A comunicação organizacional na empresa de mineração fazenda brasileiro uma análise do funcionamento da comunicação interna

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  • 1. UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA OSMÉRIA ALMEIDA CARNEIROA Comunicação Organizacional na Empresa MineraçãoFazenda Brasileiro: Uma Análise do Funcionamento da Comunicação Interna Conceição do Coité, 2011
  • 2. OSMÉRIA ALMEIDA CARNEIROA Comunicação Organizacional na Empresa MineraçãoFazenda Brasileiro: Uma Análise do Funcionamento da Comunicação Interna Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Comunicação Social - Rádio e TV, da Universidade do Estado da Bahia, DEDC, Campus XIV como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com Habilitação em Radialismo, sob a orientação do Prof. Msc. Tiago Santos Sampaio. Conceição do Coité, 2011
  • 3. OSMÉRIA ALMEIDA CARNEIROA Comunicação Organizacional na Empresa MineraçãoFazenda Brasileiro: Uma Análise do Funcionamento da Comunicação Interna Trabalho de conclusão apresentado ao Curso de Comunicação Social - Rádio e TV, da Universidade do Estado da Bahia, DEDC, Campus XIV como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Comunicação Social com Habilitação em Radialismo, sob a orientação do Prof. Msc. Tiago Santos Sampaio. Data:____________________________ Resultado:________________________ BANCA EXAMINADORA Prof. (orientador)___________________ Assinatura________________________ Prof.____________________________ Assinatura_______________________ Prof.____________________________ Assinatura_______________________
  • 4. Dedico este trabalho ao meu avô JoaquimMoraes Carneiro (Daço), in memorianautodidata que primeiro me ensinou a artede comunicar.
  • 5. AGRADECIMENTOS Só Deus sabe quanto foi difícil para essa menina humilde conquistar seu espaço. A esse Deus que ouviu minhas orações e que está sempre presente em minha vida o meu agradecimento será eterno. Ao meu avô Daço que não se conformava em ver minha situação e sempre pediu que eu tivesse uma oportunidade. Vovô, o senhor ouviu suas preces. Aos meus pais Maria Luiza e Osmário que não tiveram oportunidade de estudar,mas que mesmo com dificuldades conseguiram formar uma comunicóloga. Agradeço ao meu tio Odeval Moraes que assumiu a figura de pai apoiando e contribuindo financeiramente para não desistir do curso.Agradeço também as minhas primas – irmãs Gilma Nascimento, Camila Carneiro e Josuela Nascimento pelo estímulo e por valorizar minhas escolhas acreditando sempre que viria a conquista. Sem esquecer a minha tia Sinha que durante minha trajetória escolar se dedicou a investir nos meus estudos. Ao meu irmão Osmério e minha cunhada Sandrelí, que dentro de suas possibilidades me ajudaram nessa caminhada. Como não agradecer as minhas colegas de curso Glécia Carneiro e Mariana Azevedo pelo apoio emocional,financeiro e o intelectual que proporcionou trocas crucias para nosso crescimento na academia. A todos os mestres do curso de comunicação, e, de modo especial, o professor e orientador Tiago Sampaio e Kátia Morais. A Tiago agradeço por ter sido tão presente no desenvolvimento desta monografia. Um amigo, um orientador, sim umverdadeiro profissional. A professora Kátia por todo seu carinho e confiança no meu potencial, gestos que tem refletido no meu crescimento intelectual. Não poderia esquecer de agradecer ao comunicador Valdemir de Assis,personalidade que primeiro me oportunizou espaço, revelando Bella Almeyda comorepórter da Agência Calila. Ao prefeito Renato Souza agradeço pela oportunidade de estágio na assessoria de comunicação em sua gestão. Também agradeço a aqueles da família Almeida e Moraes e ao meu namorado Lucas Carneiro que comemora comigo mais um avanço na vida acadêmica.E agradeço a todos que não acreditaram em mim, que debocharam e que torceram contra. Nossa! Tenho mesmo que agradecer, pois me deixaram mais forte. Minha prova realmente tinha um gosto amargo, mas minha vitória hoje tem sabor de mel.
  • 6. Existem momentos na vida onde aquestão de saber se se pode pensardiferente do que se pensa, e perceberdiferentemente do que se vê, éindispensável para continuar a olhar erefletir. Michel Foucault
  • 7. RESUMOA complexidade do processo comunicativo presente na contemporaneidadedemanda em essência um trabalho estratégico. As diferentes características dacomunicação organizacional, como as redes, os níveis, barreiras e fluxos sãoelementos que precisam ser compreendidos na tentativa de estabelecer parâmetrosque permitam identificá-los e planejar a partir deles. Com base nas tendências atuaisno que compete à comunicação organizacional e considerando o leque decaracterísticas inerentes do contexto organizacional, buscou-se por meio de umestudo sistemático da realidade vivenciada na Mineração Fazenda Brasileiro (MFB),estudar o funcionamento da comunicação na empresa, bem como analisar os seusaspectos refletindo sobre o andamento dos processos comunicativos e propondoainda soluções para os problemas encontrados. A pesquisa usou dos métodos deobservação não participante, entrevistas e aplicação de questionário para chegar aspossíveis avaliações, o que ofereceu subsídios para termos como resultado aavaliação de uma comunicação que contempla razoavelmente as necessidades docorpo da organização, mas que apresenta desconexão em alguns aspectos, comobarreiras, falhas nas relações interpessoais, necessidade de uma melhorapropriação dos instrumentos de comunicação, entre outros. Antes de chegar apossíveis avaliações buscamos manter diálogos com estudiosos na perspectiva detecer análises sustentadas em estudos da comunicação no contexto dasorganizações, construindo assim um caminho sólido para a leitura dos possíveisentraves na comunicação da MFB.Palavras-chave: Barreiras Comunicacionais; Comunicação Organizacional;Comunicação Interna; Mineração Fazenda Brasileiro; Público Interno.
  • 8. ABSTRACTThe complexity of the communicative process present in the contemporary demandessence of a strategic work. The different features of organizational communication,such as networks, levels, flows and barriers are elements that need to be understoodin an attempt to establish parameters to identify them and plan ahead of them. Basedon current trends in aspects related to organizational communication and consideringthe range of inherent characteristics of the organizational context, we sought througha systematic study of the reality experienced in the Fazenda Brasileiro Mining (MFB),studying the functioning of business communication and analyze aspects reflectingon the progress of communication processes and offering further solutions to theproblems encountered. The study used methods of non-participant observation,interviews and questionnaire to get the possible assessments, which provided grantsfor the evaluation terms as a result of a communication that includes the reasonableneeds of the body of the organization, but it presents some disconnection aspectssuch as barriers, gaps in interpersonal relationships, the need for greater ownershipof communication tools, among others. Before reaching possible evaluations seek toconverse with scholars from the perspective of weaving sustained analysis in studiesof communication within organizations, thereby building a solid path for the reading ofthe potential barriers in communication MFB.Keywords: Communication Barriers; Organizational Communication; InternalCommunication; Fazenda Brasileiro Mining; Internal Public.
  • 9. LISTA DE GRÁFICOSGRÁFICO (1-2) COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA--------35-36GRÁFICO (3-4) COMUNICAÇÃO INTERNA INTEGRADA----------------------------37-39GRÁFICO (5-6) COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO-------------------40-41GRÁFICO (7-8-9-10) INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA-----42-43-44GRÁFICO (11) BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA-----------------------------45GRÁFICO (12) NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO----------------------------46GRÁFICO (13-14-15) COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL--------------------49-50GRÁFICO (16) FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA----------------------------------52GRÁFICO (17) COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO------------------------------54
  • 10. SUMÁRIO1.0 INTRODUÇÃO------------------------------------------------------------------------------------101.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NA CONTEMPORANEIDADE-------------161.2 CARACTERÍSTICAS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL--------------------211.2.1 AS BARREIRAS--------------------------------------------------------------------------------211.2.2 OS NÍVEIS --------------------------------------------------------------------------------------221.2.3 AS REDES---------------------------------------------------------------------------------------221.2.4 OS FLUXOS-------------------------------------------------------------------------------------231.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA: UMA NOVA FILOSOFIA DE GERENCIAMENTO-------------------------------------------------------------------------------------------------------------241.4 COMUNICAÇÃO INTERNA: UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL-------------252.0 A EMPRESA---------------------------------------------------------------------------------------302.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA----------------------------------------------------312.2 BREVE APRESENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB-------------322.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA-----------------------------352.4 COMUNICAÇÃO INTERNA INTEGRADA-------------------------------------------------372.5 COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO----------------------------------------392.6 INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA--------------------------------------412.7 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA--------------------------------------------442.8 NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO-------------------------------------------452.9 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL-------------------------------------------------472.10 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA------------------------------------------------512.11 COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO--------------------------------------------533.0 UMA REFLEXÃO CRÍTICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB-----------553.1 SUGESTÕES E ALTERNATIVAS PARA A COMUNICAÇÃO NA MFB------------59CONSIDERAÇÕES FINAIS------------------------------------------------------------------------64REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA-----------------------------------------------------------------66APÊNDICE----------------------------------------------------------------------------------------------69ANEXO---------------------------------------------------------------------------------------------------73
  • 11. 10 1- INTRODUÇÃO Notadamente, as organizações têm ocupado um espaço significativo nasociedade contemporânea como jamais tiveram em épocas passadas. Vivemos emmeio a uma relação de dependência e como parte de um todo dessas organizações.Kunsch reforça essa observação afirmando que “vivemos numa sociedadeorganizacional formada por um número ilimitado de diferentes tipos de organizações,que constituem parte integrante e interdependente da vida das pessoas” (2003,p.19). Para Colnago, o século XXI desponta como uma época em que o homem évisto sob uma concepção diferente, por meio da qual sua relação como o mundo ecom as organizações é nova. Portanto, deve-se levar em consideração que“organização e indivíduos são, ambos, concomitantemente, atores no processo”.(CAMATTI 2010, p. 4), o que por sua vez favorece no funcionamento daorganização. Está implícita nas colocações de Kunsch (2003) e Camatti (2010) anecessidade de ver as pessoas ou “públicos” de acordo como são caracterizados nocontexto organizacional como atores que sustentam a legitimidade da organização,visto que estão intrinsicamente ligados por uma correlação de interdependência. É válido destacar ainda que a sociedade contemporânea é pautada naprodução capitalista, que por sua vez influencia na relação capital-trabalho. Estarelação recebe, cada vez mais influência da tríade informação, conhecimento eglobalização, que é “cada vez mais expressiva no cotidiano, constitui um fenômenoque traz impactos econômicos, políticos, sociais e culturais para as organizações”(OLIVEIRA E PAULA 2007, p. 9). Oliveira e Paula explicam essa correlação ressaltando que Em um mercado global e informatizado, a informação, atrelada às tecnologias, passa a ser considerada elemento determinante nas organizações. O mesmo se dá com o conhecimento, fonte fundamental de riqueza, ao propiciar o aumento de produtividade e a criação de novos negócios e de vantagem competitiva (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 9). Deste modo, o contexto organizacional precisa sofrer algumas adaptaçõescondizentes com as modificações oriundas da contemporaneidade no que se referetambém à tríade mencionada. Diante deste quadro, um breve histórico da
  • 12. 11comunicação organizacional faz-se necessário para evidenciarmos algumascaracterísticas inerentes do século XX. A obsessão pela produtividade na sociedade moderna impossibilitava umamaior valorização dos empregados, as relações de poder eram bem maisconcentradas e a hierarquização funcional prevalecia em maior escala dentro dasorganizações. Segundo Oliveira e Paula (2008), no século XX as organizações secaracterizavam pela racionalidade e pela ocupação dos empregados em lugaresdeterminados para sustentar a produção, por meio da qual eram submetidos anormas que regulavam os comportamentos e se estabeleciam hierarquias pautadasnas diferenças. No que compete à área da comunicação, essa hierarquização esteve bempresente nas organizações, o que por sua vez impossibilitava uma melhororganização dessa ferramenta, bem como seu leque de possibilidades. Quanto àaplicabilidade comunicativa nas organizações, em maior ou menor grau, esta temdeixado de ser aplicada isoladamente, na qual os profissionais trabalhavam em umaconjuntura predominantemente pautada na divisão das tarefas. Entretanto, algunsestudiosos consideram que ainda existem alguns aspectos do século passadoimpregnados até hoje, o que configura uma contradição no contexto contemporâneo,pois este exige a utilização planejada da comunicação como ferramenta estratégica. Sobre o trabalho de comunicação a partir da divisão de tarefas, as palavrasde Bueno são esclarecedoras ao contextualizar essa desconexão predominante emantigos modelos de comunicação organizacional. As atividades de comunicação eram percebidas e desenvolvidas isoladamente: a edição de publicações empresariais, a assessoria de imprensa, a organização de eventos, a publicidade e o marketing, de maneira geral, eram assumidas, na quase totalidade dos casos, por departamentos e profissionais sem qualquer vinculação. (BUENO, 2009, p. 5) Na contemporaneidade a ideia de uma comunicação integrada tem sidonotadamente discutida por autores como Kunsch (2003) e Bueno (2009), como onovo modelo adequado a realidade atual. Entretanto, algumas organizaçõesteoricamente usam o conceito, mas não o aplicam em sua totalidade, o queevidencia a falta de uma maior apropriação do sistema de comunicação integrada.
  • 13. 12 Segundo Kunsch (2003), comunicação integrada é “uma filosofia quedireciona a convergência das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica”, umtrabalho em que as quatros instâncias – comunicação institucional, comunicaçãomercadológica, comunicação interna e comunicação administrativa – interagem parasuprir as demandas comunicacionais. Evidenciamos, dessa forma, que o sistema comunicacional nas empresascontemporâneas precisa caminhar por diferentes direções e formatos. Isto implicaráem sua abrangência operacional, ou seja, outras ações precisam se intercalarformando um conjunto de elementos estruturais capazes de atender as demandasdas organizações de maneira mais acurada. Partindo deste pressuposto, delimitar a amplitude dessa ferramentacomunicacional em poucas ações provoca uma limitação da sua real função. Essereducionismo impossibilita a sua aplicabilidade de forma mais compreensiva, sendoreal a necessidade de uma apropriação das funções da comunicação nasorganizações em sua totalidade para uma dinamicidade operacional. É preciso entender que a comunicação nas organizações contemporâneaspadece de um método plural que abarque todas as possibilidades do seu campo deatuação, descobrindo modos de ultrapassar os limites da organização e permitamque as atividades rotineiras assumam novos rumos gerenciais a partir das possíveisdemandas existentes. Para Cardoso (2006), espera-se um papel da comunicação que vá além, deum trabalho de gestão estruturalmente capaz de atender os desafios dacompetitividade, e, sobretudo, de uma sociedade que se torna mais exigente emqualidades e direitos. Deste modo, a comunicação nas organizações precisaadaptar-se a fim de acompanhar as transformações oriundas de uma sociedadeglobalizada e informatizada, na perspectiva de operacionalizar suas funçõescondizentes com a realidade vigente em cada período. O desafio atual da comunicação organizacional é conseguir corresponder às dinâmicas advindas do novo cenário contemporâneo, que de certa forma implica em uma reconfiguração, na qual esta deve ser repensada sob uma nova ótica operacional. Michel (2009) afirma que na sociedade globalizada as organizações dequalquer natureza têm de se posicionar para enfrentar as situações que surgem eresponder aos públicos cada vez mais exigentes. Logo, a comunicação
  • 14. 13organizacional precisa acompanhar todas essas modificações para uma atuaçãomais abrangente e dialógica com seus públicos atuais e potenciais. A partir de um olhar centrado nas tendências da comunicação organizacionalatual, esta monografia tem como objeto de estudo a comunicação interna naEmpresa Mineração Fazenda Brasileiro (MFB), buscando analisar o formato emexecução e propondo possíveis soluções para os problemas encontrados. A empresa estudada faz parte da rede multinacional Yamana Gold, produtorade ouro com sede no Canadá. A Companhia tem significativa produção de ouro,outros metais preciosos e cobre, áreas para produção de ouro em estágio dedesenvolvimento, áreas em pesquisa e direitos sobre áreas no Brasil, Argentina,Chile, México, América Central, Estados Unidos e sete minas em exploração comcinco projetos em desenvolvimento. A MFB faz parte desta rede e está localizada nacidade de Teofilândia, na Bahia, há oito anos. Neste estudo, está em foco o funcionamento da comunicação interna na MFBa partir da utilização de instrumentos comunicacionais. Buscou-se assim traçar aspossíveis respostas às questões mais relevantes sobre a comunicação empregada,a fim de oferecer um retorno à empresa estudada. Este encaminhamento visa supriras lacunas nas práticas comunicacionas tornando-a mais adequada à realidade daorganização e às necessidades da equipe de funcionários. Portanto, a relevância deste trabalho justifica-se na medida em que acomunicação organizacional é uma ferramenta indispensável dentro de umaorganização, como salientam os autores Torquato (2008) e Kunsch (2003). Bemcomo pela necessidade de sensibilizar os gestores sobre a importância dacomunicação organizacional para a formação de novas posturas estratégicas quevisem a utilização adequada dos instrumentos comunicacionais para atingir os seusobjetivos. Sua justificativa também se constitui pelo fato de ser um trabalhoagregador de novas práticas comunicacionais, e pelo intuito de ampliar osconhecimentos a partir de fenômenos rotineiros que se fazem presentes emcontextos de gerenciamento da comunicação. É válido mencionar que esta monografia teve como principal objetivo analisaro modelo de comunicação interna da empresa, verificando a existência de suaspossíveis fragilidades, bem como apresentar alternativas que venham suprir aslacunas identificadas. Contemplaram-se ainda como objetivos específicos: a)levantar e discutir os conceitos sobre a comunicação organizacional de forma
  • 15. 14abrangente e, de modo mais específico, sobre a comunicação interna, à luz dosestudiosos da área; b) conhecer e compreender de modo integrado e sistemático ofuncionamento da comunicação na MFB, apontando os fatores que constituem aspossíveis barreiras na sua comunicação interna; c) identificar e analisar os aspectospassíveis de serem reestruturados na perspectiva de colaborar com a comunicaçãointerna executada na empresa, vislumbrando ainda a possibilidade de acrescentarconhecimentos à comunicação organizacional no território do sisal. Quanto ao diálogo o referencial teórico, são contemplados os estudos decomunicação organizacional a partir de alguns autores renomados como Kunsch,Bueno, Torquato entre outros. Neste estudo, tiveram prioridade a utilização de obrascom discussões atuais, para que os conceitos aqui discutidos atendessem aabordagem dos fenômenos observados e analisados. Diversos trabalhos acerca dotema foram consultados, logo os conceitos e resultados foram sustentados emteorias e pesquisas aprofundadas pelos estudiosos da área, que ao longo destesestudos ofereceram subsídios para o desenvolvimento desta monografia. Conceitos como comunicação integrada, barreiras na comunicação ecomunicação interna são discutidos com as contribuições de Kunsch (2003). Comosuporte teórico para fazer um paralelo entre os primeiros trabalhos no campo dacomunicação organizacional e a realidade atual, os históricos apresentados porBueno (2009) foram igualmente cruciais. As discussões trazidas por Torquato (2008)sobre o papel da comunicação nas organizações são reforçadas neste estudo,assim como os novos modelos de gerenciamento da comunicação no contextoorganizacional. Conceitos de comunicação estratégica e suas dimensões tambémsão apresentados a partir das contribuições de Oliveira e Paula (2007). No que compete aos métodos, esta pesquisa fundamenta-se por meio dapesquisa exploratória. É qualitativa, na perspectiva de discutir os fenômenoscomunicacionais da empresa MFB, tendo como procedimento técnico acionado apesquisa de campo, a fim de obter contato com a real situação da comunicaçãodesenvolvida na empresa. Alguns instrumentos de coletas de dados foramutilizados, tais como: questionários, entrevistas, análise das ferramentas decomunicação utilizadas e a observação não participante. A escolha dos entrevistados e das pessoas que responderam ao questionáriofoi estabelecida pelo método de amostragem. A escolha deste método na etapa decoleta de dados deu-se pelo fato de estar trabalhado com uma empresa com um
  • 16. 15número expressivo de funcionários, sendo em torno de 600, fato desta alternativaser a mais adequada ao objeto estudado. Deste modo, o questionário foi aplicadocom 130 funcionários, sendo 13 gestores e 117 funcionários dos diferentes setores. A pesquisa também objetivou uma investigação explicativa, visto queobservou os fatores determinantes que alteraram de forma negativa o processocomunicacional da empresa. As explicações surgiram a partir das possíveis leituras,que foram sustentadas em teorias, procurando dessa forma identificar as situaçõescontrárias à proposta de comunicação esperada pela organização. Para atender a proposta apresentada, a monografia está organizada em trêscapítulos. Primeiro são apresentados os conceitos de comunicação organizacional ede comunicação interna e, posteriormente, são enumerados os meios utilizados paraaprimorar a comunicação nas empresas contemporâneas; no segundo capítulo, aempresa é apresentada e posteriormente é analisada a comunicação interna daorganização e seus mecanismos comunicacionais; por fim, são feitas as críticas elançadas as alternativas a partir dos dados obtidos na pesquisa e das contribuiçõesde estudiosos da área. Nas considerações finais, é traçado um panorama de todo otrabalho, as contribuições em termos de pesquisa, decorrências identificadas nacomunicação da empresa, bem como uma análise quanto à contemplação daproposta.
  • 17. 16 1.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL NA CONTEMPORANEIDADE A finalidade comunicativa no contexto das organizações fundamenta-se comoum elemento vital para sua sobrevivência. Para Nassar e Figueiredo (apud Farah) a sociedade e o mercado consumidor tornaram-se bastante hostis às “empresas analfabetas”, que não aprendem a escrever, ouvir, falar, se expressar e, principalmente, dialogar no ambiente em que atuam. (NASSAR; FIGUEIREDO, 1995, p. 12). Diante do quadro de que o processo comunicacional organizacional tornou-se fator de sobrevivência no mercado, é fato que os profissionais que atuam nesse contexto devem caminhar por um infindável percurso na busca de novos conhecimentos. Essa readaptação é necessária para que atendam as demandas das leis de mercado e de um público que tem assumido, a cada dia, uma maior postura de vigilância crítica. Nas discussões sobre o campo da comunicação organizacional, autores comoKunsch (2003), Torquato (2008), Pimenta (2004) e Bueno (2009) expõemclaramente sobre sua real função no contexto contemporâneo, bem como suainfluência nos rumos da administração organizacional para atingir os seus objetivos. Conceitualmente falando, define-se a práxis da comunicação organizacionalcomo atividade essencialmente multidisciplinar. O processo comunicativo nasorganizações hoje parte de uma ideia de agregação de atividades. Quanto a essa multidisciplinaridade, Pimenta caracteriza esse suporteadministrativo enumerando a relação de atividades que norteiam o trabalho decomunicação organizacional como sendo [...] uma atividade multidisciplinar que envolve métodos e técnicas de relações públicas, jornalismo, assessoria de imprensa, lobby, propaganda, promoções, pesquisa, endomarketing e marketing (PIMENTA, 2004, p, 99). Deste modo, faz-se necessário entender que o processo de comunicação nasorganizações é amplo. Segundo Bueno, existe uma complexidade de elementos quese integram no desenvolvimento dessa comunicação. Esses elementoscompreendem as “ações, estratégias, planos, políticas e produtos planejados edesenvolvidos”, na perspectiva de alcançar uma relação sistemática com oschamados públicos de interesse (BUENO, 2009, p. 3).
  • 18. 17 A questão da multidisciplinaridade no âmbito da comunicação organizacionaltambém é reforçada por Torquato que a interpreta ressaltando que a comunicação é um processo multidisciplinar e abrangente. Como tal, precisa ser caracterizada e entendida nos espaços específicos por suas diferentes formas, processos e canais (TORQUATO, 2008, p. 33). As contribuições de Torquato, nesse sentido, são válidas para entendermosque cada espaço demanda um olhar centrado nas particularidades do contexto emque a comunicação será executada. O ambiente enquadra-se como o fator chave,“por isso mesmo, urge avaliar, estudar e planejar a comunicação nas organizaçõesde maneira mais acurada” (TORQUATO, 2008, p. 34). O fenômeno comunicacional no contexto das organizações é o componenteenergizador para o processamento da organização administrativa. Kunsch o definecomo um “sistema fundamental para o processamento das funções administrativasinternas e do relacionamento das organizações com o meio externo” (KUNSCH,2003, p. 69). Em estudos mais recentes, Duarte e Monteiro ampliam essa visãoreforçando que “a comunicação é a energia que circula nos sistemas e a argamassaque dá consistência à identidade organizacional”. E a sintetiza como “o oxigênio queconfere vida as organizações” (DUARTE; MONTEIRO, 2009, p. 334). Inúmeras definições norteiam a função da comunicação organizacional,algumas mais abrangentes que outras, mas é possível identificar nas diferentesconceituações que essencialmente têm a função de coordenar a comunicaçãoestrategicamente. Logo, objetiva atender a meta pré-estabelecida pelas empresas,que é dialogar com seus diferentes públicos abrangentes. Nas palavras de Oliveira e Paula Uma concepção estratégica da comunicação organizacional pressupõe a ampliação do seu papel e de sua função para conquistar espaço gerencial, de modo a auxiliar às organizações a promover e revitalizar seus processos de interação e interlocução com os atores sociais, articulados com suas políticas e objetivos estratégicos (OLIVEIRA; PAULA, 2007, p. 39). A comunicação organizacional como instrumento estratégico objetiva “criar efixar valores positivos e motivadores na memória do seus públicos, de formaduradoura” (MICHEL, 2009, p. 3). Segundo Farias (1995, apud MICHEL), os valoresserão “reforçados ao longo do tempo (reimpregnação da mente) por meio dos
  • 19. 18serviços, das atuações e comunicações”. Logo, é preciso promover um trabalho decomunicação estratégica contínua que contemple todas essas especificidades. É válido destacar ainda a finalidade da comunicação dentro das organizaçõessob a ótica da sua consolidação no mercado. Sobre isto, Kunsch chama atençãopara o papel da comunicação nas organizações ao afirmar que Interdependentes, as organizações têm de se comunicar entre si. O sistema organizacional se viabiliza graças ao sistema de comunicação nele existente, que permitirá sua contínua realimentação e sobrevivência. Caso contrário entrará num processo de entropia e morte. Daí a imprescindibilidade da comunicação para uma organização social (KUNSCH, 2003, p. 69). Dessa forma, pode-se diagnosticar que a comunicação nas organizaçõescontemporâneas tem como principal papel revitalizar os processos administrativos ecomunicacionais de modo estratégico. Logo, faz-se necessário sua legitimidadedentro da empresa, que por sua vez precisa ser aplicada de maneira sinérgica comas demandas referentes às especificidades de cada organização. Estudos no campo da comunicação organizacional já revelaram que esta nãopode ser pensada como uma receita pronta. Mas devem ser levadas emconsideração as características inerentes aos ambientes em que será executado otrabalho de comunicação empresarial. Pessoa (2006) reforça esta afirmação quantoà aplicabilidade do processo comunicativo em sincronia com o ambienteorganizacional, afirmando que deve ser realizado um diagnóstico da empresa, poisde fato não existem receitas e fórmulas prontas que possam ser aplicadas nasdiversas organizações. Camatti (2010), por sua vez, usa a metáfora da cebola, justificando que todaorganização precisa ser descascada para que se conheça seu interior. Essadeclaração reforça a ideia de que o trabalho de comunicação organizacional parteda leitura do ambiente, o qual irá revelar a melhor forma de coordenar os trabalhosestrategicamente. É válido ressaltar ainda que a comunicação organizacional deve serprocessada previamente por meio de planejamentos estratégicos, que por sua vezdeve atender aos critérios de elaboração, tendo como fator relevante aspeculiaridades presentes nos diferentes contextos.
  • 20. 19 Segundo Fortes, “aplica-se a função básica de planejamento com a finalidadede alterar um cenário presente, provavelmente adverso, para um futuro conjunto decircunstâncias favoráveis” (2003, p. 185). Deve-se então, planejar para que a rotinada empresa que, sobretudo, é constante de mudanças possa ser resistente e aomesmo tempo poder controlar as situações turbulentas inerentes dos contextosorganizacionais. Por isso, o entendimento quanto ao papel da comunicação organizacional faz-se necessário, visto que este engloba um conglomerado de objetivos para diferentesfins, como enumera Cahen (apud, MICHEL) A comunicação empresarial é uma atividade sistêmica, de caráter estratégico, ligada aos mais altos escalões da empresa e que tem por objetivos: criar – onde ainda não existir ou for neutra – manter – onde já existir – ou, ainda, mudar para favorável – onde for negativa - a imagem da empresa junto a seus públicos prioritários, reforçando as características da atividade (MICHEL, 2009, p. 3). A comunicação organizacional precisa então ser analisada e estudada nãosomente como atividade, ação, estratégia, mas ainda como fenômeno, comoprocesso e sistema intrínseco à dinâmica social, cuja essência constitui e reconstituia própria organização (CURVELLO, 2009, p. 4). Ao fazermos uma retrospectiva a partir de contribuições de estudos da área, énotória uma crescente evolução do fazer comunicação nas empresas. Carneiro(apud COLNAGO) interpreta essa evolução a partir da seguinte análise: em contraposição ao comunicador tradicional, o estrategista ocupa-se menos como o produto de comunicação, e muito mais com a estratégica que o envolve. [...] O desafio do comunicador estrategista não é simplesmente editar um newsletter ou organizar um evento, mas, antes de tudo, perseguir os objetivos de negócio da empresa, garantindo um claro alinhamento estratégico dos produtos de comunicação. (COLNAGO, 2006, p. 43) Apesar da crescente evolução em termos práticos, Baldissera (2002) chamaatenção para a necessidade de compreender a comunicação organizacional em suacomplexidade. Vivenciamos uma nova dimensão da comunicação organizacional,um momento em que o contexto contemporâneo emerge de uma extensão decomportamentos operacionais dos produtores dessa comunicação. Ultrapassar os antigos limites e assumir novos rumos em uma perspectivaabrangente devem ser posturas cultivadas no ambiente organizacional, pois o que
  • 21. 20nos deparamos hoje é com um padrão amplo de ações que são cruciais para odesenvolvimento da empresa, bem como para uma relação harmônica com o âmbitointerno e externo. Compreendemos desta forma, que outras conjunturascomunicacionais precisam ser entendidas como partes integrantes, e que tambémoperam dentro das funções da comunicação organizacional. A esse respeito Cardoso comenta que não é mais possível conceber e executar planos, projetos, e programas isolados de comunicação institucional, mercadológica, de administração interna ou externa, pois uma estratégia organizacional integra todos os setores da organização e envolve todos os seus participantes (CARDOSO, 2006, p. 18). Para um maior entendimento quanto à extensão de possibilidades dacomunicação organizacional, é válido recorrer também à relação de funçõesapresentada por Michel em seu estudo, o qual as interacionam da seguinte forma: A comunicação organizacional possui variedades de funções: a estratégica, a política, a institucional, a mercadológica, a social, a comunitária e a cultural, entre outras, devendo atuar sempre como comunicação integrada, privilegiando os segmentos: institucional, mercadológico, de marketing, interno e administrativo, orientando-os para que possam alcançar os objetivos da organização e definir suas políticas de relacionamentos (MICHEL, 2009, p. 5). A comunicação em um espaço organizacional tem presença em todos osprocessos administrativos da empresa, ou seja, dos gerenciais aos comunicacionaissão sustentados por meio da comunicação. Portanto, essa ferramenta nacontemporaneidade torna-se indispensável, sendo necessária uma maiorapropriação de seus pontos estratégicos para um melhor desenvolvimento dasatividades organizacionais. Entretanto, “as próprias organizações ainda veem ofuncionamento da comunicação como um enigma difícil de ser decifrado e enfrentamproblemas em transformar essa força motriz em energia vital”. (DUARTE;MONTEIRO, 2009, p. 334). Para Torquato (apud MICHEL, 2009, p. 4), é a comunicação que proporcionaa reunião das partes distintas da empresa, produzindo as condições para umtrabalho coordenado das estruturas, permitindo enfim, que as cúpulas empresariaisatinjam suas metas. Portanto, essa especificidade comunicativa nas organizaçõestem a função de construir e reconstruir as relações adequadas, abrindo assim
  • 22. 21espaços de interação entre diferentes interlocutores a fim de obter os resultadosalmejados pela organização por meio da otimização do trabalho de comunicação. Com esse novo paradigma surgido com o advento da sociedadecontemporânea, a comunicação organizacional por meio do leque de possibilidadese responsabilidade que norteiam seu trabalho, precisa ter como foco a adequaçãopara um diálogo harmônico e pontual. Desta forma será possível, através dacomunicação, agregar valores e conquistar uma maior visibilidade para asorganizações que a utilizam de modo estratégico.1.2 CARACTERÍSTICAS DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A comunicação nas organizações apresenta um conglomerado de elementosencadeados durante o seu processo comucacional. Segundo Nassar todas as organizações, independentes de seus modelos administrativos e de outros atributos que lhe conferem identidade em relação a outras organizações, têm na comunicação um processo complexo, integrante de suas políticas, seus planejamentos e suas ações. (NASSAR, 2008, p. 64) A complexidade do ato comunicativo nas organizações também é pontuadapor Kunsch (2003) que sugere que a gestão da comunicação estude os elementos easpectos relevantes, a fim de compreender toda essa complexidade inerente àcomunicação no contexto organizacional. Deste modo, o gestor da comunicação a partir de uma análise sistêmica e,sobretudo do entendimento de suas características irá coordenar todos os processosidentificados de maneira ativa com os desafios de um ambiente mutável defenômenos comunicacionais. Devemos então entender cada uma dessas características e seus efeitos.1.2.1 AS BARREIRAS No processo comunicativo as barreiras fazem-se presentes por meio dediversas modalidades, tais como: fisiológicas, semânticas, psicológicas, mecânicas.No meio organizacional, Kunsch (2003) as classifica como pessoais, que têm comodeterminante os indivíduos, os quais podem facilitar ou dificultar as comunicações
  • 23. 22por meio de seus comportamentos; a barreira administrativa/burocrática, queacontece em consequência da forma como as organizações atuam e processamsuas informações, tendo como causas determinantes a distância física, as relaçõesde poder, autoridade e status e a posse das informações. A barreira gerada peloexcesso de informações, segundo Kunsch é bastante presente na atualidade. Sãomuitas reuniões desnecessárias, sobrecarga de informações, número crescente dosmeios telemáticos, impressos, eletrônicos etc, o que tem provocado a chamadasaturação para o receptor. Já a barreira pelas comunicações incompletas e parciaissurge pelo fato de darem margem para as informações fragmentadas, distorcidasou, por vezes, não são transmitidas e sonegadas.1.2.2 OS NÍVEIS A problemática do processo comunicativo pelos níveis, segundo Thayer (apudKunsch 2003) é provocada por quatro níveis comportamentais: o intrapessoal, ointerpessoal, o organizacional e o tecnológico. No intrapessoal, preocupa-se com o estudo do interior do individuo, ou seja,qual sua reação quando este adquire, processa e consome informações. Logo, asparticularidades e sua capacidade de processamento irão influenciar nacomunicação estabelecida. Já no nível interpessoal, o foco é analisar a comunicaçãoentre os atores envolvidos e como estes são afetados mutuamente, sendo aregulação e o controle uma função dos mesmos. O nível organizacional estárelacionado às redes, pelas quais os sistemas de dados e fluxos mantêm a ligaçãode toda a equipe da organização, bem como com o ambiente. Temos ainda o níveltecnológico, o qual se centraliza na utilização dos equipamentos mecânicos eeletrônicos dos programas formais para produzir, armazenar, processar, traduzir edistribuir informações.1.2.3 AS REDES Duas redes norteiam o sistema de comunicação nas organizações.Nominalmente falando são as chamadas redes formal e informal. De acordo comKunsch, “as comunicações formal e informal convivem simultaneamente, e delas asorganizações não podem prescindir” (KUNSCH, 2003, p. 82).
  • 24. 23 É pela comunicação formal que as cúpulas organizacionais comunicam-se edirecionam as diversas mensagens por meio dos veículos selecionados. Entende-se,dessa forma, como a comunicação administrativa, pela qual se dá a disseminaçãodos informes, ordens, medidas, recomendações etc. Enquanto na rede informal tem-se outra finalidade e direcionamento. A informal surge a partir da demanda daspessoas por informações confiáveis, as quais são em grande escala omissas peloscanais da rede formal. Portando, é uma comunicação direcionada a gruposespecíficos, na tentativa de uma maior satisfação e contemplação de suasdemandas informativas. Um exemplo muito comum são os boatos, causando assimdistorção das informações.1.2.4 OS FLUXOS Os fluxos são entendidos como o processo pelo qual se direciona acomunicação, ou seja, de onde a informação é emitida e para quais receptores édirecionada. Kunsch (2003) enumera cinco formatos de fluxos identificados nasorganizações. O fluxo descendente, conhecido como de cima para baixo, é a comunicaçãoconsiderada oficial, em que sai do topo da organização para a classe subalterna daempresa. Na comunicação ascendente, muda-se o lugar de emissor e receptor,nesse estágio são os subordinados que emitem suas informações através derecursos estrategicamente pensados, como a caixa de sugestões, reuniões,pesquisas sobre o clima e satisfação no trabalho. O fluxo lateral ou horizontalacontece quando a comunicação não perpassa por hierarquias de poder, mas simdo mesmo nível. Esse fluxo é comum entre departamentos, seções, serviços,unidades de negócios, etc. “Quando bem conduzida, pode criar condições bastantefavoráveis a uma otimização de recursos e desempenho organizacional” (KUNSCH2003, p. 84). No fluxo transversal, a comunicação caminha por diferentes direções,contemplando as variadas posições hierarquias, bem como todas as instânciassetoriais. Encontramos também nas organizações o fluxo circular, nome que já ébastante sugestivo, pois abrangem todos os níveis sem nenhuma ligação às
  • 25. 24direções tradicionais, sendo a amplitude do conteúdo determinada pelo grau deenvolvimento das relações. Diante de vários fenômenos comunicacionais presentes nas organizações,todo o corpo da organização precisa de fato convergir entre si, e assim compartilharsuas experiências e realizar um trabalho pautado em uma ideia de integração.1.3 COMUNICAÇÃO INTEGRADA: uma nova filosofia de gerenciamento A ideia de uma comunicação integrada sugere uma nova dinâmica degerenciamento, um novo método que favoreça uma relação harmônica com todas asáreas afins da comunicação organizacional. Segundo Kunsch essa nova concepção, pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação interna, e da comunicação administrativa, que formam o mix, o composto da comunicação organizacional. (KUNSCH, 2003, p. 150). A autora advoga a implantação de um projeto comum, no qual todas asinstâncias comunicacionais dialoguem e abarquem uma política de comunicaçãoorganizacional a partir da convergência de potencialidades. Cada sistema do mix dacomunicação na necessidade da valorização das trocas entre as respectivas áreas. A fragmentação da comunicação organizacional impossibilita a conexão entrediferentes conhecimentos e estratégias. As ações de comunicação necessitam sersustentadas pelas tendências de todas as atividades, pois será a partir dessaconvergência “com base em uma política global, claramente definida, e nos objetivosgerais da organização que possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicaçãomais pensadas e trabalhadas com vista na eficácia” (KUNSCH, 2003, p.150). As transformações ocorridas nas ultimas décadas são um dos fatores queinfluenciaram essa nova perspectiva na comunicação organizacional. Exige-se agoraa exclusão de uma atuação isolada em favor do exercício de uma comunicaçãointegrada, em que simultaneamente as suas áreas trabalhem em conjunto a fim deatender as demandas das organizações e de seus públicos. Quanto a essa afirmação, Curvello (apud kunsch, 2003) complementaafirmando que [...] as imposições de um mercado em mutação constante exigiram uma atuação conjunta e eficaz dos profissionais, para oferecer às organizações
  • 26. 25 instrumentos que realmente pudessem atender à demanda social por informação (KUNSCH, 2003, p. 122). A visão da Associação Brasileira das Empresas de Relações Públicas (Aberp)sobre o sistema integrado é de ação essencialmente positiva. A confiabilidade daassociação no processo fica em evidência ao declararem: “acreditamos nacomunicação integrada, ou seja, na atuação conjugada de todos os profissionais daárea. Não há conflitos entre as diversas atividades: há somatória em beneficio docliente”. Aberp (apud Kunsch 1986, p. 107). Mas segundo Bueno [...] a realidade a que estamos assistindo é bem outra: uma disputa intensa entre áreas e profissionais, eivada de equívocos e preconceitos, um embate ruidoso de egos e uma ausência total do espírito crítico e de uma perspectiva abrangente do universo da Comunicação Empresarial. Não podemos ser integrados, se ao menos não nos dispusermos a ser solidários e a entender o outro. (BUENO, 2004, p. 23) O grande desafio então é atingir um objetivo comum, em que a aplicação dacomunicação integrada não sofra com o distanciamento entre os profissionais quecontinuam resistentes a uma cultura da divisão das tarefas. Para que haja de fatouma comunicação integrada, se “pressupõe uma junção da comunicaçãoinstitucional, mercadológica, comunicação interna e administrativa, que formam ocomposto da comunicação organizacional” (KUNSCH 2003, p. 150). Sendo assim, os profissionais precisam se desligar do clima de concorrênciae amadurecerem a partir da troca e da unificação de suas habilidades. Ocompartilhamento exige respeito e flexibilidade, e a comunicação para se enquadrarcomo integrada perpassa pelo casamento desses dois itens, cuja união favorece aimplantação e execução de uma comunicação bem mais articulada1.4 COMUNICAÇÃO INTERNA, UMA FERRAMENTA INDISPENSÁVEL A comunicação organizacional no âmbito interno precisa ser entendida comoparte significante para uma vida duradoura das organizações e não como um merocontato com os públicos internos. Potencializar essa comunicação nas organizações é considerado pelosestudiosos ainda como uma tarefa árdua, tendo como principal fator a falta de uma
  • 27. 26cultura cívica de gestão que contemple na íntegra a verdadeira essência doprocesso comunicativo com esse segmento. Para Pimenta, “a estrutura tradicional da empresa é burocrática, técnica,racional e normativa, por princípio não há espaço para sentimentos e emoções”(2004, p. 119). É fato que existe uma gama significativa de organizações que searticula por meio dos métodos considerados “ultrapassados” e permanecendoresistentes as reciclagens, o que por sua vez impossibilita que dialogue com osmétodos oriundos dos avanços advindos com a sociedade contemporânea. Cardoso assevera que no âmbito interno das organizações empresariais, as relações com os empregados, os diferentes estilos administrativos, assim como as ações humanas, demandam novos rumos de gestão que superem os e modelos lineares, verticais e impositivos e alcancem novas formas de ação administrativa que envolvam e valorizem o trabalho em equipe baseado na maior participação e autonomia dos envolvidos (CARDOSO, 2006, p. 8) Neste novo cenário proposto por Cardoso, propõe-se uma reconfiguração nomodo de gerenciar o trabalho interno por meio da comunicação, um momento decaminhar em direção de alternativas que atendam todas as direções, contemplandoassim novas dimensões. O que por sua vez irá conquistar a reciprocidade entre“subordinados” e suas respectivas chefias. O trabalho de comunicação interna precisa levar em consideração algumaspremissas, tendo como uma das principais, o reconhecimento e valorização do serhumano. Nesse sentido, as palavras de Pimenta são esclarecedores quandoescreve que pessoas são seres únicos, individuais, com características que lhes conferem personalidade e individualidade. Não existem duas iguais. Cada pessoa possui um valor próprio, difícil de ser comparado, de ser convertido em cifras, é o seu valor absoluto. Sendo assim, não pode ser trocada ou vendida, ou seja, não tem preço (PIMENTA, 2004, p. 4) A valorização do ser humano é fundamental para que os atores sociaiscriem um sentimento de pertencimento, o que já foi comprovado por diversosestudos como algo que gera resultados benéficos para a organização. Mas segundo Oliveira e Paula (2008), existe um déficit por parte do públicointerno em termos de sentirem-se parte de uma organização, o que dá margem parauma dualidade. Ou seja, em dado momento quando se referem a uma organização
  • 28. 27cultivam esse sentimento, porém ao contextualizar o cotidiano interno, demostramoutro sentimento. Para as autoras essa reação é um reflexo da falta deconfiabilidade na efetividade de mudanças propostas pela organização. É sabido que as relações internas necessitam ser mais respeitadas edemocráticas, visto que interferem no ambiente e afetam diretamente nodesempenho dos indivíduos, o que consequentemente provoca efeitos contraditóriosà qualidade do funcionamento da organização. Para Corrêa (apud MARCHIORI) um ambiente interno com qualidade é um processo no qual se valoriza a confiança, a competência, comprometimento e credibilidade. Entendemos que neste ambiente é preciso a existência de relacionamentos que promovam a satisfação de cada individuo e suas relações grupais. É necessário que a empresa esteja em consonância com seus objetivos, e é fundamental “viver” a organização em todos os seus processos. (MARCHIORI, 2006, p. 10) Segundo Michel (2009), é uma boa comunicação interna a que resultará nummelhor atendimento ao público externo, na satisfação do público interno e no bomfuncionamento da empresa, o que ajudará na construção da imagem organizacional. Evidenciamos nesta declaração de Michel, como a comunicação internaprecisa ser pensada sob uma ótica do comprometimento dentro das organizações.Os gestores precisam entender que o resultado positivo perpassa por meio doprocesso comunicativo, que incontestavelmente exerce poder na contemplação dasmetas programadas pelas organizações. O poder da comunicação nas empresas é vista por Torquato como um poderexpressivo dentro das organizações, neste sentido ele afirma que a comunicação, como processo e técnica, [...] intermedia o discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, promove, enfim maior aceitabilidade da ideologia empresarial. Como poder expressivo, exerce uma função-meio, perante outras funções- fim da organização. Nesse sentido, chega a contribuir para a maior produtividade, corroborando e reforçando a economia organizacional. (TORQUATO, 1986, p. 17). Com base no exposto, evidenciamos que a comunicação interna ocupa umespaço abrangente e determinante para o sucesso das organizações, o que por suavez precisa ser processada e articulada estrategicamente, favorecendo assim paraum feedback satisfatório.
  • 29. 28 Dado a relação de papéis que a comunicação interna assume e com baseem suas potencialidades, faz-se necessário uma gestão mais consciente e emsintonia com sua real função. Uma visão aberta para sua importância é outra posturaa ser tomada, a fim de obterem uma maior receptividade dessa ferramenta noprocesso comunicativo. Segundo Kunsch, a importância da comunicação interna reside sobretudo nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e a troca de informações entre gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização. (KUNSCH, 2003, p. 159). É notório nesta análise de Kunsch, que a importância do processo decomunicação nas organizações é viabilizada pelo encadeamento entre ambas, naqual se contempla diferentes elementos de fins estruturais, os quais mantémreforçada uma visão positiva da organização. Conforme estudos de Kunsch (2003) baseados na classificação de CharlesRedffied (1980), as organizações em seu contexto interno processam suasinformações por diferentes meios de comunicação, os quais atendem as seguintesnomenclaturas: orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos, audiovisual,telemáticos e o presencial pessoal. Bueno por sua vez ao discutir sobre comunicação interna chama atençãopara identificação dos públicos, para este autor “considerar que existem públicosinternos (e não público interno) em uma organização é o primeiro passo” (BUENO,2009, p. 87). Essa identificação permite que se apropriem dos meios decomunicação de maneira personalizada, o que permite uma melhor interação entreesses atores, visto que estará em comunicação por vias familiarizadas pelosrespectivos usuários. É através dos meios orais que a organização dialoga por meio de doissuportes, ou seja, de forma direta ou indireta. São classificados como os diretos aconversa, entrevistas, reuniões, palestras e os encontros com o presidente face aface. Já os indiretos se dar por meio da comunicação por telefone,intercomunicadores automáticos, rádios, alto-falantes, etc.
  • 30. 29 Os escritos são todos os materiais impresso, tais como, boletins, cartas,circulares, relatórios, revistas, entre outros. Quanto aos pictográficos, se enquadramas fotografias, desenhos, mapas, diagramas, etc. Os escritos-pictográficos se organizam por meio da junção entre a escrita e asilustrações, que são os cartazes, gráficos, diplomas e os filmes com legenda. Temosainda, os meios simbólicos, dos quais fazem partes, as bandeiras, luzes, sirenes,sinos, e tanto outros visuais e auditivos. Quanto aos meios audiovisuais, estão os telejornais, documentários, vídeosinstitucionais, de treinamentos, filmes, etc. Os meios telemáticos surgem com o advento das novas tecnologias, o quepor sua vez contribuiu para a expansão do processo comunicativo dentro dasorganizações. A intranet, os telefones celulares, o correio eletrônico, os telões, sãoexemplos de meios telemáticos em crescente evolução e apropriação nas diferentesorganizações, cujos objetivos são para fins específicos. Temos ainda o meio presencial pessoal, viabilizado por meio dadramatização, da interpretação e da demonstração, a exemplo do teatro. Esta enumeração de meios apresentados por Kunsch (2003) demonstra avariedade de veículos disponibilizados para manter a comunicação com os públicosinternos. Público aqui precisa ser entendido no sentido plural como é caracterizadopor Bueno (2009), visto que a leitura de cada indivíduo está intrinsicamente ligada asua cultura com esses meios. Sendo a questão das particularidades o eixo norteadorpara a escolha do meio mais adequado para se direcionar as mensagens a todos ospúblicos abrangentes.
  • 31. 30 2- A EMPRESA A Mineração Fazenda Brasileiro – MFB – faz parte da companhia YamanaGold, empresa canadense produtora de ouro, com capital aberto no Canadá efechado no Brasil. Dedica-se a mineração de metal e as atividades relacionadas,que inclui: exploração, extração, processamento e recuperação ambiental. Possuiprojetos em fase de exploração, desenvolvimento e operação. A companhia destaca como as principais unidades a YamanaDesenvolvimento Mineral – Corporativo (São Paulo), MFB – Mineração FazendaBrasileiro S.A (Bahia), MMIC – Mineração Maracá Indústria e Comércio S.A. (Goiás),JMC – Jacobina Mineração e Comércio Ltda, MASA – Minas Argentinas S.A.(Argentina), El Peñón – Minera Meridian Ltda. (Chile) e Minera Florida Ltda. (Chile). A Yamana Gold é a primeira em produção de ouro no Brasil e ocupa o 7ºlugar em mineração no mundo. O número de funcionários atinge a faixa de 9.000 ofaturamento em torno US$ 1,1 bilhão, tendo uma receita líquida de US$ 434,8milhões, produção anual (onças de ouro equivalente) cerca de 1 milhão e patrimôniolíquido US$ 6,5 bilhões. A introdução da companhia no Brasil aconteceu em julho e agosto de 2003,período em que foi comprado o patrimônio da Vale na cidade de Teofilândia naBahia e implantado o projeto da MFB. Em 2010, começaram as operações na cidadede Santa Luz também aqui na Bahia. A empresa está localizada1 a 14 km deTeofilândia e possui vínculos com empresas das diferentes regiões do país, são 600funcionários diretos e colaboradores terceirizados. Em seu espaço físico, a unidade é composta por departamentosadministrativos, setor de geologia, manutenção, posto médico, setor de suprimentos,espaço de diálogo diário de segurança (DDS), oficina mecânica, sala de controleoperacional, auditório padronizado, lavanderia, restaurante e um caixa eletrônico doBanco do Brasil em funcionamento. Quanto à tríade missão, visão e valores da empresa são requisitos bemestabelecidos, tendo como missão a “Produção de metais preciosos, criando valoraos acionistas e garantindo os princípios de saúde, segurança e meio ambiente,proporcionando aos colaboradores e comunidades o desenvolvimento1 Ver anexo do mapa de localização
  • 32. 31socioeconômico”. Sua visão objetiva “Ser reconhecida como uma empresa líder emcustos, em permanente crescimento e impulsionada pela inteligência paratransformar recursos em riquezas” e apresenta como valores a “atitude ética, retidãode caráter, empreendedorismo, aprimoramento contínuo, transparência em todos ossentidos, e responsabilidade”. A implantação da empresa em Teofilândia há vinte cinco anos, projetoiniciado pela Vale do Rio doce provocou ativação no comércio. O número defuncionário representa esse avanço, são 600 pessoas de diferentes cidades sisaleiraempregados pala companhia. A empresa no tocante as questões sociais2 e ambientais tem correspondido.A parceria com o poder público e entidades acontece a todo vapor nascomunidades, bem como os projetos3 de combate aos impactos ambientais existemdesde a introdução da empresa na região, sendo este um dos requisitos maisrespeitado dentro da sua política administrativa.2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa sobre a comunicação na MFB foi realizada em dois momentos.Primeiro, por meio de entrevista com o gerente geral da empresa, Dr. HenriqueCarlos Marins no mês de julho de 2011, e em agosto com os públicos internos queresponderam a um questionário4 com perguntas de assinalar e abertas em modeloEscala Likert5. Treze gerentes das diferentes áreas de atuação responderam aoquestionário contendo 11 questões e os 117 funcionários outro questionário com 36questões de assinalar e abertas. Por ter sido realizada em uma empresa com grande número de funcionários,priorizou-se 180 funcionários, contemplando as diferentes visões departamentais econsiderando a disponibilidade dos mesmos, fato de obter 130 questionáriosrespondidos para tabulação. A distribuição e recolhimento do material aconteceramem dois dias, respectivamente em 15 e 16 de agosto 2011.2 Iniciativas pelo social são divulgadas no informe Yamana, dando visibilidade e retorno a comunidadeinterna. Nos anexos um exemplar do informe está disponível para observação.3 Ver em anexo alguns procedimentos referentes aos impactos ambientais já realizados.4 Questionário aplicado com os gestores e funcionários no apêndice para visualização.5 É um tipo de escala de resposta psicométrica usada comumente em questionários, e é a escalamais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, osperguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação.
  • 33. 32 Para uma melhor organização referente à tabulação dos dados, subdividiu-seo questionário em categorias que correspondem aos fenômenos estudados e assuas caracteríticas, tais como: comunicação organizacional e estratégica;comunicação interna e integrada; comunicação interna e planejamento; instrumentosde comunicação interna; barreiras na comunicação interna; nível interpessoal decomunicação; comunicação formal e informal; fluxos da comunicação interna e,comunicação interna e motivação. Também foi trabalhado com o método de observação não participante atravésde visitas à empresa. Estas oportunizaram a análise do ambiente e a comunicaçãoestabelecida entre funcionário-funcionário, gerente-funcionário, bem como ofuncionamento da comunicação pelos diferentes instrumentos utilizados pelaempresa. Em termos de resultados, as respostas contemplaram o foco do objeto deestudo, que foi conhecer o funcionamento da comunicação interna. Através dapesquisa foram obtidas respostas cruciais para as possíveis leituras do ambiente,pois é notória a fidelidade de muitos participantes nesta pesquisa, em quetransmitem principalmente nas questões abertas seus anseios e críticas. Talaspecto, verificado na observação não participante e na aplicação dos questionáriose entrevistas demonstram assim que o público interno não fecha os olhos paralacunas, ao contrário, se posiciona, criticando, ao mesmo tempo em que, comotestemunhas oculares, contribuem com sugestões para os entraves vivenciados noambiente interno.2.2 BREVE APRESENTAÇÃO DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB A comunicação executada na empresa parte de uma organização do setoradministrativo geral, que tem como gestor Henrique Carlos Marins em conjunto como departamento de recursos humanos e segurança, saúde, meio ambiente ecomunidade (SSMAC). A empresa não possui um departamento de comunicação,os projetos de comunicação de grande porte e prestação de atividade de assessoriade imprensa são desenvolvidos por uma agência de comunicação de São Paulo,empresa terceirizada. A comunicação interna é colocada por seus gestores, como uma área aindaem construção. Segundo eles, falta uma maior exploração dessa ferramenta dentro
  • 34. 33da organização. Em entrevista, esse déficit foi pontuado como um dos grandesvilões da organização, o que demonstra a falta de uma cultura administrativa voltadapara o setor comunicacional enquanto política de ações bem definidas, realidadepresente até mesmo em uma multinacional. A empresa dispõe de alguns canais de comunicação interna: o sistema deintranet, os murais, o office communications, boletim informativo mensal, reuniões, e-mail, diálogo diário de segurança (DDS), folhetos, banners, outdoor e painéis e umatelevisão localizada em ponto estratégico no refeitório. Através de sua política de integração, oferece aos novos funcionários eestagiários a semana de recepção, uma comunicação dirigida antes de começarema desenvolver suas atividades. Durante esse período os recém-contratados sãoinstruídos sobre o histórico da empresa, sua politica administrativa, bem como sobreseus direitos e deveres na organização. Foi explanado também durante a entrevista que existe uma preocupação empersonalizar as informações, assim como distribui-las pelos diferentes instrumentosde comunicação da empresa, de modo que as informações cheguem aoconhecimento dos diferentes níveis hierárquicos. Com o proposito de facilitar a comunicação via murais6, as informações sãoordenadas pelas seguintes categorias: Administração, Institucional, Geral, RecursosHumanos e SSMAC (segurança, saúde, meio ambiente e comunidade), permitindoassim uma melhor seleção de leitura. O telefone, canal de comunicação hoje tradicional, continua sendo usado emgrande escala, o que por sua vez assume o papel de um dos principais meios decomunicação interna dentro da empresa, visto que a probabilidade da passagem damensagem e sua resposta acontecem em tempo real. O e-mail é uma ferramenta diariamente utilizada na empresa para o envio deinformações pessoais e institucionais. As potencialidades que o meio oferece,estimulam a equipe da empresa MFB a usufruir das vantagens da internet para secomunicar.6 Em anexo imagens de murais disponíveis na organização e formatos utilizados.
  • 35. 34 Outro canal de comunicação é o outdoor7, ferramenta utilizada para divulgaros índices de produção mensal, objetivando estimular e informar os colaboradossobre a produção e metas a serem atingidas. Esse instrumento se mantem fixo emlocais de maior passagem diária, possibilitando assim que todos façam um paraleloentre o mês anterior com os resultados alcançados que são atualizadosmensalmente. O sistema de intranet, instrumento que veio potencializar a comunicação nasorganizações e estreitar ainda mais os laços também foi incorporado para manter acomunicação interna da empresa. Quanto a esse instrumento, é um canal fortedentro da organização, mas ainda estão trabalhando para um melhor feedback. O office communications adotado pela empresa tem ação similar ao MSN,com esse suporte comunicacional durante os trabalhos e em conexão online todosse comunicam, trocam informações sobre cada setor, passam recados,cumprimentos, enfim, a comunicação não segue regras formais. Deste modo,podemos identificar o uso das mídias sociais e suas vantagens de comunicação. A empresa também estabelece a comunicação com os diferentes públicosinterno por meio de uma TV8 fixada na parede do refeitório. O instrumento é utilizadopara divulgar as produções diárias, alertas de segurança, mensagens reflexivas edesenhos ilustrativos sobre segurança e saúde no trabalho. Por meio do boletim9 informativo mensal, instrumento que contempla asinformações de toda companhia, a empresa divulga suas atividades desenvolvidasem parceria com outras instituições, divulgando assim seu cumprimento da políticasocial. As iniciativas também são pautas nas colunas destinadas a MFB,reconhecimento, investimentos, entre outros. Através desse canal estabelecem umatroca de experiências, ao mesmo tempo em que fortalece a imagem da organizaçãodentro do ambiente interno.7 Imagem em anexo de outdoor usado dentro da empresa para informar os dias atingidos semacidente no trabalho8 Nos anexos imagens ilustram o uso dessa ferramenta dentro da organização9 O informe Yamana em anexo mostra como as informações são trabalhadas, bem como a linguagemempregada
  • 36. 352.3 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGICA A comunicação organizacional por essência é de ação estratégica, sendo estacaracterística o componente que consolida os processos de interação e interlocuçãocom os atores sociais, como salientam Oliveira e Paula (2007). Com base nos itensde 1 a 3 do questionário, pudemos fazer um paralelo entre as visões dos gestorescom a dos funcionários em relação ao atendimento do caráter estratégico pelacomunicação na empresa. De acordo com as respostas obtidas no questionário podemos perceber que69% dos gestores entrevistados apontaram que a empresa divulga adequadamentesua missão, visão e valores. Gráfico (1) Comunicação Organizacional e Estratégica (Visão dosgestores) Essa divulgação é fundamental para a efetiva construção da imagemempresarial junto aos funcionários e aos públicos que esta quer atingir. O resultadoobtido a partir dos gestores mostra-se equivalente aos encontrados pelosfuncionários, 37% mostraram-se totalmente de acordo com as formas de divulgaçãoda tríade missão, visão e valores. Essa equivalência nos resultados nos permiteobservar que a empresa consegue alcançar seu objetivo no que compete àdivulgação dos princípios que norteiam sua política administrativa.
  • 37. 36 Quanto à relevância atribuída à comunicação na empresa, 61 % dos gestorese 42 % dos funcionários concordam parcialmente em termos de relevância acomunicação na organização. Notamos que existe um equilíbrio entre as respostasdadas pelos gestores e funcionários. Logo, podemos fazer inferência de que emmaior ou menor grau estes reconhecem que ainda falta uma melhor atenção para asquestões comunicacionais no ambiente interno. Sobre este aspecto, Torquato (apud Michel 2009) chama atenção para anecessidade de valorizar a comunicação nas organizações, defendendo que é pormeio dela que acontece a reunião das partes distintas da empresa, contribuindoassim para um trabalho coordenado das estruturas, como também permitindo que ascúpulas empresariais atinjam suas metas. Deste modo, é preciso tornar essa “forçamotriz em energia vital” (DUARTE; MONTEIRO, 2009). Gráfico (2) Comunicação Organizacional e Estratégica (Visão dosFuncionários) A concordância parcial ocorreu em 40% dos funcionários e 46 % dosgestores, quando questionados se a comunicação ajuda a organização cumprir comseus objetivos. Como mostram os números, a prática de uma comunicaçãoestratégica na empresa apresentou um grau de concordância em termos deaplicabilidade. Novamente ao fazer um balanço entre as diferentes leiturasidentificamos que na medida do possível a empresa tem contemplado as
  • 38. 37necessidades dos receptores por meio de um potencial estratégico, mesmo nãocorrespondendo em sua totalidade. Com base no resultado adquirido na análise dos questionamentos sobre acomunicação organizacional de ação estratégica, e, sobretudo a partir dascontribuições de estudos trazidos por Bueno, devemos “resgatar a importância(estratégica) da comunicação interna e valorizar a diversidade, o que implicaconsiderar a pluralidade de ideias, vivencias e opiniões como atributos fundamentaisdo moderno processo de gestão” (BUENO, 2009, p. 63).2.4 COMUNICAÇÃO INTERNA E INTEGRADA É sabido que a comunicação organizacional caminha hoje para uma novafilosofia de gerenciamento, compreendido como sistema de comunicação integradacomo advogam Kunsch (2003) e Bueno (2004). Tendo como análise neste estudo a comunicação interna na MFB,questionamos também sobre a comunicação integrada na empresa. A partir daí foipossível identificar que os públicos internos consideram que existe uma articulaçãoem nível considerável. Os resultados dos gestores, bem como dos funcionáriosempataram na opção indiferente e concordo totalmente, 34% na visão dosfuncionários e 31% na dos gestores ao questionarmos se a comunicação interna éarticulada com a comunicação mercadológica, marketing e pessoal de vendas. Gráfico (3) Comunicação Interna e Integrada (Visão dos gestores
  • 39. 38 Como mostram os dados, os profissionais que realizam o trabalho decomunicação na MFB, desenvolvem suas atividades por meio de um sistemaintegrado, mas este é passível de novas perspectivas que contemplem ainda mais ocruzamento das diferentes instâncias de conhecimento, o que permitirá um trabalhomais produtivo. Outro papel da comunicação integrada é auxiliar na composição da imagemda empresa. Em relação à comunicação interna na MFB, os atores que legitimam ocumprimento deste papel por meio da comunicação expressaram um maior nível desatisfação em relação à contribuição que a comunicação oferece à imagem daorganização. Sobre a comunicação interna auxiliar na composição da imagem daempresa os gestores avaliou em 47% e 38% em termos de concordância, e nenhumse mostrou indiferente. Já 27% dos funcionários pontuaram essa indiferença econcordaram totalmente, enquanto o maior número concordou parcialmente,atingindo os 34%. A imagem, ou as diferentes imagens que uma organização assume se dá apartir das leituras que distintos públicos de interessem fazem dela, como afirmaBueno (2004). Essas imagens por sua vez podem consolidar a empresa no mercadoou provocar efeitos contraditórios, afetando assim a tríade sobreviver, crescer eperpetuar, almejada pelos diferentes segmentos no mundo dos negócios. Outro questionamento foi sobre o uso da comunicação como mecanismofacilitador dos processos administrativos. Nesse sentido perguntamos se o trabalhoadministrativo é facilitado pela comunicação praticada na empresa. Segundo dadosàs apropriações são de visões otimistas para gestores e funcionários que atingiram46% e 39% maiores porcentagens concordando parcialmente.
  • 40. 39 Gráfico (4) Comunicação Interna e Integrada (Visão dos funcionários) Os dados demonstram que a partir da experiência vivenciada, consideramque de fato há contribuições para o desenvolvimento dos trabalhos por meio dacomunicação exercida pela empresa. Sendo este trabalho desenvolvido na MFB,nos certificamos também que a comunicação tem correspondido como mecanismode comunicação, como também como suporte administrativo ao assumir diferentesfunções dentro da organização. Outra observação é que as potencialidades dessa ferramenta sãoreconhecidas e que tem ganhado atenção dentro da organização, o que por sua veztendem a auxiliar no cumprimento das metas. De fato a comunicação tem esse papel de auxiliar todo o funcionamento daempresa ao assumir diferentes funções, não exatamente só de informar, mastambém de facilitadora dos processos administrativos e comunicacionais. Comoafirma Curvello (2009), em essência ela constitui e reconstitui a própria organização.2.5 COMUNICAÇÃO INTERNA E PLANEJAMENTO Tanto a comunicação externa como a comunicação interna de umaorganização precisam ser desenvolvidas por meio de um planejamento estratégico.O planejamento, como destaca Forte (2003), tem a função de alterar cenáriospositivamente, para que no futuro se tenha cenários favoráveis à dinâmica daorganização.
  • 41. 40 Os gestores, ao identificarem se a empresa possui um departamento paraplanejar e executar as ações de comunicação mostraram que veem a articulaçãoentre os setores que desenvolve as atividades como um trabalho a parte que algunssetores realizam na empresa, visto que ainda não foi implantado um departamentoespecífico de comunicação. Gráfico (5) Comunicação Interna e Planejamento (Visão dos gestores) Em termos da comunicação interna na MFB como reflexo de umplanejamento, os números obtidos demonstraram que mesmo a empresa nãopossuindo um departamento para o setor, reconhecem que o trabalho édesenvolvido pelos responsáveis diretos. 46% dos gestores concordaramparcialmente, como também mais 36% dos funcionários que a elaboração dosinstrumentos e ações de comunicação interna são itens do planejamentoestratégico. Com base nos resultados podemos fazer uma inferência que em maiorou menor grau os produtores da comunicação na MFB suprem as lacunas na faltade um espaço próprio para o desenvolvimento das ações. Mas não podemos descartar a necessidade de uma melhor execução doplano, bem como uma reavaliação das facetas de comunicação formuladas edirigidas para os diferentes públicos internos da empresa.
  • 42. 41 Gráfico (6) Comunicação Interna e Planejamento (Visão dos funcionários) Se de fato a empresa se pauta a partir de um planejamento de comunicação,logo este precisa passar por avaliações constantemente. Mas segundo o resultadoobtido junto aos gestores em que 39% mantiveram-se indiferente quanto a qualidadeda comunicação ser avaliada periodicamente, e 26% maior parcelas na visão dosfuncionários concordam parcialmente. Entendemos que de fato há um déficit nessesentido, visto que os gestores reconhecem que as avaliações são feitas em longoprazo ora não se realizam dentro da organização. .2.6 INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO INTERNA Alguns instrumentos de comunicação são utilizados pelas organizações paramanter a comunicação entre as diferentes partes da empresa, outros também paraavaliar a comunicação. No caso da MFB as reuniões participativas foramidentificadas como o instrumento mais empregado para ter conhecimento quanto àqualidade da comunicação quando este trabalho é realizado. Havia também apossibilidade da resposta com a opção “outros”, a qual foi destinado um espaço paraespecificar mais instrumentos. As respostas obtidas foram: e-mail interno; mural;jornal interno, diálogo diário de segurança (DDS) e e-mails informativos. Outros se posicionaram com respostas como: não existe; nunca vi;desconheço; nenhum mecanismo; nenhum; a meu ver não há e quase não há comos colaboradores.
  • 43. 42 A partir de uma visão estratégica, ao oferecer espaço para as possíveisavaliações manifestadas nas questões abertas, perguntamos quais os mecanismosde avaliação da qualidade da comunicação interna utilizados pela empresa. Comomostra a relação anterior, constatamos que existe um choque nas respostas entreos gestores e funcionários, visto que os gestores opinaram que o método maisusado é a conversa com os funcionários, automaticamente estão afirmando que seapropriam de um mecanismo. Gráfico (7) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos gestores) Enquanto funcionários veem que é usado em maior escala as reuniões e osquestionários, outros ainda discordam como não é utilizado nenhum método,desconhecem, acham que não existem, respostas que dão margem para umadualidade nas respostas.
  • 44. 43 Gráfico (8) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos funcionários) Em termos de eficácia dos instrumentos utilizados pela empresa, aporcentagem é favorável, uma vez que os gestores atingiram a porcentagem de 46%concordando parcialmente, sendo 36% na perspectiva dos funcionários. Deste modoa seleção dos meios condiz com as necessidades internas da organização, segundoos atores que se comunicam através dos diferentes meios disponibilizados pelaempresa. Gráfico (9) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos gestores)
  • 45. 44 Gráfico (10) Instrumentos de Comunicação Interna (Visão dos funcionários)2.7 BARREIRAS NA COMUNICAÇÃO INTERNA Como enumera Kunsch (2003), algumas barreiras se fazem presentes noprocesso comunicativo organizacional. Com base no questionário e especificamentenas questões 12 e 16, não identificamos a barreira administrativa/burocrática, a qualé gerada entre outros fatores pela forma como o topo atuam e processam asinformações. Ao perguntarmos se todos os públicos internos são bem informados paracumprir as funções dentro da empresa e se confiam nas pessoas responsáveis emfornecer informações sobre os trabalhos, chegamos a conclusões satisfatórias, poisas porcentagens chegaram de 28% a 38% em termos de concordância. Desta formaos dados não identificaram em grande escala a barreira administrativa/burocráticaneste estudo, mas a melhoria ainda mais nesse sentido pode ser um bom caminho.
  • 46. 45 Gráfico (11) Barreiras na Comunicação Interna (Visão dos funcionários) No que compete à barreira pelas informações incompletas, também não foiidentificada pela maioria do público neste estudo. Quando perguntado se asinformações que recebem para executar o trabalho são completas e precisas, amaior parte do público opinou atingindo de 27% a 32% nos graus de concordância.E em termos da linguagem praticada pelos instrumentos considerada como clara edireta concordaram de 21% e 48%. As opções concordam parcialmente etotalmente, maiores opinadas em relação às questões anterior demonstram queexiste satisfação, números consideravelmente bons nesses dois requisitos dentro daempresa. Já a barreira pelo excesso de informações, em que questionamos se hámuitas reuniões, memorandos, impressos, e se causam sobrecarga de informações,os números mostram que a soma entre os três níveis de discordância atingiram de70% a 78% por cento, enquanto os dados de concordância chegaram apenas de22% a 34%. Entendemos assim que uma grande parcela demonstra que estabarreira se faz presente no âmbito interno. Para Kunsch (2003), essa é uma dasbarreiras mais presentes na atualidade, são muitas reuniões, e-mails, crescentenúmero de impressos, entre outros, o que tem causado saturação para o receptor.2.8 NÍVEL INTERPESSOAL DE COMUNICAÇÃO
  • 47. 46 As relações interpessoais são uma das características relacionadas àsquestões dos níveis dos comportamentos gerados dentro das organizações. Acomunicação por sua vez é afetada palas relações, transmissão e entendimento damensagem, quando os chamados atores sociais não fazem um trabalho deregulação e controle da comunicação estabelecida entre eles. Kunsch (2003), ao estudar os níveis chama atenção para a necessidade deentender todos os elementos e aspectos relevantes da comunicação organizacional,visto que existe uma complexidade de fenômenos que interferem e causam efeitoscontraditórios ao andamento das atividades administrativas e comunicacionais. Quanto ao relacionamento entre os funcionários na MFB, respectivamenteabordada na questão 18, foi possível identificar a partir das respostas que precisaser melhorado. Os números em relação à insatisfação demonstram que 76%identificam que as relações interpessoais têm deixado a desejar. Gráfico (12) Nível Interpessoal de Comunicação (Visão dos funcionários) Em relação ao favorecimento do trabalho em equipe por meio das relaçõesestabelecidas, houve uma maior parcela concordando que as relações interpessoaisda empresa são positivas nesse sentido chegando a 63% que reconhece taiscontribuições, Pois mesmo com os problemas identificados os funcionários tembuscado respeitar o desenvolvimento das atividades dentro da empresa. Segundo alguns funcionários, em momentos de crise nas relaçõesinterpessoais algumas atitudes são tomadas pela empresa para resolver o problema,
  • 48. 47tais como: reunião com os envolvidos no conflito; a empresa procura informarclaramente seu posicionamento; diálogo com os funcionários para procurar asmelhores formas e resolver as crises; reunião com as partes; conversas comorientações e soluções; conversa bastante com os funcionários; cobrança deadequação; trabalhos de conscientização para melhorar o apoio de todos oscolaboradores; palestras e viagem com o grupo; comunicação; tratamentosespecíficos para que se encontrem uma solução e, avaliação de pesquisa de clima. Outros se manifestaram indiferente, com respostas que contrapõem osdemais colegas, para esse grupo de funcionários, a empresa não tem nenhumapolítica de relações interpessoais, outros disseram que desconhecem, algunsopinaram que assumem medidas drásticas, bem como que não é tomada nenhumaação planejada, tiveram ainda, os que apontaram que existe indiferença, advertênciapor escrito, outros falaram que e feito redução do quadro de funcionário, e, ameaçade demissões. Fazendo um paralelo entre as respostas, é notório que existe aí um confrontode opiniões, alguns atores identificam ações em prol das relações interpessoais,outros enumeram algumas falhas. Percebemos então, que um dos fatores seja afalta de mais atitudes em prol da melhoria das relações com mais visibilidade, vistoque alguns entendem que são bem presentes, outros de uma forma ou de outra semostram indiferente.2.9 COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL Segundo Kunsch (2003), as redes formal e informal convivemsimultaneamente dentro das organizações, logo, faz-se necessário entender asespecificidades de cada uma, bem como conhecer suas potencialidades efragilidades de maneira mais articulada. Analisando a comunicação informal na MFB, através dos resultados obtidos,verificamos que os principais tipos são identificados pelos atores sociais, mastambém foi possível registrar que alguns praticam e ao mesmo tempo nãoconhecem o modelo, bem como suas discrepâncias e favorecimentos para o âmbitointerno. Dentre as respostas para a pergunta sobre quais os principais tipos decomunicação identificam na empresa tivemos: bate papo entre colegas de trabalho;falsos boatos; rádio peão; conversa de corredores; conversas na hora do almoço e
  • 49. 48produção; conversas entre pessoas de setores diferenciados; e, comentários dentroda empresa. Continuamente, perguntamos quais os problemas mais comuns gerados pelacomunicação informal. Mais uma vez, os funcionários contribuíram significativamenteao enumerarem uma relação de interferências que são cruciais para a qualidade dofuncionamento da organização. Os problemas mais identificados foram: geração deexpectativas para os colaboradores; boatos e mitos; desvio de informações; intrigas;informações imprecisas; ruídos; constrangimentos; má interpretação de quem ouvee de quem fala; informação errada; desvio da verdade; distorções; não se baseiamem fatos e dados; dúvidas e choque de informações; perda de tempo; asinformações muitas vezes não chegam como deve ser; muita gente quer falar aomesmo tempo; e, transtorno entre os colaboradores, pois não chagamos a nenhumacordo. Já a rede formal atua como uma ferramenta de disseminação de informaçõesquando bem estruturada de manter a comunicação em perfeita sinergia entre osdiferentes níveis hierárquicos, como salienta Kunsch (2003). Em termos decomunicação formal, rede usada pelos gestores da comunicação para secomunicarem com os diferentes níveis hierárquicos por meio dos diferentes canais etipos de comunicação, também é bastante explorada na MFB, sendo esta analisadaa partir das questões de 24 a 28. Em relação ao papel de controlar e registrar as conversas de corredores, ospúblicos internos da MFB expressivamente discordaram ao atingirem 73% por centoe apenas 15% que entendem que são registradas e controladas. Os dadosrespectivamente expressam a falta de ações nesse sentido, como tambémevidenciam a partir dos problemas pontuados que está havendo perdas em termosde qualidade na comunicação interna da empresa, e que consequentemente podeestar refletido no desenvolvimento das atividades.
  • 50. 49 Gráfico (13) Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários) Segundo análise de 57% do público interno, os instrumentos de comunicaçãoformal atualizam as informações de modo rápido e adequado, sendo consideradotambém nesta pesquisa que alguns funcionários não veem a questão da atualizaçãotão presente, sendo estes em uma margem de 34%, discordando em diferentesníveis, como mostra mais um resultado subdividido no gráfico. Outra observação é quanto à visão de qual instrumento de comunicaçãoformal é mais importante para empresa, às reuniões e os e-mails receberam maiorcredibilidade com 35% e 32% por cento, enquanto os murais 15%, os comunicados8%, o telefone 5% e o sistema de intranet 3%. Evidenciamos assim, que as reuniõesna MFB e os e-mails assumem o papel de maiores disseminadores das informações.
  • 51. 50 Gráfico (14) Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários) É válido considerar ainda, que a análise dos funcionários contempla osdiferentes públicos, aqueles que são atualizados pela rede e os que desenvolvematividades na mina, sendo estes informados por meio das reuniões. Contrapondo o mais importante com o menos eficaz, obtivemos resultadosreveladores, visto que 22% consideram exatamente o mural, tido como maisimportante como o menos eficaz, seguido deste veio o telefone com 21%, a intranetcom 20%, os comunicados com 10% e os e-mails com 4%. Gráfico (15) (Comunicação Formal e Informal (Visão dos funcionários)
  • 52. 51 Foi perguntado ainda qual instrumento de comunicação que não é utilizadopela empresa que eles gostariam que fosse. Nas respostas sugeriram folders, rádiocomunitária e um instrumento com informações direto da gerencia. As respostasdemonstram que alguns sentem a carência de outros instrumentos de comunicação,mas é válido considerar que pelo pouco número de sugestões os canaisdisponibilizados pela empresa de uma forma ou de outra têm atendido à demandado público interno. Com base nos dados quanto às redes formal e informal e, sobretudo, a partirdos estudos de Kunsch (2003), percebemos que a formação dessas redes na MFBcomo também em outros contextos organizacionais em alguns momentoscontribuem para o desenvolvimento dos trabalhos, em outros causam conflitos e,ainda no caso da formal nem sempre cumprem na integra o seu real papel deinformar.2.10 FLUXOS DA COMUNICAÇÃO INTERNA O fluxo descendente que diz respeito às mensagens que são emitidas do topoda organização para os demais, precisa levar em consideração alguns aspectosdecisórios, como a produção dos informativos, bem como adequação no processocomunicativo. Com base nestes requisitos questionamos se o nível de instrução dosfuncionários é considerado nos instrumentos de comunicação utilizados pelaempresa e se a direção se comunica de modo adequado com seus funcionários. Os dados mostraram que a comunicação descendente na empresa respeitaem parte os diferentes níveis de instrução dos funcionários. Inferência feita quandoperguntamos se o nível de instrução dos funcionários é considerado nosinstrumentos de comunicação utilizados pela empresa, sendo que 36% por centoconcordam parcialmente sendo que mais 30% se mostraram indiferente. O que dámargem a necessidade de contemplar ainda mais a leitura dos diferentes segmentosde leitores da MFB, visto que as informações só podem alcançar todos os públicosquando passamos a respeitar as possíveis particularidades dos indivíduos. Perguntamos também se a direção da empresa se comunica de modoadequado com os funcionários e tivemos números bem próximos entre os níveisconcordo e discordo, foram 48% contra e 42% que concordaram. A partir dos dadosentendemos que existe um canal de comunicação entre gestores e funcionários
  • 53. 52relativamente funcional, mas que seu aprimoramento possa ser contínuo, tornando-se um exercício diário dentro da organização. Quanto à comunicação ascendente na empresa, fluxo de informaçõespassadas dos funcionários para gerentes, em que perguntamos se a empresa éaberta para receber críticas e alternativas, os dados contabilizados novamenteapresentaram porcentagens bem próximas, sendo que 48% discordam e 45%concordam que é dado esse espaço na empresa. Gráfico (16) Fluxos da comunicação Interna (Visão dos funcionários) Chegamos então, a uma possível conclusão, de que a empresa não temusufruído na integra as vantagens que o fluxo ascendente oferece. Método estecapaz de fazer a leitura do ambiente, no que compete as suas fragilidades epotencialidades a partir da visão dos principais porta-vozes da verdade. O fluxo horizontal que não perpassa por hierarquias de poder, sendo umprocesso comunicativo entre pessoas na mesma condição funcional, foi o fluxoanalisado na empresa a partir do questionamento se os funcionários sentem-se avontade para manifestarem os seus posicionamentos para os colegas de trabalho.Em relação aos resultados, tivemos controversas entre os 23% que se mostraramindiferente e os 36% que concordaram parcialmente. Chegamos a mais umapossível conclusão de que o fluxo horizontal na empresa é um reflexo das relaçõesinterpessoais interferindo na comunicação entre os atores sociais, sendo este um
  • 54. 53dos fatores que mais interfere no andamento das atividades, na satisfação noambiente de trabalho, bem como nos resultados da produção.2.11 COMUNICAÇÃO INTERNA E MOTIVAÇÃO Como foi salientado no primeiro capítulo deste trabalho, a comunicaçãointerna não parte apenas de um mero contato com o público interno. O processocomunicativo interno vai muito mais além, o que por sua vez é cobrado de seusgestores atitudes que garantam comprometimento e legitimidade dentro dasorganizações. Em relação à motivação dos funcionários, para acontecer precisa levar emconsideração algumas premissas, a exemplo do reconhecimento e valorização doser humano. Segundo Pimenta (2004), cada pessoa possui um valor próprio, dessaforma é necessário valorizar e respeitar suas potencialidades e fragilidades. No caso da MFB, 25% dos funcionários se mantiveram indiferente quanto aoseu trabalho ser valorizado e reconhecido pela empresa e 36% por centoconcordaram, mas parcialmente. Podemos perceber a partir dos dados que acomunicação praticada na empresa não tem contribuído em grande escala para amotivação dos mesmos, bem como são poucos os programas de incentivo evalorização dos funcionários através da utilização dos instrumentos de comunicação.Questionados se a empresa trabalha com programas de incentivo e valorização dosfuncionários através da utilização dos seus instrumentos de comunicação. 25% semostraram indiferentes e apenas 25% concordaram parcialmente.
  • 55. 54 Gráfico (17) Comunicação Interna e Motivação (Visão dos funcionários) A comunicação deve ser uma aliada no processo de motivação do públicointerno. Segundo os dados da pesquisa na MFB, a comunicação na empresa tematingido um grau de contribuição relativamente satisfatório, visto que 45% por centodo público interno concordaram parcialmente e totalmente que a comunicaçãopraticada na empresa contribui positivamente para motivação no trabalho. Muitas são as facetas e métodos teóricos para estudar a comunicação noscontextos organizacionais. Estes dados são resultados de mecanismos teóricos epráticos que sustentaram para as possíveis leituras, que de uma forma ou de outrapodem vim a contribuir com os processos de gerenciamento da comunicação naMFB.
  • 56. 553. UMA REFLEXÃO CRÍTICA DA COMUNICAÇÃO INTERNA NA MFB No que compete à comunicação organizacional estratégica, verificamos quealguns problemas em termos de aplicabilidade presentes em diferentes contextosorganizacionais também se refletem na MFB. A questão da relevância acomunicação na empresa, revelou que de fato os gestores em alguns momentosdeixam a desejar, bem como certificou que de fato a empresa precisa trabalhar emum sentido de uma melhor valorização, pois não basta executar planos e projetossem reconhecer todo o potencial da ferramenta utilizada. Outra observação é que não basta pensar que está sendo feito um trabalhointegrado se este não se reflete em resultados. Uma simples troca de habilidadesentre os profissionais uma vez ou outra não deve ser entendida como um processode integração. As interações precisam acontecer mesmo por meio de um caminholento, pois desafios carecem ser lançados visto que ainda estamos sendo educadospara uma cultura de troca de conhecimentos. Se pararmos para analisar, tudo hoje transcorre por meio de um planejamento,uma compra de um imóvel, as despesas mensais, até mesmo as atividades queiremos desenvolver durante o dia. O caso do trabalho de comunicação nasorganizações não seria diferente. Um plano sólido precisa ser seguido naperspectiva de contemplar uma política de comunicação com vista à especificidadedo ambiente. Segundo resultado da pesquisa, a empresa dispõe de um plano decomunicação. Bem formulado ou não, ele existe para a manutenção dos processoscomunicativos. A ressalva nesse aspecto surge pela falta de uma avaliação maispontual das ações que são desenvolvidas a partir do plano, pois deve serconsiderado que alguns funcionários desconhecem que avaliações são feitas naempresa, ocasionando atitudes de insatisfação. É importante entender que a qualidade nos processos comunicativos é algocrucial, sendo necessária a inclusão no plano de um estudo sobre aspotencialidades e fragilidades presentes na comunicação desenvolvida na empresa.Se até mesmo os gestores além dos funcionários reconhecem a falta de ummecanismo bem mais controlador, isso mostra que essa lacuna precisa serpreenchida em favor de uma comunicação bem mais planejada e articulada.
  • 57. 56 Tanto os gestores quanto os funcionários em sua maioria concordaramparcialmente em relação à eficácia dos instrumentos de comunicaçãodisponibilizados pela empresa. Este dado é entendido como positivo, seconsiderarmos que tem atendido a demanda de uma forma ou de outra, mas épreciso se ater que os instrumentos não devem ser desprovidos de estéticas equalidades que devem estimular para uma comunicação mais eficaz. Por meio da pesquisa foi possível identificar que a barreira pelo excesso deinformações se faz presente na MFB. Se os gestores da MFB sentem a necessidadede convocar muitas reuniões, emitir memorandos e impressos por toda parte, logoprecisam se articular com base em um planejamento. Informações antigas em algumas empresas costumam ficar por um bomtempo nos pontos de informação. A partir do método de observação registramosnesta pesquisa que na MFB essa falha tem ocorrido com os murais. Sem umaatualização pontual os informes com datas atuais tendem a se perderem no meio detanta informação, causando assim o excesso em termos visuais e a falta de estimuloa leitura. A questão das relações interpessoais é uma problemática encontrada nosdiferentes tipos de organizações. Sabemos que não podemos esperar por fórmulasmágicas para resolvê-las, mas podemos procurar por meio das potencialidades dacomunicação controlar as tensões estrategicamente. Se os atores sociais da MFB reconhecem que as relações precisam sermelhoradas, logo subtendemos que mesmo com as ações desenvolvidas ainda nãoencontraram a melhor forma de reverter a situação. Uma política de relaçõesinterpessoais precisa atingir toda empresa e sua existência deve ser transparenteaos olhos de todos os grupos. Outro aspecto é que o favorecimento do trabalho por meio da comunicação foivisto pela maioria como positivo, mas é importante considerar que a visão dosfuncionários é de uma situação de desconforto em alguns momentos. Isso significaque não trabalhar melhorias nesse sentido é deixar o problema criar raízes maisconsistentes, o que provocará ainda mais insatisfações e desequilíbrios nofuncionamento da empresa. Enquanto profissionais da comunicação, precisamos entender que nãoadianta introduzir instrumentos de comunicação, se não educarmos os respectivosusuários para uma cultura de contato com as ferramentas. Um sistema de intranet,
  • 58. 57os e-mails, os murais, entre outros, precisam ser mais explorados nas organizações.Sabemos que a rotina de trabalho é cansativa e que o excesso de informação é umdos fatores que também interfere, mas quando a comunicação cumpre seuverdadeiro papel de informar de uma forma ou de outra todas as partes sãocontempladas. A comunicação formal tem essa finalidade de atingir todos os níveishierárquicos de uma organização e mantê-los atualizados das diferentesinformações. A demanda por informações concretas e confiáveis é permanente,cabe aos gestores preencher essa procura, entretanto, nem sempre isso tem serealizado nas empresas. No caso da comunicação formal desenvolvido na MFB, mesmo atingindo ummaior número a favor que as informações são atualizadas de modo rápido eadequado, não podemos excluir a visão oposta, visto que são por meio destas quepodemos ler as possíveis falhas. Em relação aos murais não serem vistos como um instrumento muitoimportante dentro da empresa como mostrou o resultado dos dados, entendemosque essa visão parte pela falta de um maior estímulo que o meio ainda não temoferecido. Uma suposição seria o fato de depositarem informativos sem ao menosconter símbolos ou imagens que chamem atenção, o que torna o produto comummesmo seu conteúdo tendo um diferencial. No que compete à comunicação informal, de fato não existe um método quecontrole a formação desta rede dentro das organizações, pois esta faz parte doprocesso de comunicação. Mas é preciso vê-la sob a ótica da contribuição na leiturado ambiente, bem como interruptora do canal que os gestores querem manter comos diferentes públicos. Essa interrupção se dá devido à dualidade de informações que são geradasno âmbito interno. No caso da MFB a relação de fatores decorrentes dacomunicação informal é algo que necessita ser analisado, para que os problemaspontuados não reflitam diretamente no bom funcionamento da empresa. Os diferentes níveis de instruções são fatores essenciais e decisórios duranteo processo comunicativo. Adaptar a linguagem falada e escrita para os diferentespúblicos é uma forma de atingir a verdadeira essência da comunicação, a qualacontece quando ambas as parte interagem entre si. Partindo deste pressuposto, a
  • 59. 58comunicação na MFB precisa considerar bem mais as diferenças para atingir seuobjetivo de informar. Ouvir os atores sociais por meio do fluxo ascendente tornou-se umanecessidade dentro das organizações. Seus anseios, críticas e sugestões sãofatores que contribuem para um estudo do ambiente interno de forma simples evantajosa. Nesse novo contexto que hoje se encontra a comunicação, não abrir espaçopara a troca acaba sendo um fechamento para os avanços, os quais fazem todadiferença na imagem da organização e no seu crescimento em termos de mercado,uma vez que será permitida a convergência de diferentes conhecimentos. A troca precisa acontecer seja por meio do fluxo descendente, ascendente,horizontal, e se até neste último em que a comunicação acontece entre os mesmosníveis hierárquicos o processo tem sido dificultado na MFB, a problemática é aindamaior. A liberdade de posicionamentos entre os colegas do mesmo setor dispõe dosmesmos direitos, isso segundo os modelos tradicionais. Estando no mesmopatamar, logo entendemos que não existe distanciamento e hoje mais ainda que jánão faz mais sentido a distância nem mesmo entre os elevados e baixos escalõesda empresa. Quando os atores sociais estando motivados a empresa ganha em termos deprodução e a saúde psicológica do público interno agradece. A repetição de umaatividade desmotiva, por isso que os programas de incentivos são recomendados eum verdadeiro parceiro no controle da situação. Se os gestores da MFB pouco desenvolvem programas de valorização ereconhecimento, não podem achar o trabalho de supervisão não foi bemdesenvolvido quando houver perdas na produção, mas que seus realizadorespodem estar desmotivados com as mesmas condições de trabalho. A comunicação não pode ser excluída enquanto suporte da promoção damotivação, um leque de facetas é oferecido para os mais diferentes fins, basta entãocolocá-las em prática a partir da demanda de cada ambiente. As observações acerca da comunicação na MFB trazidas neste capítulopartem da necessidade de sensibilização no tocante a inserção de novosposicionamentos frente à comunicação interna na empresa. Entendemos aqui comoum primeiro estudo, mas ao mesmo tempo agregador de novas percepções do fazercomunicação na organização. Um olhar sobre foi lançado a partir da pesquisa, o que
  • 60. 59por sua vez possibilitou identificar as potencialidades e fragilidades da comunicaçãona MFB por meio das diferentes visões de gestores e funcionários.3.1 SUGESTÕES E ALTERNATIVAS PARA COMUNICAÇÃO NA MFB Os produtores da comunicação organizacional da MFB não devem fechar osolhos com as lacunas apresentadas no ambiente interno, mas sim envolver-se coma realidade e a partir dela pensar estrategicamente ações que ao menos reduzam asdiscrepâncias, uma anseio da organização, bem como dos atores sociais. É viável que os gestores da MFB tenham um olhar mais pontual e valorizadorda comunicação. O primeiro passo é perceber que todo o funcionamento doorganograma da empresa se valida por meio da comunicação, mesmo esta aindanão sendo identificada de total relevância. A visão dos gestores e funcionários foi louvável ao considerarem que acomunicação em maior ou menor grau contribui para o cumprimento dos objetivosda empresa, mas esse resultado não deve ser visto como satisfatório, pois énecessário que os gestores façam uma leitura dos pontos que ainda se mostramfracos para procurar superá-los a cada dia. Se hoje já conseguem contemplar umnível considerável relativamente favorável, um melhor cumprimento do papel dacomunicação na empresa só irá favorecer ainda mais na consolidação das metas. Uma alternativa para uma prática de comunicação integrada permanente naempresa seria a formulação de um planejamento participativo de comunicação apartir da visão dos diferentes responsáveis por toda a comunicação. Um momentoque se conseguiria absorver todas as ideias e promover um diálogo, ao mesmotempo em que seriam estimulados a desenvolver em conjunto suas estratégias decomunicação. Outra sugestão é a implantação de um departamento estratégico decomunicação na empresa. Registramos nesta pesquisa que alguns setores searticulam para manutenção dos processos comunicativos, mas sabemos tambémque ora ou outra tendem a ficarem acarretados, visto que também desenvolvemoutras atividades. Um setor direcionado para formulação do plano e articulador detoda a comunicação interna dentro da MFB seria um avanço muito positivo, o pensarcomunicação precisa de espaço, de uma gestão comprometida e de uma políticabem planejada e, sobretudo, bem executada.
  • 61. 60 Outro passo é que os profissionais responsáveis pela gestão da comunicaçãona empresa devem buscar mecanismos para uma melhor avaliação da qualidade dacomunicação organizacional. As caixas de sugestões quando estrategicamente utilizadas podem contribuircom o processo de avaliação, uma ferramenta simples, economicamente acessível ede fácil uso. Mais uma opção seria a realização de uma pesquisa semestral ouanual. Assim, os profissionais ficariam livres para se posicionarem quanto àcomunicação realizada durante o período, além de contribuírem lançando suassugestões. As reuniões também podem atuar com parceira nesta busca poravaliações, mas é necessário que os gestores deixem transparecer que estafunciona como um espaço aberto a fim de não gerar sentimentos de insatisfaçãocom as opiniões dirigidas. O novo chama atenção e estimula a comunicação. Desse modo osinstrumentos de comunicação na empresa no que compete as suas formas de uso emanutenção precisam ser maleáveis na perspectiva de estimular a leitura e oentrosamento entre os que emitem e os recebem as mensagens. Os murais, oscomunicados, folders, entre outros, devem atender os critérios estéticos. Cores,formatos, linguagens diz muito e provoca o desejo de contado com o conteúdo, oque por sua vez contempla o objetivo de informar. É importante também que a escolha pelos traços estéticos leve emconsideração a imagem que mais representa a política administrativa da empresa.Personalizar um estilo pode ser fundamental para a identidade da organização queconsequentemente poderá conquistar uma melhor visibilidade na comunidade queestá inserida, para os atores sociais, bem como no mercado atuante. É preciso uma reavaliação da quantidade de informações distribuídas, vistoque os funcionários da MFB consideram que de fato está havendo uma sobrecarga,o que por sua vez pode está gerando a falta de estímulo em receber todas asmensagens. A quantidade deve ser associada à qualidade e as necessidades decada momento, mas se de fato a empresa demanda de muitas reuniões que estassempre aconteçam de forma dinâmica, fazendo com que todos os envolvidosinterajam naquele espaço, sendo o diálogo flexível algo que precisa sempre serrespeitado. Faz parte da rotina dos gestores da comunicação a atualização dasinformações. No caso da MFB, que não possui profissionais específicos para as
  • 62. 61questões comunicacionais, é viável que delegue entre os responsáveis a função deatualizar os informativos diariamente. Durante a entrevista, foi colocado por Dr. Henrique Marins, gerenteadministrativo da empresa, a possibilidade trabalhar as informações dos muraisusando diferentes cores de papeis. Este trabalho segundo ele, já está sendodesenvolvido na Unidade de Jacobina, onde também atua como gerente e temtrazido resultados positivos. Uma proposta que pode contribuir muito com o incentivoà leitura dos informes e que precisa ser colocada em prática na MFB. As relações interpessoais, como já foi discutido neste trabalho, podemfavorecer ou comprometer o desenvolvimento das atividades. Deste modo aempresa precisa desenvolver sua política a partir das lacunas identificadas. Umainiciativa seria os supervisores serem orientados a fazer sempre uma leitura doambiente, pontuando todas as alterações, registrando-as e avaliando-as, assimsaberá quais atitudes a serem tomadas em cada situação. A comunicação, com o leque de possibilidades disponíveis para os diferentesfins, pode estar favorecendo ainda mais os trabalhos na MFB com uma melhorapropriação dos instrumentos disponíveis. Estimular o acesso às informações pelasvias de contatos é algo que deve se tornar um exercício dentro da empresa. Maspara isso os canais precisam ser adaptados para as diferentes necessidades. Osinformativos precisam atender sempre de modo especial os diferentes leitores; osistema de intranet buscando sempre o feedback; as produções da TV trazendosempre ideias inovadoras; as trocas de informações face a face respeitando o lugardo outro enquanto receptor; as reuniões como um espaço de diálogo e troca e assimpor diante. Tudo começa e recomeça a partir do zero. Se em uma situação ou outra osgestores da comunicação perceberem que a comunicação formal tem caminhadoem direções desfavoráveis para o cumprimento das metas, é chegado o momentode repensar as ações para que sejam supridas por carências emergentes. É umprocesso de construção e reconstrução que a todo o momento precisa sertrabalhado. Temos como exemplo a visão de que o mural é um dos instrumentos menosimportantes para empresa. O resultado mostra que alternativas precisam sertestadas, como a restruturação das molduras, mudanças na linguagem trabalhada
  • 63. 62nos textos, valorização do colorido, contemplar outras informações, enfim criar umnovo cenário para esse instrumento seria um primeiro desafio a ser lançado. Sobre a comunicação informal, esta também demanda uma análise por partedos gestores, uma vez que o resultado da pesquisa revelou a existência de algunsproblemas gerados a partir de sua formação. Uma forma de estudo desta rede seriao método de observação apropriado pelos supervisores, que ao identificarem ospossíveis entraves na comunicação podem está se articulando para criação dealgum mecanismo de intervenção. Uma forma para contemplar a diversidade de leitores no que compete aosdiferentes níveis de instrução seria a personalização das mensagens. Para informaro público dos mineradores estabelecia uma linguagem, com os gestores e setoresdepartamentais outra, e assim sucessivamente. Esse trabalho depende muito dasensibilidade do profissional, principal responsável pela seleção dos meios, bemcomo de sua linguagem. Contemplada essas diferenças teríamos um feedback bemmais satisfatório, como também uma comunicação muito mais democrática. Para osgestores da MFB se comunicarem adequadamente com todos os atores sociais, éuma questão de disciplina que precisa a ser trabalhada, visto que enquantodifusores de informações são os principais responsáveis pela qualidade dosprocessos. Para oportunizar as trocas de experiências e ouvir as possíveis sugestões, épreciso que os gestores deixem claro que cultivam a criação de um espaço abertosem distanciamento entre as diferentes hierarquias. O exercício de ouvir o outro defato é uma atitude que não só as organizações demandam de amadurecimento,como também de uma sociedade que se diz atualizada, mas que em algunsmomentos permanece fechada para viver novas experiências. Em relação à promoção da motivação na MFB, um salto grande estariaacontecendo se houvesse uma articulação entre os diferentes setores para umademarcação dos pontos com índices mais baixos de satisfação. Momento deestabelecer as metas, de traçar as estratégias comunicacionais e de apostar ematitudes simples, mas que fazem toda diferença em uma organização. Contemplar todas as necessidades e soluções para aprimoração dacomunicação, não é uma questão de sobressair de uma cena para outra no diaseguinte e resolver todos os problemas. Projetos experimentais precisam serpensados na perspectiva de criar e recriar novos modelos de gerenciamento da
  • 64. 63comunicação. Alternativas existem para serem lançadas e o processo de construir ereconstruir das alternativas precisa girar em torno da flexibilidade dos processos,quando alcançada, a comunicação nas organizações estará de uma forma ou deoutra atingindo seus objetivos.
  • 65. 64CONSIDERAÇÕES FINAIS Contemplar toda demanda de uma gestão da comunicação ainda tem sidouma tarefa complexa, bem como um enigma até mesmo ao nível de uma empresamultinacional, como mostrou a realidade observada na Mineração FazendaBrasileiro (MFB). Diante desta realidade, os profissionais que gerenciam a comunicação nasorganizações precisam trabalhar sua sensibilidade para identificar cenários esituações carentes de ações, pois tem sido muito comum priorizar tais situações emdetrimentos de outras. Identificar as demandas emergentes e trabalhar a partir delasnão necessariamente pode ser visto como incorreto, no entanto, essa atitude podeacarretar em um trabalho centralizador e fechado para o cumprimento de toda acomplexidade do processo comunicativo nas organizações. É fato que os profissionais de comunicação precisam lidar com um mercadomutável de transformações e com as diferentes posturas críticas que as pessoastêm assumido, bem como buscar ampliar o conhecimento e dinamizá-lo na tentativade corresponder às exigências de mercado, principalmente ao que condiz sobre suaárea de atuação. Tendo como base os dois pilares mais importante desta pesquisa, ou seja, ofuncionamento e os aspectos inerentes da comunicação interna na MFB, númerosrepresentativos mostraram que os gestores na empresa dentro de suas limitações epossibilidades têm preenchido positivamente as demandas da comunicação, mesmoque este trabalho ainda seja apontado como um processo em desenvolvimento.Quanto aos possíveis entraves registrados podemos fazer inferências, que sejamprovenientes da falta de um trabalho mais sólido de comunicação, bem como ainexistência de um departamento específico para planejar, executar e coordenarestrategicamente a partir das deficiências em áreas previamente identificadas. Com esta pesquisa realizada na MFB foi possível verificar sob o ponto devista dos gestores e dos funcionários que a comunicação interna mesmo com pontosde divergência, tem correspondido às necessidades da empresa, como também queestes se mostram conscientes da inexistência de uma melhor vigilância e tratamentodas barreiras, elemento que afeta diretamente nas condições de uma melhorcomunicação.
  • 66. 65 É preciso compreender que o trabalho de comunicação nas organizações écontínuo e carregado de fazer a leitura dos pontos críticos, oportunizando assim ocumprimento das metas e mantendo acesa a chama de sua consolidação. Entravesna comunicação ora ou outra surgem, fenômeno comum que com uma boa políticade comunicação se consegue energia suficiente para ultrapassá-los.. Diante dos desafios encontrados na gestão da comunicação e considerandoesse primeiro estudo acerca da comunicação interna na empresa, cabe a MFBrefletir sobre o que até hoje já foi feito e as estratégias necessárias para aprimorarsua política de comunicação. Em relação aos resultados obtidos avaliamos de formapositiva, visto que conseguimos por meio dos métodos utilizados fazer uma leituraprodutiva do ambiente interno junto aos gestores e funcionários, o que oportunizouganhos em termos de pesquisa e um retorno à organização estuda por meio de umestudo integrado e sistemático. Em uma última análise, entendemos que em maior ou menor grau a propostafoi contemplada, bem como seu objetivo. No trabalho de pesquisa novosconhecimentos foram adquiridos e a empresa por sua vez poderá refletir a partirdeste levantamento sobre a real situação do seu processo comunicativo, podendoainda a partir das sugestões lançadas agregarem novas práticas a sua política decomunicação.
  • 67. 66 REFERÊNCIASBUENO, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: políticas e estratégias.São Paulo Saraiva, 2009.BALDISSERA, Rudimar. Comunicação total, excelente, integrada: A (re)afirmação do óbvio. INTERCOM 2002.CURVELLO, Azevedo José João. Os estudos de comunicação organizacional eas novas abordagens sistêmicas. INTERCOM 2009.CARDOSO, de Oliveira Onésimo. Comunicação Empresarial versusComunicação Organizacional: novos desafios teóricos, 2006.CESAR Farah Michel. Comunicação Organizacional e Convergência Midiática:Influências e (pré) Ocupação. II Colóquio Binacional Brasil-México de Ciências daComunicação, São Paulo 2009.CAMATTI, Baldissera Tassiana. A Comunicação Organizacional na Era daComplexidade. GT ABRAPCORP 2010.COLNAGO, Krohlin Camila. A comunicação Organizacional Como FatorDeterminante Para A construção da Imagem Institucional 2006.DUBRIN, J. Andrew . Fundamentos do Comportamento Organizacional. SãoPaulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.FIGUEIREDO, Rossi Rosali. A Aplicabilidade da Comunicação Social noContexto da Administração de Empresas: Uma Nova Proposta deSistematização e Planejamento. IV Encontro dos Núcleos de Pesquisa daIntercom.FORTES, Gutierrez Waldyr. Relaçoes Públicas- Processo, Funções, Tecnologiae Estratégias. 2ed.rev e ampl, São Paulo: Summus, 2003.FARAH, Cesar Michele. Comunicação Organizacional e Convergência Midiática:Influencias e (pré) ocupação. II Colóquio Binacional Brasil-México de Ciências daComunicação 2009.GUEDES, Neiva Éllida. Alinhamento estratégico: a comunicação interna e osobjetivos organizacionais. O caso Companhia Vale do Rio Doce. ABRAPCORP2008.LOURDES Ivone Oliveira. Comunicação Interna: interferências dacontemporaneidade. Abracorp 2008.LAVACA, Eunice Kwasnicka. Introdução à administração. São Paulo Atlas 2004.
  • 68. 67MARCHIORI, Marlene. A Relação Comunicação – Organização: Uma reflexãoSobre seus Processos e Práticas. ABRAPCORP 2010.MICHEL, Oliveira de Margareth. A Comunicação Organizacional e asOrganizações na Rede: TICs, Internet e Mudanças na Comunicação. Intercom2009.MARQUES Iara Nascimento. Comunicação Organizacional: por um pouco maisde interação. II Encontro dos Programas de Pós-graduação em Comunicação deMinas.NEIVA Éllida Guedes. Alinhamento Estratégico: a comunicação interna e osobjetivos organizacionais. O caso Companhia Vale do Rio Doce. Gt Abracorp 2 -Gestão, processos, políticas e estratégias de comunicação nas organizações.NASCIMENTO, do Marques Iara. Comunicação Organizacional: por um poucomais de interação. II Encontro dos Programas de pós-graduação em Comunicaçãode Minas Gerais – ecomig.OLIVEIRA, Lourdes de Ivone. Comunicação Interna: interferências dacontemporaneidade. ABRAPCORP 2008._______Estruturas e Funções da Comunicação nas Organizações: Articulaçãoentre conceito e operacionalização. Abrapcorp Gt Teorias, História e Metodologiados Estudos em Comunicação Organizacional e Relações Públicas. _______O que é Comunicação Organizacional. Coleção Questões fundamentaisda comunicação. São Paulo: Paulus, 2007.PALMERSTON, Borges Virgínia. ET AL. A prática da Comunicação Integrada nasOrganizações. IV Encontro dos Núcleos de Pesquisa da Intercom.PIMENTA, Alzira Maria. Comunicação Empresarial: conceitos e técnicas paraadministradores. Campinas, São Paulo, Editora Alínea, 2004.PESSOA, Sônia. Comunicação Empresarial, uma ferramenta estratégica. BOCCKUNSCH, Margarida Maria Krohling. Gestão Estratégica em ComunicaçãoOrganizacional e Relações Públicas. Organizadora. São Caetano do Sul, SP:Difusão Editora, 2008._______Planejamento de Relações Públicas na Comunicação Integrada. Ediçãorevista – São Paulo: Sammus, 2003.KWASNIKCA, Eunice Lacava. Introdução a Administração. São Paulo: Atlas, 2004.KROHLING Kunsch, Organizadora. Comunicação Organizacional: Linguagem,Gestão e Perspectivas, volume 2.. São Paulo: Saraiva, 2009
  • 69. 68SOMÕES, Roberto Porto. Relações Públicas: Função política São PauloSUMMUS, 1995.TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação Empresarial, Comunicação Institucional:Conceitos, estratégias, sistemas, estruturas, planejamento e técnicas. SãoPaulo: Sammus, 1986._______Tratado de Comunicação Organizacional e Política. São Paulo: CengageLearining, 2008.TREVISAN, Maziero Nanci. Comunicação & Astronomia: A comunicaçãoorganizacional on line como fator essencial na construção e perenidade deuma organização virtual. Intercom 2006.
  • 70. 69
  • 71. 70 MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO - DEDC CAMPUS XIV - CONCEIÇÃO DO COITÉ COLEGIADO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITATAÇÃO RÁDIO E TV QUESTIONÁRIOOBJETIVO: Estudar o funcionamento da comunicação interna da MFB - Mineração Fazenda BrasileiroORIENTAÇÃO: O questionário abaixo é composto por questões de assinalar e abertas. Para as questões de assinalarque tenham escala de 1 a 5 indique o grau de concordância, sendo 1 o grau mínimo de concordância e 5 o graumáximo. Por favor, não deixe nenhuma assertiva sem resposta.OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO NESTA PESQUISA! 4 - Concordo 5 - Concordo 1 - Discordo 2 - Discordo Parcialmente 3 - Indiferente Parcialmente Totalmente A empresa divulga adequadamente para o público interno a sua missão, visão e 1 1 2 3 4 5 valores. 2 É dada grande relevância a comunicação interna na empresa 1 2 3 4 5 A comunicação interna praticada pela empresa é estratégica par o cumprimento 3 1 2 3 4 5 dos objetivos da empresa. A comunicação interna é articulada com a comunicação mercadológica 4 1 2 3 4 5 (marketing; pessoal de vendas). 5 A comunicação interna auxilia na composição da imagem da empresa. 1 2 3 4 5 6 O trabalho administrativo é facilitado pela comunicação praticada na empresa. 1 2 3 4 5 A empresa possui um departamento específico para planejar e executar as 7 1 2 3 4 5 ações de comunicação. A elaboração dos instrumentos e ações de comunicação interna são itens do 8 1 2 3 4 5 planejamento da empresa. 9 A qualidade da comunicação interna é avaliada periodicamente. 1 2 3 4 5 Quais os mecanismos de avaliação da qualidade da comunicação interna utilizados pela empresa? 10 [ ] Conversa com os funcionários [ ] Reuniões Participativas [ ] Questionários e Formulários [ ] Outros (Especificar): __________________________________________ 11 Os instrumentos de comunicação utilizados pela empresa são eficazes. 1 2 3 4 5
  • 72. 71 MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA - UNEB DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO - DEDC CAMPUS XIV - CONCEIÇÃO DO COITÉ COLEGIADO DE COMUNICAÇÃO SOCIAL HABILITATAÇÃO RÁDIO E TV QUESTIONÁRIOOBJETIVO: Estudar o funcionamento da comunicação interna da MFB - Mineração Fazenda BrasileiroORIENTAÇÃO: O questionário abaixo é composto por questões de assinalar e abertas. Para as questões de assinalarque tenham escala de 1 a 5 indique o grau de concordância, sendo 1 o grau mínimo de concordância e 5 o graumáximo. Por favor, não deixe nenhuma assertiva sem resposta.OBRIGADO POR SUA PARTICIPAÇÃO NESTA PESQUISA! 4 - Concordo 5 - Concordo 1 - Discordo 2 - Discordo Parcialmente 3 - Indiferente Parcialmente Totalmente 1 A empresa divulga adequadamente para o público interno a sua missão, visão e valores. 1 2 3 4 5 2 É dada grande relevância a comunicação interna na empresa 1 2 3 4 5 A comunicação interna praticada pela empresa é estratégica par o cumprimento dos 3 1 2 3 4 5 objetivos da empresa. A comunicação interna é articulada com a comunicação mercadológica (marketing; pessoal 4 1 2 3 4 5 de vendas). 5 A comunicação interna auxilia na composição da imagem da empresa. 1 2 3 4 5 6 O trabalho administrativo é facilitado pela comunicação praticada na empresa. 1 2 3 4 5 A empresa possui um departamento específico para planejar e executar as ações de 7 1 2 3 4 5 comunicação. A elaboração dos instrumentos e ações de comunicação interna são itens do planejamento 8 1 2 3 4 5 da empresa. 9 A qualidade da comunicação interna é avaliada periodicamente. 1 2 3 4 5 Quais os mecanismos de avaliação da qualidade da comunicação interna utilizados pela empresa?10 [ ] Conversa com os funcionários [ ] Reuniões Participativas [ ] Questionários e Formulários [ ] Outros (Especificar): __________________________________________11 Os instrumentos de comunicação utilizados pela empresa são eficazes. 1 2 3 4 512 Sinto-me bem informado para cumprir minhas funções na empresa. 1 2 3 4 5 Considero que há excesso de informações na comunicação praticada na empresa (muitas13 1 2 3 4 5 reuniões, memorandos, impressos, etc)14 Sinto-me sobrecarregado com as informações da empresa. 1 2 3 4 5 As informações que recebo na empresa para executar meu trabalho são completas e15 1 2 3 4 5 precisas.16 Confio nas pessoas responsváeis por me fornecerem informações sobre o meu trabalho. 1 2 3 4 517 Considero a linguagem praticada pelos instrumentos de comunicação clara e direta. 1 2 3 4 518 Entendo que o relacionamento entre os funcionários da empresa precisa ser melhorado. 1 2 3 4 519 As relações interpessoais da empresa favorecem o trabalho em equipe. 1 2 3 4 5
  • 73. 72 Em momentos de crise nas relações interpessoais quais as atitudes são tomadas pela empresa para resolver o problema?20 _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Quais os principais tipos de comunicação informal você identifica na empresa?21 _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________ Quais os problemais mais comuns gerados pela comunicação informal?22 _______________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________23 As conversas de corredores são registradas e controladas pela empresa. 1 2 3 4 5 Quais os instrumentos de comunicação formal são utilizados pela empresa?24 [ ] Murais [ ] Intranet [ ] Comunicados [ ] Telefone [ ] Reuniões [ ] E-mails [ ] Outros (Especificar): ________________________________________________________________________ Os instrumentos de comunicação formal atualizam a informação de modo rápido e25 1 2 3 4 5 adequado. Qual o instrumento de comunicação formal mais importante para a empresa?26 [ ] Murais [ ] Intranet [ ] Comunicados [ ] Telefone [ ] Reuniões [ ] E-mails [ ] Outros (Especificar): ________________________________________________________________________ Qual o instrumento de comunicação formal menos eficaz para a empresa?27 [ ] Murais [ ] Intranet [ ] Comunicados [ ] Telefone [ ] Reuniões [ ] E-mails [ ] Outros (Especificar): ________________________________________________________________________ Qual destes instrumentos de comunicação formal não é utilizado pela empresa e que você gostaria que fosse?28 [ ] Murais [ ] Intranet [ ] Comunicados [ ] Telefone [ ] Reuniões [ ] E-mails [ ] Outros (Especificar): ________________________________________________________________________ O nível de instrução dos funcionários é considerado nos instrumentos de comunicação29 1 2 3 4 5 utlizados pela empresa.30 A empresa é aberta para receber críticas, opiniões e contribuições dos seus funcionários. 1 2 3 4 5 Os funcionários sentem-se a vontade para manisfestarem os seus posicionamentos para31 1 2 3 4 5 os seus colegas de trabalho.32 Os gestores mantêm um canal de comunicação satisfatório com os funcionários. 1 2 3 4 533 A direção da empresa se comunica de modo adequado com os seus funcionários. 1 2 3 4 5 A comunicação praticada na empresa contribui positivamente para a minha motivação no34 1 2 3 4 5 trabalho.35 Sinto que o meu trabalho é valorizado e reconhecido pela empresa. 1 2 3 4 5 A empresa trabalha com programas de incentivo e valorização dos funcionários através da36 1 2 3 4 5 utilização dos seus instrumentos de comunicação.
  • 74. 73
  • 75. 74Foto: Bella AlmeydaFoto: Bella Almeyda
  • 76. 75Foto: Bella AlmeydaFoto: Bella Almeyda
  • 77. 76Foto: Bella Almeyda
  • 78. 77MFBMFB
  • 79. 78MAPA DE LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
  • 80. 79Políticas ambientais
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  • 82. 81
  • 83. 82
  • 84. 83
  • 85. 84
  • 86. 85
  • 87. 86
  • 88. 87
  • 89. 88IMAGENS: Arquivo MFB