• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
It cost recovery
 

It cost recovery

on

  • 348 views

 

Statistics

Views

Total Views
348
Views on SlideShare
348
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
4
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    It cost recovery It cost recovery Presentation Transcript

    • IT cost recoverysimple rules for c-level executives MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B Solutions for Business ...The key to your success...
    • Content• manage IT as business• IT cost recovery starting points• IT cost recovery: a lifecycle model• IT cost recovery: a decision tree for renewal projects• IT cost recovery: when to risk-adjust? MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B
    • Manage IT as a business overview • profit centre with zero or low profit target • target value contribution for different parts of the business • target operational parameters against accepted market rates • normal investment criteria (infrastructure replacements against cost of capital on the market, investments with a value target against risk adjustment IRR, formal check on criteria) • regular, intermediate value delivery MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S BCore team <20Target results < 12 months
    • IT cost recovery starting points• who has the benefit will pay the cost• if benefit allocation is hard or impossible, who drives the cost will pay the cost• if owners of cost drivers are (too) hard to find, allocate costs by generic overhead rules• rule of thumb: maximum of 20% via general overhead (10 % usually and 5% sometimes possible) MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B
    • IT cost recovery: a lifecycle model Example from a large multi-national electronics company Funding largely Funding largely Funding largely GO Funding 100% charged out charged out charged out IRR or payback period driven Service / cost plan Service target integral part of new driven Cost target driven renewal project 1 - 5 years 1 - 2 years 5 - 15 years 0 - 3 yearsNumber of users GO! NO GO! Time Internal Rate of Return = Payback based on GO = general overhead risk adjusted, typically market rates of capital >10%, often >15% MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B
    • A decision tree for renewal projects Owner" No! Owner of ! No! of business ! benefit ! cost drivers! NO GO! clear! clear! Yes! Yes! No! IRR ! Payback ! No! NO GO! NO GO! > norm! < norm ! Yes! Yes! GO! GO! MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S BConceptvoorstel nieuwe functieprofielen DS GradatiesBij de voorstellen zijn de volgende competentie categorieën en gradaties gehanteerd:CategorieënA: kan in vraagstukken en problemen de eventuele lijn en samenhang te zien en is tevens in staat dit doelgroep specifiek te verbaliseren. Kan goed omgaan met onzekerheden en onduidelijkheden, is daar waar nodig in staat zelf de zekerheden en duidelijkheid te creëren.B: pakt non-verbale signalen op en kan situationeel zijn/haar stijl op basis hiervan aanpassen. Kan gericht doorvragen om achter ‘de vraag achter de vraag’ te komen en achter ‘het probleem achter het probleem’C: heeft relevante business kennis en ervaring in een herkenbaar business domein, kan deze kennis en ervaring plaatsen in de context van de bedrijfsvoering van het onderdeel en van het ABBD: is bekend met ICT over de gehele breedte vanuit kennis en ervaring, begrijpt diepgaand hoe business en ICT in samenhang moeten functioneren, kan sturen op samenhang van toepassingen en techniek, weet daarbij wanneer welke expertise moet worden ingezetE: persoonlijke kracht (zie lijst ‘Rabo- Ineke Veenstra’)Voor alle functies: denken vanuit de klant, resultaatgericht, vanuit samenwerking denken en handelen.Classificatie:0 = niet1 = enigszins, voldoende voor een reactieve rol, onvoldoende voor een pro-actieve/trekkers rol2 = voldoende voor een pro-actieve/trekkers-rol in bepaalde omstandigheden, dan wel voor een deelterrein3 = leiderschap op dit terrein, ongeacht omstandighedenFuncties voorkant DSManager van een business domeinIs verantwoordelijk voor de operatie van processen en ICT voor een door MM onderkend business domein. Gewicht van de functie 11-13, afhankelijk van de rol, voor ten minste een van de managers een 12 functie.A: 2-3 ten minste voor een van de domeinmanagers 3B: 3C: 2-3 ten minste voor een van de domeinmanagers 3, voor zowel 2 als 3 betekent het ten minste zelf een relevante business functie op management niveau enige jaren succesvol hebben ingevuldD: 2 wat betekent dat hij/zij ten minste een behoorlijk aantal projecten dan wel 1 of 2 programma’svan omvang, met een grote ICT component als eindverantwoordelijke heeft gemanaged,waarin hij/zij het optreden van kleinere en grotere problemen onder eigen aansturing heeft opkunnen oplossenE: 2NB. Managers van een business domein moeten diepgaande kennis hebben dan wel opdoen van de business processen in het betreffende domein.Architectuur en migratieIs er verantwoordelijk voor, dat vernieuwing in technologische samenhang en in business samenhang tot stand komt, inclusief de samenhang met infrastructurele ontwikkelingen alsmede met de noodzakelijke uitfasering van oude technologie, zowel applicatief als infrastructureel. Gewicht van de functie 11-12, eindverantwoordelijke 12.NB. specialisaties in domein architecturen en processenA: 2-3 3 voor eindverantwoordelijke architectuur en migratieB: 2C: 1 kennis en begrip zijn voldoende om te begrijpen en om rekening te houden met(gecombineerd met A)D: 2-3 3 voor eindverantwoordelijke architectuur en migratie, 2 voor de anderen, dwz als 3, maar dan voor een deelterrein en in beter gekaderde omstandighedenE: 2Product manager/manager applicatiefamilieIs verantwoordelijk voor het functioneren conform service levels van een applicatiefamilie dan wel een kanaal. Zorgt voor het planmatig doorvoeren van wijzigingen in samenspraak met de business verantwoordelijke bij MM, de business domein manager en de verantwoordelijk architect. Contracteert duidelijk en zakelijk binnen de Rabobank groep. Gewicht van de functie 11-12, 12 voor de ‘meewerkend voorman’ 11 voor de anderen.A: 1-2B: 2C: 1D: 2-3 3 voor ten minste een van de productmanagers, als meewerkend voorman, verantwoordelijk voor eenapplicatiefamilie of kanaal, coördinator van alle product managersE: 1-2 2 voor de ‘meewerkend voorman’Programma managerIs verantwoordelijk voor de uitvoering van een geheel dan wel groot deel van een business programma. Wordt aangesproken op het businessresultaat van het gehele programma (geheel of gedeeltelijk) alsmede op de ‘DS scope’ van het programma. Gewicht 11-13, afhankelijk van het businessgehalte en de complexiteit van het programma en de fase waarin het programma verkeert.A: 3B: 2-3C: 1-2 1 als er sprake is zeer grote ICT dominantie in het programmaD: 2-3 3 als er sprake is zeer grote ICT dominantie in het programmaE: 2-3 afhankelijk van het programma en de fase waarin het verkeertFuncties project en resource bedrijfManager project- en resource bedrijfEindverantwoordelijk voor een hoge inzet van alle professionele medewerkers en voor de kwaliteit van de medewerkers binnen de gekozen competentiegebieden en voor de efficiëntie van het ontwikkelproces (allen terug te vinden/te meten in/via de kosten per functiepunt) . Management opdracht: organiseer zoals commercieel professional services bedrijf, bij voorkeur voor 31-12-2002 klaar. Gewicht tijdens inrichtingsfase: EK I, daarna 13.A: 2 3 tijdens inrichtingsfaseB: 2C: 1-2D: 2E: 3NB. Een kandidaat voor de managementopdracht moet een soortgelijke functie eerder hebben gehad, mogelijk op wat kleinere schaal.(Senior) Business Information EngineerEen kerngroep van BIE’s binnen het project- en resource bedrijf zal kennis van een van de businesdomeinen moeten hebben, inclusief kennis van alle daarbinnen relevante a-processen.Applicatief specialistEen kerngroep van applicatief specialisten zal kennis van de relevante a-processen moeten hebben, alsmede van het platform dat voor de betreffende applicaties de standaard is.NB Manager SMT’s zou in VK DS moeten zitten?Profielen management opdrachtenDeze opdrachten hebben in beginsel een tijdelijk karakter (6 maanden tot 1 jaar)Inrichten sub-keten management nieuwe stijl/Coach sub-ketenmanagersCoachet de sub-ketenmanagers zodat zij in staat zijn om het resultaat (financieel, stabiliteit en pojecten portfolio) te behalen. Is verantwoordelijk voor het verbeteren van de kwaliteit in brede zin des woords van de sub-ketenmanagers. Kernwoorden: professioneel, behalen van (programma)resultaten tegen de juiste kwaliteit en kosten, , samenwerking met programmamanagers, business domeinen, productmanagers, projectmanagers en architecten, inzet van resources.n Gewicht 13 tijdens inrichten, oach/meewerkend voorman in stabiele situatie 12.A: 2-3 NB verbaliseren aan tafel bij de business is niet relevantB: 2-3 Met name gericht op de sub-ketenmanagers, richting klant niet relevant.C: 1D: 2-3E: 2Manager inrichten ‘inzetmanagement’Verantwoordelijk voor een optimale inzet van de resources. Ontwikkelen en implementeren van een methodiek hiervoor, in samenwerking met betrokkenen. Deze opdracht heeft zowel een kwalitatief (capaciteiten en vaardigheden medewerkers) als een kwantitatief karakter (hoeveelheid medewerkers).A: 2B: 2C: 1D: 2-3 3 voor het hele ontwikkelproces plus de organisatie hiervan. Heeft een track-record op dit gebied.E: 2Zie ook manager project en resourcebedrijf.Manager inrichten inhoudelijk competentiemanagementVerantwoordelijk voor de juiste kwaliteit (kennis en vaardigheden) van de resources. Dit is een voorwaarde voor een eenduidige werkwijze.A: 2B: 2C: 1D: 1-3 3 op één of twee van de terreinen in ieder geval bij projectmanagement.E: 2Manager administratieve systemenIs verantwoordelijk voor het aanbieden van de juiste management informatie tijdens (en na) de transitie. De veelheid van systemen en applicaties maakt het in veel gevallen onmogelijk om de juiste info boven tafel te krijgen. Deze is noodzakelijk om te sturen op de kostenbesparingsmaatregelen en in het algemeen op de dagelijkse gang van zaken.A: 2-3B: 2-3C: 1-3 3 ten aanzien van het financiële management van het urenbedrijfD: 1E: 1-3 3 met backing directeur DS om een rechtlijnige attitude te behouden.
    • IT cost recovery when to risk adjust?• use risk adjusted IRR - business process improvements including: ‣ almost all software implementations (definitely all ERP and CRM implementations) ‣ major software upgrades - major changes in infrastructure (moving a data centre, outsourcing) MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B
    • IT cost recovery when to risk adjust?• use cost of capital - most infrastructure replacements - small software upgrades• running systems beyond the payback/ IRR-period: always cost reduction driven• innovation without clear owner a small % (but >0!) of total MATS BEEM @ gmail.com +31 614 026 541 S B