De l'agilité du SIà l'agilité de l'entreprise<br />Jean-François PIRUS<br />jf.pirus@bpms.info<br />
Paris - Genève<br /> BPMS ?<br />UN POSITIONNEMENT UNIQUE SUR LE MARCHE<br />UNE INDEPENDANCE TOTALE VIS-À-VIS DES FOURNIS...
Le management des processus, notre cœur de métier<br />3<br />Pilotage<br />Tableaux de bord<br />Mesure de la performance...
Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/...
Quand les experts définissent l’agilité<br />Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence...
Quand les experts définissent l’agilité<br />Différents types d’agilité<br />Time agility / Range agility<br />Forrester G...
L’agilité en matière de développement<br />-7-<br />Les principes fondateurs des méthodes agiles<br />Plan driven<br />Cha...
Les 3 composantes clés de l’agilité<br />8<br />05/10/2011<br />BPM<br />Lean<br />Agilité<br />NTIC<br />
Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/...
Les conditions de l’agilité<br />Les 4 processus clés pour gérer son capital humain<br />Identifier les écarts entre compé...
Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS<br />CULTURE PROCESSUS INSUFFISANTE<br />PROCESSUS...
Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS<br />L’ ORGANISATION<br />COOPERATION INSUFFISANTE...
Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE POUR LE SI A S’ADAPTER AUX PROCESSUS<br />REGLES DE GESTION<br />Embarquées dans...
Exemple d’indicateurs d’agilité<br />TIME TO MARKET<br />Délai entre décision lancement nouveau produit / service et mise ...
Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/...
Les marqueurs d’agilité<br />Impact des réorganisations sur le SI<br />16<br />05/10/2011<br />
Les marqueurs d’agilité<br />Impact des changements de périmètre sur le SI<br />17<br />05/10/2011<br />
L’adaptabilité, enjeu clé des cahiers des charges<br />18<br />05/10/2011<br />Variables suivant les contextes :<br />- mé...
 linguistique
 temporel
 matériel</li></ul>la seule couverture du besoin actuel ne suffit plus<br />
La brique de base doit être agile<br />Réutilisation de code<br />Réutilisation de spécifications<br />Notion de service<b...
L’évolutivité des besoins doit s’anticiper<br />Evaluer si le périmètre métier est susceptible d’être découpé<br />Factori...
Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/...
Architecture d’entreprise – le référentiel<br />
Architecture d’entreprise – la structure<br />Exemple de framework E2AF<br />23<br />
Approche processus - méthode <br />Focus sur les règles de gestion<br />Dans la description et l’analyse des processus<br ...
Processus et SI- méthode <br />Focus sur les règles de gestion<br />Dans la description et l’analyse de la couverture fonc...
26<br />05/10/2011<br />Simulation<br />Ingénierie<br />des<br />processus<br />ABC<br />Exécution<br />L’outillage de l’a...
La place des solutions BPM<br />Impact des réorganisations sur le SI<br />27<br />05/10/2011<br />
La place des solutions de BAM<br />Quantification de la performance<br />des processus<br />de l’organisation<br />Pilotag...
La place des solutions de BAM<br />Capacité à anticiper les problèmes<br />29<br />05/10/2011<br />
L’impact de l’agilité sur le choix de solution<br />Périmètre applicatif <br />Un périmètre qui déborde pose autant de pro...
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Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05

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En quoi la conception orientée processus des systèmes d'information permet d'avantage de réactivité au sein de l'entreprise.

Quand on parle d’agilité, on se focalise souvent sur le système d’information. Mais à quoi bon disposer d’un système d’information agile si l’entreprise ne sait pas en profiter ?
- Que signifie pour l’entreprise : être ou ne pas être agile ?
- Comment mesure-t-on cette agilité : de l’intérieur mais aussi de manière tangible de l’extérieur , au travers de résultats visibles par ses clients, ses partenaires,... ses concurrents?
- Comment mesurer le degré d’agilité du SI et comment s’assurer que l’agilité du SI profitera à l’entreprise ?
- Dans ce contexte, que peuvent apporter l’approche processus en général et les solutions de BPM en particulier ?

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Conférence solutions bpms 2011 - Agilité du SI et agilité de l'entreprise 2011-10-05

  1. 1. De l'agilité du SIà l'agilité de l'entreprise<br />Jean-François PIRUS<br />jf.pirus@bpms.info<br />
  2. 2. Paris - Genève<br /> BPMS ?<br />UN POSITIONNEMENT UNIQUE SUR LE MARCHE<br />UNE INDEPENDANCE TOTALE VIS-À-VIS DES FOURNISSEURS DE SOLUTIONS<br />Notre métier : architectes de la transformation.<br />2<br />
  3. 3. Le management des processus, notre cœur de métier<br />3<br />Pilotage<br />Tableaux de bord<br />Mesure de la performance<br />Gestion des risques<br />Référentiel d'entreprise<br />Analyses<br />Méthode ABC<br />Simulation<br />Redondance applicative<br />Risques opérationnels<br />Optimisation<br />Définition de processus cible<br />Urbanisation du SI<br />Conduite du changement<br />Modélisation<br />Cartographies intégrées<br />des processus et du SI<br />
  4. 4. Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/10/2011<br />4<br />
  5. 5. Quand les experts définissent l’agilité<br />Capacité à maintenir la compétitivité des entreprises alors que la turbulence de leur environnement dépasse leur vitesse d’adaptation traditionnelle.» <br />Frédéric Fréry, ESCP Europe<br />Capacité à bouger en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu'en externe.<br />Jérôme Barrand (Institut d'Agilité des Organisations - Grenoble Ecole de Management)<br />L’Agilité est à la mondialisation ce que le taylorisme était pour la révolution industrielle, le moyen de gagner la guerre économique<br />Jean-Pierre Vickoff<br />
  6. 6. Quand les experts définissent l’agilité<br />Différents types d’agilité<br />Time agility / Range agility<br />Forrester Group<br />Agilité  Flexibilité<br />Agilité  Innovation<br />6<br />05/10/2011<br />
  7. 7. L’agilité en matière de développement<br />-7-<br />Les principes fondateurs des méthodes agiles<br />Plan driven<br />Change driven<br />Individuals and interactions vs processesand tools<br />Working software vs comprehensive documentation<br />Customer collaboration vs contractnegociation<br />Responding to change vs following a plan<br />[Agile Manifesto, 2001] <br />
  8. 8. Les 3 composantes clés de l’agilité<br />8<br />05/10/2011<br />BPM<br />Lean<br />Agilité<br />NTIC<br />
  9. 9. Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/10/2011<br />9<br />
  10. 10. Les conditions de l’agilité<br />Les 4 processus clés pour gérer son capital humain<br />Identifier les écarts entre compétences stratégiques et ressources existantes<br />Développer son portefeuille de compétences actuelles<br />Optimiser l'utilisation des ressources et les mobiliser au sein d'unités d'appartenance forte<br />Préserver les ressources critiques<br />Allan Afuah – « Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits »<br />8 principes à mettre en œuvre parmi lesquels<br />« Pro-opération » : travailler pour l’autre plus qu’avec l’autre<br />« Just’innovation » : ne changer que ce qui doit l’être<br />« la culture du changement plutôt que le management du changement, perte de temps et d’argent dans un environnement où le changement est omniprésent », <br />Jérôme Barrand<br />10<br />05/10/2011<br />
  11. 11. Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS<br />CULTURE PROCESSUS INSUFFISANTE<br />PROCESSUS NON FORMALISES<br />FORMALISATION DES PROCESSUS INCOMPLETE<br />FORMALISATION DES PROCESSUS NON PARTAGEE, NON COMPRISE<br />MANQUE DE MAITRISE SUR LES REGLES DE GESTION EMBARQUEES DANS LES APPLICATIONS <br />FORMALISATION DES REGLES DE GESTION INSUFFISANTE OU PEU PARTAGEE<br />MULTIPLICATION DES VARIANTES GEOGRAPHIQUES<br />11<br />05/10/2011<br />
  12. 12. Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE A FAIRE EVOLUER LES PROCESSUS<br />L’ ORGANISATION<br />COOPERATION INSUFFISANTE ENTRE SERVICES<br />REUNIONITE STERILE<br />DIFFICULTE A PRENDRE DES DECISIONS<br />STRUCTURE DE MANAGEMENT TRES VERTICALE<br />ROLE DE RESPONSABLE DE PROCESSUS INEXISTANT OU MAL MAITRISE<br />MANQUE DE CONTRÔLE CONCERNANT <br />L‘EXECUTION DES PROCESSSUS<br />L‘EXECUTION DES DECISIONS<br />LA PERTINENCE DES DECISIONS PRISES<br />RESISTANCE AU CHANGEMENT<br />12<br />05/10/2011<br />
  13. 13. Les marqueurs de rigidité<br />DIFFICULTE POUR LE SI A S’ADAPTER AUX PROCESSUS<br />REGLES DE GESTION<br />Embarquées dans le code<br />Non maintenues par le métier<br />APPLICATIONS MAL CONCUES<br />Périmètre incohérent<br />Granularité des services applicatifs inadaptée <br />Services non exposés<br />Services exposés mais non exploités<br />Qualité du code<br />PORTEFEUILLE APPLICATIF NON OPTIMISE<br />Redondance applicative<br />Duplication des données<br />Non justification des variantes de paramétrage<br />Développement de solutions sur mesure dans des domaines non spécifiques<br />Absence de coordination des périmètres projet<br />13<br />05/10/2011<br />
  14. 14. Exemple d’indicateurs d’agilité<br />TIME TO MARKET<br />Délai entre décision lancement nouveau produit / service et mise en œuvre possible<br />au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,…<br />TIME TO REACT<br />Délai entre événement majeur modifiant le contexte de fonctionnement du métier et sa prise en compte<br />au plan informatique mais aussi opérationnel, juridique, marketing,…<br />SYSTEM AGILITY<br />% de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous la forme d’un simple paramétrage<br />% de demandes d’évolution fonctionnelle prises en compte sous un délai de x jours / sous une charge de x jour-homme<br />SYSTEM ALIGNMENT<br />% conformité avec politique Groupe (processus, applications, technologie, …)<br />14<br />05/10/2011<br />
  15. 15. Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/10/2011<br />15<br />
  16. 16. Les marqueurs d’agilité<br />Impact des réorganisations sur le SI<br />16<br />05/10/2011<br />
  17. 17. Les marqueurs d’agilité<br />Impact des changements de périmètre sur le SI<br />17<br />05/10/2011<br />
  18. 18. L’adaptabilité, enjeu clé des cahiers des charges<br />18<br />05/10/2011<br />Variables suivant les contextes :<br />- métier<br />- organisationnel<br /><ul><li> géographique
  19. 19. linguistique
  20. 20. temporel
  21. 21. matériel</li></ul>la seule couverture du besoin actuel ne suffit plus<br />
  22. 22. La brique de base doit être agile<br />Réutilisation de code<br />Réutilisation de spécifications<br />Notion de service<br />Indépendant du consommateur,<br />du contexte d’exécution<br />Adaptabilité des services<br />Appel normalisé de règles externes<br />Capacité du service à s’auto-configurer<br />
  23. 23. L’évolutivité des besoins doit s’anticiper<br />Evaluer si le périmètre métier est susceptible d’être découpé<br />Factoriser ce qui peut l’être… et pas plus<br />Les techniques de recueil des besoins doivent permettre de prioriser de manière objective et de préparer les étapes suivantes<br />Savoir gérer l’évolution du besoin au cours du projet<br />en termes de satisfaction du client mais aussi de contrôle de la cohérence<br />
  24. 24. Etre ou ne pas être… agile<br />Les indicateurs d’agilité<br />La contribution d’un SI agile<br />L’apport du BPM<br />05/10/2011<br />21<br />
  25. 25. Architecture d’entreprise – le référentiel<br />
  26. 26. Architecture d’entreprise – la structure<br />Exemple de framework E2AF<br />23<br />
  27. 27. Approche processus - méthode <br />Focus sur les règles de gestion<br />Dans la description et l’analyse des processus<br />Dans leur exécution<br />Dans le contrôle de leur pertinence<br />Processus nominal vs cas d’exception<br />Gestion des événements clés<br />24<br />05/10/2011<br />
  28. 28. Processus et SI- méthode <br />Focus sur les règles de gestion<br />Dans la description et l’analyse de la couverture fonctionnelle<br />Dans leur niveau de granularité<br />Dans leur niveau de stabilité<br />Importance de la vue fonctionnelle<br />Utilisation des techniques d’urbanisation pour cette dimension fonctionnelle<br />Croisement avec vues applicative, technologique<br />25<br />05/10/2011<br />
  29. 29. 26<br />05/10/2011<br />Simulation<br />Ingénierie<br />des<br />processus<br />ABC<br />Exécution<br />L’outillage de l’amélioration continue des processus<br />Mise sous<br />contrôle des <br />processus<br />BAM<br />Démarche centrée sur <br />l’utilisation d’un <br />Référentiel commun<br />BPA<br />BPM, BRM<br />GED, ECM<br />
  30. 30. La place des solutions BPM<br />Impact des réorganisations sur le SI<br />27<br />05/10/2011<br />
  31. 31. La place des solutions de BAM<br />Quantification de la performance<br />des processus<br />de l’organisation<br />Pilotage en continu de la performance<br />Suivi temps réel des indicateurs<br />28<br />05/10/2011<br />Performance de l’entreprise<br />
  32. 32. La place des solutions de BAM<br />Capacité à anticiper les problèmes<br />29<br />05/10/2011<br />
  33. 33. L’impact de l’agilité sur le choix de solution<br />Périmètre applicatif <br />Un périmètre qui déborde pose autant de problèmes qu’un manque de couverture<br />Capacité de la solution<br />à partager des données tiers<br />à exploiter des services tiers<br />à exposer ses services<br />à être utilisée partiellement <br />à être facturée au prorata de son usage<br />Evolutivité <br />Structure de données : création d’entité métier « ad hoc »<br />IHM : génération dynamique d’IHM<br />Applications métier agiles vs Déclinaisons métier de moteur de règles<br />30<br />05/10/2011<br />
  34. 34. La place des hommes<br />31<br />05/10/2011<br />Utilisateur <br />Resp. des améliorations<br />Acteur métier, utilise le modèle pour guider son travail<br /><ul><li>Regroupe les suggestions
  35. 35. Définit les mesures
  36. 36. Discute des sugestions d’améliorations avec le propriétaire de processus
  37. 37. Affecte les responsabilités/dates/priorités
  38. 38. Met à jour les statuts de la GDC
  39. 39. Suit l’exécution des mesures
  40. 40. Emet des suggestions d’améliorations</li></ul>Concepteur /Modélisateur<br />Propriétaire du processus<br /><ul><li>Discute des suggestions d’amélioration avec l’utilisateur du modèle
  41. 41. Modifie les modèles suivant les mesures définies
  42. 42. Garant de la bonne marche du processus
  43. 43. Change les statuts des suggestions d’amélioration.
  44. 44. Responsable du processus en vigueur et de la mise en place du nouveau processus</li></ul>Définir les rôles de l’amélioration continue<br />
  45. 45. En conclusion : l’agilité ne se décrète pas<br />32<br />05/10/2011<br />L’OUTILLAGE ADEQUAT NE SUFFIT PAS<br />L’ENJEU EST BIEN LA SURVIE DE L’ENTREPRISE<br />ET LA CONDITION PREMIERE DE REUSSITE : SA MUTATION CULTURELLE<br />Fabricant de biens Vendeur de prestations<br />Centre de coût Centre de profit<br />Service public Service client<br />Avoir peur de changer Ressentir le besoin de changer<br />
  46. 46. 05/10/2011<br />33<br />Des questions ?<br />

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