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Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05
 

Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05

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En quoi la conception orientée processus des systèmes d'information permet d'avantage de réactivité au sein de l'entreprise....

En quoi la conception orientée processus des systèmes d'information permet d'avantage de réactivité au sein de l'entreprise.

Quand on parle d’agilité, on se focalise souvent sur le système d’information. Mais à quoi bon disposer d’un système d’information agile si l’entreprise ne sait pas en profiter ?
- Que signifie pour l’entreprise : être ou ne pas être agile ?
- Comment mesure-t-on cette agilité : de l’intérieur mais aussi de manière tangible de l’extérieur , au travers de résultats visibles par ses clients, ses partenaires,... ses concurrents?
- Comment mesurer le degré d’agilité du SI et comment s’assurer que l’agilité du SI profitera à l’entreprise ?
- Dans ce contexte, que peuvent apporter l’approche processus en général et les solutions de BPM en particulier ?

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    Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05 Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05 Presentation Transcript

    • De l'agilité du SIà l'agilité de l'entreprise
      Jean-François PIRUS
      jf.pirus@bpms.info
    • Paris - Genève
      BPMS ?
      UN POSITIONNEMENT UNIQUE SUR LE MARCHE
      UNE INDEPENDANCE TOTALE VIS-À-VIS DES FOURNISSEURS DE SOLUTIONS
      Notre métier : architectes de la transformation.
      2
    • Le management des processus, notre cœur de métier
      3
      Pilotage
      Tableaux de bord
      Mesure de la performance
      Gestion des risques
      Référentiel d'entreprise
      Analyses
      Méthode ABC
      Simulation
      Redondance applicative
      Risques opérationnels
      Optimisation
      Définition de processus cible
      Urbanisation du SI
      Conduite du changement
      Modélisation
      Cartographies intégrées
      des processus et du SI
    • Etre ou ne pas être… agile
      Les indicateurs d’agilité
      La contribution d’un SI agile
      L’apport du BPM
      05/10/2011
      4
    • Quand les experts définissent l’agilité
      Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle.»
      Frédéric Fréry, ESCP Europe
      Capacité à bouger en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu'en externe.
      Jérôme Barrand (Institut d'Agilité des Organisations - Grenoble Ecole de Management)
      L’Agilité est à la mondialisation ce que le taylorisme était pour la révolution industrielle, le moyen de gagner la guerre économique
      Jean-Pierre Vickoff
    • Quand les experts définissent l’agilité
      Différents types d’agilité
      Time agility / Range agility
      Forrester Group
      Agilité  Flexibilité
      Agilité  Innovation
      6
      05/10/2011
    • L’agilité en matière de développement
      -7-
      Les principes fondateurs des méthodes agiles
      Plan driven
      Change driven
      Individuals and interactions vs processesand tools
      Working software vs comprehensive documentation
      Customer collaboration vs contractnegociation
      Responding to change vs following a plan
      [Agile Manifesto, 2001]
    • Les 3 composantes clés de l’agilité
      8
      05/10/2011
      BPM
      Lean
      Agilité
      NTIC
    • Etre ou ne pas être… agile
      Les indicateurs d’agilité
      La contribution d’un SI agile
      L’apport du BPM
      05/10/2011
      9
    • Les conditions de l’agilité
      Les 4 processus clés pour gérer son capital humain
      Identifier les écarts entre compétences stratégiques et ressources existantes
      Développer son portefeuille de compétences actuelles
      Optimiser l'utilisation des ressources et les mobiliser au sein d'unités d'appartenance forte
      Préserver les ressources critiques
      Allan Afuah – « Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits »
      8 principes à mettre en œuvre parmi lesquels
      « Pro-opération » : travailler pour l’autre plus qu’avec l’autre
      « Just’innovation » : ne changer que ce qui doit l’être
      « la culture du changement plutôt que le management du changement, perte de temps et d’argent dans un environnement où le changement est omniprésent »,
      Jérôme Barrand
      10
      05/10/2011
    • Les marqueurs de rigidité
      DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS
      CULTURE PROCESSUS INSUFFISANTE
      PROCESSUS NON FORMALISES
      FORMALISATION DES PROCESSUS INCOMPLETE
      FORMALISATION DES PROCESSUS NON PARTAGEE, NON COMPRISE
      MANQUE DE MAITRISE SUR LES REGLES DE GESTION EMBARQUEES DANS LES APPLICATIONS
      FORMALISATION DES REGLES DE GESTION INSUFFISANTE OU PEU PARTAGEE
      MULTIPLICATION DES VARIANTES GEOGRAPHIQUES
      11
      05/10/2011
    • Les marqueurs de rigidité
      DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS
      L’ ORGANISATION
      COOPERATION INSUFFISANTE ENTRE SERVICES
      REUNIONITE STERILE
      DIFFICULTE A PRENDRE DES DECISIONS
      STRUCTURE DE MANAGEMENT TRES VERTICALE
      ROLE DE RESPONSABLE DE PROCESSUS INEXISTANT OU MAL MAITRISE
      MANQUE DE CONTRÔLE CONCERNANT
      L‘EXECUTION DES PROCESSSUS
      L‘EXECUTION DES DECISIONS
      LA PERTINENCE DES DECISIONS PRISES
      RESISTANCE AU CHANGEMENT
      12
      05/10/2011
    • Les marqueurs de rigidité
      DIFFICULTE POUR LE SI A S’ADAPTER AUX PROCESSUS
      REGLES DE GESTION
      Embarquées dans le code
      Non maintenues par le métier
      APPLICATIONS MAL CONCUES
      Périmètre incohérent
      Granularité des services applicatifs inadaptée
      Services non exposés
      Services exposés mais non exploités
      Qualité du code
      PORTEFEUILLE APPLICATIF NON OPTIMISE
      Redondance applicative
      Duplication des données
      Non justification des variantes de paramétrage
      Développement de solutions sur mesure dans des domaines non spécifiques
      Absence de coordination des périmètres projet
      13
      05/10/2011
    • Exemple d’indicateurs d’agilité
      TIME TO MARKET
      Délai entre décision lancement nouveau produit / service et mise en œuvre possible
      au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,…
      TIME TO REACT
      Délai entre événement majeur modifiant le contexte de fonctionnement du métier et sa prise en compte
      au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,…
      SYSTEM AGILITY
      % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous la forme d’un simple paramétrage
      % de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous un délai de x jours / sous une charge de x jour-homme
      SYSTEM ALIGNMENT
      % conformité avec politique Groupe (processus, applications, technologie, …)
      14
      05/10/2011
    • Etre ou ne pas être… agile
      Les indicateurs d’agilité
      La contribution d’un SI agile
      L’apport du BPM
      05/10/2011
      15
    • Les marqueurs d’agilité
      Impact des réorganisations sur le SI
      16
      05/10/2011
    • Les marqueurs d’agilité
      Impact des changements de périmètre sur le SI
      17
      05/10/2011
    • L’adaptabilité, enjeu clé des cahiers des charges
      18
      05/10/2011
      Variables suivant les contextes :
      - métier
      - organisationnel
      • géographique
      • linguistique
      • temporel
      • matériel
      la seule couverture du besoin actuel ne suffit plus
    • La brique de base doit être agile
      Réutilisation de code
      Réutilisation de spécifications
      Notion de service
      Indépendant du consommateur,
      du contexte d’exécution
      Adaptabilité des services
      Appel normalisé de règles externes
      Capacité du service à s’auto-configurer
    • L’évolutivité des besoins doit s’anticiper
      Evaluer si le périmètre métier est susceptible d’être découpé
      Factoriser ce qui peut l’être… et pas plus
      Les techniques de recueil des besoins doivent permettre de prioriser de manière objective et de préparer les étapes suivantes
      Savoir gérer l’évolution du besoin au cours du projet
      en termes de satisfaction du client mais aussi de contrôle de la cohérence
    • Etre ou ne pas être… agile
      Les indicateurs d’agilité
      La contribution d’un SI agile
      L’apport du BPM
      05/10/2011
      21
    • Architecture d’entreprise – le référentiel
    • Architecture d’entreprise – la structure
      Exemple de framework E2AF
      23
    • Approche processus - méthode
      Focus sur les règles de gestion
      Dans la description et l’analyse des processus
      Dans leur exécution
      Dans le contrôle de leur pertinence
      Processus nominal vs cas d’exception
      Gestion des événements clés
      24
      05/10/2011
    • Processus et SI- méthode
      Focus sur les règles de gestion
      Dans la description et l’analyse de la couverture fonctionnelle
      Dans leur niveau de granularité
      Dans leur niveau de stabilité
      Importance de la vue fonctionnelle
      Utilisation des techniques d’urbanisation pour cette dimension fonctionnelle
      Croisement avec vues applicative, technologique
      25
      05/10/2011
    • 26
      05/10/2011
      Simulation
      Ingénierie
      des
      processus
      ABC
      Exécution
      L’outillage de l’amélioration continue des processus
      Mise sous
      contrôle des
      processus
      BAM
      Démarche centrée sur
      l’utilisation d’un
      Référentiel commun
      BPA
      BPM, BRM
      GED, ECM
    • La place des solutions BPM
      Impact des réorganisations sur le SI
      27
      05/10/2011
    • La place des solutions de BAM
      Quantification de la performance
      des processus
      de l’organisation
      Pilotage en continu de la performance
      Suivi temps réel des indicateurs
      28
      05/10/2011
      Performance de l’entreprise
    • La place des solutions de BAM
      Capacité à anticiper les problèmes
      29
      05/10/2011
    • L’impact de l’agilité sur le choix de solution
      Périmètre applicatif
      Un périmètre qui déborde pose autant de problèmes qu’un manque de couverture
      Capacité de la solution
      à partager des données tiers
      à exploiter des services tiers
      à exposer ses services
      à être utilisée partiellement
      à être facturée au prorata de son usage
      Evolutivité
      Structure de données : création d’entité métier « ad hoc »
      IHM : génération dynamique d’IHM
      Applications métier agiles vs Déclinaisons métier de moteur de règles
      30
      05/10/2011
    • La place des hommes
      31
      05/10/2011
      Utilisateur
      Resp. des améliorations
      Acteur métier, utilise le modèle pour guider son travail
      • Regroupe les suggestions
      • Définit les mesures
      • Discute des sugestions d’améliorations avec le propriétaire de processus
      • Affecte les responsabilités/dates/priorités
      • Met à jour les statuts de la GDC
      • Suit l’exécution des mesures
      • Emet des suggestions d’améliorations
      Concepteur /Modélisateur
      Propriétaire du processus
      • Discute des suggestions d’amélioration avec l’utilisateur du modèle
      • Modifie les modèles suivant les mesures définies
      • Garant de la bonne marche du processus
      • Change les statuts des suggestions d’amélioration.
      • Responsable du processus en vigueur et de la mise en place du nouveau processus
      Définir les rôles de l’amélioration continue
    • En conclusion : l’agilité ne se décrète pas
      32
      05/10/2011
      L’OUTILLAGE ADEQUAT NE SUFFIT PAS
      L’ENJEU EST BIEN LA SURVIE DE L’ENTREPRISE
      ET LA CONDITION PREMIERE DE REUSSITE : SA MUTATION CULTURELLE
      Fabricant de biens Vendeur de prestations
      Centre de coût Centre de profit
      Service public Service client
      Avoir peur de changer Ressentir le besoin de changer
    • 05/10/2011
      33
      Des questions ?