38
PROFESSIONELE
PLANNING & CONTROL
Trefwoorden:
planning & control,
strategie,
strategisch plan
Planning & control is nie...
39
Management Tools nummer 1, 2003
I Het consequent teruggrijpen op eerdere ver-
onderstellingen en afspraken in het contr...
40
Het betrekken van medewerkers
De ervaring leert dat met name de ‘wie’-vraag
relevant is. In de praktijk verdient het st...
vrees van managers dat medewerkers dan
alleen aan hun eigen belang denken, is vaak
ongegrond. Mits goed geïnstrueerd (zie ...
organisatie vastgelegd. Brochures geven vaak
ook een aardig startpunt. In de eerste works-
hop worden meestal ook afsprake...
43
Management Tools nummer 1, 2003
misschien wel nieuwe toetreders te ver-
wachten? Wat doen de ketenspelers (inter-
media...
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
44
Tip
Het is weinig zinvol lang door te discussië-
ren over de vraag of iets een kans of...
45
Management Tools nummer 1, 2003
Stap 6. Formuleren strategie
Als de analyse grondig is uitgevoerd, is het rela-
tief ee...
Stap 8. Bepalen resultaatdoelen
Naast de eigen interne ontwikkeling is het ook
belang de beoogde resultaten te plannen. Al...
47
Management Tools nummer 1, 2003
Strategische Speerpunten
1.Ontwikkelen en realiseren van een mar-
keting- en distributi...
48
PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL
I Een meerjarenstrategie voor een organisatie
vergt per definitie een integrale blik. ...
49
Management Tools nummer 1, 2003
Do’s
I Betrek medewerkers bij de strategievorming
in een zogenoemd strategieteam.
I Pro...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald

2,490 views

Published on

Published in: Education, Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,490
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
6
Actions
Shares
0
Downloads
27
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald

  1. 1. 38 PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL Trefwoorden: planning & control, strategie, strategisch plan Planning & control is niet alleen iets voor control- lers. Misschien is het wel de belangrijkste taak van het lijnmanagement. Zeker als het begrip ‘control’ wordt gezien als het gericht beïnvloeden van gedrag. Het in lijn brengen van strategische ambi- ties, doelstellingen, begroting en het handelen van de organisaties is een behoorlijke uitdaging. Dit artikel behandelt een stappenplan hiervoor, gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken. Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen. Daarnaast zijn er diverse doelstellingen geformuleerd. Ook is er meestal wel een begroting. Het verband hier- tussen is echter vaak zoek. Het dagelijks handelen van de organisatie is vaak weer een andere werkelijkheid. Dit alles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat zijn de sleutels om dit te voorkomen? Ervaringen bij onder andere een groot aantal lokale Rabobanken (zelfstandige organisaties van 10 tot 500 FTE) hebben het volgende geleerd: I Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsana- lyse tot en met begroting. Het formuleren van een goede strategie voor een aantal jaar is een belangrijke basis onder een organisatie. Goed betekent enerzijds inhoudelijk consis- tent, zorgvuldig doorvertaald en met scherpe prioriteiten. Anderzijds moet het proces goed worden ingericht, bij voorkeur door een serie van workshops met een strategie- team waarin ook medewerkers participeren. Het gezamenlijk en gestructureerd doorlopen van de stappen van SWOT tot en met strategische doelstellin- gen en thema’s legt een belangrijke basis onder de planning & control van een organisatie. Een goede strategie als basis Samenvatting
  2. 2. 39 Management Tools nummer 1, 2003 I Het consequent teruggrijpen op eerdere ver- onderstellingen en afspraken in het control- proces. I Het betrekken van de juiste spelers bij plan- ning (meestal niet alleen het management) en bij control (meestal niet alleen de con- troller). Aan de hand van een uitgewerkt stappenplan wordt aangegeven hoe de verbinding tussen ambitie, doelstellingen en werkelijkheid kan worden verbeterd. Het is goed te realiseren dat het professionaliseren van planning en control niet van de ene op de andere dag is geregeld. Het doorlopen van meerdere cycli en dus meerdere jaren is nodig om tot optimali- satie te komen. Het artikel geeft de ‘koninklij- ke route’ weer. De route die na een aantal jaren ervaring te hebben opgedaan, kan wor- den doorlopen. De hoofdlijn van deze route wordt hierna gepresenteerd. Daarna wordt de kop van het proces, het opstellen van een strategisch plan, verder uitgewerkt. In een volgend artikel gaan wij dieper in op de door- vertaling van het strategisch plan, de realisatie hiervan en de te ondernemen controlmaat- regelen. Het stappenplan in vogelvlucht In figuur 1 is het stappenplan weergegeven. In het midden zijn de verschillende stappen die worden doorlopen, opgenomen. Deze stappen worden in principe in een workshop van één of twee dagdelen doorlopen. Eigenlijk staat hier dus een serie workshops. Rechts staan de ‘producten’ die in de loop van het traject wor- den opgeleverd. Links staan de verschillende controllussen: strategisch, tactisch en opera- tioneel. De bovenkant van het proces wordt in dit artikel verder uitgewerkt. Hierbij behande- len we de stappen tot en met het strategisch plan. De start van het proces wordt wat uitge- breider besproken, waarbij alle voorbereidende activiteiten en vragen worden behandeld. In een volgend artikel worden de overige stappen behandeld. Stap 1. Start van het proces: projectma- nagement & aandacht voor betrokkenen Voor het begin: wat-, wie-, wanneer- en hoe- vragen beantwoorden Het is niet verstandig meteen in het diepe te springen. Op voorhand moet een aantal vra- gen worden beantwoord (weergegeven in het schema op de volgende pagina). Figuur 1. Stappenplan
  3. 3. 40 Het betrekken van medewerkers De ervaring leert dat met name de ‘wie’-vraag relevant is. In de praktijk verdient het sterk de aanbeveling om een brede afspiegeling van de organisatie te laten deelnemen aan het plan- vormingsproces. Dit levert relevante input op over de sterkten en zwakten van de eigen organisatie en vaak ook over de omgeving. De PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL WAT? WIE? WANNEER? HOE? • Is het nodig het hele proces van begin tot eind te doorlopen, of ligt er bijvoorbeeld al een recente SWOT-analyse? • Welke zaken staan al vast, bijvoorbeeld in de statuten van de organisatie of in een wettelijke opdracht en staan dus niet meer ter discussie? • Is sprake van een urgente problematiek (faillissement, dreigende overname, verval- len wettelijke basis)? Zo ja, dan kan beter niet met het traject worden gestart en beter een andere vorm worden gekozen. • Kortom: bepaal op voorhand waar de grenzen van het speelveld liggen. • Wie heeft bij welke stap een formele besluitvormende rol (bestuur/commissarissen, aandeelhouders, financiers, OR, managementteam)? • Wie moet ik op voorhand betrekken om na de planvorming een zo breed en effectief mogelijk draagvlak te verkrijgen? • Wie betrek ik bij de projectorganisatie: wie is projectleider, wie is opdrachtgever, wie is verdere betrokkene? • De meeste organisaties maken in de maanden september tot en met november hun bedrijfsplannen en ronden in december hun begroting af. Welke formele momenten zijn er te onderkennen? • Plan op voorhand alle bijeenkomsten in. In principe is voor iedere stap een bijeen- komst van één of twee dagdelen nodig. • Plan alles niet te kort op elkaar. Tijd tussen de verschillende bijeenkomsten is nodig om zaken te laten bezinken en uitzoekwerk te verrichten. • Als de organisatie bestaat uit meerdere afdelingen, dan zal het doorvertalen naar afdelingsplannen best wat tijd beslaan. Hou rekening met minimaal een maand door- looptijd voor deze activiteit. • In de praktijk beginnen organisaties vaak voor de zomer met de eerste stappen, in ieder geval tot en met de strategische koers. Dit geeft dan voldoende tijd om in het najaar het traject af te ronden. • De handigste werkvorm is om steeds in een serie van workshops het gehele proces te doorlopen. Veel organisaties kiezen ervoor dit steeds op dezelfde (externe) locatie te doen. • Sessies worden vaak begeleid door een externe begeleider. Dit geeft het manage- ment de maximale ruimte om te participeren in het traject. Als er geen externe begeleider is, kan worden overwogen de interne projectleider de procesbegeleiding in handen te geven. • Bij een aantal van de stappen worden verschillende methoden en technieken gebruikt. Het kan nodig zijn de betrokkenen een opleiding/instructie te geven hier- over, voordat wordt begonnen met het traject. Bij gebruik van een externe begelei- der, kan deze dit voor zijn of haar rekening nemen.
  4. 4. vrees van managers dat medewerkers dan alleen aan hun eigen belang denken, is vaak ongegrond. Mits goed geïnstrueerd (zie de ‘hoe’-vraag) blijkt de betrokkenheid van mede- werkers vaak zeer waardevol. Uiteraard is het wel van belang goed over de selectie van betrokken medewerkers na te denken. Kritisch kunnen meedenken is de belangrijkste eigen- schap. Daarnaast is een breder blikveld en een redelijk conceptueel niveau ook van belang. Meestal worden de stappen doorlopen in een strategieteam van in totaal vijftien tot twintig mensen. Dit bestaat dan uit de leden van het managementteam/directie en een representa- tieve afspiegeling vanuit alle afdelingen. Met dit team worden alle stappen doorlopen. Opdrachtgever en projectleiderschap In principe is de algemeen directeur de opdrachtgever van het traject. Om het hele proces goed te doorlopen, is het zeker de eer- ste keer nuttig een projectleider aan te wijzen. Taak van de projectleider is het organiseren van de eerste plancyclus. Hij of zij zorgt voor het voorbereiden van de deelbijeenkomsten, het bewaken van de voortgang en het bewaken van de consistentie van de plannen. Deze rol wordt in de praktijk vaak door de controller vervuld. Het toekennen van deze rol aan een jongere medewerker met veel potentieel heeft echter ook veel voordelen. Als een organisatie gewend is om belangrijke besluiten in de beslotenheid van een bestuurs of directieka- mer te nemen, dan is het verstandig twee of drie keer tijdens het traject de voortgang (inhoud en proces) op deze plek te bespreken samen met de projectleider. Communicatie over het traject en de uitkomsten Met het betrekken van medewerkers bij het traject wordt de communicatie met de rest van de organisatie vereenvoudigd. Dit gaat echter niet vanzelf. Het is in ieder geval van belang iemand verantwoordelijk te maken voor de communicatie over het traject. Het in het stra- tegieteam opnemen van een communicatieme- dewerker is de meest eenvoudige vorm. Aandachtspunten zijn in ieder geval: I Schriftelijke communicatie: hoe vaak, in bestaande periodieken of een apart blaadje, over de uitkomsten of ook over het proces? I Elektronische communicatie: dezelfde vragen, maar dan voor e-mails of het gebruiken van een intranet. I Werkoverleggen: vaak de meest voor de hand liggende plek voor het verkrijgen van tweewegcommunicatie. Op een aantal pun- ten in het proces (bijvoorbeeld als voorbe- reiding voor sterkte-zwakteanalyse, ter toet- sing van de strategische doelen en zeker bij het opstellen van de deelplannen) is er een natuurlijk punt om input te vragen aan alle medewerkers. In een werkoverleg kan overi- gens goed gebruik worden gemaakt van de medewerkers die wel in het strategieteam participeren. I Ad-hocbijeenkomsten, deelwerkgroepen en plenaire bijeenkomsten: soms is het goed om buiten de normale lijnen om bijeenkom- sten te organiseren. I Communicatie in en van het strategieteam: hoe communiceert men binnen het team, met name tussen de bijeenkomsten om. Hoe gaan we om met eventuele vertrouwe- lijke informatie die in het team over tafel is gegaan? I Vastlegging van de resultaten: dit gebeurt meestal door de interne projectleider. Het gebruik van een zogeheten ‘groeidocument’ is efficiënt. Hierin wordt na iedere stap die is gezet een deel gevuld van een eindrapportage bij wijze van verslag. Stap 2. Herijken missie In een eerste workshop van een dagdeel wor- den de uitgangspunten die niet ter discussie staan, vastgesteld. De eerder gestelde ‘wat’- vragen worden beantwoord. Bron hiervoor is de missie of het mission statement, waarin het bestaansrecht van de organisatie is vastge- legd. Via statuten of een wettelijke opdracht is vaak ook al een duidelijke opdracht voor de Management Tools nummer 1, 2003 41
  5. 5. organisatie vastgelegd. Brochures geven vaak ook een aardig startpunt. In de eerste works- hop worden meestal ook afspraken gemaakt over de aanpak van het gehele traject. Meestal worden ook de verwachtingen van alle deelne- mers gepeild. Hiermee wordt ook aandacht besteed aan het commitment van alle deelne- mers bij het traject. Stap 3. Sterkten en zwakten Voor het bepalen van de sterkten en zwakten van de organisatie zijn veel verschillende kap- stokken beschikbaar. De kapstok wordt vervol- gens gevuld met feiten (cijfers, analyses en dergelijke) en beelden. Bij de Rabobank is het INK-managementmodel als kapstok gebruikt. Hierbij wordt enerzijds naar een aantal organi- satiegebieden gekeken: I Leiderschap: stijl van leidinggeven, struc- tuur, stuurmiddelen, opvolging. I Strategie & Beleid: hoe is het proces van strategievorming en vertaling in het verle- den doorlopen en wat kunnen we daarvan leren? I Medewerkers: personeelsbeleid, opleidingen, in-, door- en uitstroom. I Middelen: hoe managen we onze middelen (geld, kennis & informatie, materialen & diensten, technologie)? I Processen: hoe is ons dagelijks werk geor- ganiseerd, hoe besturen we onze processen, is het nodig deze vast te leggen? Anderzijds wordt naar een aantal resultaatge- bieden gekeken: I Waardering door klanten/leveranciers: hoe is het gesteld met onze klanttevredenheid, marktaandelen, rebuying rates enzovoort? I Waardering door medewerkers: hoe is onze loyaliteit van medewerkers, ziekteverzuim? I Waardering door de maatschappij: hoe is het gesteld met ons maatschappelijk imago? I Eindresultaten: wat presteren we in finan- cieel opzicht en in onze niet-financiële resul- taten? Als het INK-managementmodel in de volle breedte wordt gebruikt, dan gebeurt dit vaak in de vorm van een zogenoemde positiebepaling*. Hiervoor zijn ongeveer vier dagdelen benodigd. Als een vereenvoudigde vorm van het INK- managementmodel of een ander instrument wordt gebruikt, kan worden volstaan met één tot twee dagdelen. Alternatieve instrumenten zijn bijvoorbeeld het McKinsey 7S-model en de balanced scorecard (voor de resultaten). Stap 4. Kansen en bedreigingen Sterkten en zwakten gaan over de interne kant van de organisatie. Kansen en bedreigin- gen over de omgeving van de organisatie. Als voorbereiding op een kansen-bedreigingenana- lyse wordt vaak onderzoek uitgevoerd of wor- den bestaande onderzoeken voor het strate- gieteam samengevat. Daarnaast worden beel- den en verwachtingen van de deelnemers in kaart gebracht. Hiervoor wordt vaak de vol- gende kapstok gebruikt: I Wat zijn demografische ontwikkelingen (meer/minder potentiële klanten, leeftijd, aantallen, regionale spreiding, opleidings- niveau en dergelijke)? I Wat zijn economische ontwikkelingen en verwachtingen (rentestand, ontwikkeling welvaart, werkeloosheid en dergelijke)? I Wat zijn technologische ontwikkelingen (mogelijkheden ICT, impact van andere nieuwe ontwikkelingen)? I Wat zijn de wettelijke ontwikkelingen (ver- anderingen in wet- en regelgeving, rol van toezichthouders, impact van Europese wet- geving en dergelijke)? I Wat zijn algemene maatschappelijke trends (individualisering of collectieve zorg, belang van bepaalde thema’s als veiligheid en der- gelijke)? I Wat doet de bedrijfstak, wat doen de con- currenten? Zijn er nieuwe producten, 42 PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL * In 2001 zijn in Management Tools twee artikelen van Klaas Tuitjer verschenen over de positiebepaling (nr. 1, september en nr. 2, december).
  6. 6. 43 Management Tools nummer 1, 2003 misschien wel nieuwe toetreders te ver- wachten? Wat doen de ketenspelers (inter- mediairs, tussenhandel en dergelijke)? Doe we het beter of slechter dan anderen? Als een organisatie onderdeel is van een grotere organisatie, dan worden veel van bovenstaande vragen vaak opgevangen door het hoofdkantoor. Vaak vindt daar een vertaling plaats naar een aantal interne projecten. Bij de Rabobank is dit punt opgelost door de ontwikkelingen bij de centrale organisatie als één van de (meest rele- vante) omgevingsfactoren op te nemen. Vanuit al deze dimen- sies kan worden bepaald wat de ontwikkelingen zijn rondom de klant of eindge- bruiker. Uiteraard is het onmogelijk om rond- om alle thema’s op voorhand de precieze ont- wikkeling te voorspellen. Het is in deze fase van het traject wel van belang om de vooron- derstellingen expliciet te maken. Dit maakt namelijk in de toekomst control mogelijk op de strategische uitgangspunten. Een alternatief voor de hiervoor gepresenteerde kapstok is het gebruiken van een ‘porteriaanse’ analyse. In elk van de gevallen is een inventarisatie en bespreking in één of twee dagdelen in het strategieteam van belang. In figuur 2 is aangegeven hoe de samenhang tussen de interne analyse en de omgevingsanaly- se wordt aangebracht. Figuur 2. Samenhang interne analyse en omgevingsanalyse
  7. 7. PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL 44 Tip Het is weinig zinvol lang door te discussië- ren over de vraag of iets een kans of een bedreiging is. Dit zegt vaak meer over de vraag of iemand een optimist of pessimist is, dan over de realiteit. Stap 5. Trekken conclusies: afronden SWOT-analyse Vanuit het interne en externe perspectief is het nodige materiaal verzameld. Op dit moment in het proces is het de kunst dit terug te brengen tot een beperkt aantal conclusies. Hiermee wordt de analyse afgerond. Hierbij komt een aantal vragen aan de orde: I Wat is de relatie tussen interne en externe analyse? Hiervoor kan een zogenoemde con- frontatiematrix worden opgesteld waarbij sterkten en zwakten worden afgezet tegen de kansen en bedreigingen. Soms worden interne zwakten versterkt door externe bedreigingen, soms is het omgekeerde het geval. I Wat is de waarschijnlijkheid van bepaald thema’s? Dit is met name voor de externe kansen en bedreigingen aan de orde. I Wat is de impact van bepaalde thema’s? Via het beantwoorden van deze vragen moet uiteindelijk een beperkt aantal strategische thema’s worden bepaald. Bij de Rabobank wordt een aantal van tien als richtlijn gehan- teerd. In principe is een workshop van één dagdeel voldoende om tot conclusies te komen. Vastlegging van deze stap is essentieel om tot goede control te kunnen komen. In tabel 2 is een voorbeeld opgenomen van wat de uitkomst van een SWOT-analyse kan zijn. KANSEN • Toenemende vraag naar hypotheken door komst van Vinexlocatie (350 woningen). • Andere banken halen hun kantoren weg uit ons werkgebied, met name bij de ouderen is dit een kans voor de bank. • De komst van een kleinschalig bedrijventerrein leidt tot kansen bij het MKB-segment. STERKTEN • Administratieve en commerciële processen zijn op orde: de bank is efficiënt en effectief. • Medewerkers zijn uitermate loyaal en betrokken bij de organisatie. Het HRM-beleid is goed op orde. • Imago en naamsbekendheid van de bank zijn erg goed. BEDREIGINGEN • De economische situatie leidt tot voorzichtigheid bij leningen en afnemende interesse bij consumenten om te beleggen. • De nieuwe fiscale wetgeving maakt veel verzeke- ringsproducten minder aantrekkelijk. • De maatschappij verhardt: minder behoefte aan coöperatieve activiteiten. ZWAKTEN • De vermogenspositie van de bank moet worden versterkt, de solvabiliteit is te laag. • Het kantorennetwerk van de bank (12 bijkantoren) is aan een opknapbeurt toe. • Het management is relatief jong en ambitieus, waardoor er te veel initiatieven worden genomen die niet worden afgerond. Tabel 2. Voorbeeld SWOT-analyse Rabobank
  8. 8. 45 Management Tools nummer 1, 2003 Stap 6. Formuleren strategie Als de analyse grondig is uitgevoerd, is het rela- tief eenvoudig de strategie van de organisatie te bepalen. De Rabobank hanteert hierbij een tijdshorizon van drie jaar, deze is enigszins brancheafhankelijk. Kernvragen die de strategie moet beantwoorden, zijn de volgende: I Wat onderscheidt ons in de komende planpe- riode van onze concurrenten en/of vergelijk- bare organisaties? I Wat onderscheidt de komende planperiode van de vorige: waar ligt de accentverschui- ving? I Wat en hoe hebben wij concreet bereikt aan het einde van de planperiode? Het verdient de voorkeur dit in een zo concreet mogelijke volzin uit te schrijven. Vaak is dit moeilijk. Een sheet met een aantal bullets kan ook volstaan. Een workshop van een dagdeel, mits goed voorbereid, volstaat in principe. In het kader hiernaast staat een voorbeeld van dezelfde bank als waarvoor de SWOT-analyse is opgesteld. Stap 7. Bepalen organisatiedoelen Na het bepalen van de strategie is het zaak deze door te vertalen naar doelstellingen. Hierbij wordt weer een onderscheid gemaakt tussen de interne organisatie en de resultaatge- bieden. Als het gaat om de interne organisatie, dan moet zo scherp mogelijk worden geformu- leerd wat de organisatie over drie jaar verbe- terd wil hebben. Het uitgangspunt SMARTI (Simpel, Meetbaar, Acceptabel, Resultaat- gericht, Tijdsgebonden en Inspirerend) is hierbij belangrijk. Als gebruik wordt gemaakt van het INK- managementmodel, dan vergemakkelijkt dit de interne doorvertaling. Aan de hand van de ont- wikkelingsfasen kan concreet worden benoemd waar de organisatie wil staan over bijvoorbeeld drie jaar. Daarnaast kan concreet worden aan- gegeven op welk deelterrein (bijvoorbeeld het beheersen van processen of het inzichtelijk maken van klantresultaten) de grootste ontwik- keling moet zijn doorgemaakt. Bij deze stap blijkt het belang van een zorgvuldige en scherp omschreven sterkte-zwakteanalyse. Eigenlijk is de kernvraag namelijk: welk van de zwakke punten willen wij over drie jaar niet meer kun- nen opschrijven? Ook voor deze stap volstaat een dagdeel, mits goed voorbereid. In tabel 3 staan voorbeelden van SMARTI-doelstellingen op het gebied van organisatieontwikkeling. Strategie voor de komende drie jaar, samengevat in de kernpunten: I Verdere versterking van de marktpositie op de volgende drie terreinen: - hypotheken voor nieuwe inwoners (Vinex); - een goede standaarddienstverlening voor ouderen; - een goede basisdienstverlening voor en meedenken met (startende) ondernemers. I Behoud van de marktpositie op overige terreinen, waarbij het omzetten van beleggingsportefeuilles en verzekerings- producten naar reguliere spaarproducten een belangrijk middel is. I Het voorgaande gebeurt binnen de rand- voorwaarden van een gezond financie- ringsbeleid en een bevriezing van het kos- tenniveau. Het risicobeleid en treasurybe- leid worden opnieuw neergezet. Hierdoor wordt de vermogenspositie van de bank verder versterkt. I Er wordt low pofile verder gebouwd aan de invulling van de coöperatieve gedachte voor de bank. I Om het voorgaande te bereiken is een vernieuwende visie op de distributie via onze kantoren nodig. Over drie jaar heb- ben wij een bij de tijd en bij de behoeften van onze doelgroepen passend kantoren- netwerk. I Gericht ontwikkelen van het leiderschap met behoud van de dynamiek, de loyali- teit van medewerkers en de kwaliteit van de bedrijfsvoering.
  9. 9. Stap 8. Bepalen resultaatdoelen Naast de eigen interne ontwikkeling is het ook belang de beoogde resultaten te plannen. Als de organisatie los van wat financiële cijfers hier nog weinig stuurinformatie over hanteert, kost deze activiteit behoorlijk wat tijd. De sys- tematiek van de resultaatgebieden van het INK-managementmodel en de balanced score- card kan hierbij overigens behulpzaam zijn. Het onderscheiden van doelstellingen, maat- staven en targets is een belangrijk aandachts- punt in deze stap. De doelstellingen vloeien in principe voort uit de strategie. De volgende stap is het bepalen van een maatstaf of indi- cator waaraan kan worden afgelezen of de doelstelling wordt bereikt. Het is van belang goed over deze vertaling na te denken. Het risico bestaat dat de maatstaf een zelfstandig doel wordt. Als doelstelling en maatstaf zijn bepaald, moet tot slot worden bepaald welke norm de organisatie de komende drie jaar nastreeft. In het proces is het verstandig het voorbereidend werk te laten verrichten door degenen die dieper in de materie van cijfers en informatie zitten. Vaak zijn dit de control- lers van de organisatie. Het presenteren van de uitkomsten hiervan aan het strategieteam is een belangrijke stap: kan het worden uitge- legd en overgedragen aan de leek? Is de ont- wikkeling (stijgen, dalen, gelijk blijven) van doelstellingen en maatstaven logisch en in lijn met de strategie? Is het geheel in samenhang logisch of hebben we de neiging op alle dimensies maar naar verbetering te willen streven? Dit zijn de vragen die in een works- hop van één tot twee dagdelen aan de orde komen. Ter illustratie staat in tabel 4 een aan- tal voorbeelden. 46 PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL Leiderschap Risico- en treasury- beleid Behoud van dynamiek, loyaliteit & kwaliteit Over drie jaar kennen medewerkers en klanten ons management als sterk coachend, helder in prioriteitsstelling en consistent handelend hiernaar. Door middel van een tezij- nertijd te houden 360-graden feedbackronde meten wij of deze dimensies inderdaad herkenbaar hoger scoren dan andere dimensies. Een nulmeting is nodig om de concrete aandachtspunten per persoon vast te stellen en in de toekomst de toename te kunnen bepalen. Over drie jaar plukken wij de vruchten van een op korte termijn op te stellen risico- en treasurybeleid. Dit uit zich onder andere in: • Een voor alle hierbij betrokken medewerkers (verstrekkers van financieringen, controllers) vanzelfsprekende houding ten opzichte van risicobeheersing en treasury. • Concrete resultaten: een afname van minimaal 10% van de afgeboekte leningen (gevolg van risicomanagement) en een toename van het rendement op het eigen vermogen van minimaal 1 procentpunt als gevolg van treasurymaatregelen. De huidige interne organisatie is gezond. Gezondheid moet wel worden onderhouden. Intensivering van commerciële activiteiten moet steeds kritisch worden bezien in het licht van behoud van deze gezondheid. Overleg met de OR en periodieke onderzoeken (medewerkerstevredenheid, meetgegevens over de administratieve en commerciële processen) zijn van essentieel belang als thermometer. Tabel 3. Voorbeeld SMARTI-doelstellingen Rabobank Aandachtsgebied Doelstelling en wijze van meten
  10. 10. 47 Management Tools nummer 1, 2003 Strategische Speerpunten 1.Ontwikkelen en realiseren van een mar- keting- en distributieplan met een pri- maire focus op de doelgroepen: hypo- theekklanten, ouderen en (startende) ondernemers. In het productenpakket moet verder inhoud worden gegeven aan de verschuiving van risicovolle naar meer behoudende producten. 2.Ontwikkelen en realiseren van risico- en treasurybeleid. 3.Gericht investeren in versterking van het leiderschap. 4.Stap-voor-stap voortbouwen aan de coö- peratieve identiteit van de bank 5.Enzovoort. Stap 9. Bepalen strategische speerpunten Als alle doelstellingen zijn bepaald, is meteen een goede check uitgevoerd op de betekenis van de geformuleerde strategie. Als afronding van de fase van strategievorming is het van belang om samen te vatten wat nu de strate- gische speerpunten zijn waar de organisatie de komende drie jaar aan gaat werken. In princi- pe vloeien deze rechtstreeks voort uit het voorgaande. Deze strategische speerpunten zijn weer het aangrijpingspunt voor de verdere doorvertaling en planning in jaarplan en ver- der (zie processchema). Deze speerpunten kunnen in een workshop van een halve dag worden afgerond. Hierna zal één van deelne- mers aan het strategieteam, veelal de interne projectleider, de taak krijgen om de gehele redenering verder uit te schrijven in een logisch verhaal. Voorbeelden van strategische speerpunten in lijn met de eerder genoemde voorbeelden zijn in het kader hiernaast opge- nomen. Ten slotte In dit artikel is weergegeven hoe een strategie met een kortetermijnhorizon totstandkomt met een optimale betrokkenheid van de organisa- tie. De inhoud van de verschillende stappen is van belang, maar zeker ook de wijze waarop het proces wordt ingericht. De belangrijkste aandachtspunten die in het voorgaande liggen besloten zijn de volgende: I Het formuleren van een goede strategie vergt veel tijd. Deze tijd wordt overigens teruggewonnen bij de verdere doorvertaling van de strategie, bij de control op de strate- gie. Daarnaast moet de opbrengst van de investering blijken uit een toegenomen effectiviteit van de organisatie, scherpere prioriteiten (geen geld weggooien) en uit een betere voorspelbaarheid van resultaten. Leiderschap Risico- en treasurybeleid Behoud van dynamiek, loyaliteit & kwaliteit Solvabiliteit Aantal kopende klanten/ totale markt Percentage medewerkers dat in medewerkersonderzoek een score van 7,5 of hoger geeft 1,2 65% 85% Doelstelling Maatstaf/indicator Target Tabel 4. Doelstellingen, maatstaven en targets
  11. 11. 48 PROFESSIONELE PLANNING & CONTROL I Een meerjarenstrategie voor een organisatie vergt per definitie een integrale blik. Dit betekent dat veel dingen tegelijk en in rela- tie met elkaar moeten worden bekeken. Gevolg hiervan is dat sturing moet gaan plaatsvinden op meerdere dimensies en dat is zeker niet makkelijk. Het helpt om het proces te zien als een leerproces: iedere keer als de cyclus wordt doorlopen, wordt deze verder verbeterd. Perfect zal het echter nooit zijn. I Iedere stap in het proces is ook weer een consistentiecheck op de voorgaande stap- pen. Het proces lijkt lineair en volgordelijk te verlopen. In de praktijk zal af en toe weer een stap terug moeten worden gezet.
  12. 12. 49 Management Tools nummer 1, 2003 Do’s I Betrek medewerkers bij de strategievorming in een zogenoemd strategieteam. I Probeer steeds de logica van de redenering scherp te houden. I Zorg dat een strategie dekkend is voor alle belangrijke activiteiten van een organisatie, anders is de waarde hiervan beperkt. Raak de thema’s die dagelijks op de manage- mentagenda staan! I Denk bij het inrichten van het project goed na over activiteiten die de organisatie al eerder op dit terrein heeft uitgevoerd en probeer deze zoveel mogelijk te gebruiken. Don’ts I Probeer niet in één keer de gehele systema- tiek in te voeren. Beschouw het als een leer- proces van meerdere jaren. I Laat het formuleren van de strategie en doelstellingen niet over aan een controller of beleidsmedewerker. Dit is een primaire opdracht van het lijnmanagement. I Probeer zo min mogelijk discussies te voe- ren over de juiste toepassing van instru- menten. Het gaat om de hoofdlijn, de inhoud en de onderlinge relaties. Bas van der Velde en Ronald Touwslager Bas van der Velde is managing partner bij Rijnconsult te Velp (www.rijnconsult.nl). Zijn adviespraktijk bestaat uit het ondersteunen van dienstverlenende organisatie uit profit- en non-profitomgevingen bij het realiseren van strategische doelstellingen. Voor meer infor- matie: bas.vandervelde@rijnconsult.nl. Ronald Touwslager is programmamanager Resultaatgericht Sturen bij Rabobank Nederland (www.rabobank.nl). Vanuit deze functie is hij verantwoordelijk voor het stu- ringsproces bij de circa 350 lokale banken. Het verzorgen van de goede hulpmiddelen en informatievoorziening is een belangrijk deel van deze verantwoordelijkheid. Voor meer informatie: r.touwslager@rn.rabobank.nl. do’s & don’ts

×