Efficacité opérationnelle Bien-être au travail et RPS Elaboration d’une trajectoire de transformation Intégration et déploiement d’un nouveau système d’information Anticipation et conduite du changement (déménagement, réorganisation, restructuration…) … … … 10
  • 11. 11 4 Présentation de la démarche et des outils associés
  • 12. 12 La démarche proposée repose sur l’écoute, la créativité et l’alignement stratégique La démarche proposée est constituée de 3 + 1 chantiers : 1. 2. 3. 4.  Un chantier transverse d’alignement stratégique intégrant le cadrage méthodologique de la démarche, la communication auprès des différentes parties prenantes et le pilotage ; Un chantier d’écoute constitué d’une étude quantitative conduite auprès de l’intégralité du corps social ou de la composante retenue et d’une étude qualitative réalisée à partir d’un ensemble d’entretiens menés auprès d’un panel représentatif de la population analysée ; Un chantier de créativité dédié à l’identification des pistes d’actions et aux modalités de leur mise en œuvre à partir des résultats identifiés dans le cadre du chantier d’écoute Un chantier de mise en œuvre des pistes d’actions identifiées intégrant la mise à niveau des différents processus et activités de l’organisation Chacun de ces quatre chantiers s’appuie sur des outils dédiés Schéma 3 : une démarche en trois temps Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 …. Chantier transverse d’alignement stratégique Cadrage méthodologique Pilotage du projet Communication vers les parties prenantes et le corps social Chantier 2 d’écoute Etude quantitative Etude qualitative Partage des résultats Scénario de mise en œuvre des pistes d’actions identifiées Chantier 3 de créativité Plateforme conversationnelle Ateliers, séminaires, … Le planning proposé est indicatif Chantier 4 : Mise en œuvre des pistes d’actions 
  • 13. Zoom sur les outils associés Chantier transverse d’alignement stratégique 13 Schéma 4 : la boucle sonder, amplifier, aligner   Le chantier transverse d’alignement stratégique s’appuie sur des outils de conduite du changement, des techniques de communication et de coaching collectif et individuel Les outils et techniques mobilisés permettent, tout au long du projet, de mettre à niveau l’ensemble des parties prenantes concernées avec pour ambition de favoriser la cohésion des équipes et de les fédérer autour : 1. 2. 3. Des résultats issus du chantier d’écoute ; Des pistes d’actions formulées dans le cadre du chantier de créativité ; D’un scenario de mise en œuvre de ces pistes d’actions (intégrant un planning et les moyens associés). Cohésion Aligner Créativité Amplifier Créativité Ecoute Amplifier Sonder DEGEL Cohésion Aligner Ecoute Sonder REGEL
  • 14. 14 Zoom sur les outils associés Chantier 2 d’écoute (1/5)   Le chantier d’écoute s’appuie sur un outil original baptisé BeBest© Cet outil a pour vocation : 1. 2. 3. 4. D’être utilisé comme base au questionnaire proposé dans le cadre de l’étude quantitative menée auprès de l’ensemble du corps social ou de l’une de ses composantes ; De servir de benchmark au niveau de la France dans son ensemble et pour chacun de ses secteurs d’activité (les résultats de l’étude BeBest© menée auprès d’un panel représentatif de français sont proposés en pièce jointe en annexe) ; De permettre de structurer le corps social ou la composante retenue (les cadres par exemple) en communautés de pairs ; De tenir lieu d’outil de communication et d’alignement stratégique des équipes. Schéma 5 : modalités de lecture de l’outil BeBest© les bases les catalyseurs Si les facteurs situés dans cette zone sont mal notés (gros points), alors il auront un fort effet de levier sur le dysfonctionnement de l’entreprise s’ils sont bien notés, il n’y aura en revanche qu'un faible effet sur le bon fonctionnement Si les facteurs situés dans cette zone sont mal notés (gros points), alors il auront un fort effet de levier sur le dysfonctionnement de l’entreprise , s’ils sont bien notés, il n’y aura un fort effet sur le bon fonctionnement les secondaires les améliorateurs Que les facteurs situés dans cette zone soit bien ou mal notés (points petits ou gros) , cela n’aura que peu d’influence sur le fonctionnement de l’entreprise (ou autre sujet étudiés) Si les facteurs situés dans cette zone sont mal notés (gros points), alors il auront un faible effet de levier sur le dysfonctionnement de l’entreprise s’ils sont bien notés, il n’y aura en revanche un fort effet sur le bon fonctionnement Grille de lecture appliquée ici au couple fonctionnement/dysfonctionnement également applicable aux couples implication/dés-implication, engagement/désengagement, bien-être/mal-être
  • 15. Zoom sur les outils associés Chantier 2 d’écoute (2/5) Exemple tiré de notre enquête BeBest© sur le bien-être au travail en France 15
  • 16. 16 Zoom sur les outils associés Chantier 2 d’écoute (3/5) Focus sur la gouvernance (enquête BeBest© ) Contribution MAL Etre + - - Contribution BIEN Etre +
  • 17. 17 Zoom sur les outils associés Chantier 2 d’écoute (4/5) Focus sur le management (enquête BeBest© ) Contribution MAL Etre + - - Contribution BIEN Etre +
  • 18. 18 Zoom sur les outils associés Chantier 2 d’écoute (5/5) Focus sur le support social (enquête BeBest© ) Contribution MAL Etre + - - Contribution BIEN Etre +
  • 19. 19 Zoom sur les outils associés Chantier 3 de créativité  Le chantier de créativité mobilise une plateforme conversationnelle web 2.0 qui, autour d’un ensemble de thématiques de travail identifiées dans le cadre du chantier qui le précède, vise à : 1. 2. 3. 4.  Favoriser l’appropriation des résultats des enquêtes quantitatives et qualitatives Susciter les réactions et le débat quant à ces résultats Favoriser les échanges et l’identification de pistes d’actions et de solutions innovantes au sein des communautés de pairs identifiées dans le cadre du chantier d’écoute Continuer à mobiliser le corps social ou la composante retenue Pour précision, l’utilisation de cet outil asynchrone complète avantageusement les méthodes et outils traditionnels (ateliers, séminaires, focus groupes…) le plus souvent synchrones (c’est-à-dire, nécessitant un temps de rencontre et un lieu bien précis) Schéma 6 : Exemple de plateforme conversationnelle Je donne mon avis sur un thème ou je participe au questionnaire Bonjour, Nous vous souhaitons la bienvenue sur la plateforme de discussion «bien être au travail, à l’écoute des salariés». Vous faites partie des premiers participants. Je vous invite à lire les avis déjà proposés et à participer en donnant vous même un avis. Votre participation est importante, merci à vous! Les thèmes de discussions Le détail des dernières contributions Les règles d’or de la participation (charte de bonne conduite)
  • 20. Zoom sur les outils associés Chantier 4 de mise en œuvre des pistes d’actions  Le chantier 4 de mise en œuvre des pistes d’actions vise :   A minima, à mettre à niveau les processus de l’organisation… …voire à les enrichir 20 Schéma 7 : De l’identification des pistes d’actions au pilotage de leur mise en œuvre le long d’une trajectoire Processus industriels Impact des pistes d’actions identifiés Processus support Processus sociaux  Trois types de processus sont distingués : 1. 2. 3.  Les processus industriels (production, distribution,…) ou de services Les processus support (RH, Finance, SI…) Les processus sociaux de l’organisation (conduite du changement, dialogue social,…) Pour chacun des processus, une analyse d’impact est réalisée, donnant lieu à la formalisation de projets positionnés sur une trajectoire de transformation utilisée pour piloter leur mise en œuvre 2013 -2016 1- Processus Projet 1 2- Procédures et règles 3- Indicateurs de performance et de pilotage Projet 2 4- Systèmes d’information et informatiques Projet 3 5- Gouvernance & organisation 6- Culture et rôle des équipes EXISTANT 7- Professionnalisation des équipes 8- Pratiques managériales CIBLE
  • 21. 21 5 Nos équipes
  • 22. Des équipes complémentaires métissant les compétences, outils et techniques issus du monde du conseil en management et des études Alignement stratégique Ecoute Créativité Mise en œuvre des pistes d’actions 22
  • 23. 23 6 Nos références
  • 24. Des projets menés dans des contextes variés Références BeBetter&Co Alignement stratégique + Ecoute + Créativité + Mise en œuvre des plans d’action Alignement stratégique + Ecoute + Créativité Alignement stratégique + Ecoute Alignement stratégique + Créativité Mise en œuvre des plans d’actions 24
  • 25. 25 Votre contact chez HR Valley : Geoffrey Carpentier, DG geoffrey.carpentier@hrvalley.com 06 84 33 41 82 Votre contact chez BeBetter&Co : Olivier Baudry, Associé obaudry@bebetterandco.com 06 70 93 79 05

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