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Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda
 

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    Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda Document Transcript

    • B&P Articles: Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda: tra lo svecchiamento delle organizzazioni e l’allungamento del ciclo di vita di Irene Amoroso
    • Baglietto & Partners Articles Pagina: 2 Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda “….Tutto intorno a noi è in continuo movimento, le cose, i sentimenti, le persone niente rimane uguale a se stesso nel tempo….” Credo che ognuno di noi possa condividere, per esperienza personale, questa strofa di una canzone di qualche anno fa dei Tiro Mancino. Ogni cosa la conferma: l’economia, la politica, il sociale, il mondo del lavoro nazionale ed internazionale. I cambiamenti, le riforme, i nuovi equilibri che faticosamente si cerca di trovare stanno portando a mutamenti importanti in ogni settore, e le organizzazioni con le loro persone non fanno eccezione. Un nuovo assetto si sta prefigurando. Sulla scia aperta dal primo dei nostri articoli “Le cose cambiano” (a cura di Mario Baglietto), vogliamo offrire un ulteriore spunto di riflessione: “è possibile la valorizzazione dei lavoratori maturi?”. La nostra ipotesi è che non solo è possibile; è necessaria. Vediamo quali ci sembrano i principali motivi. Assumiamo un punto di vista prospettico, l’invecchiamento della popolazione. Questo è un processo già da tempo in corso su scala globale ed è determinato da una riduzione delle nascite e dall’incremento dell’aspettativa di Tra lo svecchiamento delle organizzazioni e l’allungamento del ciclo di vita Second Half Forza lavoro TAG CLOUD nuovi strumenti over50 organizzazioni HR popolazione innovazione cambiamento Irene Amoroso, Senior Manager Baglietto & Partners irene.amoroso@ bagliettoandpartners.com vita. Tale fenomeno, quindi, fa emergere la necessità di aumentare il tasso di partecipazione lavorativa della popolazione “matura” per evitare il tracollo dei sistemi pensionistici. A partire dagli anni Settanta, invece, in particolare in Italia si è verificato un paradosso chiamato invecchiamento inattivo: mentre l’aspettativa di vita è progressivamente aumentata, è invece diminuita la partecipazione al mercato del lavoro della popolazione anziana (55-64 anni) (Walker, 2005). Il mutamento demografico inesorabile procede e avrà un’accelerazione nei prossimi decenni in tutte le regioni del mondo, determinando un aumento significativo dei tassi di occupazione degli anziani. Secondo le più recenti previsioni delle Nazioni Unite, nel 2050 globalmente vi saranno 37 ultrasessantenni per ogni 100 persone in età lavorativa (15-59 anni), mentre nei Paesi oggi sviluppati il tasso di occupazione degli ultrasessantenni raggiungerà il 62%, contro il 32% del 2005 (Bloom et al. 2008). L’incoraggiamento ad una maggiore partecipazione dei “lavoratori maturi” al mercato del lavoro è anche un obiettivo dichiarato dai responsabili della Mutamento demografico
    • Baglietto & Partners Articles Politica economica nelle istituzioni dell’Unione Europea. Il Consiglio Europeo di Lisbona, del 2010, ha fissato al 50% il tasso di occupazione della popolazione over 50 nei diversi Paesi. Ci sono ancora gli italiani agli ultimi posti dell’occupazione degli over 50 in Europa. Nel nostro paese, solo il 31,2% di loro è occupato (vedi tabella). La media continentale è del 42,3% con picchi che raggiungono e superano gli obiettivi del Consiglio di Lisbona. Se guardiamo con più attenzione l’Italia, le proiezioni demografiche indicano che il picco della percentuale di anziani sul totale della popolazione italiana sarà raggiunto tra il 2025 e il 2035, quando le generazioni dei baby boomers entreranno progressivamente nella fascia d’età degli ultracinquantenni. Secondo gli ultimi dati ISTAT emerge la tendenza alla crescita occupazionale delle “risorse mature”: gli occupati nella classe d'età tra i 55 e i 64 anni sono aumentati del 26% nell'arco di cinque anni, dal 2007 al 2012. A questo ha contribuito la riforma del sistema pensionistico; gli over 50 saranno chiamati a lavorare ben oltre i 65 anni di età. Questo nuovo assetto ha importanti conseguenze sui bilanci societari, sulle dinamiche Tasso di occupazione delle persone con età compresa tra 50 e 64 anni nei diversi Paesi europei Fonte Istat aziendali e anche sulle politiche di formazione e sviluppo del personale nelle aziende. Eccoci così arrivati al tema della valorizzazione del potenziale lavorativo delle persone mature. Innanzitutto bisogna considerare che la soglia della vecchiaia reale, caratterizzata da incompatibilità con l’attività produttiva, si è spostata sempre più avanti. Il cuore della questione, conseguentemente, sembra sempre di più affiancare, ai sistemi di sviluppo, formazione e gestione dedicati alla fascia di lavoratori 25-50 anni interventi di valorizzazione dedicati alla popolazione più senior. E cosa dicono a questo proposito i diretti interessati? I lavoratori over 50 generalmente si sentono ancora al centro dell’attività lavorativa. Tanto che il 72% dichiara di non sentirsi vecchio per l’azienda in cui lavora e il 51% ritiene che l’età non è importante per le attività che svolgono. (dati ripresi dall’indagine ‘Lavorare tutti, Lavorare meglio’ finanziata da Accenture che ha intervistato, fra aprile e maggio 2012, 500 lavoratori italiani da 50 anni in su.) In particolare, gli over 50 ritengono di possedere competenze (65%) ed esperienze di provato valore (84%), ma di svolgere mansioni non sempre stimolanti (48%) e vedono scarse prospettive di carriera (57%). Rapporto della Commissione europea “The business case for diversity: good practices in the workplace” buona parte delle aziende che praticano politiche a favore delle “diversità” vede migliorare anche i risultati economici. Pagina: 3
    • Baglietto & Partners Articles Pagina: 4 Anche le opinioni delle imprese al riguardo sono interessanti: i dipendenti maturi sono valutati positivamente per gli aspetti riguardanti il know how, l’esperienza (familiarità con i diversi problemi, conoscenza dei “trucchi del mestiere” e del contesto operativo, ecc.), la disponibilità, la responsabilità e l’affidabilità, il rispetto della gerarchia, la disponibilità a lavori ripetitivi, la continuità nell’attenzione, la sensibilità agli interessi dell’impresa, l’accuratezza nel lavoro. I lavoratori più giovani sono invece giudicati preferibili agli anziani per quanto riguarda l’adattabilità all’innovazione, la familiarità con le apparecchiature informatiche, la creatività, l’utilizzabilità complessiva, l’integrazione nel gruppo (Basso, Busetta, Iacoucci, Vittori, 2005). I lavoratori senior, nella nostra esperienza presso i nostri clienti, costituiscono una solida base per l’impresa, un punto di riferimento stabile e affidabile che garantisce di fare fronte alle esigenze di operatività, efficienza ed efficacia. Del resto, a parte qualche stereotipo ormai datato, non esistono elementi per ritenere che i lavoratori Senior non abbiano le dinamiche di produttività applicabili a qualunque altra categoria di lavoratori. Competenze, profili motivazionali, culture organizzative rimangono le determinanti dei comportamenti organizzativi delle persone che, a prescindere dall’età, producono performance aziendalmente rilevanti. Nasce, quindi, la necessità per le imprese di rivedere i piani di sviluppo e formazione del personale sposando la tesi che buoni livelli di performance sono il frutto di un buon equilibrio fra le competenze e la motivazione delle persone. Considerando la globalità dello scenario appena descritto diventa importante, per noi che operiamo nel mondo della consulenza HR alle imprese, individuare e proporre nuove e diverse modalità di intervento maggiormente capaci di accompagnare le aziende verso un cambio di paradigma: dalla Gestione dei Talenti, dedicata principalmente ai lavoratori giovani, alla Gestione del Talento, inteso come risorsa della persona e svincolato dal criterio anagrafico. Gli interventi ad hoc per la valorizzazione delle fasce senior di lavoratori Prendiamo in considerazione, per esempio, uno dei processi di Sviluppo aziendale più conosciuto: l’Assessment Center – Valutazione del Potenziale. La definizione di Potenziale, presa dal Dizionario di Lingua Italiana, recita: “Che ha la possibilità di realizzarsi in quanto sussiste in potenza”. Lo scopo che l’Assessment Center si propone è quello di individuare il complesso di caratteristiche attitudinali e comportamentali che sono predittive della capacità della persona di ricoprire ruoli superiori. La prassi aziendale prevede check delle competenze riservati alla fase iniziale della carriera di una persona (tipicamente 2 volte nei primi 8/12 anni). In effetti, se ci atteniamo alla definizione di Potenziale prima citata, abbiamo la risposta del perché gli over 50 sono coinvolti in un processo di questo tipo solo in casi molto rari: probabilmente il loro potenziale “si è già realizzato”. E allora? Quale altro potenziale potrebbe essere sviluppato? La nostra esperienza ci ha portato, insieme ad alcune realtà aziendali con precise esigenze di valorizzazione di lavoratori over 50, Estratto dal testo “Persone e Innovazione” (Mario Baglietto, Franco Angeli, 2007)
    • Baglietto & Partners Articles Pagina: 5 ad individuare un diverso approccio all’Assessment Center che risponda alle caratteristiche di tali partecipanti ed alle diverse richieste che le organizzazioni rivolgono loro. In tal senso, abbiamo progettato specifici interventi di Competence & Engagement Check e di Assessment di Ruolo come processi aziendali da affiancare a quelli già esistenti. - Il Competence & Engagement Check o Assessment delle Dimensioni Personali si propone come finalità quella di valutare, oltre a specifiche competenze organizzative, altri fattori afferenti ad alcune caratteristiche personali quali la motivazione, l’energia personale, la stabilità, la fiducia in sé, l’ottimismo, il knowledge sharing. Fattori che afferiscono all’Intelligenza Emotiva. Le diverse ricerche pubblicate, da Salovey & Mayer (1990) fino a Goleman (Primal Leadership 2002) solo per citarne alcune, dimostrano ad esempio che i lavoratori che hanno un buon livello di Intelligenza Emotiva tendono ad essere più 'produttivi', più soddisfatti del proprio lavoro, più capaci di gestire positivamente il rapporto con i clienti, e tendono a godere di maggior benessere psicofisico. Se sono in posizioni di guida o di coordinamento, si dimostrano più capaci di essere leader positivi - in grado di generare entusiasmo nei propri collaboratori mettendoli in grado di agire in rapporti di gruppo meno conflittuali, migliori prestazioni nella soluzione di problemi. Le ricerche finora disponibili sul tema indicano che l'Intelligenza Emotiva è estremamente importante nell'ambito lavorativo da una molteplicità di punti di vista. Secondo noi tali dimensioni sono importanti in generale e, per esperienza, fanno la differenza fra i partecipanti ai processi di Assessment. La finalità di un intervento di analisi di questo tipo, quindi, è quella di far emergere la capacità della persona Senior di essere un riferimento aziendale per know how, autorevolezza, solidità. Sapere che una “risorsa matura” possiede ancora tanta energia e voglia di fare e dare alla sua azienda potrebbe essere d’aiuto per la funzione HR. Un’esperienza concreta….. Nel 2012 abbiamo condotto un’esperienza pilota per una grande azienda italiana con il processo del Competence & Engagement Check. L’esigenza espressa dall’azienda era quella di conoscere il livello di engagement che alcune “risorse mature” potevano garantire nel lavoro. Tali analisi costituivano un supporto per individuare le persone cui affidare ruoli che oltre alla comprovata expertise professionale, richiedevano altri fattori di successo. Le persone coinvolte, infatti, erano ritenute solide sul piano delle competenze tecnico professionali e del riconoscimento aziendale. Bisognava individuare altre variabili di analisi. Dopo una fase di studio della finalità che l’organizzazione voleva raggiungere con questo intervento, si è proposto alla funzione HR un modello di riferimento ad hoc con le seguenti dimensioni: Performance future People management Decision makingEnergia Personale Orientamento motivazionale L’intervento, condotto in modalità individuale, permise di far emergere le differenze fra i partecipanti, con risultati interessanti soprattutto in termini di energia personale e di investimento motivazionale.
    • Baglietto & Partners Articles L’analisi dei dati, a posteriori, ha dimostrato che chi mostra maggior energia personale e motivazione, esprime anche una maggiore disponibilità ad investire nella gestione e nel coinvolgimento di un gruppo e più solidità nella capacità di assumersi lo “stress” del processo decisionale. -L’Assessment di Ruolo è un intervento che indirizza l’analisi delle competenze in riferimento a un ruolo organizzativo definito e sul quale l’azienda ha specifiche esigenze di approfondimento/decisione. Non parliamo di Potenziale “puro” quanto piuttosto, della valutazione di precise competenze personali e professionali in linea con le richieste di un ruolo specifico attuale o a tendere. In interventi di questo tipo, è naturale essere svincolati dal dato anagrafico per abbracciare la teoria del Talento Personale di qualunque lavoratore. (per curiosità, in alcune culture del lavoro «Ageism» è proprio un termine che identifica questo tipo di pregiudizio negativo, arrivando a prefigurare l’illiceità normativa di dati o decisioni basate sull’età) Negli Assessment di Ruolo è individuabile, di concerto con la funzione HR e con la Linea operativa, quali siano le competenze professionali e personali che meglio rispondono alla copertura del ruolo. Tale intervento soddisfa anche esigenze aziendali in termini di efficientamento della forza lavoro, cercando “in casa” quello di cui si ha bisogno prima di guardare “fuori” e ottimizzando, così, le risorse interne. In conclusione, emerge l’utilità macroeconomica, aziendale e individuale di ripensare gli interventi di sviluppo e formazione alla luce di un’analisi della «diversity» nelle organizzazioni che non dimentichi la variabile anagrafica. Considerato, infatti, lo scenario descritto, è richiesto alle aziende di avviare un processo di riflessione ed evoluzione delle politiche e degli interventi di sviluppo e formazione aprendosi alla possibilità di ampliare e diversificare la propria offerta formativa e di sviluppo personale. Sembrano, infatti, davvero importanti le opportunità che si potrebbero cogliere progettando metodologie e interventi ad hoc per le popolazioni Senior in azienda e superando vecchi stereotipi socio-organizzativi. In questo articolo ci siamo concentrati su 2 aspetti per noi importanti (analisi delle prospettive motivazionali e performance attese su ruoli specifici). Ne esistono molti altri, e non meno interessanti (es. mentoring, coaching, valore di un contributo libero da condizionamenti) che rafforzano la sensazione che il valore dell’ employability degli Over 50 sia un tema cruciale e urgente su cui lavorare. La formazione continua è tra i principali strumenti delle politiche attive che puntano a coinvolgere tutti i lavoratori giovani e maturi nel favorire il trasferimento di conoscenze nelle aziende. 1 2 3 Oltre l’articolo Musica - Tiro Mancino : “Tutto intorno a noi” Album: In continuo movimento (2002)….l’evoluzione, il continuo movimento sono parte della vita Cinema - Film: “In good company” (2004, Paul Weitz) …quando l’esperienza è messa da parte Cinema - Film animato: “UP” (2009, Pete Docter e Bob Peterson) … perché la leggerezza aiuta la comunicazione tra generazioni Pagina: 6