6
??????????????????????????
Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek
EFFECTIEVE CONTROL
ALS BORGING
Trefwoorden:
planni...
7
Aan de hand van een uitge-
werkt stappenplan wordt
aangegeven hoe de verbin-
ding tussen ambitie, doel-
stellingen en we...
EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING
voor het komende jaar. Dit is vaak een van de moeilijk-
ste stappen in het proces, omdat hi...
Jaarplan 2003, voorbeelduitwerking voor het
speerpunt verdere versterking marktpositie (zie
artikel 1):
Het opstellen van ...
EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING
besproken. Getoetst moet worden of er geen sprake is
van tegenstrijdigheden of overlap en o...
Control: meer dan alleen meten
Voor elk van de drie niveaus van control geldt dat meer
moet gebeuren dan alleen het verzam...
EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING
Kritieke succesfactoren bij het bepalen van oplossingen
Een grondige analyse leidt al snel ...
Kritieke succesfactoren bij het realiseren
Aanvullende maatregelen vragen om extra aandacht in
de volgende controlcycli. N...
wordt doorlopen wordt deze verder verbeterd.
Perfect zal het nooit zijn.
I Een goede strategie, op een goede manier doorve...
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004
Do’s
I Zorg voor een goede afstemming tussen de verschil-
lende deelplannen. Zorg ervoor d...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Mt20040302 effectieve control als borging

707 views

Published on

Article on strategy deployment (in Dutch).
Part 2 of a series of 2

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
707
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mt20040302 effectieve control als borging

  1. 1. 6 ?????????????????????????? Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING Trefwoorden: planning & control, strategisch plan, workshops In het eerste artikel over professionele planning & control (Management Tools, maart 2003) is aan de hand van een stap- penplan, gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken, uit- gewerkt hoe tot een strategisch plan kan worden gekomen. In dit artikel gaan wij dieper in op de doorvertaling van het stra- tegisch plan, de realisatie hiervan door middel van concrete acties en de te ondernemen controlmaatregelen. Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen. Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd. Ook is er meestal wel een begroting. Het verband hiertussen is echter vaak zoek. Het dagelijks handelen van de organisatie is vaak weer een andere wer- kelijkheid. Dit alles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat zijn de sleutels om dit te voorkomen? Ervaringen bij onder andere een groot aantal lokale Rabobanken (zelfstandige organisaties van 10 tot 500 FTE) hebben het volgende geleerd: I Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsanalyse tot en met begroting. I Het consequent teruggrijpen op eerdere veronderstellingen en afspraken in het controlproces. I Het betrekken van de juiste spelers bij planning (meestal niet alleen het management) en bij control (meestal niet alleen de controller). 12 Het formuleren van een goede strategie voor een aantal jaar vormt een belangrijke basis voor een organisatie. Een goede strategie is inhoudelijk consistent, zorgvuldig doorver- taald en bevat scherpe prioriteiten. Het komen tot een strategie en de doorvertaling daarvan in concrete acties geschiedt bij voor- keur in een serie workshops met een strategie- team waarin ook medewerkers participeren. De control daarentegen dient in de lijn te worden belegd, waarbij de commercie en de controllers ieder hun eigen rol hebben. Het op een goede wijze, dat wil zeggen consequent en met scherpte, vorm geven aan de control is essentieel om de strategie te kunnen reali- seren. Samenvatting Professionele planning & control (deel 2)
  2. 2. 7 Aan de hand van een uitge- werkt stappenplan wordt aangegeven hoe de verbin- ding tussen ambitie, doel- stellingen en werkelijk- heid kan worden verbe- terd. Het is goed te realise- ren dat het professionalise- ren van planning en con- trol niet van de ene op de andere dag is geregeld. Het doorlopen van meerdere cycli en dus meerdere jaren is nodig om tot optimalisa- tie te komen. Het artikel geeft de ‘koninklijke route’ weer. De route die na een aantal jaren ervaring te hebben opgedaan, kan wor- den doorlopen. De hoofd- lijn van deze route wordt hierna gepresenteerd. In het eerste artikel is de kop van het proces, het opstel- len van een strategisch plan, verder uitgewerkt. In dit artikel gaan wij dieper in op de doorvertaling van het strategisch plan, de realisatie hiervan en de te ondernemen controlmaat- regelen. Professionele planning & control Het eerste artikel, ‘Professionele planning & con- trol: een goede strategie als basis’, verscheen in Management Tools nr. 1, maart 2003. Uiteraard ook opgenomen in de Management Tools Base. Het stappenplan in vogelvlucht In figuur 1 is het stappenplan weergegeven. In het mid- den zijn de verschillende stappen die worden doorlo- pen, opgenomen. Deze stappen worden in principe in een workshop van één of twee dagdelen doorlopen. Eigenlijk staat hier dus een serie workshops. Rechts staan de ‘producten’ die in de loop van het traject wor- den opgeleverd. Links staan de verschillende control- lussen: strategisch, tactisch en operationeel. De onder- kant van het proces wordt in dit artikel verder uitge- werkt met de nadruk op control. Bepalen jaarplan De eerste stap na het formuleren van een strategisch plan is te komen tot een doorvertaling naar een jaar- plan. Dit is een concrete bepaling van doelen en acties 13 www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004 Bepalen Kansen/ Bedreigingen Bepalen Kansen/ Bedreigingen Figuur 1. Stappenplan
  3. 3. EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING voor het komende jaar. Dit is vaak een van de moeilijk- ste stappen in het proces, omdat hier van een abstracte strategie gekomen moet worden tot concrete acties. Ook speelt hier mee dat de langjarige termijn zijn weer- slag moet vinden in de komende 12 maanden en dat een vertaling naar alle niveaus in de organisatie moet worden gemaakt. Bij het komen tot een jaarplan zijn de volgende stappen van belang: 1. Vertalen van strategische speerpunten naar activi- teiten voor het komende jaar. 2. Toetsen of alle punten die in de SWOT-analyse naar voren zijn gekomen, vertaald zijn in activiteiten en het toetsen van het realiteitsgehalte van de plannen. 3. Beoordelen in hoeverre de activiteiten voldoende zijn om de doelen te realiseren. 4. Het toewijzen van activiteiten aan de afdelingen in de organisatie. Alle genoemde stappen vinden plaats in een workshop van 1 dag. Vertalen speerpunten naar activiteiten Vragen die bij deze stap gesteld kunnen worden zijn: I Welk onderdeel van de speerpunten wordt het komende jaar opgepakt en op welke manier? I Welke concrete mijlpalen zijn hieraan te koppelen? I Welke prioriteiten hebben de acties? Om deze laatste vraag te beantwoorden is het zinvol om te beoordelen in hoeverre een actie bijdraagt aan de strategische koers en in hoeverre de actie makkelijk/ moeilijk uitvoerbaar is (figuur 2). De acties die een grote bijdrage leveren en makkelijk uitvoerbaar zijn, kunnen eenvoudigweg worden geïnitieerd. Activiteiten met een hoge bijdrage aan strategie, maar moeilijk uitvoerbaar, mogen niet uit het oog worden verloren. Hier moet goed stil worden gestaan bij de vraag welke additionele maatregelen moeten worden genomen, om alsnog tot realisatie van de actie te kun- nen komen. Vaak kan weer tijd worden (terug)verdiend door die activiteiten die een lage bijdrage aan de strate- gische koers hebben, te schrappen. Toetsen volledigheid en realiteitsgehalte Bij het beoordelen van de benoemde activiteiten is het aan te bevelen om de uitkomsten van de SWOT-analyse er nog eens bij te nemen. Zo kan het voorkomen dat er belangrijke verbeterpunten over het hoofd zijn gezien. Of dat bepaalde sterkten en kansen onvoldoende uitge- nut worden. Daarnaast zal gecheckt moeten worden of de activiteiten realistisch zijn. De belangrijkste vragen hierbij zijn of er voldoende (management)capaciteit en kwaliteit alsook middelen (denk aan geld, kennis en ICT) beschikbaar zijn om alle activiteiten uit te voeren. Beoordelen of de activiteiten voldoende zijn om de gestelde doelen te realiseren De bedoeling van deze stap is om te komen tot een realistische set van acties die moeten leiden tot de beoogde resultaten. Het is zinvol om hierbij ook over de grenzen van het komende jaar heen te kijken. Het kan zijn dat de ambities te hoog zijn, zodat bijstelling moet plaatsvinden. Toewijzen activiteiten Alle geformuleerde activiteiten zullen toegewezen moeten worden aan afdelingen (lijn of staf) of projec- ten, afhankelijk van hoe de verantwoordelijkheden zijn belegd. De doelen en activiteiten vormen op deze wijze de input voor de volgende stap: het maken van de deelplannen. 14 Figuur 2. Strategische koers en uitvoerbaarheid acties
  4. 4. Jaarplan 2003, voorbeelduitwerking voor het speerpunt verdere versterking marktpositie (zie artikel 1): Het opstellen van een marktbewerkingsplan hypotheken In het marktbewerkingplan zal een keuze moeten worden gemaakt voor de prijsstelling, de communi- catie, reclame en te voeren acties. Het opstellen van een bedieningsplan voor startende ondernemers In het bedieningsplan worden uitspraken gedaan over welke sectoren met name benaderd zullen wor- den, wat de propositie is die we doen en hoe we dit gaan realiseren. Dit plan wordt opgesteld door het hoofd hypotheken en wordt uiterlijk 1 mei ter besluitvorming aan de directie voorgelegd. Bepalen deelplannen Voor ieder deelplan, of het nu een afdelings- of pro- jectplan betreft, zijn de volgende stappen van belang: 1. Vertalen van de conclusies SWOT-analyse naar afdeling of project. 2. Bepalen doelen. 3. Vertalen van acties op organisatieniveau naar afde- lingen of projecten. 4. Onderling afstemmen van de diverse deelplannen Vertalen SWOT-analyse Zoals in het eerste artikel is aangegeven, worden orga- nisatiebreed de sterke en zwakke punten (verbeterpun- ten) bepaald in combinatie met de kansen en bedreigin- gen in de omgeving. Het is belangrijk dat iedere afde- ling deze beoordeelt en vertaalt naar zichzelf. Niet alle organisatiebrede benoemde punten hoeven immers te gelden voor een specifieke afdeling. Zo zal een toene- mende vraag naar hypotheken door de komst van een Vinex-locatie weinig relevantie hebben voor de afdeling Bedrijven, maar des te meer voor de afdeling Hypotheken. Het is wel zaak om op te passen dat niet de hele SWOT- exercitie opnieuw gedaan wordt. Op afdelingsniveau gaat het erom díe specifieke afdelingszaken toe te voe- gen die van belang zijn. De SWOT-analyse op afdelings- niveau is daarmee veel minder uitgebreid en tijdsinten- sief. Bepalen doelen Op organisatieniveau is reeds gedefinieerd wat de belangrijkste doelen zijn voor het komende jaar. Elke afdeling dient gegeven deze doelen te bepalen wat haar bijdrage hieraan is. Om resultaatgerichte sturing moge- lijk te maken geschiedt dit tot op het niveau van de medewerkers. De resultaatdoelen worden vertaald in uitkomsten die gesteld kunnen worden aan de belang- rijkste processen binnen de afdeling. Deze worden weer vertaald naar medewerkers. Ook is het belangrijk - om straks sturing aan de processen te kunnen geven - om de uitkomsten van de processen te relateren aan de input in de diverse processtappen. Een voorbeeld: als het doel van een Rabobank is om een marktaandeel van 20 procent te behalen, betekent dit voor de afdeling Particulieren en het proces ‘verkopen hypotheken’ daarin een aantal van honderd te verko- pen hypotheken (uitkomst van het proces). Om straks tijdige sturing te kunnen geven is het belangrijk om ook in het proces tot (sub)doelen te komen, bijvoor- beeld tweehonderd offertes in geval van een ‘hitratio’ van 0,5. Met 2 FTE aan hypotheekadviseurs betekent dit dat per FTE honderd offertes per jaar moeten wor- den uitgebracht en dat er per FTE vijftig moeten wor- den gescoord. Dit is ongeveer één contract per week. Vertalen van acties Op basis van de geformuleerde doelen en de reeds orga- nisatiebreed benoemde acties die aan de afdeling zijn toegewezen, worden de acties voor de afdeling bepaald. Het is van belang om hier concrete, tussentijdse mijlpa- len te formuleren en de verantwoordelijkheid voor de acties eenduidig bij medewerkers te beleggen. Afstemmen deelplannen De voorgaande stappen in het komen tot de deelplan- nen worden hoofdzakelijk binnen elke afdeling afzon- derlijk uitgevoerd. Het is aan te raden een sessie van een dag te plannen met het strategieteam, waarin de diverse afdelingsplannen worden gepresenteerd en 15 www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004
  5. 5. EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING besproken. Getoetst moet worden of er geen sprake is van tegenstrijdigheden of overlap en of er voldoende gebruik gemaakt is van de (mogelijke) synergie tussen afdelingen. Ten slotte wordt de dag afgerond met een check of de diverse deelplannen opgeteld tot het gewenste resultaat leiden, zoals dat in het jaarplan is geformuleerd. Zo niet, dan kan óf het jaarplan óf een of meer deelplannen worden aangepast. Voorbeeldplan voor de afdeling Hypotheken: Doelstelling : hypotheken verkopen Maatstaf : aantal verkochte hypotheken /indicator Target : 100 Acties : Stimuleren van doorverwijzingen door andere afdelingen Samenwerken met projectontwikke- laars en makelaars Internetsite bouwen Advertentiecampagne ontwikkelen Begroting In een begroting komen de financiële resultaten (balans en resultatenrekening) en gevolgen voor de diverse stuurgrootheden te staan. De begroting is een weerslag van de gemaakte keuzes in de diverse deel- plannen. De controller is meestal diegene die op basis van de deelplannen de begroting opstelt. In geval van de Rabobanken vult de controller de begroting aan met specifieke informatie omtrent het balansmanagement. Nadat de begroting is opgesteld, moet gecheckt worden of de doelen haalbaar zijn. Zijn er bijvoorbeeld vol- doende financiële middelen? Zo niet, dan vindt bijstel- ling plaats van de deelplannen. Organiseren van control Nu de plannen en de begroting zijn opgesteld, is het moment aangebroken om ze ten uitvoer te brengen. Het is nu tijd om afspraken te maken over het volgen van de voortgang. Hiermee wordt een basis gelegd voor een continu controlproces. Afspraken hebben onder meer betrekking op: I managementinformatie: aard, inhoud en frequentie van overzichten die worden verstrekt (binnen de Rabobank wordt - in toenemende mate - gebruikge- maakt van gestandaardiseerde informatie volgens de structuur van de kompassen); I overlegstructuur: afstemmen van momenten waarop managementinformatie beschikbaar komt met overlegmomenten (managementteam, bestuur, medewerkers enzovoort); I SMARTI: laatste check of de geformuleerde acties en doelstellingen voldoende scherp zijn geformuleerd; I projectmanagement: voor niet reguliere of segmento- verstijgende zaken de principes van projectmanage- ment toepassen (tijd, geld, resultaat, rollen, capaci- teit, competenties enzovoort); I risicoanalyse: even stilstaan bij de vraag wat de voor- genomen planning en doelstellingen kan doorkrui- sen en eventueel aanvullende maatregelen bepalen; I rollen: het beleggen van taken, verantwoordelijkhe- den en bevoegdheden in het controlproces. Control is een continu proces. De essentie van control is het checken van gemaakte afspraken en het bijstu- ren van maatregelen én het gedrag in de organisatie. Er kunnen drie niveaus van control worden onderschei- den (samengevat in figuur 3) met een eigen frequentie en inhoud: I Operationele control: toezien op het uitvoeren van acties (inspanningen) om de uiteindelijke doelen te bereiken. Dit kan dagelijks, wekelijks of maande- lijks plaatsvinden. I Tactische control: leiden oorspronkelijk geplande acties tot realisatie van de doelstellingen. Eenmaal per kwartaal. I Strategische control: zijn de onderliggende uitgangs- punten van afspraken en doelstellingen nog correct (“de wereld staat niet stil”)? Eenmaal per jaar, bijvoor- beeld als onderdeel van de herijking van de strategie door de SWOT-analyse opnieuw langs te lopen. Naast deze planbare stappen in het controlproces is het steeds van belang om scherp te blijven op belangrijke in- of externe ontwikkelingen die de planning beïn- vloeden. Dit kan leiden tot ad hoc maatregelen. 16
  6. 6. Control: meer dan alleen meten Voor elk van de drie niveaus van control geldt dat meer moet gebeuren dan alleen het verzamelen van informa- tie. De volgende activiteiten zijn hierbij van belang: I Meten: informatie verzamelen. I Analyseren: bepalen van oorzaken van afwijkingen. I Presenteren: rapporteren van voortgang en analyse. I Oplossingen bepalen: formuleren van bijsturings- voorstellen. I Realiseren: invoeren van bijsturingsvoorstellen. Kritieke succesfactoren bij het meten Een valkuil bij het nemen van controlmaatregelen is dat er erg veel wordt gemeten (veel lijstjes), maar dat er wei- nig gebeurt met de verzamelde informatie. Deze valkuil heeft meestal de vorm van discussies over definities of de betrouwbaarheid van de informatie. Bij twijfel helpt het een eigen meting uit te voeren om het algemene beeld te toetsen. Naarmate het meer de richting van strategische control uitgaat, zal er minder sprake zijn van een meting, maar meer van het verzamelen van externe informatie. Kritieke succesfactoren bij het analyseren Het vinden van een verkla- ring voor aangetroffen afwijkingen van doelen is een lastige stap. Denk hier- bij aan het volgende: I Kijk naar verschillen tussen afdelingen, produc- ten, klantgroepen enzo- voort als eerste stap om te komen tot een verklaring. I Bij onverklaarbare afwij- kingen is het goed met gestructureerde analys- etools te werken. I Betrek het management en de betrokken medewer- kers bij de analyse. Zij weten vaak wat de aanlei- ding is voor en wat de oor- zaak is van de resultaten. I Wees ook kritisch op positieve afwijkingen: mis- schien waren de doelen weinig ambitieus? In rapportages is aandacht voor de analyse minstens zo belangrijk als het presenteren van de overzichten. Een goede analyse gaat verder dan het constateren van fei- ten, bijvoorbeeld: ‘de groei van het aantal hypotheken blijft 2 procent achter bij de doelstelling’. Het gaat bij het analyseren juist om het leggen van verbanden met bijvoorbeeld de gedefinieerde acties: ‘hoe succesvol zijn die uitgevoerd?’ Kritieke succesfactoren bij het presenteren In veel gevallen zal de controller de rapportage opstel- len. Het is daarbij belangrijk dat de wijze van presente- ren aansluit bij de ontvanger. Zo zal een deel van de ontvangers sterk visueel ingesteld zijn, zodat een afbeelding (grafiek, taartdiagram en dergelijke) beter werkt dan een tabel met cijfers (figuren 4 en 5). Hierover is vooraf overleg tussen controller en ontvan- ger zinvol. Ten slotte is het presenteren van een beperkt aantal prestatie-indicatoren effectiever om de juiste focus te behouden. 17 www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004 Figuur 3. Drie niveaus van control
  7. 7. EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING Kritieke succesfactoren bij het bepalen van oplossingen Een grondige analyse leidt al snel tot de oplossingsrich- ting. Dit kan twee kanten uitgaan: I Het nemen van aanvullende maatregelen om alsnog de doelstellingen te realiseren. I Het naar boven of beneden bijstellen van de doel- stelling of het formuleren van andersoortige doel- stellingen. 18 Figuur 4. Radardiagram: Realisatie Bank en typologie Figuur 5. Staafdiagram: Realisatie ten opzichte van de jaarplanning
  8. 8. Kritieke succesfactoren bij het realiseren Aanvullende maatregelen vragen om extra aandacht in de volgende controlcycli. Nieuwe doelstellingen worden uiteraard verwerkt in de controlrapportages voor de toe- komst. Als steeds weer de doelen niet worden bereikt, breekt het moment aan om weer op het niveau van de SWOT-analyse aan de slag te gaan. Blijkbaar is het beeld van de omgeving of het zelfbeeld dan niet kloppend. Continue ontwikkeling van controlmaatregelen en -vaardig- heid bij de bank Bespreek periodiek of de aangeleverde managementin- formatie wel voldoende toegevoegde waarde heeft en of relevante informatie eventueel ontbreekt. Dit kan goed aan de kwartaalrapportage worden gekoppeld. Rollen tijdens het controlproces De rolverdeling verandert vanaf het moment dat alle afspraken zijn gemaakt. Op dat moment wordt de voortgang niet meer vanuit het tijdelijke strategieteam, maar vanuit de reguliere lijnorganisatie bewaakt. De deelstappen Meten, Analyseren en Presenteren liggen doorgaans bij de controller. De stappen Oplossingen bepalen en Realiseren liggen bij het lijnmanagement (directeur, managementteam). Goede (bij)sturing ken- merkt zich vooral door vooruitkijken en gezamenlijk bespreken. De rapportage (inclusief de analyse) en de te nemen (bij)sturingsmaatregelen worden besproken binnen de eigen afdeling (tussen manager en medewer- ker wordt bijvoorbeeld het behalen van de verkoop- doelstellingen besproken), in het managementteam en in het overleg tussen directie en bestuur. Een gedegen analyse van hetgeen heeft plaatsgevonden levert zinvolle informatie op, maar kijkt per definitie terug. Het is belangrijk om vanuit de aanknopingspun- ten uit de analyse vooruit te kijken. Het blijkt effectie- ver om vragen te stellen met als kern: wat kunnen we doen om alsnog het resultaat te halen (in geval van achterblijvende resultaten), of wat kunnen we leren van dit succes (in geval van veel betere resultaten). Vragen als ‘hoe komt het dat je het niet gehaald hebt?’ dwingen tot een defensieve en daarmee weinig opbou- wende houding. Voorbeeld van een afdelingsrapportage (inhoudsopgave): 1. Centrale thema’s en hun voortgang 2. Voortgang Kompas Klantwaarde 2.1. Realisatie doelstellingen 2.2. Voortgang jaaracties 2.3. Bijsturingsvoorstellen 3. Voortgang Kompas Medewerkerswaarde 3.1. Realisatie doelstellingen 3.2. Voortgang jaaracties 3.3. Bijsturingsvoorstellen 4. Voortgang Kompas Financiële Stabiliteit 4.1. Realisatie doelstellingen 4.2. Voortgang jaaracties 4.3. Bijsturingsvoorstellen 5. Kwaliteit van de organisatie 5.1. Voortgang acties 5.2. Bijsturingvoorstellen Slotbeschouwing In een tweetal artikelen is weergegeven hoe aan de hand van een stappenplan een strategie wordt doorver- taald naar concrete activiteiten voor het komende jaar en hoe de voortgang daarvan kan worden gevolgd. De inhoud van de verschillende stappen is van belang, maar zeker ook de wijze waarop het proces wordt inge- richt. De belangrijkste aandachtspunten die in het voorgaande liggen besloten zijn de volgende: I Het formuleren van een goede strategie vergt veel tijd. Deze tijd wordt overigens teruggewonnen bij de verdere doorvertaling van de strategie, bij de control op de strategie. Daarnaast moet de opbrengst van de investering blijken uit een toegenomen effectiviteit van de organisatie, scherpere prioriteiten (geen geld weggooien) en uit een betere voorspelbaarheid van resultaten. I Een meerjarenstrategie voor een organisatie vergt per definitie een integrale blik. Dit betekent dat veel dingen tegelijk en in relatie met elkaar moeten wor- den bekeken. Gevolg hiervan is dat sturing moet gaan plaatsvinden op meerdere dimensies en dat is zeker niet makkelijk. Het helpt om het proces te zien als een leerproces: iedere keer als de cyclus 19 www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004
  9. 9. wordt doorlopen wordt deze verder verbeterd. Perfect zal het nooit zijn. I Een goede strategie, op een goede manier doorver- taald naar (deel)plannen, heeft alleen kans van sla- gen indien er actief op wordt (bij)gestuurd. Hiertoe zijn meerdere kritische succesfactoren benoemd. Het belangrijkste is wel de wijze waarop alle betrok- kenen met elkaar om gaan: vooruitkijkend en geza- menlijk. Iedere stap in het proces is ook weer een consistentie- check op de voorgaande stappen. Het proces lijkt line- air en volgordelijk te verlopen. In de praktijk zal af en toe weer een stap terug moeten worden gezet. 20 EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING Management Tools Base I Delft Westerhof, M.P. van & B.B. Paro, ‘Prestatiemeting als onderdeel van de ‘planning en control’-cyclus’, Checklisten Algemeen Management, 2.F.3.1, afl. 27, 1999. I Dongen, N. van, ‘Planning & control inrichten: vooruitzien door integrale sturing’, Management Tools, 1, p. 28-37, 2003. I Velde, B. van der & R. Touwslager, ‘Professionele planning & control: een goede strategie als basis’, Management Tools, 1, p. 38- 49, 2003. I Waal, A.A. de, ‘Planning & control-cyclus’, Management Tools, 1, p. 80-81, 2003.
  10. 10. MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004 Do’s I Zorg voor een goede afstemming tussen de verschil- lende deelplannen. Zorg ervoor dat ze optellen tot het gewenste resultaat. Maak het voor iedereen dui- delijk welke bijdrage aan het resultaat van iedere afdeling/medewerker verwacht wordt. I Control ofwel (bij)sturing is een continu proces en geen periodieke aangelegenheid. Maak daar duidelij- ke afspraken over: wie doet wat wanneer. I Bespreek de voortgang gezamenlijk en op een con- structieve manier (wat kunnen we doen om het doel te halen). Don’ts I Laat het formuleren van de bijsturing niet over aan een controller of beleidsmedewerker. Dit is een pri- maire opdracht van het lijnmanagement. I Voer zo min mogelijk discussies over de definities van prestatie-indicatoren. Het gaat om de trend die waargenomen wordt. I Presenteren van alle informatie die verzameld wordt. Maak een relevante selectie en stem de wijze van presenteren af op de ontvanger. 21 Drs. Bas van der Velde is managing partner bij Rijnconsult te Utrecht. Zijn adviespraktijk bestaat uit het ondersteunen van dienstverlenende organisatie uit profit en non-profit omgevingen bij het realiseren van strategische doelstellin- gen. Het INK-managementmodel is hierbij een belangrijk hulpmiddel. Rijnconsult is een breed georiënteerd manage- mentadviesbureau voor bedrijfsleven en overheid met een nadruk op veranderkundige vraagstukken. Voor meer informatie: www.rijnconsult.nl of per e-mail: bas.vandervelde@rijnconsult.nl. Drs. Ronald Touwslager RC EMFC MAC is manager Resultaatgericht Sturen bij Rabobank Nederland. Vanuit deze functie is hij verantwoordelijk voor de ondersteuning van het sturingsproces bij de circa 350 lokale banken. Het verzorgen van de goede hulpmiddelen en informatievoor- ziening is een belangrijk deel van deze verantwoordelijk- heid. Voor meer informatie: www.rabobank.nl of per e- mail: r.touwslager@rn.rabobank.nl. Bas van der Velde en Ronald Touwslager do’s & don’ts

×