Your SlideShare is downloading. ×

Cooling Down 2011

208
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
208
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Get Inspired
  • 2. Inhoudsopgave VoorwoordVoorwoord.............................................................................................2 Beste BPM-professional,De politie in beweging Op woensdag 28 september had ik de eer om als dagvoorzitterHuub Stiekema, vtSPN......................................................................... 3 op het BPM2011 congres te mogen optreden. Dit jaarlijksProcessturing en EPD gecombineerd - terugkerende congres biedt ieder jaar weer een goed overzichtIJme Schilstra, Instituut Verbeeten................................................... 4 van de laatste ontwikkelingen en trends in het Business ProcessCoordination as a Service Management domein. Ook dit jaar was het congres weer goedJos van Hillegersberg, Universiteit Twente .................................... 5 bezocht. Vertegenwoordigers van bedrijven uit diverse sectoren.Agile Service Development van overheden en vanuit het onderwijs en de wetenschap waren massaal op het congres afgekomen. Dit toont duidelijkLex Heerink en Maarten Steen, Novay............................................. 6 het belang van BPM voor organisaties aan.Business Modeling en Lean in het ziekenhuis -Elske Heeren, MUMC............................................................................ 8 Zowel in economisch goede tijden als in de mindere zienFirst time right bedrijven het nut in van investeringen in BPM om zo meer greepMark Nouwen, Telegraaf Media Nederland................................... 9 op hun processen te krijgen. Tijdens het congres werden praktijkNieuwe manieren van waarde creëren op BPM2011 voorbeelden en best practices afgewisseld met presentaties over de laatste methoden en technieken. Opvallend vond ik hetRemco Blom, BiZZdesign.................................................................. 10. om te zien dat de zorgsector BPM duidelijk heeft omarmd omProjectaanpak Agile of traditioneel, waarom niet beide? de problemen die haar tegemoet komen het hoofd te bieden.Roel Hartong en Alexander Brandt, O&i............................................ 11. Verder kwamen niet alleen BPM ondersteunende technologieSmart Working zoals Business Process Management systemen aan bod maarRon Plazier, Hogeschool Rotterdam.............................................. 13. ook de laatste ontwikkelingen zoals Cloud Computing en SocialSociale subsidieprocessen generiek tenzij…. Media. De rol die Social Media gaan spelen in het BPM-domein is nog niet helder, maar het is wel overduidelijk dat deze eenVito van den Burg en grote bijdrage kan leveren aan het ‘terug brengen’ van de mensRemmert Remmerts de Vries, Squerist.......................................... 14. in het proces perspectief. Connected zijn is helemaal in en deBPM… en dan? connectie tussen mensen en processen wordt weer steedsTitus Sips, APG..................................................................................... 16. belangrijker. Een andere belangrijke trend die ik signaleer, isTevreden klanten en kostenbeheersing met lean het belang van processen als enabler van het business modelYvonne Sangster, Dela...................................................................... 17. van een organisatie. Bij diverse presentaties tijdens het congres werd stil gestaan bij het onderwerp Business Model GenerationLean Six Sigma en de samenhang met proces management. Professor Jos vanPeter Matthijssen, BiZZdesign......................................................... 18. Hillegersberg gaf in de afsluitende keynote hier een specifieke invulling aan door een aantal voorbeelden te presenteren van nieuwe business modellen van dienstverlenende organisaties welke getypeerd kunnen worden als Coordination as a Service (CAAS). Terugkijkend is BPM2011 een zeer geslaagd congres geweest. Aangezien het onmogelijk was om alle sessies bij te wonen, heeft de organisatie een aantal van de sprekers geïnterviewd en hun verhalen gebundeld in dit blad, het Cooling Down magazine. Echter, wat mij betreft is dit blad juist bedoeld als opwarmertje om u te helpen bij het vasthouden van de goede gedachten en ideeën die u tijdens het congres vast heeft opgedaan, en om er misschien nog een paar aan toe te voegen! Ik wens u veel leesplezier. Dr. J.P.P. (Pascal) Ravesteijn 2
  • 3. De politie in bewegingHuub Stiekema - vtSPNHuub Stiekema is directeur dienstverlening bij de vtsPN(voorziening tot samenwerking Politie Nederland) met eendirecte verantwoordelijkheid voor het ICT-bedrijf van deNederlandse Politie. Als key-note speaker heeft Stiekematijdens het BPM congres gesproken over de uitdagingendie bij de Politie spelen, nu 26 regionale korpsen wordensamengevoegd tot één nationale politie.Tijdens zijn key-note heeft Stiekema aangegeven dat dezesamenvoeging voor ICT en Procesmanagement binnende Politie ’een zege’ is. Voor de samenhang tussen de ruim2000 applicaties binnen de organisatie werd de metafoorvan ‘bolletjes wol’ gebruikt, waarbij de Politie voor de groteuitdaging staat om van deze ‘bolletjes wol’ naar een agilestructuur te komen.Stiekema heeft op het BPM congres gesproken, omdat hijer van overtuigd is dat er veel bedrijven zijn die dezelfdeproblematiek kennen:“Delen is veel waard!”Tijdens het congresheeft hij verschillende collega’s van de overheid gesproken, dietegen dezelfde dilemma’s aanlopen: “Tijdens mijn presentatieheb ik de metafoor van piramides gebruikt, gezien groteorganisaties als de Politie vaak erg hiërarchisch zijn, met veelmensen van de ‘X-generatie’, waaronder ikzelf. De ‘Y-generatie’ mensen die bijvoorbeeld ook de hele dag in een zelfde soortvan jongeren tot 25 jaar zal in de nabije toekomst kunnen twilight zone zitten”.helpen de flexibiliteit van dit soort organisaties te vergroten.De vraag is hoe je uit deze kramp komt. Het bespreken van Het meest interessant vindt Stiekema de bewezen bestde bijkomende uitdagingen op congressen als deze kan daar practices die aangedragen worden. “Door de aanwezigheidenorm aan bijdragen”. van mensen die met dezelfde vraagstukken zitten, kun je hands-on experiences goed plaatsen en eventueel toepassenWat Stiekema vooral aanstaat aan het jaarlijkse BPM congres in je eigen organisatie.”is het feit dat het congres een praktische insteek heeft. “Ikhoud er van om kennis te delen met mensen die ook met de Klik hier voor de presentatievoeten in de modder hebben gestaan.” Graag zou hij zien datmeer mensen hun problematiek en uitdagingen delen opcongressen. “Op deze manier kun je namelijk kennis delen met 3
  • 4. Processturing en EPD ’behoorlijke belasting’ van de medewerkers. Nu is het volgens Schilstra tijd om de vruchten te plukken en de veranderingengecombineerd te bestendigen.IJme Schilstra - Instituut VerbeetenIJme Schilstra werkt als Procesmanager VoorbereidingRadiotherapie bij het Instituut Verbeeten. Hij isverantwoordelijk voor het besturen en verbeteren vanhet gehele voorbereidingsproces van radiotherapie, vanaanmelding tot en met het maken van het bestralingsplan.Schilstra vertelt enthousiast over de manier waarop binnenhet Instituut Verbeeten processturing en opbouw van hetElektronisch Patiënten Dossier (EPD) hand in hand gaan.ProcesdenkenVanaf de opkomst van marktwerking in de zorg heeft hetInstituut Verbeeten volgens Schilstra een ander perspectiefop het organiseren van werk gekregen. “We moetenhoogwaardige zorg bieden, en dat kunnen we alleen methoogwaardige processen”. Procesdenken is de start geweestvan alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Het InstituutVerbeeten wil het leven van haar patiënten langer en/ofprettiger maken door hen sneller te helpen, met de bestbeschikbare behandeling en een goede service. “Initieel zijn deprocessen met een brede groep medewerkers, inclusief artsen,in kaart gebracht, zodat we er achter kwamen wat goed gingen wat beter kon. Deze procesbeschrijvingen zijn vervolgensgebruikt voor het inrichten van een procesondersteunendworkflow management systeem”. Het leerpunt van het traject is dat het heel geleidelijk moet verlopen om succesvol te zijn. Schilstra: “In het begin haddenKleine stappen maken we zelfs geen business case, en waren we weinig bezig metSchilstra geeft aan dat het gedachtegoed van Lean kostenbeheersing. Maar het gaf wel de mogelijkheid om hetmanagement gebruikt is om werkprocessen opnieuw in te traject in het tempo van de medewerkers en de artsen terichten. “We hebben verspilling kunnen reduceren en dat doorlopen. Zo kon iedereen meekomen.” Schilstra geeft dangedaan door bewust kleine stappen te maken. Steeds één ook als advies mee gewoon te beginnen. Wat vooral belangrijkprocent verbeteren is beter dan alles is één keer.” Binnen is, is communicatie: “Heb aandacht voor de mensen, laat zehet Instituut Verbeeten heeft de methodiek zich inmiddels weten waar je mee bezig bent!”bewezen en tot successen geleid. “En nu zijn we bezig om ookde aansturing volgens Lean management in te richten, tot en Klik hier voor de presentatiemet het houden van dagstarts door alle teams.” Al deze zakenen een groeiend aantal patiënten hebben gezorgd voor een4 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 5. Coordination as a Service - CAAS, zo vertelt Jos, is een opkomend type dienstverleningsorganisaties dat deze coördinatie als coreJos van Hillegersberg, Universiteit Twente business heeft. Het plannen en bewaken van grote projecten wordt daarmee uit handen genomen van uitvoerendeAls afsluiting van het BPM-congres 2011 stond een keynote bedrijven. Alles vindt daarbij plaats in de cloud; uitvoerendeop de agenda van Jos van Hillegersberg, hoogleraar Ontwerp bedrijven hebben geen eigen software meer nodig vooren Implementatie van Informatiesystemen aan de Universiteit de coördinatie en communicatie binnen een project. CAASTwente. Een van de zaken die hij momenteel onderzoekt, is neemt dus een stuk complexiteit weg van uitvoerendehet concept Coordination as a Service (CAAS). bedrijven en waarborgt tegelijkertijd een efficiëntere totstandkoming van het resultaat. Jos: “Vroeger werd er“BPM helpt bedrijven bij het definiëren van diensten en het gepland in workflowpakketten, werden veranderingensupporten van deze diensten met software,” legt Jos uit. opgedeeld in kleine stukjes. Dat betekende ook dat de“Echter, je moet als organisatie ook nadenken over zaken als installatie en configuratie van grote systemen los van elkaarbusiness models en governance. Je moet niet alleen je interne plaatsvond. CAAS maakt het mogelijk dit soort diensten opprocessen op orde brengen, maar ook rekening houden met elkaar af te stemmen en samen afspraken te maken over hetje leveranciers, klanten en partners. Je zult je processen dan eindresultaat.”ook moeten coördineren over afdelings-, bedrijfs- en zelfslandsgrenzen heen.” Voor Jos bleek het congres een goede gelegenheid om te testen wat nodig is om CAAS tot een succes te maken. Zijn presentatie op het BPM-congres en de gesprekken die verschillende toehoorders na afloop met hem aangingen, hebben veel nieuwe inzichten opgeleverd. “Het is altijd leuk om ideeën tegen anderen te houden, zeker als er een groep mensen aanwezig is die zo actief bezig zijn met BPM’, vertelt Jos. “Ik gebruik dit soort evenementen graag om ideeën neer te leggen die nog niet helemaal af zijn. Zien mensen het hetzelfde, of hebben ze een heel andere visie? Noem het maar open innoveren met de zaal. Dit heeft bijzonder goed uitgepakt. Het was een spannend moment om een presentatie te geven, mensen hadden een lange dag achter de rug en het was lekker weer buiten. Maar de zaal zat toch helemaal vol, dus complimenten aan de organisatie en dank aan de bezoekers.” Klik hier voor de presentatie 5
  • 6. Agile Service Development - gebruik te maken van verschillende aan elkaar gerelateerde modellen. Door deze modellen bovendien te gebruikenLex Heerink en Maarten Steen, Novay voor het configureren van een flexibele infrastructuur wordt de benodigde wendbaarheid bereikt. “De presentatie vanDe zaal Sofia stond op deze editie van het BPM-congres geheel Huub Stiekema (vtsPN, red.) sloot hier mooi op aan”, aldusin het teken van Agile Service Development (ASD), een van Maarten. “Ook bij de politie hebben ze te maken met grotede vele aandachtsgebieden van onderzoeksinstituut Novay. veranderingen en vraagt men zich af hoe de ICT-ondersteuningNovay coördineert momenteel een grootschalig project met snel afgestemd kan worden op de nieuwe situatie. Ze kunnenbetrekking tot ASD en deelresultaten van dit project werden het zich niet langer veroorloven om drie jaar te doen overdoor een drietal onderzoekers gedeeld met de bezoekers van de ontwikkeling van een nieuw systeem. Ook daar is menhet BPM-congres. In de ochtend presenteerde Marc Lankhorst tot het inzicht gekomen dat dit alleen te bereiken is doorde basisprincipes van ‘Agility’, na de lunch leidde hij samen een infrastructuur van slimme componenten die naar wensmet Lex Heerink de ASD-game, een kennismaking met ASD geconfigureerd kunnen worden met modellen.”in spelvorm. In de middag volgde nog een presentatie vanMaarten Steen over het gebruik van modellen bij ASD. Weblikken met Maarten en Lex terug op het congres.Lex Heerink houdt zich binnen Novay bezig metarchitectuuroplossingen en kanaalsturing en werkt aandiverse projecten voor overheden en private partijen.Maarten Steen is onderzoeker en adviseur op het gebiedvan Enterprise Architectuur en Model Driven Development.“Bedrijven moeten tegenwoordig in staat zijn heel snelnieuwe producten en diensten in de markt te zetten,” verteltLex. “De druk van competitie, veranderende omstandighedenen wijzigingen in de wetgeving maken het steeds belangrijkerom snel te kunnen reageren. De huidige aanpakken voorservice development kosten veelal teveel tijd, dus bedrijvenzijn op zoek naar nieuwe aanpakken.”Realiseren van klantwaardeMaarten: “Mijn presentatie ging in op de aspecten waar jerekening mee moet houden bij het ontwikkelen van diensten.Procesmodellen zijn hierin belangrijk, maar het draait ommeer dan processen alleen. Het gaat om het realiseren vanklantwaarde, hoe de interactie met de klant eruit ziet en hoeje dat regelt, welke functies je aanbiedt en hoe je je bedrijforganiseert.” De ASD- methode biedt een aanpak waarin deconsistentie tussen al deze elementen wordt bewaakt door6 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 7. ASD-game kunnen worden toegepast in de praktijk. Daarvoor hebbenOok de ASD-game is een resultaat van het ASD-project. Het we leuke en relevante contacten gelegd.” Lex: “Ons doelspel, dat is vormgegeven als een traditioneel kaartspel, is voor het congres was tweeledig. Aan de ene kant wilden wegericht op mensen die wel eens hebben gehoord van ‘agile’, van deelnemers horen of dit soort problemen ook in hunmaar hiermee nog geen ervaring hebben. Voorkennis is dan organisaties spelen, dus of we met de ASD-game op het juisteook niet nodig om het spel te kunnen spelen. Het spel begint spoor zitten. Maar daarnaast wilden we ook samen met demet een introductie in de context en deelnemers maken al deelnemers dieper graven. Wat doen zij in de praktijk aanspelende kennis met de vragen en problemen die typerend dit soort problemen? Veel organisaties blijken te worstelenzijn voor service development in grote organisaties. Het met dezelfde problemen omdat ze zijn opgegroeid metdraait om de ontwikkeling van een online omgeving voor het ‘watervaldenken’. Die validatie van ons spel heeft goedeen verzekeringsbedrijf, waarbij zes spelers ieder een andere uitgepakt. We hebben een goede methode te pakken omrol hebben, met tegengestelde belangen. Zij stellen dan ook mensen kennis te laten maken met Novay en onze oplossingenandere eisen aan het te ontwikkelen systeem. Samen moeten voor Agile Service Development.”ze eruit zien te komen welke functionaliteiten in welkevolgorde gerealiseerd moeten worden en welke vaardigheden Meer informatie over de ASD-game kunt u vinden via:ze daarbij nodig hebben. Spelers kunnen punten verdienen als http://www.novay.nl/asd-the-game/12234.er functionaliteiten worden gerealiseerd die bijdragen aan hundoelen. Onverwachte gebeurtenissen kunnen gedurende het Klik hier voor de presentatiespel roet in het eten gooien en zorgen voor vertraging … tenzijde spelers zich hiertegen gewapend hebben met de juistevaardigheden. Lex: “Eigenlijk gaat het spel over samenwerkingtussen mensen. Het draait erom de juiste vaardigheden in tekunnen zetten op de juiste momenten.”Op het congres werd de ASD-game gespeeld met tweegroepen van 6 deelnemers, die streden tegen elkaar. Dedeelnemers herkenden veel problemen die gedurende hetspel naar voren kwamen. Men erkende dat het spel een sterkerol kan spelen in het bewustwordingsproces binnen bedrijven,als basis om op een andere, meer ‘agile’ manier te gaan werken.De reacties waren erg positief, vertelt Lex. “We waren van planom het winnende team het spel cadeau te doen, maar omdatiedereen zo enthousiast was, hebben we uiteindelijk beslotendat iedere deelnemer het spel als prijs mee kreeg.”Terugblikkend op het congres zijn beide heren zeer tevreden.“Het congres was goed bezocht en er hing een goede sfeer,”vertelt Maarten. “We wilden in contact komen met bedrijvendie meer agile willen worden en kijken hoe onze resultaten 7
  • 8. van buiten naar binnen en vice versa te kijken. Bovendien, ze weten het alleen met z’n allen!” Het MUMC+ is anderhalf jaar geleden gestart met een pilot bij twee poliklinieken. Met externe ondersteuning zijn er workshops met medewerkers gehouden, er zijn veel gegevens verzameld en er is onderbouwing gezocht voor keuzes en ideeën, vertaald naar een Business Model. Na een half jaar hadden ze een road map om tot hun toekomstvisie te komen. Lean Six Sigma Lean management was een logisch vervolg op het Business Modeling traject, gaat Heeren verder. “Het Business Model gaf energie en commitment hiervoor en het gaf de richting aan waarin de afdelingen zich met behulp van Lean Six Sigma gingen verbeteren. Wat is van waarde voor de klant? Hoe kunnen ze zorgen voor procesverbeteringen? Ze hebben multidisciplinaire teams samengesteld, variërend van baliemedewerkers tot artsen. Gaandeweg hebben zeBusiness Modeling en Lean in het een structuur gevonden die kan blijven lopen.” In de praktijkziekenhuis - betekent dat laatste dat de afdelingen zijn gaan werken met een verbeterbord. Op het bord staan concrete zaken alsElske Heeren, MUMC ‘de patiënt is te laat’. Er wordt gezocht naar de oorzaak van problemen die binnen de invloedsfeer van de medewerkersElske Heeren is organisatieadviseur bij het Maastricht valt en die binnen , een maand opgelost kunnen worden.Universitair Medisch Centrum+ en helpt afdelingen en teams Heeren benadrukt het belang van het stellen van een termijn.een procesgerichte bril op te zetten en hun eigen business “Als het langer duurt, is er een groter probleem dat op eente verbeteren. Een must in de gezondheidszorg in deze tijd. hoger niveau opgelost moet worden.” Begrip, samenwerking“De uitdagingen voor de zorg zijn iedereen bekend. De markt en het gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid zijnverandert heel erg; financieel, ontgroening, vergrijzing… We woorden die Heeren gebruikt om aan te geven wat het trajectmoeten als MUMC+ gaan zorgen dat we met dezelfde mensen met de medewerkers gedaan heeft. “Ze zijn meer met elkaarmeer zorg kunnen bieden. Dit vraagt om een structurele betrokken. Ze zijn meer een team geworden.”verandering, die ingeslagen is met behulp van Business “We hebben geleerd hoe we continue moeten blijvenModeling en Lean Six Sigma”, aldus Heeren. verbeteren, dat we dat in kleine stappen moeten doen. Het is een werkwijze: niet direct een probleem oplossen, maarBusiness Modeling eerst achterhalen wat de oorzaak van een probleem is.Heeren geeft aan dat een werkelijke verandering vanuit de Experimenteren is daarin heel belangrijk. We hebben veelmedewerkers zelf moet komen. “De mensen in het ziekenhuis gevisualiseerd en dat houdt ons op het rechte pad”, sluitmoeten de veranderingen zelf dragen. Wij hebben laag Heeren af.op de werkvloer ingezet en ons bewust niet alleen op hetmanagement gericht. Weten hoe je winkeltje er eigenlijk uit Klik hier voor de presentatieziet en samen een visie voor de toekomst bepalen, kan door8 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 9. First time right - beide doelgroepen aanwezig zijn tijdens het BPM congres, had hij bij zijn eigen presentatie graag meer publiek uit de businessMark Nouwen, Telegraaf Media Nederland gehad. “Wellicht dat dit aan onze pitch lag. Het gebruik van de pitches is overigens erg goed! Zonder deze pitches weet hetMark Nouwen is informatiemanager bij Telegraaf Media publiek niet waar ze aan toe zijn. Op deze manier kun je ergNederland (TMnl). In deze rol is hij eindverantwoordelijk voor goed verwachtingen managen, zodat je zeker weet dat hetde informatievoorziening binnen het Commercieel bedrijf B2B juiste publiek naar je verhaal luistert.”van De Telegraaf. Binnen deze verantwoordelijkheid zorgt hijvoor een optimale ontwikkeling, implementatie en beheer van Nouwen heeft de presentatie van Solutions 4u gezien, overde functionaliteit van alle informatiesystemen en de aansluiting Process Valuation. “Een zeer goed onderwerp, ik vond hetvan deze informatievoorziening op de processen. Hij stemt jammer dat er lang werd stilgestaan bij de praktijkvoorbeelden.informatievoorziening af op de strategie van de organisatie en Graag had ik meer theorie achter het onderwerp gehoord. Welvertaalt daarnaast nieuwe ontwikkelingen en prioriteiten naar denk ik dat dit onderwerp voor de mensen uit de publiekeoptimale informatiesystemen. Als Informatiemanager vormt sector minder interessant is.” Ook over de organisatie en locatiehij tevens een brugfunctie tussen de business en de interne van het congres is Nouwen te spreken: “Een zeer goede locatieen externe ICT-leveranciers. voor congressen als deze. Mooie zalen en centraal gelegen. Het bleek wel een uitdaging om alles binnen het schema teTijdens zijn presentatie heeft Nouwen samen met zijn collega houden, maar dat kunnen we natuurlijk ook als positief zien:Nathalie Neumann, manager operations bij TMnl, verteld goede discussies leiden soms tot uitloop.”over de aanpak van de samenvoeging van de commerciëleafdelingen van dagblad De Telegraaf en dagblad Sp!ts. Voor Klik hier voor de presentatiedit project, BEATS genoemd, heeft men de situatie van destijdsin kaart gebracht waarvoor onder andere een kwantitatieveanalyse is gedaan bij de commerciële afdelingen van beidedagbladen. “Hiervoor hebben we Young Professionals vanBiZZdesign ingezet. Dit is een bewuste keuze geweest die erggoed heeft uitgepakt. Een frisse blik op onze processen blekenwe nodig te hebben”, aldus Nouwen.Na de bestaande processen te hebben geanalyseerd, is ereen generiek procesmodel ontworpen. Nouwen en Neumannhebben tijdens hun presentatie gesproken over de resultatenvan de implementatie van dit model. Momenteel werkenTelegraaf en Sp!its met één commerciële afdeling en wordende medewerkers van deze afdeling onder andere beoordeeldop het aandragen van verbeteringen met betrekking tot deinrichting van het commerciële proces.Wat Nouwen opviel tijdens het BPM congres waren de twee‘groepen’ binnen het publiek; mensen uit de private sector enmensen uit de publieke sector. Hoewel hij het goed vindt dat 9
  • 10. Nieuwe manieren van waarde Remco geeft aan dat een “Succesvol business model” niet bestaat, succesvolle organisaties wel. Business modellencreëren op BPM2011- moeten worden geïmplementeerd, onder ander in (her)Remco Blom, BiZZdesign ontworpen processen. Het moet landen in de producten, processen en bij de mensen. Business modellen helpen eenIs het aanpassen van processen en systemen wel genoeg? De brug te slaan tussen de bedrijfsstrategie en de uitvoering endingen goed doen is één uitdaging! Maar het is belangrijker om implementatie. Het is van groot belang een roadmap op teantwoord te krijgen op de vraag: Zijn we wel de goede dingen stellen om te besturen welke veranderingen in je businessaan het doen? Een wendbare speler blijven en worden, wordt model op welk moment doorwerken in nieuwe of aangepaststeeds belangrijker voor organisaties. Een sterk, innovatief processen, systemen en samenwerking tussen mensen.business model geeft hen een concurrentievoordeel. Ook Relevantnon-profit organisaties hebben baat bij het denken in businessmodellen om meer klantfocus te krijgen.Op BPM2011 heeft Remco Blom van BiZZdesign laten zien wateen business model is, deelnemers hebben hun eigen businessmodellen besproken met anderen en kennis gemaakt met hetBusiness Model Canvas. Dit eenvoudige hulpmiddel levert eengestructureerde aanpak voor het beschrijven, analyseren encommuniceren van business modellen.InnovatieVoor bepaalde problemen heb je zelf de oplossing al in huis.Door dingen van een andere afdeling te hergebruiken, kun jebepaalde kansen beter benutten. Een bepaald samenstel vanelementen in een business model dat een probleem oplostnoemen we een patroon. In uw eigen business model kunt upatronen (leren) herkenen en beschrijven. U kunt natuurlijkook succesvolle patronen van andere organisaties gebruikenin uw eigen analyses en innovatie. Verschillende voorbeeldenvan Google en Skype tot Albert Heijn passeren tijdens de Remco geeft aan dat het thema Business Modellen zeerpresentatie de revue en geven aanleiding na te denken relevant is voor procesprofessionals. “Processen zitten overalover hoe dingen in uw organisatie anders zouden kunnen. in je organisatie en dus overal in je business model. Ze wordenRemco is voorstander van een aanpak van innovatie op basis altijd geraakt als het business model wordt aangepast. Zorgvan variatie: “Door te variëren in bijvoorbeeld klantgroepen, als BPM-er dat je vroeg bent aangehaakt. Kom zelf metwaardeproposities, kanaalgebruik of samenwerkingsvormen initiatieven voor innovatie en denk actief mee over mogelijkemet partners kun je een heleboel mogelijke alternatieven impact van veranderingen. Het gaat immers niet alleen om debedenken en nagaan of deze interessant zijn om verder dingen goed doen, maar ook om de goede dingen doen!”te onderzoeken en welke scenario’s goed passen bij welkeveranderende omgevingsfactoren.” Klik hier voor de presentatieImplementatie10 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 11. Projectaanpak Agile oftraditioneel, waarom niet beide? - Het milieubeleid ten aanzien van het terugdringen vanRoel Hartong en Alexander Brandt, O&i broeikasgassen is constant in beweging. De NEa krijgt te maken met een toename van taken voor een steeds grotereVeranderingen worden veelal projectmatig aangepakt. doelgroep in combinatie met kostenreductietaakstelling. DeWelke aanpak is hiervoor de meest optimale? Wat leidt tot toename van het werk zonder verlies van kwaliteit vraagteen succesvol resultaat? De traditionele waterval-aanpak om meer efficiëntie in de uitvoering. Hierbij wil de NEaof past een Agile aanpak beter? Of is een combinatie van beter gebruik maken geautomatiseerde ondersteuning,verschillende aanpakken effectiever? Met dergelijke vragen zodat NEa-medewerkers zich meer kunnen richten op dezitten vele organisaties aan de vooravond van projectmatige inhoudelijke taken inzake de emissiehandel. Inhoudelijkeveranderingen. Roel Hartong (O&i management partners) kennis is aanwezig bij de experts. Niet-inhoudelijke takenen Alexander Brandt (NEa) gaan aan de hand van een kunnen slimmer georganiseerd worden. Daarbij komt dat depraktijkvoorbeeld in op deze vragen. NEa in een dynamische omgeving opereert. Standaardisatie van de procesgang moet zorgen dat de output hetzelfde isDe case komt voort uit de Nederlandse Emissieautoriteit (Nea). bij gelijke input. Door de standaardisatie wordt de organisatieDe NEa is een overheidsorganisatie die toezicht houdt op de transparanter voor bedrijven en de buitenwereld.naleving van de Europese wet- en regelgeving inzake de NOx-en CO2-emissiehandel binnen Nederland. Op basis van deze ambitie is de volgende opdracht door de NEa geformuleerd: • Realiseer een geautomatiseerd fundament voor het behalen van de doelstellingen. • Voer de projectleiding. • Werk samen met de (overbelaste) experts voor het opstellen van de specificaties tot en met de implementatie. • Doe dit binnen gelimiteerd budget waarbij functionele scope mag variëren maar kwaliteit niet. De opdracht is neergelegd bij O&i en Be Informed, die met een passende oplossing en projectaanpak zijn gekomen. Bij de voorgestelde aanpak stonden de traditionele en Agile projectaanpak centraal. Het voordeel van de traditionele projectaanpak is de vaste volgorde van stappen in het voortbrengingsproces met een focus op het einderesultaat. Door op een planmatige manier te werken (toekomst in detail plannen), kunnen risico’s beheerst worden. Echter is er een hoge mate van onzekerheid doordat er ver vooruit wordt gekeken en hebben tussentijdse veranderingen grote impact. 11
  • 12. In de iteratieve of Agile projectaanpak wordt in kleine stappennaar een nog niet exact vaststaand eindresultaat toe gewerktdoor middel van concrete en werkende deelresultaten. Hierbijwordt minder ver vooruit gekeken en is er minder. Hierdoorkan de organisatie adequaat reageren op de deelresultatenen tussentijdse veranderingen. Deze aanpak werkt goed inkleine(re) projectteams met ervaren professionals.Uiteindelijk is gekozen om beide aanpakken te combineren. Decombinatie resulteerde in een generiek voortbrengingsprocesvoor zowel project als ook daarna voor beheer. Dezeaanpak leidt tot een behapbaar en beheersbaar proces. Deinhoud is te overzien en begrensd in de tijd, waardoor hetvoortbrengingsproces bestuurbaar en controleerbaar is. Degecombineerde aanpak is gebaseerd op een gestructureerde enplanmatige aanpak met een focus op het eindresultaat. Binnende aanpak ontwikkelt de organisatie werkende deelresultatenin kleine en overzichtelijke stappen. De organisatie is instaat om met werkende deelresultaten, gefaseerd naar heteindresultaat toe te werken. Hierdoor kan de organisatieinspelen op veranderingen binnen en buiten de organisatie.De gecombineerde, planmatige aanpak zorgde binnen de NEavoor rust en beheersing. De tussentijdse resultaten leidde totvertrouwen. De planmatige aanpak en tussentijdse werkenderesultaten maken het mogelijk dat de voortgang zichtbaaris en het projectplan regelmatig kan worden geactualiseerd.Hierdoor ontstaat een bestuurbaar proces.Een gecombineerde aanpak zal niet in alle situaties voldoen,omdat elke situatie er één op zichzelf is. Echter in het geval vande NEa was dit de best passende aanpak om de organisatie dejuiste kant op te sturen. Voor de NEa en O&i/Be Informed is deconclusie dan ook:Niet de aanpak, maar de fit van de aanpak draagt bij aan hetsucces.Roel Hartong: “Met onze presentatie hebben we hopelijk doorhet delen van onze ervaringen een bijdrage geleverd vooranderen.”Klik hier voor de presentatie12 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 13. Smart Working -Ron Plazier, Hogeschool RotterdamRon Plazier begon zijn presentatie in de ochtend met devraag of Smart Working oude wijn is in nieuwe zakken? Wantin principe is Smart Working BPM, maar net iets meer. Nu eenpaar weken later hoopt Ron dat deze boodschap is blijvenhangen.Smart Working is BPM, inclusief het inbedden van eigenapparatuur en applicaties in de werkstroom van de organisatie.Deze laatste toevoeging maakt het onderscheid tussen BPMen Smart Working, vertelt Ron. “Smart Working is een nieuwekijk op het ‘connected’ zijn: ofwel inbedding van social mediain de organisatie. Maar, Smart Working richt zich ook meerop de mensen in het proces [Human Centred BPM] dan ophet automatiseren van processen.” Dat Smart Working op ditmoment nog een absolute hype is realiseert Ron zich erggoed, “Maar”, gaat Ron verder, ”Hogeschool in Rotterdam doeter alles aan om fundamenten te leggen onder luchtkastelendoor middel van goed onderwijs." Ron Plazier als een potentieel gevaar. “De hypes volgen elkaar in hoog tempo op en wat vorig jaar nog goed was voor hetRon Plazier hoopt de bezoekers van het congres ervan te proces, is nu alweer hopeloos verouderd.”hebben overtuigd dat techniek niet het belangrijkste elementvan SMART Working is. Techniek is belangrijk [BPMS, ESB, e.d.], Wanneer we 5 jaar vooruit gaan kijken betreft BPM enmaar de mensen in het proces zijn vele malen belangrijker. Smart Working verwacht Plazier dat BPM de technische kantPlazier gelooft erin dat de techniek op school bijgebracht op zal schuiven. “Er zullen in mijn ogen veel meer BPMS-kan worden, maar dat de rol van mensen in de processen implementaties komen. BPM[S] wordt naast ERP gemeengoed.voornamelijk door middel van ervaring geleerd kan worden. Daarnaast zal ook het connected zijn een gemeengoedSMART Working begint dus met het denken in processen, worden.” Plazier schetst een beeld waarbij apparatuur die jemet als ‘extra’ kijk welke technieken en media meerwaarde nu nog in je hand houdt gaat verdwijnen en dat apparatuurkunnen toevoegen voor het bedrijfsproces. “Hoewel het zeer op het hoofd (heads up display in bril), in het oor of smartverleidelijk is, moet men zich niet laten verleiden door de devices in schouder of borstzak de toekomst worden, maar‘halleluja verhalen’ van applicatiebouwers. Een app op zichzelf vooral: voice gestuurd. Een Youtube-filmpje maakt hetis immers niet equivalent aan SMART Working”, aldus Plazier. geschetste toekomstbeeld van Ron Plazier compleet! [ zie YouVerder schuilen volgens Plazier gevaren in beveiliging. “Als tube AWESOME Augmented reality Glasses "StarkHUD 2020"men 24/7/365 online is dan hebben hackers ook 24/7/365 de from FUJIKAWA ]tijd om een ingang te vinden. Mensen laten deuren openstaan,machines niet!” Ook het vergeten van de Business Case ziet Klik hier voor de presentatie 13
  • 14. Sociale subsidieprocessen Voordat een organisatie generieke processen gaat genereren moet men zich realiseren dat men niet:generiek tenzij…. - • direct een workflowsysteem moet gaan inrichtenVito van den Burg en Remmert Remmerts de Vries, Squerist vanuit de ICT; • het huidige proces 1 op 1 moet automatiseren;Is een bedrijfsproces generiek of een op zichzelf staand proces? • om alles moet vragen wat je misschien nodig zouIs generiek hetzelfde als uniform? Moeten alle medewerkers elk kunnen hebben;soort subsidieaanvraag op precies dezelfde manier afhandelen, • allerlei toeters en bellen moeten toevoegen.daartoe gedwongen door een generiek proces? “Nee!”, zeidenVan den Burg en De Vries tijdens het BPM Congres 2011. “Een Dergelijke focusrichtingen helpen niet bij het generiek makengeneriek procesmodel beschrijft een familie van varianten van van de bedrijfsprocessen. De organisatie zal zich eerst moetenhetzelfde workflow proces” richten op het bepalen van de behoefte en het niveau van de klant, oftewel het klantgerichte proces. Vervolgens isDe vraag of alle bedrijfsprocessen generiek gemaakt kunnen het van groot belang om inzicht te verkrijgen in het echteworden, werd tijdens de presentatie op het congres gekoppeld werkproces. Zodoende kan er een start worden gemaakt om deaan de ingebrachte stelling "There is no such thing as a generic bedrijfsprocessen generiek te maken. Een belangrijk elementprocess". Beide sprekers geven aan dat de stelling tegelijk waar hierbij is, volgens de sprekers, dat de organisatie vroegtijdigis en niet waar, een paradox. “Het is goed mogelijk en helpt de aandacht voor ‘de mens’ moet hebben. De organisatie zal ‘deorganisatie enorm om een generiek procesmodel te maken. mens’ moeten helpen oude werkmethoden los te laten. Toch isDe praktijk wijst uit dat het goed kan. Maar als het nieuwe het mogelijk om (herbruikbare) componenten te hergebruikenproces moet worden uitgevoerd in de praktijk, moet het voor of te ontwikkelen. Het wiel opnieuw uitvinden is niet nodig.de gebruiker toch weer specifiek worden gemaakt. Voor de Echter moeten de componenten wel in de generiekeeindgebruiker bestaat het generieke proces dus niet. Generieke bedrijfsprocessen passen. Verder is het belangrijk dat hetprocessen bestaan wel voor de procesontwerpers, maar niet beheer van de procesmodellen geborgd is in de organisatievoor de uitvoerende medewerkers”, vatten de sprekers helder om generieke processen te kunnen genereren.samen. De focus en aanpak van de organisatie zijn bepaald. Het werken met generieke processen heeft een aantal voordelen. Het invoeren van generieke processen zorgt voor een blauwdruk voor vergelijkbare diensten, zodat deze op dezelfde manier kunnen worden ingericht en processen op dezelfde manier verlopen. In andere woorden, de dienstverlening wordt gestandaardiseerd en geuniformeerd. Dit levert voordeel op voor de klant. Doordat de processen generiek zijn gemaakt kan er efficiënter worden gewerkt en is de organisatie beter te besturen. De uniformering zorgt er tevens voor dat de processen minder foutgevoelig worden en dat de automatisering eenvoudiger, goedkoper en sneller kan plaatsvinden.14 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 15. Van den Burg en De Vries demonstreerden tijdens hunpresentatie de ‘Brown Paper Workshop’: een bruikbaremethode om generieke processen in kaart te brengen. Hierbijkwam onder andere ter sprake hoe belangrijk het is dat deorganisator de volgende elementen in oogschouw neemt:1. Zorgvuldige bepaling gebruikersgroep2. Gedeeld kader zoeken (en vasthouden)3. Eens worden over wat uniform is in werkwijze4. Voorkomen discussie om te discussiëren5. Zoeken wat beter kan (denken vanuit de klant)6. KISS Prinipe toepassenDe generieke processen kunnen dienen als basis voorprocesarchitectuur. Hierdoor wordt een sterke basis gelegdvoor BPM en worden gedeelde kaders gecreëerd. De gedeeldekaders worden omgezet in conventies waardoor men dezelfdetaal spreekt binnen de organisatie. Hierbij is het principe end-to-end modeling belangrijk, om zo over een overall en generiekproces te kunnen spreken. De overeengekomen conventieszorgen er tevens voor dat er vanuit het eindproduct wordtberedeneerd. Zodoende staan de neuzen dezelfde kant open weten de medewerkers waar ze aan toe zijn. De uniformeprocessen worden generiek. Toch zit er een sterke scheidslijntussen de generieke processen en specifieke processen, gavenbeide sprekers aan. Sommige brieven zullen per geval moetenworden aangepast, waardoor deze niet in een generiek procespassen. Doormiddel van tooling is er een manier gevondenom de specifieke processen in te vlechten in de generiekeprocessen.De manier waarop generieke processen worden ingezet, kanzorgen voor succesvol subsidiebeheer, zoals bij de provincieNoord-Brabant het geval is. Dankzij de generieke processen ishet subsidiebeheer bestuurbaar en beheerbaar geworden.Klik hier voor de presentatie 15
  • 16. BPM… en dan? - Naast de presentatie van TMG vond Sips ook de presentatie van Marc Lankhorst (Novay) interessant, over de verschillendeTitus Sips, APG vormen en bronnen van wendbaarheid, ofwel Agility. “Zeer vernieuwend! Aan de andere kant ook herkenbaar. Ik zouTitus Sips is business consultant bij Algemene Pensioen graag eens willen kijken naar de toepassingsmogelijkhedenGroep. Hij houdt zich bezig met projecten en vraagstukken op binnen APG”, aldus Sips.het raakvlak van business en IT, waarvan sommige (pensioen)sectorbreed. Zo maakte hij deel uit van de werkgroep die hetbusinessplan voor het Pensioenregister gemaakt heeft enwas nauw betrokken bij de ontwikkeling en implementatievan een nieuw systeem dat digitaal berichtenverkeer tussenpensioenuitvoerders mogelijk maakt; de WOW.Tijdens zijn presentatie “BPM.. en dan?” heeft Sips gesprokenover de ervaringen van APG met BPM. In 1996 heeft APGeen traject ingezet om haar primaire pensioenprocessente vernieuwen, waarbij vijf business drivers de strategischedoelen hebben bepaald. Op basis van haar visie op debedrijfsinrichting zijn principes en architecturen uitgewerkt,die de kaders hebben gevormd voor de vernieuwing van deprimaire processen van APG. Vanaf 2003 is de focus verschovenvan vernieuwing naar verbetering, waarbij een belangrijkeverschuiving heeft plaatsgevonden van klantcommunicatie viapapier naar communicatie via het internet. Het verbeteren vande primaire processen heeft onder andere één geïntegreerdpensioensysteem, workflow gestuurde processen en eenactueel en integraal klantbeeld opgeleverd. Over zijn eigen presentatie is Sips tevreden, hoewel hij het moeilijk vond om de juiste insteek te kiezen: “We hebbenOp het moment spelen er weer nieuwe uitdagingen binnen als bedrijf veel ervaring met BPM en dus hebben we er welAPG waar BPM bij zou kunnen helpen. Belangrijke aspecten wat over te melden. Maar de vraag is waar de mensen ophierin zijn de verschuiving naar volledige automatisering en het een congres als dit - sommigen ervaren met BPM, anderentoegankelijk maken van de soms complexe pensioenmaterie. minder ervaren - op zitten te wachten; de lessons learned vanVolgens Sips is het delen van dit soort uitdagingen op het de business analyses bij ons? De architecturale context vanBPM congres belangrijk: “Naast het delen van mijn eigen BPM projecten? De rol van het management? Kies je voor deuitdagingen herken ik ook de worstelingen waar andere praktijk of voor een ‘hoog over’ beschrijving van de aanpak enorganisaties mee te maken hebben. De moeilijkheden waar de resultaten? Hier moet je een keuze in maken en pas op demen bij de Telegraaf Media Groep tegenaan is gelopen in het conferentie blijkt of dat ook de juiste keuze was.”begin van hun BPM-traject zijn bijvoorbeeld herkenbaar. Inhun presentatie tijdens het BPM congres vond ik met name Klik hier voor de presentatiehun bottom up aanpak erg interessant.”16 V I A N O VA ARCHITECTURA
  • 17. Tevreden klanten en talloze verschillende formulieren maakte het dagelijks werk soms onnodig lastig. Het zijn onder andere deze vormen vankostenbeheersing met lean - verspilling die op kordate wijze zijn opgepakt. UiteindelijkYvonne Sangster, Dela heeft het traject tot verschillende prachtige resultaten geleid. Zo wordt tegenwoordig 90% van vragen direct afgehandeldDe tweede ronde na de lunch mag Yvonne Sangster, Business in de eerste lijn, kent Dela een simpelere en snellere medischeAnalist bij Dela, het woord nemen. Met een overvolle zaal acceptatie en is een digitale workflow ingericht met bestaandewil zij een sprekend praktijkvoorbeeld delen waarbij Cost- software!cutting en tevredenere klanten centraal hebben gestaan.De aanleiding van het verbetertraject binnen Dela ligt in de Wel geeft Yvonne aan dat hier een aantal duidelijkemarkt waarin Dela opereert. Deze markt is in de loop der jaren succesfactoren aan ten grondslag hebben gelegen. Zo is ergetransformeerd van een groeimarkt naar een verzadigde een duidelijke business case geweest wat heeft geleid totmarkt. Deze ontwikkeling heeft ook Dela ertoe gedwongen hun sterke sponsorschap uit het DT. Er was draagvlak door dezaken betreft kostenbeheersing en retentie volledig op orde duidelijkheid over de doelstellingen van het verbetertraject.te brengen. Zij vonden hun oplossing in een verbetertraject Daarnaast heeft volgens Yvonne de aanpak vanuit eenwaarin gebruik gemaakt is van een LEAN methodiek. Want, zo best practice ook zeker bijgedragen aan dit succes. Laatstelicht Yvonne toe, het gaat er uiteindelijk om wat de klant wil. succesfactoren welke Yvonne onderschrijft mogen misschienDe klant is in dit traject dan ook centraal gezet. voor de hand liggen, maar echter wel onmisbaar, maakYvonne benadrukt dat zij in dit verbetertraject erg snel van successen gedurende het traject zichtbaar en blijf ten allestart zijn gegaan. Terugkijkend op deze vlotte start kan zij een tijden helder communiceren!aantal redenen noemen waarom zij hierin zijn geslaagd: Klik hier voor de presentatie“Allereerst hebben we gedurende het traject gebruik gemaaktvan best practices in de vorm van de BeLean methodiek™.Daarnaast hebben we ervaren expertise van buitenaf gehaald om ons te ondersteunen. Samen met de consultants heefter een pilot plaatsgevonden binnen 2 deelprocessen. Hetverbeterpotentieel dat hier uit voort kwam (20-30%) isverwerkt in een business case.“Uiteindelijk is besloten om voor de 4 kernprocessen binnenDela de processen helder te krijgen en deze zo efficiëntmogelijk in te richten, waarbij de klant centraal komt te staan.Als belangrijke succesfactor benoemt Yvonne het creëren vancapaciteit en draagvlak bij de medewerkers. Medewerkersvan Dela, die betrokken waren in dit verbetertraject, werd danook gevraagd om sommige ‘dingen even niet te doen’ om tijdvrij te maken om hun eigen processen in kaart te brengen ente verbeteren.Gedurende het traject is Yvonne vele vormen van verspillingtegen gekomen: overvolle kasten, volle werkbakken en 17
  • 18. Lean Six Sigma Kwaliteit is duurPeter Matthijssen We willen wel een betere kwaliteit leveren, maar dit is te duur. Wellicht speelt dit ook in uw organisatie. In tijden vanLean Six Sigma is een thema in steeds meer organisaties. bezuinigingen wordt vaak ook direct geroepen ‘De burgerNiet iedereen is hier blij mee. Vaak worden de methoden gaat het merken…’. Maar is kwaliteit wel zo duur. Laten we hetdirect gerelateerd met bezuinigingen en reorganisaties. eens omdraaien: Wat kost slechte kwaliteit? Stel, we leverenToch zijn dit geen zaken waar de methoden zich primair op een product of dienst met een fout. De klant gaat vervolgensrichten. Belangrijke onderdelen binnen Lean en Six Sigma zijn: bellen. We moeten de klant te woord staan; we moeten de foutmaximaliseren van de waarde voor de klant, reduceren van herstellen; we verliezen goodwill. Als je erover nadenkt, danverspillingen en verbeteren van kwaliteit. Het indirecte effect zijn er in onze organisaties heel veel mensen bezig met hethiervan kan zijn dat organisaties (op termijn) meer kunnen ‘herstellen’ van slechte kwaliteit. We noemen dit de verborgendoen met minder. Maar als op voorhand wordt gesteld “We fabriek. Deze verborgen fabriek blijkt in organisaties enormmoeten het met 20 % minder mensen gaan doen en het middel groot te zijn. Als we alles echter in één keer goed doen, danom dit te bereiken is Lean”, duidt dit op misbruik van de Lean hebben we geen verborgen fabriek nodig. Onderzoek toontmethodiek. Bij goed gebruik zijn de methodieken echter heel aan dat juist de slechte kwaliteit erg duur is voor organisaties.erg krachtig. Steeds meer organisaties laten dit ook zien. In de Kwaliteit is dus misschien wel minder duur dan we denken. Ditindustrie, waar Lean en Six Sigma vandaan komen, maar zeker zou betekenen dat het investeren in kwaliteitsverbetering, ookook voor organisaties als banken, verzekeraars, ziekenhuizen in krappere tijden, een goed idee is. Steeds meer organisatiesen (semi) overheidsinstanties. doorzien dit ook.De klant centraal Verbeteren van processen met Lean Six‘De klant is koning’, ‘Patiënt centraal’, ‘Burgergericht’. Als we Sigmaalle uitingen mogen geloven zijn organisaties al behoorlijk Lean en Six Sigma bieden tal van technieken om processenklantgericht. Toch heb ik, als ik een ziekenhuis inloop, niet het te verbeteren en kwaliteit voor de klant te verhogen. Veel vangevoel dat ik centraal sta. Ik moet steeds wachten en wordt deze technieken zijn eenvoudig toe te passen. De combinatievan hot naar her gestuurd. Medewerkers zijn vooral met elkaar, met andere BPM technieken, waarmee we processen beterde eigen organisatie en de eigen processen bezig. Individueel zichtbaar kunnen maken, blijkt in de praktijk erg krachtig.wordt ik vaak wel aardig behandeld, maar het proces is niet Lean Six Sigma verbetert de kwaliteit voor klanten, levert geldop mij als persoon gericht. Als organisaties echt klantgericht op en, zo leert de ervaring, het verbeteren van processen iswillen worden is er dus nog wel een weg te gaan. leuk. Veel succes met Lean Six Sigma in uw organisatie! De presentatie, met voorbeelden en best practices, vindt u hier.18 V I A N O VA ARCHITECTURA