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La presencia online de Bathroom debe ser una prolongación del Plan de Marketing. Dependiendo del departamento de Comercial y Marketing se designará un Community Manager responsable de gestionar de …

La presencia online de Bathroom debe ser una prolongación del Plan de Marketing. Dependiendo del departamento de Comercial y Marketing se designará un Community Manager responsable de gestionar de manera unificada toda nuestra presencia on line.

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  • 1. Plan de empresa PSDE 14 (promoción 2012) Proyecto: Plan de empresa Bathroom Viernes, 20 de Julio de 2012 Creatividad e Innovación Autores: Sebastián Leveque Juan Fernández Moroal servicio de nuestros clientes José Vicente Pons Alfonso Carolina Murciano Fontestad
  • 2. ÍNDICE1.-Análisis de la situación. 1.1.- Análisis externo 1.1.1.- Datos macroeconómicos. 1.1.2.- Competitividad del sector. 1.1.3.- Análisis de mercado o mercados. 1.2.- Análisis interno 1.2.1.- Grado del cumplimiento del plan de marketing. 1.2.2.- Estrategias de marketing 1.2.3.- Estructura de medios humanos y materiales. 1.2.4.- Análisis de la estrategia de producto. 1.2.5.- Estrategia de Distribución. 1.2.6.- Estrategia de Comunicación. 1.2.7.- Estrategias de Venta.2.- Diagnóstico de la situación. 2.1.- Análisis DAFO3.- Objetivos de marketing. 3.1.- Objetivos cualitativos. 3.2.- Objetivos cuantitativos. 3.2.1.- Presupuesto y explotaciones previsionales. 3.2.2.- Ventas por mercados. 3.2.3.- Ventas por productos. 3.2.4.- Ventas por zonas.4.- Recursos Humanos5.- Estrategias de marketing. 5.1.- Estrategias corporativas 5.2.- Estrategias de cartera 5.3.- Estrategias de segmentación y posicionamiento 5.4.- Estrategias de marketing mix6.- Planes de acción.
  • 3. 1.- ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN1.1.- Análisis externo. 1.1.1.- Datos macroeconómicos. 1.1.2.- Competitividad del sector: Porter 1.1.3.- Análisis de los mercados.1.2.- Análisis interno. 1.2.1.- Grado de cumplimiento del plan de marketing. 1.2.2.- Estrategias de marketing. 1.2.3.- Estructura de medios humanos y materiales. 1.2.4.- Análisis de la estrategia de producto. 1.2.5.- Estrategia de distribución. 1.2.6.- Estrategia de comunicación. 1.2.7.- Estrategia de venta.
  • 4. 1.1.1.- Datos macroeconómicos: - Análisis externo -Perspectivas generales para la Unión Europea Según el informe de previsiones de la Unión Europea hecho público el pasado 10 de noviembre de 2011 en Bruselas, el crecimiento de la UE permanecerá prácticamente estancado durante 2012 para empezar a recuperarse lentamente en 2013, por lo que se prevé que el desempleo se mantenga en los actuales niveles elevados. Los principales indicadores apuntan al estancamiento de la recuperación con posibles riesgos de contracción. En consecuencia, se espera que en 2012 el PIB crezca a un ritmo de tan solo un 0,5% en la UE y la eurozona. La prolongada incertidumbre en los mercados financieros con respecto a la sostenibilidad de las finanzas públicas en algunas economías de la zona euro y los temores de contagio que afectan a los países de su núcleo duro contribuirán a un crecimiento débil. La debilidad de la economía mundial, y de las economías de algunos de los socios más importantes de la UE, reforzará esta tendencia. El pronóstico asume una recuperación gradual de la confianza en el segundo semestre de 2012, respaldada por la aplicación de medidas políticas que reconduzcan la crisis de la deuda soberana.Principales conclusiones : 1.- Estancamiento de los mercados laborales: Es probable que el desempleo se mantenga en su elevado nivel actual del 9.5%, aunque también en este caso la situación variará mucho de un país a otro. 2.- Las finanzas públicas en vías de una mejora gradual: Está previsto que en 2012 los déficits se reduzcan hasta situarse justo por debajo del 4% y el 3,5% del PIB en la UE y la eurozona, respectivamente. Según las previsiones, la ratio deuda-PIB alcanzará su nivel máximo en la UE en 2012 (en torno al 85%) para estabilizarse en 2013. En la zona euro, sin embargo, la ratio de la deuda seguirá aumentando ligeramente y rebasará el 90% del PIB en 2012.
  • 5. 1.1.1.- Datos macroeconómicos - Análisis externo -Principales conclusiones : 3.- Inflación por debajo del 2%: El pronóstico indica un descenso de la inflación por debajo del 2% en 2012 debido a la reducción de la presión de los precios de la energía. Está previsto que la debilidad de la actividad económica y la moderación salarial mantengan la inflación bajo control durante el periodo examinado en las previsiones. 4.- Se mantiene el riesgo de contracción: Son dos los principales riesgos que pesan sobre la economía de la UE y la eurozona:  la prolongada incertidumbre generada por la deuda soberana  la debilidad del sector financiero y la ralentización del comercio mundial. Existe la posibilidad de entrar en una dinámica negativa: la desaceleración del crecimiento podría afectar a los emisores de deuda pública, lo que, a su vez, podría deteriorar la situación del sector financiero, que sería incapaz de apoyar el crecimiento.En sentido más positivo las previsiones también señalan que si por el contrario, el hecho de que la recuperación de la confianzase produjese antes de lo previsto podría potenciar la inversión y el consumo privado. Es más, la mejora del entornointernacional, si se reanudase por ejemplo el crecimiento mundial, podría dar un nuevo ímpetu a las exportaciones de la UE.Del mismo modo, la bajada de precios de los productos de consumo contribuiría a un consumo más dinámico A continuación, vamos a analizar los indicadores económicos de los diferentes mercados en los que estamos vendiendo y mercados potenciales. Previsión de la Previsión de la evolución de la Previsión de la evolución del evolución del PIB TASA DE PARO IPC PAIS 2012 2013 2014 PAIS 2012 2013 2014 PAIS 2012 2013 2014 Austria 0,94 1,83 2,21 Austria 4,4 4,3 4,2 Holanda 1,84 1,76 1,9Alemania 0,62 1,47 1,26 Holanda 5,5 5,5 5,3 España 1,89 1,56 1,63 Francia 0,48 1,01 1,85 Alemania 5,58 5,48 5,3 Alemania 1,91 1,75 1,9 Belgica 0,01 0,83 1,3 Belgica 8 8,29 8,49 Francia 1,95 1,63 1,85Holanda -0,5 0,82 1,37 Francia 9,93 10,06 9,8 Austria 2,2 1,9 1,9 España -1,83 0,12 1,15 Hungria 11,2 Belgica 2,44 1,87 1,81Portugal -3,25 0,35 2,1 Portugal 14,43 13,96 13,16 Portugal 3,2 1,4 1,54 Hungria -5,4 España 24,2 23,9 22,8 Hungria 3,8
  • 6. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo - - Desconocimiento por parte del consumidor final de la marca del fabricante fácil cambiar de proveedor y las barreras de entrada son bajas. - Creciente penetración de productos procedentes de países del Este, Portugal y Sudeste Asiático. - Creciente desviación de las actividades productivas hacia zonas con recursos: materias primas y mano de obra - Fabricantes de otro tipo de muebles ven interesante el nicho de mercado para aumentar su volumen de negocio. - Sector muy Presión Alta - No existe fidelidad. Poca atomizado y con diferenciación. empresas pequeñas. -Materias primas - Incremento de las Competidores potenciales base controladas por exigencias de calidad del pocas empresas. producto. - Pactos de precios. Dependencia de la importación de Proveedores Competidores Clientes - Cambiar de proveedor maderas. no supone ningún gasto. - Aparición de centrales de compra con gran Presión Media Productos sustitutivos poder de negociación.- Competidores numerosos. - Las tiendas tienen toda- Estancamiento del sector. la información sobre- Falta de diferenciación del - El mueble de baño no tiene productos sustitutivos directos, pero sí en función del material utilizado como materia prima. precios de mercado.producto.- Competencia desleal - Aparición de otros materiales o procesos que permiten - Incremento de los nuevos acabados, provocan la aparición de nuevos diseños. pedidos unitarios y a medida. Presión Alta Presión Baja Presión Alta
  • 7. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo -Comentarios sobre el análisis:Una de los puntos críticos que observamos con el análisis de Porter, es el desconocimiento de la marca por parte delconsumidor final, ya que por una parte el consumidor no pedirá nuestra marca al punto de venta y en consecuencia el puntode venta prestará poca atención en tener nuestros productos en su tienda. Derivado de esta situación, como no hayconocimiento de marca, por parte del consumidor final y de los minoristas/mayoristas habrá poca fidelidad o prácticamentenula. Además será fácil cambiar de proveedor de muebles por parte de las tiendas. Esto, unido a la falta de diferenciación deproducto, hace que debamos plantearnos para nuestro plan, acciones dirigidas a dar a conocer y potenciar nuestra marcatanto a consumidor final como a los intermediarios.Por otra parte, consideramos como presión alta el hecho de que productos procedentes del Este, Portugal y Sudeste asiáticoestén cada vez más presentes en el mercado. Una de las principales características de estos productos es el bajo precio y en lamayoría de ocasiones menor calidad que los de Bathroom, no debemos descuidar este aspecto pero dado que nos vamos aposicionar en un segmento de poder adquisitivo medio medio-alto, y con una gama de precio medio medio-alto, en la medidaque consigamos alcanzar este objetivo la presión considerada como alta podremos reducirla a media, ya que no es nuestronicho de mercado.El hecho de que fabricantes de otro tipo de muebles puedan interesarse por entrar en este subsector, constituye una amenazaimportante para el desarrollo de las ventas en nuestros mercados objetivos.Respecto a la falta de diferenciación de producto, lo consideramos como presión alta, refiriéndonos a la falta dediferenciación en cuanto a atributos intrínsecos meramente de composiciones, estilo y diseño. Para subsanar este punto, denuevo es importante realizar acciones dirigidas tanto a los clientes directos como indirectos para posicionar marca, mejorar elservicio de atención al cliente y facilitar a ambos la compra de nuestros productos.Ejerce presión alta el hecho de que cada vez más los clientes demanden productos a medida, pero en nuestra estrategia estácontemplado este punto como un hecho diferenciador frente al resto de competidores. Abordaremos este punto en el plan.
  • 8. 1.1.2.- Competitividad del sector: Análisis de Porter - Análisis externo -Comentarios sobre el análisis:La aparición de centrales de compra con gran poder negociador ejerce también una presión alta, ya que nos obligará a vendercon precios más bajos, puesto que nuestra marca no es reconocida todavía, y por ende se reducirán los márgenes.Los clientes cada vez demandan mayores calidades de producto, y esto ejerce una presión alta.El sector está atomizado, hay muchas empresas pequeñas que venden prácticamente lo mismo con escasa diferenciación.Además a nivel nacional el sector se ha estancado, no hay crecimiento debido a las circunstancias económicas en las que nosencontramos y estos dos factores junto con la competencia desleal que forma parte de las reglas de juego del sector, hace quela dinámica competitiva ejerza una alta presión.En el análisis de proveedores del sector, observamos que está atomizado, las principales materias primas están controladaspor pocas empresas lo que hace que se llegue incluso a pactos de precios de venta de las mismas. Esta situación ejerce unapresión media puesto que para el resto de las empresas de la competencia la situación es la misma y por tanto nos afecta deigual forma.Por último, respecto los productos sustitutivos, los muebles de baño no tienen productos sustitutivos directos aunque siconsideraremos sustitutivos en función del tipo de materia prima que se utilice para un mismo modelo, el tipo de acabado,tipo de tiradores de las cajoneras etc. Nuevos materiales, nuevos procesos y nuevos diseños también entrarán dentro delanálisis de productos sustitutivos.Consideramos que ejercen una presión baja los productos sustitutivos en nuestro análisis.
  • 9. 1.1.3.- Análisis de Mercado - Análisis externo -Estructura de mercado y segmentación:OPERADORES DEL MERCADOEl segmento de mercado de muebles de baño se considera un subsector del sector delmueble, y no existen datos estadísticos de cuotas de participación por empresas. Si bienes cierto que AGRUBAÑO considera que el mercado se reparte tal como se muestra en elgráfico.Podemos hacer una clasificación de las empresas del sector, en función al nivel de facturación. Así pues consideraremos lasiguiente clasificación: Tipología de Empresa Facturación Grandes empresas ˃ 10 millones € Medianas empresas de 2 a 10 millón €) Pequeñas empresas ˃ 2 millón € Segmento Tipo de ProductoCLIENTES: ALTO Productos gama altaSegmentaremos los clientes en función del nivel adquisitivo MEDIO Productos gama media BAJO Productos gama baja Segmento Modulares para el bañoTIPOLOGÍAS DE PRODUCTO: CompactosEn función del tipo de producto encontramos la clasificación siguiente: Auxiliares Segmento Mueble Moderno líneas rectasESTILOS DE DECORACIÓN: Mueble Moderno vanguardistaEn función del tipo de decoración encontramos: Mueble Clásico
  • 10. 1.1.3.- Análisis de Mercado - Análisis externo -Estructura de mercado y segmentación:Cruzando las segmentaciones y clasificaciones anteriores encontramos la siguiente estructura de mercado: SEGMENTO CANAL PRODUCTOS TIPO DE SOPORTE EMPRESAS Grandes Superficies Muebles compactos Melamina Salgar, Royo, Viver BAJO Fontanerías Modulares de gama baja Melamina lacada Pequeño Comercio Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Maderkris, Maderó, MEDIO Tiendas de cocina Modulares Madera Roca, Juarez, Royo Grandes Almacenes Auxiliares Melamina lacada Salgar, ACQUA Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Struch, Porcelanosa ALTO Tiendas de cocina Modulares Madera Novum, Roca Grandes Almacenes Auxiliares Decosan
  • 11. 1.1.3.- Análisis de Mercados - Análisis externo -Proceso de compra:Distinguimos diferentes procesos de compra, en función al tipo de cliente con el que negociemos.Así pues, el Director Comercial es el encargado de negociar y realizar el seguimiento de cuenta tanto de grandes almacenes comode las centrales de compra, siendo responsabilidad del mismo cualquier tipo de promoción o descuentos especiales aplicados. Laatención a cada punto de venta, las visitas de control y para atender posibles necesidades de éstas las realizará el representante. Eneste tipo de clientes las decisiones de compra se toman de forma racional, por precio y calidades de producto quedando excluida latoma de decisiones por la posible relación profesional que pudiera tener el Director Comercial con los responsables de compra.Si el cliente es un pequeño comercio, será el representante quien negocie las condiciones de compra, así como cualquier acciónpromocional. En este caso en el proceso de compra influirá en cierta medida la relación profesional que exista entre elrepresentante y el decisor de compra, siendo de vital importancia las visitas de forma periódica con el fin de estrechar dicharelación comercial.Resumimos el proceso de compra en el siguiente cuadro: TIPO DE CLIENTE Grandes Almacenes Centrales de Compras Comercio Dtor. Comercial Negociación Negociación RESPONSABLE Visitas periódicas para Visitas periódicas para Representante Negociación atender necesidades atender necesidades
  • 12. 1.1.3.- Análisis de Mercados - Análisis externo -Proceso de compra:Independientemente de quién sea el cliente, el objetivo principal será que expongannuestro producto en el comercio, tienda, grandes almacenes etc, con el fin que elconsumidor final vea nuestro producto y podamos de esa forma empezar aposicionar nuestra marca en la mente del consumidor, ya que, uno de los puntoscríticos de este subsector es que el reconocimiento de marca por parte delconsumidor final es prácticamente nulo a excepción de las grandes marcas.Será fundamental, negociar con los compradores cualquier tipo de ayudapromocional, descuentos por volumen (rappel), descuentos por pronto pago, yposibles aplazamientos en los pagos (en primeras compras), con el fin de conseguirla exposición de nuestros productos.
  • 13. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing Objetivos cuantitativosSi analizamos el cumplimiento del plan de ventas, podemos afirmar que el objetivo marcado ha sidocorrecto puesto que las ventas totales de la empresa comparándolas con el mismo período del añoanterior suponen un incremento del 18,94 %.Realizando el mismo análisis por mercados, obtenemos el siguiente grado de cumplimiento: %Var. % prev. Acu. Prev cierre Obj11 Acu11 sb Cierre vs 31/10/2011 2011 obj11 Obj11 Nacional 2.964,82 3.874,00 2.837,00 4,51% 36,55% Portugal 133,17 153,00 206,75 -35,59% -26,00% Francia 253,70 360,00 499,59 -49,22% -27,94% Holanda 206,34 246,00 284,28 -27,42% -13,47% Hungría 91,16 90,00 113,71 -19,83% -20,85% Vtas no asignadas 82,81 82,00 98,66 -16,07% -16,89% TOTAL 3.732,00 4.805,00 4.039,99 -7,62% 18,94% En el análisis de ventas por mercados, vemos que realmente el único mercado que ha conseguido llegar a las cifras marcadas como objetivo, ha sido el Nacional, con un crecimiento en octubre sobre el objetivo anual de 4,51 % y con las previsiones de cierre para el 2011 en este mercado habremos crecido un 36,55% respecto el plan marcado. Sin embargo, al realizar este mismo análisis en el resto de zonas, vemos que en ningún caso se cumplen las cifras, por tanto, prepararemos un plan específico por mercados para cada zona con el fin de recuperar la venta perdida, si bien los objetivos marcados eran muy altos.
  • 14. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing Portugal: en octubre las cifras presentan una desviación respecto del objetivo anual del -35,59 %, y con las previsiones de cierre del -26%. Desde la dirección de Bathroom nos indican que dentro del plan contemplemos la sustitución del representante si fuera necesario. Francia: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de -49,22%, y con la previsión de cierre nos quedaremos un -27,94 % por debajo del plan. Esto es debido a que las cifras marcadas como objetivo fueron excesivamente optimistas y que alguno de los representantes no ha funcionado correctamente. Por el momento ya se ha cambiado al representante en algunas zonas pero se hará necesario un plan específico para este mercado. Holanda: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de -27,42%, y con la previsión de cierre nos quedaremos un -13,47% por debajo del plan. La problemática de este mercado es que dependemos de un solo cliente a través de la gestión de un agente intermediario, y esta situación se mantendrá mientras resulte interesante. Hungría: la desviación del acumulado en octubre respecto el objetivo anual es de -19,83 %, y con la previsión de cierre nos quedaremos un -20,85% por debajo del plan. Estudiaremos la posibilidad de hacer un plan específico para este mercado recuperar ventas.
  • 15. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.1.- Grado de cumplimiento de los objetivos de marketing Objetivos cualitativos Los resultados obtenidos analizando los objetivos cualitativos, nos indican que debemos mejorar en dos puntos principalmente: - Plazo de entrega de pedidos. - Calidad y logística de los productos que ha ocasionado un alto nivel de devoluciones. Por tanto, este objetivo no lo damos por cumplido y debemos tenerlo en cuenta en la realización del plan 2012. Sin embargo, en cuanto al objetivo de crecimiento geográfico la empresa ha cumplido satisfactoriamente el plan marcado.1.2.3.- Estrategias de marketing Target vs canal de distribución El target principal (objetivo) de la empresa son las familias de nivel medio, preocupadas por la decoración de su casa, y asumen que el baño es parte de ella y decorarlo es como decorar un salón o un dormitorio. Si tenemos en cuenta el target principal de la empresa y analizamos los canales de distribución donde venden los productos podemos concluir que están alineados y en concordancia el target y el canal de distribución.
  • 16. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.3.- Estrategias de marketing Estrategia geográfica Aunque geográficamente el deseo de la empresa sería vender en todos los países posibles, nos encontramos con una barrera como es el coste de transporte y volumen de los productos para poder atender la demanda global. Los mercados naturales son España y resto de países de la UE siempre que el coste de transporte sea un coste asumible y no repercuta en bajada de márgenes. Una vez analizadas las ventas de los mercados en los que operamos, cabe destacar que la implantación geográfica no ha sido del todo correcta y veremos más adelante las propuestas para poder realizar una implantación adecuada en cada uno de ellos. Además hemos detectado que el hecho de dirigirse a todos los mercados con el mismo tipo de producto no es del todo adecuado, revisaremos la gama con el fin de mejorar la oferta. Así pues, determinamos que la estrategia geográfica es un punto a mejorar. Revisaremos mercado a mercado la estrategia tanto de producto, precio, promoción y distribución. Posicionamiento de marca ACQUA Debemos tener en cuenta que en este sector la marca del mueble de baño no se reconoce por parte del consumidor final. La empresa ha realizado algunas acciones para mejorar este punto pero debemos reforzar las acciones en este sentido, ya que como el resto de empresas del sector no realizan grandes acciones, podemos aprovechar esa situación y trabajar el posicionamiento de nuestra marca. Esta es un área de mejora que tendremos en cuenta en el plan 2012.
  • 17. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.4.- Estructura de medios materiales y humanos Gerencia Dtor. Dtor. Admon Dtor. Compras Dtor. Comercial Producción y Finanzas Colaboradores promotores de Resp. Resp. Resp. Jefe de vtas Jefe de vtas ventas Facturación At Cliente pedidos nacional exportación Representantes libres a Represent. Portugal comisión Represent. Francia Represent. Hungría - Actualmente el equipo humano está compuesto por 40 personas, entre procesos directos e indirectos. - El sistema de información es bueno pero está infrautilizado. Distribuidor Países - El jefe nacional de ventas ha presentado su dimisión revisaremos como Bajos ocupar ese puesto en el organigrama. - En conclusión: tal como se indica en los datos iniciales, tanto medios materiales como humanos son adecuados para cumplir los objetivos 2015.
  • 18. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.5.- Análisis de la estrategia de producto: AMPLITUD MODULARES COMPACTOS AUXILIARES En cuanto a la amplitud y profundidad de gama, tal como se indica en los datos, consideramos que es adecuada a falta de mejorar aspectos de PROFUNDIDAD Serie MN 1 Serie CI-1 Serie AS-1 adaptación de los productos a ciertos mercados en los que estamos vendiendo. Serie MN 2 Serie CI-2 Serie AS-2 Serie Holanda Serie CI-3 Matriz BCG PARTICIPACIÓN Sin embargo, al realizar el análisis de la matriz de la ALTO BAJO Boston Consulting Group (BCG), observamos que la empresa no tiene ningún producto en lanzamiento, esto supone a medio plazo un punto crítico en las ventas que debemos mejorar. ALTO AS Además el 36 % de las gamas de producto se sitúan en 34 % la fase de declive (productos perro) y el reparto de CRECIMIENTO ventas por gamas los Auxiliares y Compactos representan el 64 % de las ventas. Cabría plantearse si MN-1 los modulares MN-1 , la serie Holanda y los modulares 15% MN-2 los eliminamos o los mantenemos. Holanda BAJO CI 6% 30 % MN-2 15% 100 30 20 10 8 4 2 0
  • 19. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.6.- Análisis de la estrategia de DISTRIBUCIÓNLa estrategia de distribución que sigue la empresa tanto a nivel nacional como en los mercados deexportación es adecuada y sigue la estructura siguiente:Mercado Nacional: Canal largo Mercado Exportación: Canal corto Consumidor Mayorista Minorista final Consumidor Minorista final Consumidor Minorista finalAdemás la empresa dispone de una clasificación de clientes ABC adecuada, y en los casos en los que los clientes son del tipo A,es el propio director comercial el que mantiene la relación con los mismos.1.2.7.- Análisis de la estrategia de COMUNICACIÓN Como herramienta principal de comunicación se utiliza la estrategia PUSH a través de la cual dan toda la información de producto a sus vendedores para que éstos a su vez transmitan esta misma información a sus clientes. Además, el catálogo de empresa y la tarifa técnica sirven como buena herramienta para la fuerza de ventas. Otro aspecto en esta estrategia son las promociones que aplican a los clientes en las primeras compras, bien como descuentos en factura o bien como ayudas en la forma de pago. Ambas acciones sirven, evidentemente, para realizar esa primera venta. Y en los clientes tipo A se negocian las ayudas promocionales de campaña. Una parte del presupuesto de marketing se destina a la ayuda en la decoración de diferentes puntos de venta. Ésta, quizá sea una de las acciones más apropiadas para poder posicionar la marca, por una parte en la mente de nuestro cliente intermediario que es el detallista, y por otra parte (aunque quizá de forma más lenta) en el consumidor final.
  • 20. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -1.2.7.- Análisis de la estrategia de COMUNICACIÓN La utilización de dos camiones expositores como herramienta para la introducción de nuevos productos en el mercado ha sido de gran ayuda en el mercado español y portugués. Otras estrategias de comunicación son: - Web de la empresa - Formación a las personas encargadas de atención al cliente en técnicas de comunicación. Por último, la empresa ha realizado publicidad en revistas específicas pero con un esfuerzo muy bajo, y la presencia en redes sociales es nula, ambos puntos los revisaremos dentro del plan de marketing anual.1.2.8.- Análisis de la estrategia de VENTA La estrategia de venta es adecuada a la estrategia de mercado y está basada en una red de comisionistas que gestiona los clientes de forma directa, a excepción de los clientes tipo A en los que el director comercial es quien negocia con ellos. Además la gestión que realizan los representantes libres con las visitas periódicas al punto de venta es muy positiva puesto que de esa forma podemos atender cualquier sugerencia queja o reclamación que tenga nuestro cliente directo. Los pedidos de producto pueden llegar a la empresa por dos vías: o bien a través del representante o en algunas ocasiones directamente del cliente. Debemos revisar este aspecto en el plan, ya que como indican los datos hemos tenido problemas en la entrega a tiempo de los pedidos y deberíamos establecer un proceso a través del cual tuviéramos más información sobre la urgencia de cada pedido. Una fortaleza de la estrategia de venta para atender los pedidos de productos de fuera del catálogo que entran para a tender determinadas necesidades de los clientes. Esta flexibilidad de la compañía junto con la estrategia de venta de productos commodities (ej: lavabos, producto que no fabrica Bathroom pero sí vende) hace que la evaluación de la estrategia de venta sea adecuada.
  • 21. 1.2.- Diagnóstico interno: RESUMEN - Análisis Interno -Resultados adecuados con los objetivosResultados a mejorarResultados a replantear/desarollar Cumplimiento del Plan de Marketing del año 2011 Crecimiento importante de las ventas / 2011 (+18,94%) Resultados por familias de productos dispares Desfase Ventas por zona -7,62% ¿Los objetivos de Marketing son correctos? Objetivos cuantitativos Nacional Exportación Objetivos cualitativos retrasos en entrega de pedidos alto nivel de devoluciones por calidad y logistica Crecimiento geográfico de los mercados Estrategias de Marketing Posicionamiento Medio Medio-alto alineado con los canales de distribución Implantación geográfica en 4 países Grado de adaptación de productos a mercados Posiconamiento de la marca Acqua "en curso" Estructura de Medios Humanos y materiales Compras y Producción Sistemas de información adecuados pero infrautilizados Inversiones adecuados para cumplimiento del plan estrategico Administración/Finanzas: control de Riesgo cliente Departamento comercial: gestión de los clientes Departamento comercial: jefe de ventas nacional, y representantes de Portugal, Hungría, Francia Administración comercial
  • 22. 1.2.- Diagnóstico interno - Análisis Interno -Resultados adecuados con los objetivosResultados a mejorarResultados a replantear/desarollar Análisis de las Gamas de Producto Ningún producto en lanzamiento 36% de las gamas en fase de declive (Perros muerto) Compactos y Auxiliares representan el 64% de las ventas Estrategia de Distribución Distribución nacional: canal largo adecuado al mercado Distribución exportación: canal corto adecuado. Clasificación de clientes ABC gestionada adecuadamente Estrategia de Comunicación Comunicación promocional tipo PUSH Catálogo y tarifa técnica, adecuados para la promoción de los productos Apoyo promocional: Descuentos, formas de pago, decoración de espacios dedicados a la marca Promoción de los productos mediante 2 camiones expositor Página Web y personal del A.A.C. formados Anuncios en revistas sectoriales insuficientes Presencia en las Redes Sociales a desarollar Estrategia de Venta Red de agentes comerciales comisionistas adecuado a la Estrategia y Mercado Gestión de pedidos especiales como diferenciación Venta de productos complementarios: lavabos
  • 23. 2.- DIAGNÓTICO DE LA SITUACIÓN2.1- Análisis DAFO
  • 24. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación - OPORTUNIDADES1.- Mercado internacional en crecimiento: encontramos diferentes mercados distintos al nacional dondepodemos vender con una adaptación de producto y supondría incremento en ventas; por supuesto con unprevio análisis del mercado en cuestión. En Bathroom tenemos las armas para poder enfocar estosmercados y con ello crecer en ventas, intentando a medio plazo modificar el mix de ventas, de nacional aexport.2.- Hay una tendencia que va al alza en el mercado de los muebles de baño, los clientes demandan cadavez más pedidos de productos a medida. Para Bathroom representa una oportunidad puesto que somoscapaces de servir productos fuera de catálogo para satisfacer estas necesidades, de hecho es uno de lospuntos fuertes de nuestra empresa y que representa una ventaja competitiva frente al resto de empresasdel sector.3.- La venta de commodities (lavabos, complementos de baño etc.) es otra de las tendencias del mercado. Bathroom ya vende unapequeña cantidad de este tipo de productos, con una adecuada política, con previo estudio de márgenes y estrategias decomunicación adecuada podemos reforzar ventas en este sentido.4.- Dentro del sector de muebles de baño la presencia en redes sociales y la política de comunicación y promoción en redes socialesno está desarrollada por empresas de la competencia. Bathroom puede aprovechar esta circunstancia para posicionarse en redes ymejorar la web con el fin de posicionar marca dentro del mercado.5.- Hueco de mercado al amparo de las reformas en el mercado nacional: pese a que el mercado nacional está estancado y lasprevisiones de crecimiento son pesimistas para los próximos años, consideramos que es una oportunidad poder enfocar parte delcrecimiento de las ventas de Bathroom en este nicho de mercado, que con una adecuada estrategia, a través de alianzas conempresas de reformas, podremos subsanar.
  • 25. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -AMENAZAS1.- Mercado nacional estancado: el sector de muebles de baño está en recesión en el mercado nacional debidoa las circunstancias económicas de nuestro país. Si tenemos en cuenta que las ventas de Bathroom se centranen el mercado nacional, esto representa la amenaza más fuerte en la que tendremos que buscar la forma demodificar el mix de ventas a través de la búsqueda de otros mercados, internacionalización o morir.2.- El aumento de las centrales de compra y las grandes superficies tienen un gran poder de negociación debido a los volúmenesque mueven en productos para el entorno del baño. Representa una amenaza para nosotros por varios motivos. El más importantees que la marca de los productos de baño por parte del consumidor final es poco relevante por tanto nuestra fuerza de negociacióncon este tipo de clientes es prácticamente nula.3.- Debido a la situación económica, otras empresas fabricantes de muebles, como por ejemplo empresas de muebles de cocina,están intentando posicionarse dentro del sector muebles de baño; si el mercado ya está suficientemente atomizado la entrada denuevos competidores, contribuirá a aumentar la competitividad del sector aún más si cabe.4.- Una de las tendencias en el sector de los últimos años es la creciente entrada de productos procedentes del Este, Portugal ySudeste Asiático. Una de las principales características de estos productos es el bajo coste, debido al exceso de mano de obra enesos países, por tanto representa una amenaza puesto que puede ocasionar una bajada generalizada de los precios de mercado ycon ello una bajada en los márgenes.5.- Mercado con poco reconocimiento de marca: la falta de reconocimiento de marca por parte de intermediarios y consumidorfinal, complica más la actuación de las empresas en el sector puesto que a través de la marca podemos diferenciarnos medianteatributos emocionales y no sólo intrínsecos de producto.6.- Sector atomizado: dentro del sector, con tan sólo seis fabricantes se reparten el 60% de la facturación. El 40% restante se loreparten infinidad de pequeñas empresas , y este es el nicho donde Bathroom compite.
  • 26. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -DEBILIDADES1.- Los sucesivos problemas en la calidad de los productos, junto con problemas en la logística dedistribución han ocasionado continuas devoluciones de pedidos por parte de nuestros clientes.2.- Nuestra gama de productos es poco diferenciada de los productos de los competidores.3.- A nivel ventas de exportación, y aunque vendemos en otros países además de España, las ventasrepresentan un porcentaje muy pequeño. No tenemos una buena penetración en los mercados deexportación.4.- Tenemos poco control del riesgo de nuestros clientes y esto puede convertirse en un punto crítico, corremos el riesgo de tener unalto grado de impagados y con ello falta de liquidez y solvencia de la empresa si descuidamos este aspecto.5.- El plan de comunicación que incluye inserciones en revistas especializadas así como nuestra presencia en redes sociales no esadecuada. Hemos desaprovechado recursos en las inserciones en revistas por la falta de un plan de comunicación adecuado a losobjetivos de la empresa.6.- Aún teniendo un buen sistema de información que nos permitiría gestionar eficientemente nuestros clientes, lo tenemosinfrautilizado y esto deteriora la gestión diaria.7.- La dimisión de nuestro jefe de ventas del mercado nacional representa un punto crítico por el momento en el que nosencontramos en el que el mercado nacional está estancado y necesitamos reforzar las ventas.
  • 27. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación -FORTALEZAS1.- La flexibilidad de Bathroom para adaptar productos a clientes y la venta de productos fuera decatálogo representan la fortaleza más importante para la empresa, puesto que en la medida que nosadaptemos y respondamos a las necesidades del mercado, conseguiremos nuevos clientes y con ello unincremento de ventas.2.- Nuestro equipo de diseño e I+D representa una fortaleza puesto que los muebles de baño son pocodiferenciados dentro del sector y con poco reconocimiento de marca, y nosotros somos capaces derealizar adaptaciones y mejoras de diseño, con nuevos materiales y ajustándonos tanto a nuevastendencias como a nuevas necesidades del consumidor.3.- Contamos con las instalaciones adecuadas para poder cumplir los objetivos marcados por dirección como plan estratégico en2015, tenemos capacidad de producción necesaria, almacenes, y equipo de personas para cumplir con las ventas de 9 millones deeuros.4.- Nuestra política de promoción de producto que abarca desde los descuentos a clientes, ayudas en financiación para las primerascompras, ayudas para folletos de campaña de nuestros clientes, ayudas para decoración de espacios dentro de las tiendas ynuestros camiones para promoción de productos, están en consonancia con lo que el mercado demanda.5.-Tenemos un equipo de personas formadas en atención al cliente; este es un punto importante porque nos ayuda a diferenciarnosde nuestros competidores.6.- Nuestra gama de producto es adecuada a las necesidades de mercado, tanto en amplitud como en profundidad. Cubrimos lademanda de clientes con la gama actual.7.- Tanto el departamento de compras como el de producción están alineados con los objetivos generales de la empresa, sondepartamentos estratégicos para ser competitivos en precio y están funcionando adecuadamente.
  • 28. 2.1.- DAFO - Diagnóstico de situación - DEBILIDADES AMENAZAS 1.- Problemas de calidad y logística para 1.- Mercado nacional estancado. servir pedidos en plazo  devoluciones. 2.- Aumento de las centrales de compra y grandes superficies con 2.- Productos poco diferenciados. gran poder de negociación. 3.- Falta de penetración en los mercados de exportación. 3.- Fabricantes de otros tipos de muebles se interesan por el nicho 4.- Escaso control del riesgo de clientes. muebles de baño. 5.- Inadecuada estrategia de comunicación en medios 4.- Creciente penetración de productos procedentes de países del online y offline. Este, Portugal y Sudeste Asiático. 6.- Sistema de información infrautilizado. 5.- Mercado con poco reconocimiento de marca. 7.- Dimisión del jefe de ventas nacional. 6.- Sector muy atomizado 6 fabricantes = 60% facturación. FORTALEZAS OPORTUNIDADES 1.- Adaptación de producto al cliente a través de productos fuera de catálogo. 1.- Mercado internacional en crecimiento. 2.- Equipo de diseño e I+D actualizado 2.- Incremento de los pedidos a medida.3.- Instalaciones adecuadas para cumplir los objetivos 2015. 3.- Venta de commodities.4.- Política adecuada de promoción. 4.- Utilización de redes sociales como herramienta de5.- Atención al cliente adecuada. comunicación.6.- Gama de producto adecuada: profundidad y amplitud. 5.- Hueco de mercado en nacional con el nicho reformas.7.- Departamento de compra y producción alineados conobjetivos de la empresa.
  • 29. 3.- OBJETIVOS DE MARKETING3.1.- Objetivos cualitativos.3.2.- Objetivos cuantitativos. 3.2.1.- Presupuesto y explotaciones previsionales. 3.2.2.- Ventas por mercados 3.2.3.- Ventas por productos
  • 30. 3.1.- Objetivos cualitativos - Objetivos de marketing-1.- Mejora del plazo de entrega en los pedidos:Tal y como hemos visto en el análisis interno, es preciso mejorar y garantizar el plazo de entrega de lospedidos como eje estratégico de la relación con nuestros clientes permitiendo una mayor fidelización.Para ello, actuaremos en los siguientes aspectos:- Revisión del proceso de entrada y gestión interno de pedidos para automatizar al máximo las tareas administrativas ineficientes.Una vez revisado el procedimiento, comunicaremos a los Representantes los plazos mínimos a tener en cuenta según lasposibilidades de planificación de la producción.- Revisión mensual con el equipo de ventas de las operaciones pendientes de cerrar. Solicitaremos un informe escrito que laDirección Comercial compartirá tanto con el Departamento de compras como con el de producción. El objetivo, es de disponer deuna visión a corto/medio plazo de las necesidades en materias primas y mercaderías tanto para garantizar la disponibilidad para laproducción y servicio como para optimizar y rentabilizar mejor las compras.- Definiremos una selección de productos de catalogo (mejores ventas) para disponer de producto con disponibilidad inmediata yservicio más rápido. Dicha selección, se recopilará en un folleto «promocional» con precios de oferta, inicialmente para el mercadonacional, Portugal y Francia. La vigencia del folleto será de 4 meses (2 por año) para actualizar y dinamizar la oferta según losnuevos lanzamientos que se realizarán. Además, permitirá la fabricación por lotes con el consiguiente ahorro en la cadena demontaje y mejor ajuste de la capacidad de producción. La selección y disponibilidad se marca para el mes de Abril 2012,coincidiendo con el arranque del periodo de mayores ventas.2.- Mejora en el sistema logístico de distribución:Para acompañar la mejora de los plazos de entrega, debemos también revisar junto con nuestros operadores logísticos las posiblesmejoras/optimizaciones de los diferentes canales de distribución tanto para el mercado nacional como para los de exportación.Con está medida, intentaremos reducir los costes logísticos (búsqueda de nuevos operadores), toda vez que aportaremos unamayor flexibilidad para los envíos a nuestros clientes.
  • 31. 3.1.- Objetivos cualitativos - Objetivos de marketing-3.- Mejora en la calidad de los productos:El alto nivel de devoluciones como consecuencia de problemas de calidad constituye un deterioro de la imagen de Acqua yrequiere la puesta en marcha de un Plan de Auditorias internas en las diferentes fases de la cadena de suministro, desde la entradade materias primas (almacén), líneas de montaje (producción) y expediciones.Estableceremos un Comité de Auditorias compuesto por los responsables de cada área, incluyendo a la Dirección comercial, cuyamisión será de definir los aspectos más sensibles a revisar en cada fase y el seguimiento de los objetivos marcados.Dicho Comité, será también responsable de transmitir al conjunto de los trabajadores la necesidad de mejorar y alcanzar losobjetivos. Utilizaremos como «motor» a las propias devoluciones para analizar los ejes de mejora y reforzar la concienciacióninterna.En paralelo, definiremos un marco de aceptación de devoluciones que será transmitido a la red de venta y por extensión a lospropios clientes. El objetivo es doble: comunicar positivamente tanto a la Red de ventas como a los clientes nuestro compromisode mejora de la Calidad así como establecer un «freno psicológico» a devoluciones no justificadas.4.- Notoriedad de marcaTal como indicamos en el análisis del sector, uno de los principales problemas que detectamos es que lamarca del mobiliario de baño no es reconocida por el consumidor final y difícilmente por el mayorista /minorista (a excepción de las grandes marcas).Esto afecta directamente a que nuestros productos son susceptibles de ser sustituidos por cualquier otroproducto de la competencia ya que todos los atributos , valores y beneficios que una marca puedetransmitir, en este caso no existen. Por ello, orientaremos nuestros esfuerzos en un primer momento haciael incremento de la notoriedad de la marca en los mayoristas y minoristas.Hay que tener en cuenta que como partimos de una situación en la que la notoriedad de nuestra marca Acqua es débil, las accionesque realicemos reforzarán nuestra relación con y en el punto de venta.Por ello, deberemos implicar a toda la red de venta en el lanzamiento del folleto promocional así como el control y seguimiento delas exposiciones en los puntos de venta.Asimismo, realizaremos 2 encuestas. Una en el primer trimestre 2012 para evaluar la situación actual y definir un punto de partida.La segunda en el cuarto trimestre para evaluar la efectividad de las acciones cualitativas que nos hemos marcado y que a su vez nosservirán para marcar los objetivos a seguir en 2013.
  • 32. 3.2.- Objetivos cuantitativos - Objetivos de marketing-3.2.1.- Cuenta de Explotación PrevisionalSegún los datos obtenidos de las ventas reales del 2011 y la previsión de cierre anual 2011, combinados con los objetivos marcadospor nuestro Plan Estratégico 2011-2015 (facturar 9M€), podemos plantear la siguiente Cuenta de Explotación previsional que deberáser aprobada por la Dirección. 2011 (extrapolación) 2012 (Umbral) 2012 (minimo) 2012 (estandar) 2012 (Optimo +15%)Ventas 4.805.000 100% 3.858.669 100% 4.500.000 100% 5.860.000 100% 6.210.000 100%Gastos Variables 1.970.050 41% 1.582.054 41% 1.845.000 41% 2.402.600 41% 2.546.100 41%Coste Venta 1.489.550 31% 1.196.187 31% 1.395.000 31% 1.816.600 31% 1.925.100 31%Total gastos Variables 3.459.600 72% 2.778.242 72% 3.240.000 72% 4.219.200 72% 4.471.200 72%Margen Contribución 1.345.400 28% 1.080.427 28% 1.260.000 28% 1.640.800 28% 1.738.800 28%Total Gastos Fijos 1.080.427 1.080.427 1.080.427 1.080.427 1.080.427BAI 264.973 5,5% 0 0,0% 179.573 4,0% 560.373 9,6% 658.373 10,6%Con el fin de establecer un punto de referencia a nuestra previsión para el 2012, consideraremos que los gastos variables así comoel coste de las ventas tienen el mismo peso en 2011 y previsiblemente en 2012.Así el cuadro de Cuenta de Explotación muestra con las salvedades correspondientes que el Beneficio Operativo (BAI) puedesituarse en 5,5% para 2011 y cumpliéndose el objetivo marcado del 2012 en un 9,6%.Dado que estamos hablando de datos previsionales de cierre y que el objetivo estratégico marcado es alcanzar un BAI del 8%,daremos por correcta una proyección de ventas en 2012 de 5.860.000€. Dicha previsión supone un incremento del 17,92%, lo cuales a la vez ambicioso como alcanzable tal y como veremos en el detalle del presupuesto y de la estrategia de Marketing. Además,permitirá asumir las posibles desviaciones que se puedan dar en el transcurso del 2012 y que iremos ajustando según la evoluciónpositiva/negativa del desarrollo de nuestro plan.Como adelanto, podemos indicar que dadas las circunstancias económicas actuales, dicho crecimiento deberá estar soportado porel lanzamiento de nuevos productos así como la conquista de nuevos mercados.El umbral de rentabilidad se sitúa en 3.858.000€ , y hemos considerado una rentabilidad “mínima” del 4% que sitúa la facturaciónen 4.500.000€.
  • 33. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -3.2.2. Ventas por mercados SITUACIÓN ACTUAL Ventas * 1000 % prev. Cuota de Cuota de Acu. Acu. Prev cierre % Acu10 sb Obj11 Cierre vs Mercado Mercado 31/10/2010 31/10/2011 2011 obj11 Obj11 Acu10 Acu11 Nacional 2.311,00 2.964,82 3.874,00 2.837,00 4,51% 36,55% 74% 81% Portugal 206,75 133,17 153,00 206,75 -35,59% -26,00% 7% 3% Francia 185,51 253,70 360,00 499,59 -49,22% -27,94% 6% 7% Holanda 0 206,34 246,00 284,28 -27,42% -13,47% 0% 5% Hungría 0 91,16 90,00 113,71 -19,83% -20,85% 0% 2% Vtas no asignadas 437,63 82,81 82,00 98,66 -16,07% -16,89% 14% 2% TOTAL 3.140,89 3.732,00 4.805,00 4.039,99 -7,62% 18,94% 100% 100% Tal como se aprecia en la tabla, la mayoría de nuestras ventas son del Mercado Nacional (81% en 2011). Debido al estancamiento del mercado nacional que es nuestro principal mercado y la previsión para los próximos años que apunta al endurecimiento del mismo, junto con la alta competencia que lo compone, debemos apostar por reforzar nuestra presencia internacional, primero en los mercados extranjeros ya conocidos (Francia, Holanda, Portugal y Hungría) así como desarrollando nuevos mercados. Para entender mejor el Presupuesto que presentamos a continuación, cabe destacar que la internacionalización nos permitirá reducir el «riesgo-país» (España), proporcionándonos a medio plazo un mayor conocimiento del entorno global en el que evolucionamos y una clara diferenciación competitiva. 2012, constituirá sólo los primeros pasos de esa necesaria internacionalización, por ello, y para evitar los errores del pasado, enfocaremos el presupuesto como una «vía en construcción» con el fin de establecer objetivos alcanzables y motivar de la mejor forma a los responsables de la misión (D.C) Además, para garantizar el mayor nivel de éxito, debemos contar con la alineación del conjunto de los departamentos de la empresa (compras, producción, calidad, diseño, logística…)
  • 34. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing - 3.2.2. Ventas por mercados Ventas * 1000 PRESUPUESTO 2012-2015 Incremento %Sobre Incremento %Sobre Incremento %Sobre Incremento %Sobre Prev cierre Prev vtas Prev vtas Prev vtas Prev vtas 2012 vs ventas 2013 vs ventas 2014 vs ventas 2015 vs ventas 2011 2012 2013 2014 2015 2011 totales 2012 totales 2013 totales 2014 totalesNacional 3.874,00 5% 4.067,70 69% 14% 4.637,18 67% 10% 5.100,90 64% 8% 5.508,97 60%Portugal 153,00 10% 168,30 3% 15% 193,55 3% 15% 222,58 3% 15% 255,96 3%Hungría 90,00 10% 99,00 2% 15% 113,85 2% 15% 130,93 2% 15% 150,57 2%Marruecos 0,00 100% 90,00 2% 15% 103,50 2% 15% 119,03 1% 15% 136,88 2%Túnez 0,00 100% 90,00 2% 15% 103,50 2% 15% 119,03 1% 15% 136,88 2%Francia 360,00 15% 414,00 7% 30% 538,20 8% 30% 699,66 9% 30% 909,56 10%Holanda 246,00 15% 282,90 5% 30% 367,77 5% 30% 478,10 6% 30% 621,53 7%Alemania 0,00 100% 257,90 4% 30% 335,27 5% 30% 435,85 5% 30% 566,61 6%Austria 0,00 100% 150,00 3% 30% 195,00 3% 30% 253,50 3% 30% 329,55 4%Bélgica 0,00 100% 150,00 3% 30% 195,00 3% 30% 253,50 3% 30% 329,55 4%Vtas no asignadas 82,00 10% 90,20 2% 25% 112,75 2% 25% 140,94 2% 25% 176,17 2%TOTAL 4.805,00 5.860,00 100% 6.895,56 100% 7.954,00 100% 9.122,22 100% Para alcanzar el objetivo estratégico de facturar 9M€ en 2015, vamos a seguir varias líneas de actuación para reforzar nuestra posición a nivel nacional y desarrollar nuestra internacionalización. A nivel nacional, reforzaremos el apoyo a los agentes con mayores dificultades como son V.M. San Miguel, R. Serrano, M. Lopez, Badenline, Cordoba S.L., M.C. Garcia y J. Horrillo, con el objetivo de recuperar las cuotas de mercado perdidas. Es preciso intensificar la supervisión de estás zonas mediante una mayor nivel de visitas en el primer trimestre para detectar las causas concretas de estos retrocesos y presentar acciones comerciales especificas más tardar coincidiendo con el lanzamiento del Folleto promocional. Utilizaremos el camión expositor para dar mayor soporte comercial en las zonas donde más difícil ha sido alcanzar los resultados en el ejercicio 2011. En el Mercado portugués del mismo modo que en el mercado nacional, revisaremos con nuestro representante los motivos concretos de la caída de ventas para determinar si conviene buscarle un sustituto u reforzar el reparto del mercado con la incorporación de uno o varios representantes para dar mayor cobertura al mercado.
  • 35. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing -3.2.2. Ventas por mercadosPara los mercados de Hungría y Holanda, paralelamente a la actividad que ya estamos llevando a cabo, buscaremos un distribuidorque nos aporte soluciones logísticas con el fin de garantizar una mayor penetración en el canal de distribución sanitarista.En Francia, dada la cercanía del mercado seguiremos utilizando la red actual de representantes apoyándola con el folletopromocional y la búsqueda de acuerdos nacionales con las principales cadenas sanitaristas.En cuanto a nuevos mercados, nos orientaremos por un lado, hacia países como son los del norte de África y en particularMarruecos y Túnez por su relativa cercanía y dado que la tipología de nuestros productos especialmente los compactos de gamabaja y los auxiliares se adaptan bien a las necesidades de estos mercados. Además, estos países ofrecen muy buenas oportunidadespara gestionar la venta de los productos obsoletos de nuestro catalogo sin dañar a priori la imagen de marca en el mercadonacional.Por otro lado, apuntaremos de forma determinada hacia los mercados europeos de mayor potencial de consumo para nuestrosproductos como son Bélgica, Alemania y Austria. Estos países requerirán de una adaptación especifica de productos que estácontemplada dentro del plan de lanzamiento de novedades. Al igual que para Hungría y Holanda, procuraremos encontrar undistribuidor local con presencia en el canal sanitarista.Como muestra el presupuesto previsional hasta 2015, nuestro principal objetivo será a través de estas acciones de reducir la cuotadel mercado nacional, si bien seguirá siendo nuestro principal mercado.
  • 36. 3.2. - Objetivos Cuantitativos - Objetivos de Marketing - 3.2.3. Ventas por productos Ventas * 1000 Prev. % sb total % sb total Var. 2012 % sb total Var. 2013 % sb total Var. 2014 % sb total Var. 2015 LÍNEA Cierre vtas 2012 vtas vs 2011 2013 vtas vs 2012 2014 vtas vs 2013 2015 vtas vs 2014 2011Modulares (MN) 1.146 23,85% 1.150 19,62% 0,35% 1.200 17,40% 4,35% 1.300 16,34% 8,33% 1.400 15,35% 7,69%Compactos (CI) 1.326 27,60% 1.543 26,33% 16,37% 2.000 29,00% 29,62% 2.500 31,43% 25,00% 3.000 32,89% 20,00%Auxiliares (AS) 2.086 43,41% 2.300 39,25% 10,26% 2.650 38,43% 15,22% 2.850 35,83% 7,55% 3.200 35,08% 12,28%Holand 247 5,14% 397 6,77% 60,73% 397 5,76% 0,00% 397 4,99% 0,00% 397 4,35% 0,00%Novedad Cash and Carry 0 0,00% 100 1,71% - 150 2,18% 50,00% 200 2,51% 33,33% 250 2,74% 25,00%Novedades MN 0 0,00% 80 1,37% - 100 1,45% 25,00% 150 1,89% 50,00% 200 2,19% 33,33%Novedades CI 0 0,00% 200 3,41% - 290 4,21% 45,00% 400 5,03% 37,93% 500 5,48% 25,00%Novedades AS 0 0,00% 90 1,54% - 109 1,57% 20,62% 157 1,97% 44,62% 175 1,92% 11,61%Total Ventas 4.805 100,00% 5.860 100,00% 21,96% 6.896 100,00% 17,67% 7.954 100,00% 15,35% 9.122 100,00% 14,69%Ventas novedades 0 470 649 907 1.125%novedades sbre resto 0,00% 8,02% 9,41% 11,40% 12,33% Fruto del análisis de la matriz BCG, hemos detectado un punto crítico que es que Bathroom no tiene en cartera ningún producto en fase de lanzamiento y esto tiene consecuencias directas en las ventas. Por tanto nuestra decisión es el lanzamiento de varias novedades que contribuirán a la consecución de los objetivos de venta. Como podemos ver en la tabla, así como en 2011 las novedades representaban el 0%, nuestro objetivo es que en 2015 deben representar el 12,33%. Una de las mejoras que vamos a incorporar es el lanzamiento de nuevos productos para poder abandonar aquellos que sean pesos muertos de forma que la gama se mantenga viva y actualizada. Esta circunstancia viene también determinada por nuestra fortaleza que es la adaptación de productos a clientes y todos esos productos los hemos incluido en las ventas de novedades. La evolución en ventas de las familias actuales, la basamos en el crecimiento por mercados y los productos que en ellos hemos previsto vender como gama principal. Por otra parte, en la BCG pudimos comprobar que la gama Holand tiene un crecimiento y una cuota de mercado bajos. Por ello hemos previsto unas ventas mínimas, en previsión de su desaparición de nuestra cartera de productos a medio plazo.
  • 37. 4.- RECURSOS HUMANOS 4.1- Plan de recursos humanos.
  • 38. 4. - Recursos humanos - Política de recursos humanos-Una vez establecidos nuestros objetivos de marketing, es necesario realizar un plan de recursos humanos. Las principalesacciones que incluyen este plan son:1.- Cubrir el puesto de jefe de ventas:Dado que el jefe de ventas ha presentado la dimisión, para cubrir el puesto, en primer lugar realizamos un análisis de las actitudesy aptitudes que el puesto requiere y una vez determinadas, utilizaremos dos vías para obtener a los posibles candidatos: - Posibilidad de promoción interna: consideramos que es muy importante que los empleados de la empresa sesientan parte del equipo y considerados por parte de la dirección general. Además en caso de que alguna de las personas queactualmente trabaja en Bathroom presentara la candidatura y se adaptara al puesto tendríamos la ventaja de que ya conocecómo funciona la empresa, conoce los objetivos, los procesos y por tanto su adaptación al puesto sería mucho más rápida. - Búsqueda del candidato a través de una empresa de reclutamiento: contrataremos los servicios de una empresade reclutamiento para cubrir el puesto.Entendemos que el candidato debe cumplir dos requisitos fundamentales: conocimiento del sector de muebles de baño y/o decocinas, y experiencia en gestión de equipos de venta.El candidato será elegido del mix de curriculums que nos lleguen a nuestro departamento de recursos humanos a través de lasdos vías.2.- Plan de formaciónPuesto que vamos a abrir nuevos mercados, y nuestro objetivo en ventas es duplicarlas en un plazo de 5 años, es necesario quenuestro equipo esté preparado para tal reto. Por ello desarrollaremos planes de formación por departamentos con el fin de dotaral personal de las herramientas necesarias para que puedan desempeñar sus tareas de la mejor forma posible.Cursos de idiomas, de atención al cliente, mejoras en procesos, actualizaciones sobre temas de calidad, formación en nuevossistemas y materias primas, son algunos de los puntos en los que debemos incidir.3.- Sistema de incentivos para el equipo.El ambicioso objetivo de nuestro plan estratégico, sólo podremos conseguirlo si incentivamos a nuestro equipo de personas y silas implicamos para que se sientan comprometidas con el negocio. Por tanto estableceremos objetivos cuantificables pordepartamento con revisiones trimestrales e incentivaremos en función del cumplimiento de los mismos.
  • 39. 5.- ESTRATEGIAS DE MARKETING5.1- Estrategias corporativas. 5.1.1.- Valores, visión, misión y objetivo estratégico 5.1.2.- Definición del negocio. 5.1.3.- Estrategia genérica de la empresa.5.2.- Estrategias de cartera. 5.2.1.- Matriz de Ansoff.5.3.- Estrategias de segmentación y posicionamiento.5.4.- Estrategia de marketing mix 5.4.1.- Estrategia de marca y producto. 5.4.2.- Política de precios. 5.4.3.- Estrategia de distribución. 5.4.4.- Estrategia de promoción. 5.4.5.- Política de promoción en redes sociales.
  • 40. 5.1. - Estrategias corporativas - Estrategias de Marketing -VALORESCompromiso con: Nuestros clientes directos (intermediarios): a través de una estrecha colaboración que permita a ambas empresas alcanzar objetivos comunes los incrementos en ventas deseados. Nuestros clientes indirectos (consumidor final): ofreciendo productos de una buena relación calidad – precio, aportando valor para satisfacer sus necesidades. Nuestros proveedores: implicándoles en nuestro objetivo empresarial. Nuestros empleados: porque sin ellos la organización no existiría, con una adecuada política de recursos humanos que incluya formación y desarrollo de la carrera profesional. La sociedad: porque la empresa no es un ente aislado sino que se relaciona e interactúa con la sociedad en general. Actuaremos pues con responsabilidad social, teniendo en cuenta las buenas conductas respecto el medio ambiente, y contribuyendo al desarrollo de las personas.Innovación: a través de la búsqueda continua de nuevas soluciones que aporten valor a nuestros clientes.Integridad: nuestra actitud será siempre intachable. Actuamos con el entorno como nos gustaría que actuaran con nosotros.Comunicación: promoviendo la comunicación en todos los niveles de la organización y con todos nuestros clientes. VISIÓN Ser un referente en el sector de las soluciones para el entorno del baño, a través de una estrecha colaboración con nuestros clientes y ofreciendo soluciones con valor añadido para el consumidor final. MISIÓN Ofrecer al cliente soluciones funcionales, actuales, innovadoras y de calidad relativa , para el entorno del baño.OBJETIVO ESTRATÉGICO Crecimiento de la empresa a través de : - La innovación de producto. - Adaptación de productos a nuevos mercados y tendencias. - Internacionalización.
  • 41. 5.1.2. - Definición del negocio - Estrategias de Marketing - Tipo de Tipo de Necesidad satisfecha Canales de distribución Soporte Competidoresproducto U.N clientes Complentar la Tablero chapado. Maderkris, Madero, Comercio especializado. Tiendas Auxiliares decoración del baño. Medio y Alto Madera. Melamina Roca, Juarez, Struch, de cocina. Grandes almacenes. Funcionalidad lacada. Novum, Decosan Grandes superficies, fontenarías, Maderkris, Madero, Melamina, melanima Bajo, medio , comercio especializado, pequeño Roca, Juarez, Struch, Compactos Decorar el baño lacada, tablero alto comercio, tiendas de cocina y Novum, Decosan, chapado, madera grandes almacenes Salgar, Royo, Viver Grandes superficies, fontenarías, Maderkris, Madero, Melamina, melanima Decorar con Bajo, medio , comercio especializado, pequeño Roca, Juarez, Struch, Modulares lacada, tablero adaptabilidad el baño alto comercio, tiendas de cocina y Novum, Decosan, chapado, madera grandes almacenes Salgar, Royo, Viver Melamina, melanima lacada, tablero Complento de la Comercio especializado y grandes Madero, Roca,Commodities Medio y alto chapado, madera, decoración del baño almacenes. Novum, Decosan… cerámica, espejo, vidrio, plásticoConcepto pack Grandes superficies, comercio Melamina y melamina Funcionalidad Medio Royo, Roca, Salgar cash & carry especializado. lacada.
  • 42. 5.1.3. - Estrategia genérica de la empresa - Estrategias de Marketing -La estrategia de la empresa se basa en cuatro pilares fundamentales: 1.- Internacionalización: tal como hemos visto en el análisis de datos macro, la situación económica de nuestro país es crítica, el mercado del sector mueble de baño está estancado y sin abrir nuevos mercados resultará imposible poder llegar al objetivo marcado. Por este motivo plasmamos en el plan abrir dos tipos de mercado. El primer grupo de países que abordaremos son Alemania, Austria y Bélgica. Todos ellos tienen comportamientos similares respecto de la compra y uso de muebles de baño. Tienen un potencial interesante para nuestra empresa y un nivel económico que nos permite sin duda poder vender nuestra gama actual y las novedades que lanzaremos. El segundo grupo está formado por: Marruecos y Túnez; al igual que antes la agrupación la hemos hecho por sus similares características y niveles económicos, además de por la cercanía de los mismos. Vender a estos países nos permitirá eliminar stocks, y en algunos casos incluso vender algunos de los productos que tenemos en cartera. 2.- Personalización y adaptación de producto: hemos visto en el análisis de Porter que cada vez más los clientes demandan productos “a medida” o con ciertas modificaciones que obligan a personalizar nuestros productos. Nos focalizaremos en este hecho puesto que este es uno de nuestros puntos fuertes (tal como vimos en el DAFO). Además las grandes empresas tienen un punto crítico en este hecho puesto que sus cadenas productivas están preparadas para fabricar grandes lotes y la personalización les supone una disminución importante en los márgenes de producto. Por otra parte, y fruto de uno de nuestros principales objetivos que es la internacionalización, la adaptación de los productos a los mercados de exportación es fundamental. 3.- Innovación: tenemos un potente equipo de diseño y de I+D, este es un departamento clave en nuestra estrategia. A través de asistencia a ferias, búsqueda de nuevas soluciones, nuevos soportes, nuevos procesos, nuevas tendencias etc, produciremos, adaptaremos y lanzaremos productos siempre teniendo en cuenta este punto tan importante para diferenciarnos del resto de empresas del sector; ya que como indicábamos en el análisis de Porter, los productos del entorno del baño tienen una diferenciación escasa. 4.- Servicio y atención al cliente: este es otro de los aspectos clave de nuestra estrategia.
  • 43. 5.2. - Estrategias de cartera - Matriz de Ansoff - Estrategias de Marketing -Nuestra línea estratégica de expansión, viene marcada por lossiguientes puntos: PRODUCTOS Actuales NuevosPara los mercados actuales y con los productos actuales: en los canales y - Acción camiones expositores - Personalización Actualesclientes en los que ya vendemos (incremento de penetración de mercado): - Folleto promocional y adaptaciones de - Mejora servicio atención al cliente producto. MERCADOSreforzaremos las áreas de mejora expuestas en nuestro DAFO como son - Sistemas de información de nuestros - Ampliaciones demejora de calidad de productos, mejora de la atención al cliente y mejora en productos: WEB y entorno online. las gamas.la calidad de nuestro servicio disminuyendo tiempos de entrega. Nuevos - Nicho de mercado -NOAdemás aplicaremos políticas de promoción agresivas como por ejemplo reformas (mdo. Nacional)reforzar la acción de nuestros camiones expositores, ya que actualmente sólose utiliza uno en los mercados nacional y portugués.Por tanto, fijaremos como uno de los objetivos a realizar por nuestros jefes de ventas un planning mensual de exposiciones con loscamiones y con el apoyo de los promotores de venta. Otra de las acciones que prepararemos es la promoción de nuestra gama ynovedades a través de un folleto promocional.A través de nuestro plan de promoción en redes sociales y nuestra mejora de la página web, pondremos al alcance tanto de losintermediarios como de los clientes finales toda la información necesaria de nuestros productos, dónde encontrarlos, catálogoscompletos de producto etc.Aplicaremos también un sistema de descuentos en primeras compras, facilidades de pago y rapeles de compra, para este mismomercado.Para los mercados actuales y con nuevos productos (desarrollo de nuevos productos): la personalización de productos seránuestro pilar principal, así como el lanzamiento de ampliaciones de gama , a través de nuevos modelos o utilización de nuevossoportes (acabados y materiales).Para los mercados nuevos y con los productos actuales (desarrollo de nuevos mercados): dentro de esta estrategia y para elmercado nacional, realizaremos una fuerte presión para poder alcanzar el nicho de las reformas, puesto que es un canal de venta enel que actualmente no estamos y nos ayudará al mantenimiento de las ventas en este mercado. A través de alianzas y acuerdos conlas principales empresas de reformas, y abriendo un sistema de descuentos y facilidades de pago para los pequeños reformistas.Para el mercado de exportación, y para los países Alemania, Bélgica, Austria (nuevos mercados ) y para Holanda y Francia, países enlos que ya vendemos lanzaremos el pack cash &carry (explicado en el punto de estrategia de producto).Para los mercados nuevos y con nuevos productos (diversificación): dado el alto riesgo que supone el lanzamiento de nuevosproductos en los nuevos mercados, y por la capacidad financiera que tenemos, esta estrategia no la contemplamos como opciónpara nuestro presente plan.
  • 44. 5.3. - Estrategias de segmentación y posicionamiento - Estrategias de Marketing - El segmento al que se dirige Bathroom con la marca Acqua es a clientes de un poder adquisitivo medio a través de tres canales distintos: comercio especializado, tiendas de cocina y grandes almacenes, con las líneas de productos muebles compactos, modulares y auxiliares de diferentes soportes, tablero chapado, madera y melamina lacada. Y en el segmento alto a través de los mismos canales y productos que con el segmento medio pero con soportes distintos que son: tablero chapado y madera. SEGMENTO CANAL PRODUCTOS TIPO DE SOPORTE EMPRESAS Grandes Superficies Muebles compactos Melamina Salgar, Royo, Viver BAJO Fontanerías Modulares de gama baja Melamina lacada Pequeño Comercio Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Maderkris, Maderó, MEDIO Tiendas de cocina Modulares Madera Roca, Juarez Grandes Almacenes Auxiliares Melamina lacada ACQUA, Parpesa Comercio especializado Muebles compactos Tablero chapado Struch ALTO Tiendas de cocina Modulares Madera Novum Grandes Almacenes Auxiliares DecosanEl posicionamiento deseado de la marca Acqua es: “Ser percibidos por los clientes, directos e indirectos, como marca de productos de gama media – alta, con una buena calidad tanto a nivel de producto como servicio, y con un diseño siempre en línea con las últimas tendencias del mercado”. + InnovaciónMapa de posicionamiento: - calidad + calidad - Innovación
  • 45. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing - 5.4.1.- Estrategia de marca y productoTal como explicábamos en el análisis del entorno, uno de los puntos más críticos del sector demuebles de baño es la escasa diferenciación de los productos, añadido al desconocimiento demarca por parte del intermediario y del consumidor final.Este es uno de los puntos en los que vamos a reforzar nuestras acciones con el fin dediferenciarnos de nuestra competencia.Para ello realizamos en primer lugar un análisis técnico de producto de las empresas de lacompetencia, con el fin de determinar en qué nivel técnico nos encontramos, y qué diferenciasencontramos respecto los productos, únicamente a nivel técnico. Consideramos que lasconclusiones de estos análisis arrojarán resultados muy similares para los diferentes productos, yque la diferenciación técnica no podrá justificar el posicionamiento de nuestro producto frente alresto de productos. La marca Como sabemos, más allá de las características técnicas de un producto, en un nivel superior, se encuentra la marca que con las adecuadas acciones sobre la misma nos ayudará a posicionarnos y diferenciarnos del resto de operadores del sector. Es en este sentido donde vamos a realizar nuestros esfuerzos. Definimos los atributos de marca y su personalidad, esto nos ayudará a saber qué carácter debe tener cada acción que realicemos y nos marcará una línea de “comportamiento”. Joven Fresca AtrevidaSi fuera una persona Innovadora Si fuera un estilo Arriesgada Actual Dinámica Vanguardia Ecológica Moderna
  • 46. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -5.4.1.- Estrategia de marca y productoLa ventaja competitiva Nos apalancamos en la flexibilidad para hacer productos a medida; nuestras líneas de producción son de menor capacidad que las grandes empresas del sector, ello nos permite hacer tiradas más cortas y por tanto personalizar los productos para atender las necesidades de los clientes que demanden este tipo de productos, que tal como hemos visto en el DAFO es una tendencia al alza. Y por otra parte nos apalancamos en el servicio de commodities, complementos de muebles de baño o productos fuera de catálogo, ya que hay un mercado que así lo demanda y las grandes empresas en este sentido son menos flexibles para incorporar nuevos productos. Nuestra propuesta de valor será pues: Flexibilidad y ServicioEl ciclo de vida de producto De las líneas actuales de Bathroom tenemos una de ellas que es la de muebles modulares, que se encuentra en la fase de declive. Por el momento mantendremos la línea mientras no nos incurra en costes y se coma los márgenes, pero analizaremos las ventas de cada producto dentro de esta familia para descatalogar los que nos supongan un coste, como podría ser el caso de la serie Holand. Nuevos productos Tal como analizamos en la matriz BCG, vimos que la empresa no tenía ningún producto en lanzamiento y que representaba un punto crítico para las ventas, este es uno de los motivos por los que apostamos por nuevos productos. Vamos a lanzar ampliaciones de las gamas Compactos y Auxiliares. Para ello nuestro equipo de diseño e I+D junto con el departamento de comercial y marketing, analizarán las nuevas posibilidades a través de la observación, estudio y análisis de los productos de la competencia para incorporar mejoras que aporten valor al consumidor.Por otra parte, reforzaremos acuerdos de nuevos productos personalizados con los clientes actuales para el desarrollo deproductos en los mercados internacionales en los que ya estamos operando, y ofreceremos esta posibilidad de personalización enlos nuevos mercados donde queremos operar.
  • 47. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -5.4.1.- Estrategia de marca y productoNuevos productos Por último, hemos detectado que hay un nicho del mercado en el que podemos lanzar un nuevo producto con el concepto “Packs cash & carry” Se trata de una caja que contiene un mueble de baño, un espejo y un lavabo. Este tipo de producto es una tendencia que se está dando en los mercados europeos y puesto que tenemos como objetivo la internacionalización, la mayor parte, en mercados europeos, nos servirá de gran ayuda para abrir FOTO DE mercado. PRODUCTO Este producto responde a soluciones sencillas de equipamiento del baño en nuestros mercados objetivo Francia, Alemania, etc, donde las dimensiones de los cuartos de baño son pequeñas sin que por ello los consumidores renuncien a la decoración de su baño. Aprovecharemos la caja del embalaje para comunicar marca.Gama de productosPor último nuestra gama de productos será de la siguiente forma: AMPLITUD MODULARES COMPACTOS AUXILIARES KITS COMMODITIES Serie Kit 1 Commoditie 1 Serie MN 1 Serie CI-1 Serie AS-1 NUEVO! NUEVO !!! Serie Kit 2 Commoditie 2 Serie MN 2 Serie CI-2 Serie AS-2 NUEVO! NUEVO !!! PROFUNDIDAD Productos Serie Kit 3 Commoditie 3 Serie Holanda Serie CI-3 personalizados NUEVO! NUEVO !!! NUEVO! Productos Productos Commoditie 4 personalizados personalizados NUEVO !!! NUEVO! NUEVO! Serie MN 3 Serie CI-4 Commoditie 5 NUEVO! NUEVO! NUEVO !!!
  • 48. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -5.4.2.- Política de precios Nuestra política de precios se basa en los siguientes puntos: 1.- No incrementaremos tarifas para el 2012: Dada la situación económica tanto de nuestro país como de la mayoría de los mercados en los que vendemos, nuestra decisión respecto de la tarifa general es un mantenimiento de tarifas. Comunicaremos esta decisión a nuestros clientes a través de una carta donde explicaremos los motivos por los que mantenemos tarifas. Con esta acción queremos transmitir que somos conscientes de la situación, y de alguna forma “ayudar” a que las ventas no se vean afectadas por un tema de precios. Somos conscientes que esta decisión va a afectar a las ventas, es decir, nuestro presupuesto hecho en € se incrementa para 2012 y años siguientes, por lo pronto para cumplir el plan del 2012 debemos vender más unidades y abrir nuevos mercados ya que el incremento de facturación no vendrá por un incremento del precio unitario de producto. 2.- Negociación de acuerdos especiales con clientes: Para los clientes tipo El corte Inglés, centrales de compra etc, estudiaremos detenidamente los volúmenes anuales así como los márgenes por cliente para establecer condiciones de descuento especiales que nos permitan aumentar los volúmenes de compra, reduciendo nuestra rentabilidad, por el momento, puesto que somos conscientes que nuestro objetivo ahora es de crecimiento en la cuota de mercado. 3.- Escalado de rappel Para todos los clientes plantearemos la puesta en marcha de rapeles por volumen con el fin incrementar el consumo de nuestros productos. Nuestro objetivo es “crecer” en cuota de mercado y por tanto nuestra política de precios va a ser agresiva para poder alcanzar el objetivo.
  • 49. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing -5.4.3.- Estrategia de distribuciónSistema de distribución por mercados En el mercado nacional, nuestra estrategia de distribución será selectiva. Es decir revisaremos zona a zona las ventas y determinaremos si éstas permiten una distribución en exclusiva o por el contrario intensiva. Este análisis lo realizará el Director Comercial y será responsabilidad suya determinar en cada caso la exclusividad o no de venta del producto. Sin embargo para el mercado de exportación nos encontraremos con dos casuísticas distintas: * En los mercados que ya estamos vendiendo como Francia, Portugal, Hungría y Holanda, replicaremos el modelo anteriormente expuesto para el mercado nacional. * En los nuevos mercados que tenemos como objetivo su apertura, la distribución será exclusiva, ya que en un nuevo mercado en el que no se conoce la marca, es la forma con más éxito para conseguir el compromiso del cliente.Sistema de comisiones Nuestro sistema de comisiones mensual irá enfocado a conseguir dos objetivos: - Apertura de nuevos clientes / mercados con un % sobre la venta. - Introducción de las novedades en clientes con un % sobre la venta. Además para incentivar a que se consigan los objetivos establecidos, realizaremos concursos anuales de vendedores. Por una parte de forma individual, premiaremos a los vendedores que más ventas hayan conseguido y con el fin de conseguir objetivos por zonas, realizaremos concurso anual por zonas, controlando trimestralmente las cifras alcanzadas e informando a los vendedores de manera periódica.
  • 50. 5.4. - Estrategia de marketing mix - Estrategias de Marketing - * Ventas *1.000 5.4.4.- Estrategia de Promoción En primer lugar, analizamos la estacionalidad de las ventas para determinar en qué períodos será necesario impulsarlas a través de medios promocionales específicos. Tal como se muestra en el gráfico, los meses donde tenemos el pico de ventas son abril, mayo, junio, julio y agosto; estos meses representan el 50% de las ventas anuales aproximadamente mientras que en el primer trimestre del año son del 25%, y en el último cuatrimestre del 25% también. Realizaremos las siguientes acciones dentro de la política de promoción para los mercados en los que vendemos actualmente: - Folleto promocional: seleccionaremos de los productos en stock, una gama para incluirla dentro del folleto. La causa de incluir productos en stock es para poder tener disponibilidad inmediata . El folleto tendrá una duración de 4 meses, y realizaremos dos folletos anuales, uno dentro de los meses de mayor venta mayo a agosto, y el segundo de noviembre a febrero para incentivar la venta en estos meses. Esta acción estará dirigida tanto al intermediario como al cliente final y en los mercados en los que actualmente ya estamos. - Promoción especial de lanzamiento: en cada lanzamiento prepararemos una acción promocional para cumplir con dos objetivos. El primero que el intermediario/distribuidor/mayorista o minorista, se interese por incluir en su cartera de productos las novedades y el segundo dirigido al consumidor final para incentivar la compra.Realizaremos las siguientes acciones dentro de la política de promoción para nuevos mercados: El modelo de la política de promoción para nuevos mercados será incentivar a través de comisiones a los representantes, y mayoristas , y para los puntos de venta realizaremos un sistema de descuentos por volúmenes en las primeras compras. Y para el consumidor final, ajustaremos los precios de venta.
  • 51. 5.4.5. - Política de promoción en redes sociales - Estrategias de Marketing -La Selva On Line Internet es un entorno vivo en el que las innovaciones van mas rápido que la adaptación de empresas y consumidores.Análisis del entorno online CATALOGO EMPRESA IDIOMAS ONLINE DESCARGABLE FACEBOOK TWITTER FLICKR LINKEDIN YOUTUBE BLOG CONFIGURADOR METALKRIS 2 SI DA ERROR NO NO NO NO NO NO NO SALGAR 5 SI PDF NO NO NO NO SI NO NO ROYO 5 SI PDF SI SI SI NO SI SI NO MACRAL NO SI no SI SI NO SI SI NO NO CORBAÑO MUERTA TORVISO NO SI SI SI NO NO NO NO NO NO PELIPAL ESCONDIDOS SI ERRORES NO NO NO NO NO NO NODel análisis del entorno online se desprenden las siguientes conclusiones:1.- La Web de la Asociación de fabricantes tiene lagunas de navegación y enlaces rotos, 404, lo que es una diapositiva de la presencia on line delSector2.- Los competidores no están aprovechando las posibilidades de Internet.3.- La mayoría buscan el efecto óptico del flash sin valorar la perdida de SEO que conlleva.4.- No están adaptadas a dispositivos móviles, Ipad, etc..De los siete analizados el Grupo Royo es la mas orientado al cliente usando las nuevastecnologías si bien no acepta la navegación por móviles y tiene un SEO bastante mejorable.5.- Todos los competidores disponen del catalogo online y muchos de ellos permiten descargarlo en pdf.6.- Varios competidores dan errores de navegación falta de un buen seguimiento por parte del CM.7.- Royo y Salgar ofrecen 5 idiomas al visitante de manera fácil y directa.8.- Nuestra web NO sale en el Top 10 de Google, necesitamos tres scroll para encontrarla.
  • 52. 5.4.5. - Política de promoción en redes sociales - Estrategias de Marketing -Por tanto:1.- Hay una oportunidad en la Web dada la baja calidad de la presencia de las empresas del sector.2.- Nuestro espejo de mínimos deben ser Grupo Royo y Macral.3.- Debemos reforzar nuestra presencia para el consumidor final.4.- Las búsquedas dan mas presencia a distribuidores, nuestros clientes, que a los fabricantes y aquí hay una oportunidad de colaboración connuestros clientes mediante micro sites.5.-Debemos ampliar nuestra presencia a nuevas redes mas gráficas y adaptarnos a las versiones para dispositivos móviles.6.-Debemos abrir nuevos canales de comunicación e interacción con el consumidor.7.-Gran oportunidad para empezar solo en las plataformas que nos interesen de las miles posibles.8.-Oportunidad para crear marca y posicionarla en la mente del consumidor adelantándose a la competencia.Teniendo en cuenta que la presencia online de Bathroom debe ser una prolongación del Plan de Marketing, nuestro plan de promoción enredes sociales y nuestro plan de mejora de nuestra página web contendrá los siguientes aspectos:1.- Designación de la persona responsable del control del entorno online: dentro del departamento comercial se designará una personaque la formaremos como Community Manager, en IDEMD & ESIC y será la responsable de gestionar de acuerdo con nuestros objetivos ynuestra estrategia de empresa toda nuestra presencia on line.2.- Realizaremos una campaña de SEO optimizando todas las paginas actuales y definiendo la política de keywords para nuevaspublicaciones.3.- Centraremos nuestras acciones en la web corporativa: - rediseñaremos los menús de navegación para facilitar el uso de los mismos. - crearemos un blog dentro de la misma: el objetivo es crear una vía de comunicación directa con el consumidor final quenos dará un feedback de las necesidades de los mismos. - abriremos un perfil en Facebook, Twitter Youtube, Slideshare y Pinterest ., con el objetivo de obtener más informaciónsobre nuestros consumidores finales. Esta selección la revisaremos en función de la evolución del 2.0 y la estrategia general de la compañía - incorporaremos un apartado de “dónde comprar” nuestros productos con enlaces a las webs de nuestros clientesintermediarios.4.- Por parte del CM se definirán los parámetros para que esta presencia online se traduzca en mejora de nuestro posicionamiento y unincremento de visitas.5.- Informática estudiará la viabilidad de crear micro site dedicadas a clientes dentro de nuestro propio hosting. De esta manera elconsumidor se queda con nuestro producto.6.- Crearemos un configurador de baños virtual que permita al consumidor configurar su baño tipo. Una vez realizado podrá descargarlo enpdf y llevarlo a su tienda habitual o solicitarlo vía web a uno de nuestros distribuidores.
  • 53. 5.4.5. - Política de promoción en redes sociales - Estrategias de Marketing -Resumen Acciones on line Web y Blog 1. Crear una BBDD de visitantes a la web con sus datos para futuras acciones de publicidad. 2. Lograr del visitante unos datos mínimos sobre ciudad, país, año de instalación de sus muebles de baño. Facebook 1. Campañas de publicidad segmentadas por territorios con poca presencia en el mercado nacional. 2. Derivar los fans al blog y reforzar la BBDD. Twitter 1. Atención al cliente y ventilador de noticias. Youtube 1. Crear y mantener activo un canal TV. 2. Animar a los usuarios a subir sus videos con reparaciones y soluciones caseras. Pinterest 1. Crear y mantener nuestro catalogo actualizado. 2. Fomentar la interacción con súper fans. Slideshare 1. Manuales mantenimiento en pdf. 2. Trucos y recomendaciones.La correcta optimización del SEO en todas las plataformas es imprescindible para generar trafico entre ellas y mejorar elposicionamiento.
  • 54. 5.4.5. - Política de promoción en redes sociales - Estrategias de Marketing -Puntos de control- Establecer un control mensual por DC y quincenal por CM de nuestra mejora en buscadores.- Detectar las fuentes del tráfico a todas nuestras plataformas y buscar colaboraciones cruzadas.- Analizar las IP de origen, cruzarlas con nuestra distribución física y toma de medidas correctores.- Seguimiento de fans en Facebook vs las marcas espejo mensual.- Seguidores en Twitter y Pinterest mensual.- Actividad en canal Youtube mensual.
  • 55. 6.- PLANES DE ACCIÓN 6.1 - Plan de acción Nº1 6.2 - Plan de acción Nº2 6.3 - Plan de acción Nº3 6.4 - Plan de acción Nº4 6.5 - Plan de acción Nº5 6.6 - Plan de acción Nº6 6.7 - Plan de acción Nº7 6.8 - Plan de acción Nº8 6.9 - Plan de acción Nº9 6.10 - Plan de acción Nº10
  • 56. 6.- PLANES DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN Nº1 Decisión estratégica: Ampliación de mercados internacionales.ACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Prospección de mercado y obtención de información. Dtor. Cial y Mrk 15/02/20122.- Búsqueda de distribuidores para Hungría, Holanda, Bélgica, Alemania y Austria. Dtor. Cial y Mrk 30/06/20123.- Definir la asistencia a ferias, al menos en dos mercados objetivo para el 2013. Dtor. Cial y Mrk 30/06/2012PLAN DE ACCIÓN Nº2 Decisión estratégica: Desarrollo de nuevos productosACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Definición de los nuevos productos. Dtor. Cial y Mrk 31/02/20122.- Lanzamiento de nuevos productos. Dtor. Cial y Mrk 30/09/2012
  • 57. 6.- PLANES DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN Nº3Decisión estratégica: Mejora de la red de ventas en el mercado nacional.ACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Revisión de los objetivos de ventas con los agentes y representantes. Dtor. Cial y Mrk 01/01/2012PLAN DE ACCIÓN Nº4 Decisión estratégica: Mejoras en los plazos de entregaACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Revisión del procedimiento de entrada de pedidos y establecimiento de lasmejoras en el proceso. Dtor. Cial y Mrk 31/01/20122.- Realización de los informes de operaciones de venta pendientes de cerrar. Dtor. Cial y Mrk 31/01/20123.- Selección de productos para los folletos promocionales. Dtor. Cial y Mrk 29/02/20124.- Lanzamiento de los folletos promocionales. Dtor. Cial y Mrk 30/04/20125.- Control de stocks de productos terminados. Dtor. Producción y logística 31/01/20126.- Control de compra de materias primas. Dtor. Compras 31/01/2012 Dtor. Producción 31/03/20127.- Búsqueda de alternativas de sistemas logísticos. y logística
  • 58. 6.- PLANES DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN Nº5 Decisión estratégica: Mejoras en calidad de productosACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Plan de auditorías internas. Dtor. calidad 31/03/20122.- Análisis de los productos de la competencia (nivel técnico). Dtor. calidad 30/06/2012PLAN DE ACCIÓN Nº6 Decisión estratégica: Incremento de la notoriedad y posicionamiento de marcaACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Plan promocional con los camiones expositores. Dtor. Cial y Mrk 31/01/20122.- Plan de inserciones en revistas especializadas del sector. Dtor. Cial y Mrk 15/02/20123.- Plan mejora de la página web (requiere un plan específico: PLAN ACCIÓN 7) Dtor. Cial y Mrk 01/04/20124.- Plan promocional de redes sociales (requiere un plan específico: PLAN ACCIÓN 8) Dtor. Cial y Mrk 01/02/2012
  • 59. 6.- PLANES DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN Nº7 Decisión estratégica: Incremento de la notoriedad y posicionamiento de marca; “PLAN MEJORA WEB”ACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Crear una BBDD de visitantes a la web con sus datos para futuras acciones demarketing. Dtor. Cial. y Mrk 31/04/2012 Dtor. Cial. y Mrk 31/03/20122.- Modificar el menú de navegación de la web para facilitar el acceso a los usuarios.PLAN DE ACCIÓN Nº8 Decisión estratégica: Incremento de la notoriedad y posicionamiento de marca; “PLAN PROMOCIÓN EN REDES SOCIALES”ACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- FACEBOOK: campañas de publicidad segmentadas por territorios con pocapresencia en mercado nacional. Dtor. Cial. y Mrk 31/04/2012 Dtor. Cial. y Mrk 31/04/20122.- TWITTER: canal complementario para atención al cliente . Dtor. Cial. y Mrk 31/04/20123.- TWITTER: compartir noticias relevantes con intermediarios y consumidores. Dtor. Cial. y Mrk 31/04/20124.- YOU TUBE: crear el canal de comunicación y mantenerlo activo.5.- PINTEREST: crear el canal para mantener el catálogo actualizado. Dtor. Cial. y Mrk 31/04/20126.- SLIDESHARE: crear el canal para comunicar con intermediarios y consumidores. Dtor. Cial. y Mrk 31/04/2012
  • 60. 6.- PLANES DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÓN Nº9 Decisión estratégica: Mejora de la política de recursos humanos.ACCIONES RESPONSABLE FECHA1.- Proceso de selección del nuevo candidato para el puesto Jefe de ventas nacional. Dtor. RRHH 31/03/20122.- Plan de incentivos para los empleados. Dtor. RRHH 15 /01/20123.- Plan de formación departamental. Dtor. RRHH 15 /02/2012PLAN DE ACCIÓN Nº10 Decisión estratégica: Mejora de la comunicación y servicio de atención al cliente. RESPONSABLE FECHAACCIONES1.- Confección y envío de la carta de no subida de tarifas. Dtor. Cial. y Mrk 01/03/20122.- Preparación, planificación , realización y análisis de los resultados de las dos 01/09/2012 Dtor. Cial. y Mrkencuestas anuales.
  • 61. GRACIASPSDE 14 (promoción 2012)Proyecto: Plan de empresa BathroomViernes, 20 de Julio de 2012Autores:Sebastián LevequeJuan Fernández Moro Creatividad e InnovaciónJosé Vicente Pons Alfonso al servicio de nuestros clientesCarolina Murciano Fontestad

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