Gevraagd meer balans_tussen_ziel_en_zakelijkheid

259 views
216 views

Published on

Uitgave van praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft.
Bulletin over vakmanschap, engagement en vertrouwen.

Published in: Real Estate
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
259
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gevraagd meer balans_tussen_ziel_en_zakelijkheid

  1. 1. GEVRAAGD:meer balans tussen Ziel & ZakelijkheidPraktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU DelftBulletin over vakmanschap, engagement en vertrouwen
  2. 2. Inleiding pag. 2 - 3Léon de Caluwé en Stefan Schuwer: ‘Verandering als continu proces’ pag. 4 - 7Karin Laglas en Erik van de Loo: ‘Verlicht leiderschap in complexe processen’ pag. 8 - 11Sandra Schruijer: ‘Koester de verschillen!’ pag. 12 - 14Eva Boudewijn: ‘Een goed team leidt tot een beter project’ pag. 15 - 18Verslag seminar ‘Vakmanschap, Engagement en Vertrouwen’ pag. 19 - 20INHOUDSOPGAVEDe MCD bestaat 10 jaar. Voor het platform Gebiedsontwikkeling.nu de aanleidingvoor een speciale productie. Een belangrijke trend die wij signaleren is degroeiende aandacht voor competenties en vaardigheden op het gebied vancommunicatie en gedrag. De MCD is bij uitstek de opleiding die hier van hetbegin af aan veel aandacht aan heeft besteed. In deze publicatie bundelen weeen aantal interviews over vakmanschap, betrokkenheid en vertrouwen, samenmet het verslag over een seminar over dit onderwerp. De inleiding is gebaseerdop observaties en noties van onze praktijkredactie, die bestaat uit oud-MCD’ers.Waar ligt volgens hen de urgentie voor gebiedsontwikkeling?
  3. 3. In het oog springt het belang vannetwerken en samenwerken. Daarbijhoren kernwoorden als transparantie envertrouwen. Je doet het met elkaar, er isniet een partij meer die het geheel voorz’n rekening kan nemen. Rollen en fasenin de keten schuiven daarbij in elkaar. Hetmaken van verbindingen naar ‘buiten’is heel persoonsgebonden, processenworden daarmee ook veel persoonlijkeringestoken. Het gaat om contacten, hetopbouwen van samenwerking, elkaardingen gunnen. Hierbij hoort ook: meerplezier in het werk. De cultuur van angst enovermatige controle moet dan ook zo snelmogelijk worden losgelaten.Het winnen van vertrouwen is essentieelom een gedragen langetermijn-perspectief te bieden, dat als houvast kandienen voor kortetermijn oplossingen.Een vertrouwensrelatie ontstaat vanuitaandacht, betrokkenheid en zorg. Eenvlammetje dat ontbrandt vanuit het‘intrinsiek gemotiveerd zijn’. Vanuit trotsen verbinding kan vertrouwen ontstaan.Maar ook zoiets ‘simpels’ als je afsprakenna komen, je werk met overtuiging doen ensamen iets aangaan. Als je dat bij elkaarherkent is een basis gelegd waarmeeje steeds opnieuw weer voortgang kuntboeken in het proces.Nieuw evenwichtVanuit dit perspectief lijkt de opgavevoor gebiedsontwikkeling sterk naarde sociale kant te bewegen, naarsociale innovatie in een complexesamenleving waarin we het met elkaarmoeten organiseren. Er ontstaat eenbeweging naar een nieuw evenwichttussen overheid, markt en civil society.De eigen belangen moeten onderdeelworden van een gemeenschappelijk doel.Samenwerking zou juist gevoed moetenworden door het verschil. Maar eerlijkheidover en weer is dan essentieel. Op eenander vlak, bijvoorbeeld bij prijsvragen,wordt eerlijkheid helaas vaak juist níetbeloond. Als marktpartij kun je dan betereen gevraagd programma uitwerken inplaats van kritisch mee te denken methet programma en de opgave. Op derealistische boodschap stelt men meestalgeen prijs.Gedrevenheid is essentieel, daarnaastis een goed verhaal nodig dat partijenbindt en daarmee verbindt. Want hetis momenteel echt topsport dat wordtbedreven in de projecten, om alle kikkersin de kruiwagen te houden. De complexiteitis groot, en dat vraagt veel van allebetrokkenen, zeker aan de mens-kant vanhet verhaal. Sensitiviteit bijvoorbeeld: ogenen oren voor context en voor individueleen gezamenlijke belangen. Anderzijds iscomplexiteit bij gebiedsontwikkeling nueenmaal een gegeven, die je niet wegkunt organiseren. Binnen de complexeomgeving waarbinnen je als professionalrichting geeft aan projecten is dedrieslag vertrouwen, betrokkenheid envakmanschap daarom cruciaal.DynamiekHoe kan er onder het huidige gesterntetoch ruimte worden gecreeërd om dingenmogelijk te maken? Dat vraagt ook omkleine, slimme, out of the box-oplossingen.Bijvoorbeeld door een event teorganiseren, of door een kleine geldinjectievan een private investeerder of een fonds,of het instellen van een regelvrije zone.De mensen in het project die dit soortoplossingen tegenwerken moeten daarbijeven worden ‘geparkeerd’. In plaatsdaarvan moet een lijn worden getrokkenmet lokale stakeholders, zodat een procesontstaat dat nieuwe dynamiek geeft. Doeiets wat los trekt in het gebied en trotsgenereert bij de mensen zelf. Er moetmet andere woorden een urgentie vanuithet gebied ontstaan, een urgentie dieverder gaat dan die van professionals diehun werk doen. De overheid moet daarbijvooral ruimte bieden. Door ontwikkelingenaan te zwengelen krijgen mensen weervertrouwen in hun leefomgeving. Biedperspectief en zorg ervoor dat mensenmeedoen. Vaak blijken dingen wél temogen als ze tijdelijk zijn.Door de veranderende, deels meerkleinschalige opgaven moeten ookorganisaties zich aanpassen. Platte,horizontale organisaties die snel kunnenschakelen en efficiënt werken zijn nuessentieel. Ook hier speelt weer het belangvan eerlijkheid en het (h)erkennen vanelkaars drijfveren. Daarvoor zijn kijkjesin elkaars keuken nodig, ook buiten deprojecten om. Want onbekend maaktonbemind. Ook een nieuw systeem vanincentives bij beoordelingen, dat beloontop het voor elkaar krijgen van vooruitgang,kan zaken in positieve zin in bewegingzetten. Voor de overheid geldt: buig denee-cultuur om tot een dienstbaar ‘helpdegene die aan je loket komt’. Helaas is ervoor velen vaak nog het karrenspoor vanje eigen manier van werken dat zo diep isuitgesleten dat het veel moeite kost omde kar eruit te trekken. We moeten vaneen afreken-cultuur toe naar een cultuurvan het gesprek aan gaan en durven.Daarvoor zijn inspirerende leiders nodig,boegbeelden in een organisatie. Vanzeggen naar doen. Dat neemt niet weg datcultuurverandering tijd nodig heeft, om inte slijten. De MCD is hiervoor een prachtigeleeromgeving, tijdens maar ook na destudie zoals de praktijkredactie illustreert.Gebiedsontwikkeling gaat steeds meerover sociale innovatieINLEIDING2 | | 3
  4. 4. Stefan Schuwer, lid van de Raad van Bestuur van YmereVerandering is de praktijk van alledag geworden. Dat geldt voor zowel gebiedsontwik-kelingsprojecten als voor bedrijven. Bedrijven en processen bewegen mee met demaatschappij. Ontwikkelingsgericht denken is noodzaak geworden: het denken in termenvan processen en transformatie in plaats van in eindbeelden of resultaten. De parallellentussen gebiedsontwikkeling en organisatiekunde zijn opvallend. De nieuwe realiteit vraagom andere competenties en processen en een continue gerichtheid op de behoeftenvan de gebruiker c.q. de klant. Wat kan de gebiedsontwikkeling leren van principes vansamenwerken uit de sociale wetenschappen?‘Voor oorlog is maar één partij nodig, maar vrede moet je met z’n allen willen.’Hoogleraar Léon de Caluwé houdt zichdagelijks bezig met veranderprocessen,zowel in wetenschappelijke zin als inzijn adviespraktijk voor bedrijven enorganisaties. Stefan Schuwer wordtin zijn dagelijkse praktijk bij Ymeregeconfronteerd met de nieuwe realiteiten vraagt zich af of er vanuit anderevakgebieden een instrumentarium voorhanden is waar ook de gebiedsontwikkelinghaar voordeel mee kan doen. Schuwer:‘De opgave verschuift naar transformatie,naar aanpassing van het bestaande. Hoekunnen we dat begeleiden en stimuleren,er vorm en inhoud aan geven? Zeker ooknu in de herstructurering voor corporatiesde nadruk niet meer zozeer ligt op hetfysieke, wat we gewend waren, maar defocus verschuift naar de meer zachtekant. Sport, scholen, het stimulerenvan de jeugd. En: het zijn niet meer deorganisaties, maar de mensen die bepalenwat er gebeurt.’Hakken in het zand versus pioniersIn de organisatiekunde staan bedrijvenen hun veranderprocessen centraal.Hoewel niet direct 1 op 1 over te brengennaar de gebiedsontwikkeling zijn er zekerparallellen en is er dus het nodige te lerenvan organisaties. Andere manieren vanwerken, gericht op de behoeften van deklant en maatschappij, vragen om anderecompetenties. Veranderingen roepen zowelin gebiedsontwikkeling als in bedrijvenverzet op, hakken in het zand, maar ookzijn er de pioniers en de mensen die zichvol enthousiasme op het nieuwe storten.Inmiddels gaan veranderingen echter zosnel, dat verandering een bijna permanentproces is geworden, stelt De Caluwé. Deverschillende fasen schuiven in elkaar:verandering is de praktijk van alledaggeworden. ‘Bedrijven en organisatiesblijven bewegen met de maatschappij.Het gaat nu niet meer om heel groteprocessen, maar op kleine stapjes, eenbeetje duwen en trekken. Dat zijn geenschoksgewijze veranderingen, maar is eenmeer flexibel proces. De grote episodischeveranderingen zijn naar de achtergrondverschoven.’Ontwikkelingsgericht denkenSchuwer herkent de parallel met werkenin de bestaande stad. ‘Je moet denkenin wat op dat moment actueel is endaarmee de eindbeelden loslaten. Watje doet is zeggen ik begin gewoon ergensen ik faciliteer een proces, zodat ietskan ontstaan waaraan op dat momentbehoefte is.’ Gebiedsontwikkeling ismensenwerk. De Caluwé: ‘Zodra hetverschijnsel mens om de hoek komt kijken,wordt het ingewikkeld. Mensen zijn op eeneigenaardige manier gebakken, dat leidttot allerlei botsinkjes.’ We kijken vanuitde bril van vechten óf samenwerken, steltDe Caluwé. Oftewel: of we proberen eriets voor onszelf uit te halen of we gaan| 54 |LÉONDECALUWÉENSTEFANSCHUWERLéon de Caluwé, hoogleraar Advieskunde VU Amsterdam en partner bij Twijnstra GuddeVerandering als continu proces
  5. 5. op zoek naar manieren om iets collectiefste laten ontstaan. ‘Het probleem daarbij isdat er maar één partij nodig is om het opvechten uit te laten draaien. Een partij kaneen oorlog ontketenen, maar vrede moetje met z’n allen willen. Het kan soms ergmoeilijk zijn om een coöperatief klimaat telaten ontstaan.’Drijfveren erkennenDat is herkenbaar in de multi-actorprocessen van gebiedsontwikkeling, zegtSchuwer. ‘Partijen willen wat met elkaar,zitten met elkaar om tafel, hoe kun je desfeer van wantrouwen en het gevoel dat jetegenstanders van elkaar bent ombuigenin een coöperatief klimaat en collectiefiets tot stand brengen?’ ‘Zachte’ dingenspelen dan een belangrijke rol, zegt DeCaluwé. ‘Het helpt als je elkaar kent. Alsje elkaar iets gunt en elkaars drijfverenerkent en accepteert. In de socialewetenschappen zijn dit bekende principesvan samenwerken. In de gebouwdeomgeving lijken dit soort inzichten nog vrijnieuw. Wat is de mindset van de mensenaan tafel? Gaan ze het proces in vanuithet idee van oorlogvoeren of vanuit eencollectieve doelstelling? De enige manierom wantrouwen tegen te gaan is open spelte spelen. Dat zal zowel het proces als decollectieve prestatie ten goede komen.’Verzoenend leiderschapWe zijn deugden aan het verliezen, vreestDe Caluwé, deugden in fatsoen, harmonieen samenleven. Het mechanisme vansneller en meer leidt er bijvoorbeeld toedat omwille van de kijkcijfers de grenzenin televisieprogramma’s steeds verderverlegd worden. De Caluwé: ‘Het moetsteeds schokkender, spectaculairder,etcetera. Het loopt uit de hand.’ De cruxis steeds: handel je puur vanuit eigenbelang of vanuit het belang van zaken diemet elkaar wilt bereiken? Ook voor hetleiderschap van organisaties en processenheeft dat consequenties. Schuwer gelooftin verbindend leiderschap, handelendvanuit begrip. ‘Verzoenend leiderschap’noemt De Caluwé dat: het verzoenenvan de verschillende werelden zodat desamenwerking productief wordt in plaatsvan een destructieve strijd.SysteemdwangEigen verantwoordelijkheid, gelijk-waardigheid, respect: het zijn zaken die wein organisaties vaak afnemen van mensen.De Caluwé: ‘Denken in organisatiesbrengt al machtsverschil met zich mee.’Organisaties leiden tot systeemdwang, waarde een beter tegen kan dan de ander. Wathelpt in gebiedsontwikkelingen is als debetrokken actoren ook ‘een beetje menskunnen zijn’, aldus De Caluwé. ‘Ze moetenleren hoe ze met anderen om gaan, begriphebben voor hoe het bij de ander zit.Ga daar praktisch mee om, veel oefenenhelpt.’ Schuwer: ‘We moeten vanuit onzeeigen overtuiging ook leren luisteren, hetecht belangrijk leren vinden wat bewonerservan vinden.’Maatwerk en menskundeHet kijken naar het vak is radicaalveranderd. De kern van het vak nu is hetvertalen van woonwensen naar woningenen woonomgevingen. De huidige realiteitlaat ook zien dat als mensen iets nietwillen, het niet gaat gebeuren. Tegelijkertijdkun je de wereld op wel 100 verschillendemanieren veranderen, zegt De Caluwé. ‘Eris een heel scala van mogelijke interventiesbeschikbaar. Daar moet je maatwerk inleren ontwikkelen. We zijn immers nietallemaal hetzelfde. Feitelijk ben je bezigmet menskunde: leren inschatten watvoor wie en op welke plek nodig is, en hoeje dat kunt bewerkstelligen. Het oefenendoor simulaties is daarom belangrijk voorhet onderwijs. Wat gebeurt er eigenlijk opmenselijk vlak en hoe draagt dat bij aan hetproces en aan het resultaat? Bouwkundigenzouden meer moeten samenwerken metde sociale wetenschappen. Daarmee kunje kennis en vaardigheden toevoegen insamenwerkingsprocessen.’6 | | 7• De opgave verschuift naar transformatie, naar aanpassing van hetbestaande. Dit vraagt om nieuwe competenties.• De fasen schuiven in elkaar. Met kleine stapjes komen we verder.Verandering is een permanent en flexibel proces geworden, zowel inorganisaties als in gebiedsontwikkelingen.• Elkaar kennen en iets gunnen helpt bij het totstandkomen van eencoöperatief klimaat. De enige manier om wantrouwen tegen te gaan isopen spel te spelen.• Verzoenend leiderschap is noodzakelijk om tot een productievesamenwerking te komen.• Gebiedsontwikkeling wordt menskunde: leren inschatten wat voor wieen op welke plek nodig is, en hoe je dat kunt bewerkstelligen.Handreikingen
  6. 6. Erik van de Loo, psycholoog, organisatiekundige en partner bij Phyleon enhoogleraar aan de Vrije Universiteit en INSEADKarin Laglas pleit voor meer aandacht voor leiderschap bij de ontwikkeling van degebouwde omgeving. Dit is volgens Laglas des te urgenter omdat de opgave voor degebouwde omgeving steeds complexer wordt. Er is daarom dringend behoefte aanprofessionals met visie, focus, procesvaardigheid én gedrevenheid om de toenemendecomplexiteit te ontrafelen en gebiedsontwikkeling in goede banen te leiden.Erik van de Loo is gespecialiseerd in ingrijpende veranderingsprocessen in organisaties,cultuur en leiderschap. Wij vroegen Van de Loo om een reactie op de intreerede vanLaglas over verlicht leiderschap. Daarin betoogt zij dat we inmiddels leven in eenmaatschappij waarin multi-party-management steeds belangrijker wordt, en tegelijkertijdsteeds ingewikkelder. Volgens Van de Loo draait het daarbij niet om procesvaardighedenalleen. ‘Een van de essenties van succesvol leiderschap zit in het inbrengen van kennis inde processen. De crux zit in de combinatie van inhoud en proces. Het is een illusie om tedenken dat als het proces maar goed gaat, er vanzelf een oplossing uitrolt.’Multi-player-managementVan de Loo herkent de snel toenemendecomplexiteit in processen, die Laglasin haar inaugurele rede signaleert. Vande Loo: ‘Om iets tot stand te brengenzijn al gauw meer dan tien stakeholdersbetrokken. Iedere partij afzonderlijk kanhet verpesten, maar niemand kan hetalleen. Je bent tot elkaar veroordeeld. Dehuidige opgaven in de bouw en ruimtelijkeordening worden ook steeds complexer,zoals transformatie en herontwikkeling.’Innovatie is voor Van de Loo een belangrijkbegrip. Hij definiëert innovatie als hetmaken van verbindingen, het bij elkaarbrengen van gebieden die nog nietaangesloten waren. Vaak gaat dat viapersonen die over kwesties nadenkenen als in een blind date dingen samenweten te brengen. Cruciaal in processenis het volgens hem om deze niet primairtechnisch in te steken, maar vooral ook alssociale processen te zien, waarin bepaalderegels gelden. De leider van vandaag moetvooral ook aan dit soort sociale processenleiding kunnen geven.Eigen identiteitVoorheen vertrouwde, vaststaande rollenzijn aan verandering onderhevig, zoalsLaglas constateert in haar oratie. Van deLoo kan zich vinden in haar voorstel ombijvoorbeeld het ‘script van de architect’op onderdelen een update te geven.Aangepast niet alleen aan de multi-player-werkelijkheid maar ook nog eensaan de toenemende inter-organizationvan dergelijke netwerken, oftewel: denetwerken opereren in en scheren langseen veelheid van andere netwerken, dieelkaar over en weer beïnvloeden. Om hetmaar eens nóg ingewikkelder te maken.Daarbij zijn Laglas en Van de Loo het eensdat het succesvol voeren van processenniet draait om procesvaardigheden alléén.Een van de essenties van succesvolleiderschap zit in het inbrengen van kennisin de processen. Van de Loo: ‘Dat geldt| 98 |KARINLAGLASENERIKVANDELOOKarin Laglas, decaan van de faculteit Bouwkunde aan de TU DelftVerlicht leiderschap in complexe processen
  7. 7. overigens niet alleen voor de leider maarvoor álle betrokkenen. Het is cruciaal datactoren hun eigen identiteit inbrengen enbewaren gedurende het proces.’ Laglas vultaan: ‘Voor de ontwerper is die identiteit hetambacht van ontwerpen, met onder meerhet vermogen tot integreren’.BelangentoneelVoor INSEAD (een prestigieuze FranseBusiness School) werkt Van de Loo metsimulaties. In een game worden 36deelnemers verdeeld over 6 stakeholdersdie samen een hotelcomplex op een eilandmoeten herontwikkelen. De stakeholderszijn naast het plaatselijk bestuur en dehoteleigenaar een bank, investeringsgroep,actiegroep en luchtvaartmaatschappij. Dedeelnemers krijgen een briefing over deeigen rol en over het geheel. Vervolgensmoeten ze een inschatting gaan makenvan ‘wie ben ik en wat vermag ik in hetproces?’ en gaan de stakeholders metelkaar aan tafel. Het is interessant omte zien hoe de groepen zich organiserenen hoe de communicatie verloopt, zegtVan de Loo. ‘Meestal zie je dat ze gelijkde inhoud inschieten. Ze zetten in opmacht. En vragen zich niet af hoe deander zich voelt of wat hem beweegt. Zestarten meteen de onderhandeling, erontstaat een belangentoneel nog voordathet proces goed en wel georganiseerd is.Iedereen is op zoek naar erkenning, naareen bevestiging dat ze mee tellen. Debelangen gaan op de loop met partijen,met name met de machtigste onder hen.Er is aan de start van het proces een vrijeruimte nodig, waarin uitwisseling plaatskan vinden zonder dat er al sprake is vaneen onderhandelingssituatie.’ Laglas: ‘Ditis heel herkenbaar in de gebiedsontwikke-lingspraktijk. Ik heb het persoonlijk ervarenin projecten hoe fout het is om geharnast ineen proces te gaan zitten. Direct op inhoudfocussen: ‘Dit is mijn plan!’ Als je een paarkeer meemaakt hoeveel last je kunt hebbenvan zo’n houding in combinatie met eenvolhardende actiegroep of negatieve pers,dan weet je hoe belangrijk het is om echtcontact te maken. Uiteindelijk werkt dat hetbeste.’AchterbanVeel processen zijn primair angst gedreven,constateert Van de Loo. Iedereen probeertaan tafel ervoor te zorgen dat de rest nietzonder haar of hem kan. Daarom hebbenpartijen de neiging om een te grote broekaan te trekken, hun eigen belangrijkheid teoverdrijven. Van de Loo: ‘Dat is heel dom,want het maakt de relatie stuk.’ Processenlopen bovendien dood als partijen vergetendat ze ook nog een achterban te bedienenhebben. Aan tafel kunnen ze het eensworden met elkaar, maar als ze het nietuit kunnen leggen aan hun achterban isdat vaak de doodssteek voor het proces.Laglas: ‘De mensen zijn de dragers vande ideeën. Dan is het goed om eerst eensaan elkaar te vragen wie ben je, hoe ziet jeachterban eruit en hoe verhoudt je je tot jeachterban?’InhoudSuccesvol gedrag in complexe processenbegint met de erkenning en het besef dathet er toe doet om processen op de juistemanier in te steken en dat toenemendecomplexiteit een deel van onzewerkelijkheid is. De voorzitter of leider vanhet proces heeft een rol van bewustmakingbij andere partijen. Van de Loo is net alsLaglas sceptisch over de in projecten vaakgebruikte Mutual Gains Approach (MGA).Van de Loo: Het is een illusie om te denkendat als er een proces op gang komt, ervanzelf een oplossing uitrolt. Er zijn inieder proces specifieke, vakmatige zakenwaar je echt rekening mee moet houden.Je kunt niet een proces voeren zonderinhoud. Realiteitszin is dan ook onmisbaarin succesvolle projecten, naast zoiets alspassie, energie, out of the box-denken.MGA past voor mij in de categorie wishfullthinking. Wensen moeten in balans zijn metwat vakmatig wel en niet kan.’10|ValkuilLeiders zijn in processen de mensen methet totaaloverzicht, die echter op moetenpassen voor de eigen valkuil. Van de Loo:‘Goede leiders moeten juist ook een deellos kunnen laten. De mensen moeten zelfhet proces kunnen dragen. Wél nodig zijnzaken als procesbewaking, het proceskunnen omvatten en sturen. Maar niet inde zin van: geef het allemaal maar aan mij.Hetzelfde geldt voor een opdrachtgever. Alsdie een proces helemaal naar zich toe wiltrekken komt dat neer op het proces omzeep helpen.’Laglas: ‘In de gebiedsontwikkelingspraktijkzie ik twee rollen voor een opdrachtgever.Hij kan procesleider of participant zijn.Een opdrachtgever moet in staat zijnom een vraag te formuleren en niet metdwingendheid in de groep te gooien. Hijmoet begrijpen dat het proces kansenkan bieden die hij zelf niet had kunnenbedenken. En omgekeerd moet eenarchitect in staat zijn om zich in te levenin de wereld van de opdrachtgever, zonderhet helemaal met hem eens te zijn. Jehoeft niet iemands mening te delen maarwél bereid te zijn om er vervolgens meeaan de slag te gaan.’| 11• Innovatie ontstaat door het leggen van verbindingen.• Schiet niet direct in de inhoud of de onderhandeling, maar focus eerst op hetproces en de deelnemers daar aan. Creëer ruimte aan de start van het procesvoor uitwisseling.• Goede leiders stellen de juiste vragen, bewaken het proces en zijn in staat om loste laten.• Een van de essenties van succesvol leiderschap is het inbrengen van kennis inde processen.Handreikingen
  8. 8. Sandra Schruijer, hoogleraar Organisatiewetenschap aan de Rijksuniversiteit UtrechtIntentie en emotieSchruijer is geïnteresseerd in emotiesdie ontstaan in relaties, in bepaaldecontexten. ‘Wat gebeurt er rond de tafelin samenwerkingsprocessen? Welke rolspeelt bijvoorbeeld de achterban? Zijnonderhandelaars aan tafel bang voor dereacties van hun achterban? Zowel inintentie als in emotie is de achterban weldegelijk aanwezig in het proces. Waar ikop gericht ben is het vergroten van deruimte in het hier en nu, het vergrotenvan de mogelijkheden. Dat begint methet benoemen en analyseren van water aan de hand is. Mensen zijn vaakgevangen in hun eigen constructie van dewerkelijkheid.’12|SANDRASCHRUIJERSandra Schruijer is opgeleid als organisatiepsycholoog en werkt zowel in de wetenschapals in de praktijk. Multi-actor samenwerkingsprocessen zijn daarbij haar specialisatie.Schruijer is wars van denken in verkokering. ‘Als er geen rivier loopt, hoef je ook geenbruggen te slaan.’ De psychologie gaat over emotionele processen, zoals weerstand,angst en de behoefte om je ergens mee te identificeren. Schruijer: ‘Jaloezie, hoop,verwachtingen, verdriet: allemaal emoties die het werk en de manier waarop organisatiesfunctioneren beïnvloeden, maar het eerste managementboek moet er nog over wordengeschreven. Over emoties wordt op de werkvloer niet gepraat, laat staan dat emotiesin samenwerkingsprocessen met veel actoren en een grote groepsdynamiek aan bodkomen. Mensen willen quick fixes, het benoemen, analyseren en veranderen vanemotionele processen behoort daar niet toe.’Noodzaak tot samenwerkingDe noodzaak tot samenwerking is in degehele maatschappij aan het toenemen,dat geldt niet alleen voor gebiedsontwik-kelingsprocessen. De werkelijkheid is veelcomplexer geworden, onder meer doorde individualisering die de vertrouwde,vaste verbanden doet oplossen. Ook in degebiedsontwikkeling worden verbandenen belangen in toenemende mate diffuus.Duidelijke groepen met een helder belangzijn er steeds minder. Schruijer: ’Doordathet belang van samenwerking zo groot is, ishet extra belangrijk om het groepsproces teonderzoeken, maar niet vanuit de roep omquick-fixes en een vermeende rationaliteit.Representant zijn van een partij is eenmoeilijke rol, want organisaties zijn nooiteenduidig, laat staan als er sprake isvan wisselende coalities. Het emotioneleleven in dergelijke processen staat altijdin functie van het bereiken van de eigenbelangen en van de gemeenschappelijkedoelen. Dat levert spanningen op: wordt erwel naar ons geluisterd, zijn er voldoendemiddelen? Die onderhuidse spanningen,die een proces mede-bepalen en zelfskunnen beheersen, worden niet altijdvoldoende onderkend.’Onder tafelDe dooddoener dat er ‘vertrouwen’moet zijn tussen personen en partijenonderling voor het welslagen van eensamenwerkingsproces is feitelijk eenrationeel statement, zegt Schruijer. ‘Enwat doe je als er geen vertrouwen is?Vertrouwen is iets dat in alle gevallen eerstopgebouwd moet worden. Daarbij heb jeper definitie met spanningen te maken.Het ga je daarmee om? Het gaat mij danmet name om de laag van de onbewustespanningen. Die laag probeer ik ruimte tegeven en daarmee de arena te vergroten,waardoor kansrijke perspectievenontstaan. In een situatie waarin mensen|13Koester de verschillen!
  9. 9. zich bewust worden van waar ze in zittenkan er vertrouwen ontstaan. Ook al omdatmen dan ontdekt dat allemaal in hetzelfdeschuitje zitten.’EigenbelangEen andere factor die samenwerkings-processen vaak belemmert is het feitdat veel mensen bang zijn om hetharmoniemodel te verstoren. ‘Er wordtvaak krampachtig vastgehouden aan eensfeer van harmonie en ‘we zijn het eens’,maar samenwerkingen verlopen veelsuccesvoller als mensen hun eigenbelanggoed in het oog houden, ook als dat botstof lijkt te botsen met de belangen van deandere partijen. Maar samenwerking kanniet zonder eigenbelang, de samenwerkingis immers een middel om naast het hogergelegen doel het eigen belang te realiseren.Het is én én. Als mensen het eens zijnom het eens zijn schiet je je doel voorbij.Schruijer: ‘Samenwerking gaat eromhoe er tot een gedeeld doel kan wordengekomen waarin ieder zijn eigen belangkan herkennen. Door het samenbrengenvan de verschillende belangen, identiteitenen uniciteiten bereik je met elkaar hethogere doel. Maar let op, het gaat dus omeen gedeeld doel, niet een gedeeld belang.Ieder heeft zijn eigen belang en die uniciteitmoet je in een proces overeind kunnenhouden. Pas dan lever je meerwaarde tendienste van het te bereiken doel.’Wij-zij denkenZeggen dat je het ergens niet mee eensbent is dus juist iets positiefs. Als erconflicten ontstaan is het van belangom het onderscheid te maken tussentaak-conflicten en relationele conflicten.Schruijer: ‘Samenwerking gaat oververschil. Je moet met verschillen omkunnen gaan. Het is een kwestie vansamen verder zoeken. In een samenwerkingmoeten de relevante verschillen juist instand worden gehouden.’ Het is overigenseen normaal menselijk proces dat waarer verschillende partijen aan tafel zittenje niet ontkomt aan het denken in wij-zij.Mensen willen hun superioriteit laten zien,zegt Schruijer. Taakgerichte conflicten zijnconstructief voor de samenwerking, maarhet gevaar is dat ze kunnen ontaarden ineen relationeel conflict. Schruijer: ‘In hetgeval van relatieconflict gaat het eromof partijen gezamenlijk bereid zijn om tebegrijpen waar dat vandaan komt, en of zebereid zijn de relatie te repareren, om metelkaar in contact te blijven en ervan te lerenvoor het vervolg van het proces. Overigensverwarren mensen passie vaak metagressie, en maken ze dingen persoonlijkdie helemaal niet persoonlijk zijn, maargaan over de zaak.’Spoken aan tafelGecompliceerd wordt het omdat mensen inverschillende rollen aan tafel zitten. Piet ziter als Piet, maar ook als vertegenwoordigervan organisatie X, en vaak ook nogvanuit een specifieke expertise. Het kangebeuren dat de mensen die aan tafelzitten, de voorhoede van een organisatievormen. Vaak willen zij wel van alles,maar krijgen ze het er bij hun organisatieniet doorheen. Daardoor kunnen zijnoch het organisatiebelang, noch hetgemeenschappelijke doel dienen. Cruciaalis immers of de organisatie mee kan of niet.Ook zitten er vaak spoken aan tafel, zoalsde (niet-lijfelijk aanwezige) minister. Mindergemakkelijk is het dealen met de spokenwaar actoren zich vaak niet eens bewustvan zijn: je eigen spoken. ‘We hebbenallemaal onze onbewuste spoken, deleerervaringen uit het verleden waar we onsniet meer bewust van zijn, onder meer overervaringen aangaande samenwerkings-processen. Je kent jezelf echt niet zo goedals je denkt.’Koplopers én peloton nodigEen onafhankelijke voorzitter ofcollaborative leader zou iemand kunnenzijn die in positie is om de spoken tersprake te brengen op het moment dat zeverhinderen dat het gemeenschappelijke14|doel gerealiseerd wordt. Hij kan ruimtecreëren waarin mensen naar zichzelfen naar elkaar kunnen kijken. Waarje voor moet zorgen is ruimte in hetproces, waardoor mensen hun rol in hetproces zo optimaal mogelijk kunnenvervullen. Daarbij hoort een bewustzijnvan emotionele processen die spelen.’ Inhet samenwerkingsproces heb je zowelde koplopers als het peloton nodig. Devoorhoede moet je koesteren, want zonderpioniers in de snuffelfase gaat er nietsgebeuren. Maar de meest succesvollesamenwerkingen zijn die waarbij erzo breed mogelijk is ingezet op deaanwezigheid van (mogelijke) stakeholders.Pas ook op voor de mensen die je nietuitnodigt, want daarmee kweek je je eigenverzet. Voor conflictbeheersing bestaatgeen ‘rood boekje’ met handvatten, hetis eerder een kwestie van goed kunnenluisteren, belangen inventariseren enzaken bespreekbaar kunnen maken.Sandra Schruijer: ‘Zitten de juiste mensenaan tafel? Welke condities zijn minimaalnodig om met elkaar in gesprek te raken?Hoe gaan we het proces aansturen? Hoebouw je vertrouwen op? Maar het begintallemaal met de bereidheid om te luisterenen partijen te erkennen in hun identiteit enbelangen.’• Vertrouwen is altijd iets dat opgebouwd moet worden, het is er niet vanaf hetbegin. Je bouwt vertrouwen op door ruimte te creëren voor elkaars belangen.• De mogelijkheden vergroot je door het benoemen en analyseren wat er aan dehand is, ook in emotioneel-relationeel opzicht.• Samenwerkingen verlopen succesvoller als mensen hun eigen belang goed inhet oog houden. In een samenwerking moeten de relevante verschillen juistin stand worden gehouden. Vanuit het eigen belang wordt gestreefd naar eengemeenschappelijk doel.• Maak het vooral niet te persoonlijk: veel conflicten zijn gerelateerd aan de zaak,maar worden in de persoonlijke sfeer getrokken.• Mensen zitten vaak met verschillende rollen aan tafel. Maar ook de ‘spoken’zoals de achterban en je eigen ervaringen spelen een rol in het proces.Handreikingen|15
  10. 10. Eva Boudewijn, organisatiesocioloog en partner bij Motion ConsultVoorbij de sociale wenselijkheidEva Boudewijn begeleidt teams vastgoed-,bouw- en infra-sector die min of meer totsamenwerking zijn veroordeeld. De rodedraad is een groot aantal stakeholdersen belangen, waarbij alle partijen elkaarnodig hebben om iets voor elkaar tekrijgen, maar er ook altijd een spanningis tussen de verschillende belangen.Projecten zijn vaak zó complex, dat zeheel veel vergen van de samenwerkendepartners, zegt Boudewijn. ‘Er staat inde meeste projecten grote druk op desamenwerking. Bijvoorbeeld door depolitieke context, of de beperkte tijdspanneof de grootschaligheid van de opgave. Eengoed team ontstaat als je bereid bent omdaar aan de voorkant met elkaar aan tewerken.’ Al in de aftast-fase kan er veelmis gaan waardoor de samenwerking nietgoed of niet optimaal op gang komt. Bij destart is het vaak eerst de kat uit de boomkijken: wat is mijn plek in het geheel, welkeinvloed heb ik, hoe komen besluiten totstand?’ Dit is de fase waarin veel mensensociaal wenselijk gedrag vertonen; zewillen immers geaccepteerd worden.Boudewijn: ‘Vanuit dat sociaal wenselijkegedrag zijn mensen terughoudend envoorzichtig in hun uitspraken. Dit leidtvaak tot vaagheid en interpretaties: eenpotentiële bron van teleurstelling enonenigheid.’ Het doel is dan ook om voorbijhet sociaal wenselijk gedrag te komen en16 |EVABOUDEWIJNEen groot aantal partijen met een flinke spanning tussen de belangen én eengezamenlijke opgave: iedere samenwerking in gebiedsontwikkelingsprojecten wordter door getekend. Eva Boudewijn begeleidt teams in het optimaliseren van hunsamenwerking. ‘Er is in processen veel te winnen in termen van tijd, geld en kwaliteit alsje van het begin af aan een goed functionerend team hebt.’Een goed team leidt tot een beter projecteen zodanige veilige setting te creëren,dat mensen vanuit een sfeer van vrijheidkunnen zeggen hoe ze écht tegen eensituatie of probleem aan kijken. Zonderangst om er ‘uit te liggen’.OpenheidDoor elkaar beter te leren kennen ontstaater meer openheid. Zo ontstaat er eerdereen klimaat van begrip voor elkaar en debereidheid om elkaar tegemoet te komen.Tegelijkertijd moeten mensen zich bewustzijn van hun achterban, en hun belangenexpliciet kunnen maken. Boudewijn: ‘Dooruitwisseling ontstaat inzicht en komt optafel wat wezenlijk van belang is. Belangrijkis ook dat daarbij de verwachtingen overen weer worden uitgesproken. Als dieniet aan de voorkant expliciet wordengemaakt kweek je je eigen teleurstellingmet alle gevolgen van dien.’ Openheiden veiligheid zijn onmisbare ingrediëntenin een samenwerking. Eva Boudewijn:‘Natuurlijk is openheid spannend: watgaat de ander doen met die informatie?Maar het is van wezenlijk belang voor hetgemeenschappelijke resultaat dat je datrisico durft te nemen. Mijn ervaring is datieder mens de goede intenties heeft. Maarde angst voor misbruik is vaak groter.’ Egospeelt altijd een rol, als het goed is eenheel functionele: ego stelt mensen in staatom zich te manifesteren en dingen voorelkaar te krijgen.Consistent gedragUiteraard is ook vertrouwen eencruciaal ingrediënt van een succesvollesamenwerking. Vertrouwen is eenresultante van open contact, zegtBoudewijn. ‘Vertrouwen ontstaat als eenconsistent gedrag wordt vertoond. Dater een continue overeenstemming istussen handelen en wat mensen zeggen.’Verborgen agenda’s gooien roet in het etenbij het opbouwen aan vertrouwen. Dingendie niet uitgesproken worden maar er tochzijn geven de ander een ongemakkelijk• Een goed team ontstaat door daar aan de voorkant met elkaar aan te werken.• Het uitspreken van verwachtingen voorkomt teleurstelling en conflict verderop inhet proces.• Openheid en een veilige sfeer zijn onmisbare ingrediënten in een samenwerking.Vertrouwen is een resultante van een open contact en bouw je op doorconsistent gedrag.• Het ego speelt een functionele rol: het stelt mensen in staat om zich temanifesteren en op te komen voor hun belangen.• In conflictsituaties moet het contact hersteld worden en moeten mensen zichgehoord voelen.• Er is in processen veel te winnen in termen van tijd, geld en kwaliteit als je vanhet begin af aan een goed functionerend team hebt.Handreikingen|17
  11. 11. en onzeker gevoel. Begeleiding van hetteam kan een belangrijke rol spelen inhet stellen van de juiste, neutrale vragen.‘Het is belangrijk om te leren omgaan metverschillende belangen. Ook in een semi-conflictsituatie moet je in staat zijn omhet gesprek te blijven voeren en op zoekte gaan naar wat er achter het gedrag vande ander zit. Iedereen heeft zijn drijfverenen belangen, maar er is ook altijd eengezamenlijk belang.’ConflictMaar zeker als het om grote belangen gaat,zoals veel geld, of politieke belangen is hetmoeilijk om daar boven uit te stijgen en tereflecteren op wat er in het team gebeurt.Als er eenmaal een conflict ontstaat is hetgrootste gevaar dat het contact verbrokenwordt, zegt Boudewijn. ‘Soms moetenmensen echt een stap verder wordengeholpen. Ze blijven dan als het waredezelfde grammofoon afdraaien en komenniet verder. In mediation is het eerste doelom het verbroken contact te herstellen.Pas als mensen zich gehoord voelen, alser begrip ontstaat, dan herstelt het contactzich weer en ontstaat er ruimte vooroplossingen.’LeiderschapMensen die in staat zijn om boven zichzelfuit te stijgen en zaken aan kunnen kaartenzijn belangrijk in samenwerkingsproces-sen. Leiderschap kan een groot verschilmaken in processen. Mensen op hogeposities moeten geloven in de dialoog,in het gesprek, en hun mensen aantafel zodoende rugdekking geven in hetproces. Ook zie je dat er zowel formeleals informele leiders zijn in processen. Deinformele leider is iemand met een zekereautoriteit en invloed. Als een leider zelfopenheid geeft en boven de issues uit kanstijgen helpt dat enorm in de voortgang vanhet proces, aldus Boudewijn.KwaliteitTeameffectiviteit is kortom eenontwikkelingsproces, dat om continueaandacht vraagt. Het liefst blijvenBoudewijn en haar collega’s dan ookgedurende het hele proces aangehaakt, inmeerdere of mindere mate van intensiteit.In de tien jaar dat Boudewijn dit werk doetziet ze dat de aandacht ervoor stijgt, hetwordt steeds ‘normaler’ dat er aandachtis voor de samenwerkingsprocessenzelf. Eva Boudewijn: ‘Er is in processenveel te winnen in termen van tijd, gelden kwaliteit als je van het begin af aaneen goed functionerend team hebt.Steeds meer partijen zien het verschildat begeleiding kan maken. Helaas zijner natuurlijk ook nog genoeg partijen diehet nog vroeg genoeg vinden als er eenconflict is ontstaan. Dat is jammer, wantteameffectiviteit draagt werkelijk bij aanhaalbare en betere projecten.’18 |Na een reeks interviews over de lessen uit de organisatie- en veranderkunde voor hetvakgebied van gebiedsontwikkeling organiseerde Gebiedsontwikkeling.nu een seminarover vakmanschap, engagement en vertrouwen. Gebiedsontwikkeling staat net alsde rest van de maatschappij midden in een shift naar nieuwe waarden en drivers.Eenduidige oplossingen zijn er niet meer. Onzekerheid overheerst, maar ook duiken eroveral nieuwe, onverwachte samenwerkingen op. Het kunnen maken van verbindingen,in openheid en kwetsbaarheid, staat centraal. Tijdelijke coalities, nieuw engagement enslagvaardige organisaties gaan ten koste van de oude hiërarchische machtsverhoudingenen het ego-denken. De menskant komt meer centraal te staan in gebiedsontwikkeling.We moeten op zoek naar een nieuwe balans tussen ziel en zakelijkheid.SEMINARVAKMANSCHAP,ENGAGEMENTENVERTROUWENGevraagd:nieuwe balans tussen ziel en zakelijkheidVan lineair naar circulairIn de inleidingen van Stefan Schuwer(Ymere), Eva Boudewijn (MotionConsult)en Ellen Masselink (AM) kwamen degrote maatschappelijke tendenzen vandeze tijd duidelijk naar voren. De shiftdie we allereerst moeten maken is hetaccepteren van het einde van groei alsdrijvende kracht achter onze economie.We bevinden ons niet in een crisis, maarin een transformatie naar nieuwe drivers,waarden en werkwijzen. De wereld vande lineaire economie, de hiërarchie, demacht maakt plaats voor een wereldvan een circulaire economie waarinsamenwerking voorop staat en hetmiddelpunt niet langer ligt bij het ‘ik’, maarbij de samenleving. Deze ontwikkelingenhebben uiteraard een grote invloed opde manier waarop organisaties zichorganiseren en op gebiedsontwikkeling.In deze nieuwe realiteit zijn er zowel denodige bedreigingen (zoals gevaar voorfragmentatie, isolatie of zelfs uitsluitingvan groepen die afhaken) als kansen inco-creatie, engagement, ondernemerschapen bezield samenwerken. Vanuithiërarchisch leiderschap gaan we toenaar samenwerken vanuit kracht enverbondenheid. Voor gebiedsontwikkelingbetekent dit volgens Schuwer ondermeer dat we veel meer toe moetennaar het zoeken van de verbinding metandere partijen en professies, in plaatsvan de waarheid in pacht te hebben alsprofessionals en de anderen vertellen ‘hoehet moet’.Denken vanuit het teamNu informatie in onze open-sourceinternet-samenleving geen machtmeer betekent moeten organisatiestoe naar het geven van veel meerverantwoordelijkheid aan de medewerkers.Medewerkers op hun beurt wordt gevraagdzelf betekenis toe te kennen en zakente interpreteren. Het maken van deverbinding, het leveren van toegevoegdewaarde en een dienstbare houding zijn deassets waar het om draait in de nieuwerealiteit. Op alle vlakken en schaalniveausvindt de shift plaats: van lineair naarcirculair, van hiërarchie naar horizontaal,van individueel naar collectief. Op hetindividuele niveau vraagt het makenvan verbinding om lef, stelt Boudewijn.Verbinding omschrijft zij als daadwerkelijkcontact maken met de ander over datgenewat er wezenlijk toe doet. Dat vraagtom openheid en kwetsbaarheid, en hetvermogen om scherp te stellen op hetgezamenlijke doel. Dat fungeert alshouvast, als meetlat om aan te toetsenwaar je met elkaar naar toe wilt. Het feitdat er verschillende belangen bestaan isdaarbij een gegeven, evenals dat je voor|19
  12. 12. ColofonDeze publicatie is gebaseerd op bijdragen van de praktijkredactie Gebiedsontwikkeling.nu,interviews die eerder rond dit thema verschenen op Gebiedsontwikkeling.nu en het verslag vanhet seminar ‘Vakmanschap, Engagement en Vertrouwen’ op 19 november 2012.UitgavePraktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delftapril 2013AuteursAgnes Franzen en Anne LuijtenMet dank aanBijdragen van de praktijkredactieleden gebiedsontwikkeling.nu: Helma Born MCD, Procap advi-seurs en projectmanagers - Lisette Nijs MCD, gemeente Rotterdam - Alex Letteboer MCD, AtelierPRO Architecten BV - Jeroen Hutten MCD, Oprichter Nidoo - Hans- Hugo Smit MCD, MAB Develop-ment - Ernest Pelders MCD,AT OsborneVerslaglegging seminar ‘Vakmanschap, Engagement en Vertrouwen’:Mirela Milošević en Iris van LoonDeelnemers aan het seminar ‘Vakmanschap, Engagement en Vertrouwen’:M. Schoenmakers, AM - M. Nas, AM - M. Daalder, AM Concepts - M. Pool, Akro Consult - R. Slachter,Ymere - H. van der Post, NS Stations Grondbedrijf - P. Bosch, Heijmans Vastgoed BV - T. Kunen,Brinkgroep - H. van Doorn, Brinkgroep - R. Kamperman, Bouwfonds - M. Rabbie, Urban Concepts -S. Zwiers, Gemeente Groningen - N. Klein Bog, NEPROM - E. Masselink, AM - S. Schuwer, Ymere -E. Boudewijn, Motion ConsultVormgeving & communicatieAnnie BreeuwsmaMeer informatieWilt u op de hoogte blijven van de laatste ontwikkelingen?Meld u dan aan voor de nieuwsbrief op www.gebiedsontwikkeling.nuGebiedsontwikkeling.nu is een initiatief van de Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling van deTU Delft, opgezet in samenwerking met diverse publieke en private partijen die hun krachtenbundelen in de Stichting Kennis Gebiedsontwikkeling (SKG).het realiseren van het eigen belang deanderen nodig hebt. De verschillen moetenwe koesteren, samenwerking bestaatimmers bij de gratie van het verschil. In eensuccesvolle samenwerking creëer je eenveilige omgeving waarin verschillen kunnenworden overbrugd. In gebiedsontwikkelingmoeten we veel meer gaan denken vanuithet team en de teamgedachte.CoalitiesWe zijn en masse op zoek naar nieuweverdienmodellen. De netwerksamenlevingmaakt het vormen van coalities mogelijken ook noodzakelijk. In de nieuwe wereldstaan tijdelijke coalities centraal in plaatsvan hiërachische machtsverhoudingen.Inzicht in elkaars drijfveren is essentieel.Wellicht moeten publiek en privaat vaker opmeeloop-stage. Vrouwlijke eigenschappenworden steeds belangrijker, betoogtMasselink. Van het ‘logische’, rationeletijdperk gaan we toe naar een maniervan werken en samenwerken die wordtgekenmerkt door vrouwelijke waarden.Termen als dialoog, (zelf)reflectie,transparantie en verbinding staan hierbijcentraal. Intuïtie wordt een belangrijke bronvan kennis bij het nemen van beslissingen.Ego-gedrag en een macho-cultuur wordenniet meer beloond. Maar ook het erkennendat complexiteit een gegeven is ensimpele oplossingen niet bestaan hoortbij de nieuwe realiteit waarbij ‘vrouwelijke’eigenschappen en wijzen van denken,die mannen overigens evengoed kunnenhebben, de nieuwe sleutels zijn tot succes.Competenties en systeemveranderingenDeze verschuivingen brengen onder meermet zich mee dat bedrijven gaan denken intermen van competenties in plaats van infuncties. Naast de vakinhoudelijke bagageworden communicatieve vaardighedenessentieel. Voor projecten moeten bedrijvendaarom casten op competenties, maarhoe doe je dat? En ook de top moet eraangeloven, hoe lastig dat loslaten ook is.‘Cultuurverandering begint aan de top,’aldus Schuwer. Medewerkers kunnenalleen hun nieuwe verantwoordelijkhedenoppakken als ze zich gesteund voelen.Maar het is vooral de laag net onder de topdie hierin een belangrijke rol te vervullenheeft, omdat zich hier het meeste lerendvermogen en de meeste bereidheid totveranderen bevindt. Bij de jonge leiderszit kortom een deel van de sleutel totcultuurverandering in organisaties.Persoonlijke driveVoor iedereen in projecten geldt dathet belangrijk is om te bedenken watje zelf kunt doen aan de teamvorming.Gebiedsontwikkeling is een kwestie vanlange adem, je moet het dus lang zien uitte houden met elkaar. Dat vraagt om eenpersoonlijke drive dat je wilt dat het lukt,in the end, zegt Mariet Schoenmakers vanAM. Dat vraagt naast doorzettingsvermogenhet vertrouwen dat je er niet op wordtafgerekend bij elkaar steeds als er iets is.Dat geldt zeker voor de momenten waaroper spanningen zijn, aldus Roel Slagter(Ymere). ‘Als de spanning toeneemt zijnveel mensen geneigd om naar veiligheid tezoeken terwijl dan juist de kwetsbaarheidzou moeten zegevieren.’ Niet alleen debenodigde competenties, ook het proceszelf is aan verandering onderhevig. Maarer moet er vooral niet worden gezocht naareen nieuw dominant model. ‘Vroeger lekenalle succesvolle projecten op elkaar, nuverschillen ze juist van elkaar.’20 |
  13. 13. Partners van de Stichting Kennis GebiedsontwikkelingAMAmvestBouwfonds Ontwikkelingde AlliantieDienst Landelijk GebiedGemeente AmsterdamGemeente DelftGemeente GroningenGemeente NijmegenGemeente RotterdamHeijmans OntwikkelingMinisterie van Infrastructuur en MilieuNS StationsProvincie GelderlandProvincie Noord-BrabantProvincie Noord-HollandSynchroonWaterschap Amstel, Gooi en VechtYmereKring van AdviseursAkro ConsultBerenschotBrink GroepBuck ConsultantsDeloitteMovaresStibbe

×