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de BVA une enquête annuelle internatio...
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Sciences Po – Centre de Sociologie des Organisations
(Paris, France)
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POUR ALLER PLUS LOIN…
Partenariat CSO
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La formalisation et la
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d'objectivation face aux
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Pour réduire ces incertitudes et par là-même le grand
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Think tank créé en 2009 par BPI group, 1er groupe indépendant de conseil en ressources humaines, management et organisation. C’est un espace de réflexion, d’échanges et d’innovation, de débats d’idées autour de trois domaines d’expertise :

- le leadership
- le management des hommes
- la gouvernance des organisations

L’institut du Leadership vise à :

- contribuer au développement de l'innovation du management
- capitaliser et promouvoir les meilleures pratiques en matière de management des hommes et organisations et des modes de leadership
- aider les dirigeants et les managers à appréhender l’évolution de leur environnement.

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  1. 1. la revue de l'Institut n°1 1la revue de l'Institut n°1 1 la revue de l'institut q Tribunes q Enquêtes internationales q Académie q Wiki Avril2012-n°01 Revuesemestrielle
  2. 2. www.institut-leadership-bpi.com2 la revue de l'institut directeur de la publication Claude Paoli équipe de rédaction Fanny Barbier Pascal Braun Ashlee Liu conception et réalisation graphique Muriel Descarpentri illustrateur Jean-Michel Milon Blog : lamineducoach.fr Reproduction interdite des illustrations crédit photos Getty Images BPI JM Milon avertissement du lecteur Les opinions exprimées dans les articles n'engagent que leurs auteurs. Les articles peuvent être reproduits tout ou partie avec citation de la source. Parution : avril 2012 ISSN en cours Tiré à 1000 exemplaires Siège : BPI - 16, rue Vivienne 75002 Paris la revue 3 De la cohérence et des diversités manifeste 4 Le positionnement de l'Institut du Leadership tribunes 6 3FHBSET DSPJTÄT QBSUBHFT E FYQFSUJTF FU EF SÄçFYJPO Tout le monde a droit à un grand chef 8 Ressources humaines pour sortie de crise 12 Refonder le pacte social 16 « Suis-moi, je te suivrai » 18 2011 CEO Survey 20 enquêtes internationales 24 Un éclairage conjoncturel mais aussi structurel sur l'opinion des salariés Travaillez-vous dans une entreprise idéale ? 26 académie 30 Des partenariats pour faciliter les échanges L'évaluation du travail 32 L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée 36 Innover pour répondre aux besoins sociaux 40 Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles et managériales... 44 Focus 2040: the Future of Human Resource Management 48 wiki 52 Nécessaire innovation Ardelaine (France) 54 Oticon (Danemark) 56 HCL Technologies (Inde) 58 bibliothèque 62 1PVS BMJNFOUFS MB SÄçFYJPO FOSJDIJS MFT QPJOUT EF WVF sommaire
  3. 3. la revue de l'Institut n°1 3 TQBDF EF SÄçFYJPO E ÄDIBOHFT EF EÄCBUT DSÄÄ par BPI group en 2009, l'Institut du Leadership B QPVS NJTTJPO EF DPOUSJCVFS BV EÄWFMPQQFNFOU de l'innovation dans le management, capitaliser et promouvoir les meilleures pratiques et aider les leaders, dirigeants et managers, à appréhender M ÄWPMVUJPO EF MFVS FOWJSPOOFNFOU Nous avons le grand plaisir de vous présenter ce 1er numéro de la Revue de l'Institut qui regroupe une sélection de textes les plus représentatifs de nos USBWBVY $F GPSNBU TFSU OPUSF PCKFDUJG EF GBWPSJTFS MB QSJTF EF SFDVM HS½DF BVY SFHBSET DSPJTÄT UPVU FO SFTQFDUBOU MB DPIÄSFODF OÄDFTTBJSF » M FYQMPSBUJPO E VOF UIÄNBUJRVF BVTTJ GPJTPOOBOUF RVF MF MFBEFSTIJQ %JWFSTJUÄ EFT TVKFUT -FT TVKFUT BCPSEÄT EBOT DFUUF SFWVF USBJUFOU EV MFBEFSTIJQ EV QBDUF TPDJBM EV management, de la gestion des ressources humaines, de l'innovation, de la stratégie, des théories des PSHBOJTBUJPOT EF M ÄDPOPNJF TPDJBMF FU TPMJEBJSF FUD %JWFSTJUÄ EFT GPSNBUT /PVT WPVT QSPQPTPOT EFT DPNQUFT SFOEVT QSJTFT EF QPTJUJPO DBT QSBUJRVFT enquêtes quantitatives, travaux universitaires, résumés d'ouvrages… %JWFSTJUÄ EFT SFHBSET 0OU DPOUSJCVÄ » DF QSFNJFS OVNÄSP EFT DPOTVMUBOUT EF #1* HSPVQ FO 'SBODF et à Chicago, des chercheurs en sociologie, management, ethnologie, des jeunes diplômés, un doctorant, EFT ÄUVEJBOUT » 1BSJT FU 7BODPVWFS FUD 7PMPOUÄ EF DPIÄSFODF 5PVUFT DFT EJWFSTJUÄT T JOTDSJWFOU EBOT VOF EÄNBSDIF DPIÄSFOUF -F MFBEFSTIJQ RVJ nous intéresse n'est pas centré sur la personne et les traits de personnalité, mais sur les relations entre MF MFBEFS M PSHBOJTBUJPO FU TPO FOWJSPOOFNFOU JOTJ OPVT QPVWPOT NJFVY DPNQSFOESF MF NPVWFNFOU E FOTFNCMF RVF MF MFBEFS B QPVS NJTTJPO E FODMFODIFS -F † NBOJGFTUF – RVJ PVWSF MB 3FWVF QSÄDJTF MF QPTJUJPOOFNFOU RVF OPVT OPVT TPNNFT DIPJTJ /PVT WPVT TPVIBJUPOT EF USÃT CPOOFT MFDUVSFT FU WPVT EPOOPOT SFOEF[WPVT EBOT TJY NPJT QPVS MF O‹ EF MB 3FWVF EF M *OTUJUVU - *OTUJUVU EV -FBEFSTIJQ #1* HSPVQ la revue DE LA COHÉRENCE ET DES DIVERSITÉS
  4. 4. www.institut-leadership-bpi.com4 LE POSITIONNEMENT DE L'INSTITUT DU LEADERSHIP manifeste La nécessaire adaptabilité des organisations à un rythme accru Dans un contexte de forte incertitude, la question de l'adaptabilité devient une question centrale. Une organisation qui ne sait s'adapter à son environnement risque à terme de disparaître. Or, le changement organisationnel ne va pas de soi. D'un côté, le changement ne se décrète pas. Il doit faire l'objet d'une explication et d'une appropriation. De l'autre, le changement n'est pas naturel. Sans prise d'initiative, sans capacité à construire une trajectoire de changement, les routines pour les organisations sont amenées à perdurer. Le fort besoin de leaders pour mener à bien ces changements L'organisation a besoin de leaders capables de con- duire le changement et de le rendre légitime pour les acteurs. Or, le mythe rationnel du progrès sous-tendant l'effort de changement dans la société industrielle est aujourd'hui fragilisé. Les désastres écologiques, les accidents technologiques, les crises économiques à répétition ont semé le doute. Par ailleurs, les attentes des salariés ont évolué comme l'illustre le besoin de renouveau du pacte social entre salariés et employeurs. Le leadership doit donc lui aussi s'adapter à cette nou- velle donne mais aussi et surtout l'anticiper. La com- préhension anticipée de l'environnement, la capacité à la traduire en vision mais aussi l'aptitude à développer de nouvelles formes de légitimité apparaissent cruciales. Trop de leaders avec des schémas de pensée dépassés Nous constatons que certaines personnes en position de leadership n'ont pas ajusté leurs façons d'appréhender le changement. Elles reproduisent des schémas antérieurs de pouvoir. En particulier, elles continuent à solliciter la hiérarchie inter- médiaire davantage comme des exécutants que comme des partenaires du changement. Ces façons de penser apparaissent en dissonance avec les enjeux actuels des organisations et les attentes des collaborateurs. La mission de l'Institut : donner les moyens aux leaders de se préparer aux enjeux de demain Si les organisations se transforment à un rythme accru, le leadership est aussi amené à évoluer. Pour aider les personnes en position de leadership à ajuster leurs Le leadership est souvent associé aux traits de personnalité du leader (charismatique, visionnaire, intuitif, etc.). Nous pensons qu'il faut aller au-delà, mettre en relation le leadership et le contexte, dans un lieu et à un moment donnés. De fait, l'Institut du Leadership souhaite aider les leaders à mieux anticiper les enjeux de MFVS GVUVS FOWJSPOOFNFOU ÃDPOPNJRVF KVSJEJRVF åOBODJFS TPDJÃUBM FU BJOTJ º NJFVY DPOEVJSF MF changement dans leurs organisations.
  5. 5. la revue de l'Institut n°1 5 schémas de pensée à la nouvelle donne, l'Institut a choisi de se mobiliser. Que proposons-nous ? Nous ne souhaitons pas proposer un nouveau modèle. S'ils peuvent apparaître séduisants, les modèles sont inopérants pour appréhender les enjeux actuels. Il y a trop de modèles, pas assez de leaders ! Nous sommes partisans d'une nouvelle façon d'appréhender le leadership à partir de regards croisés. Nous faisons travailler ensemble consultants, praticiens en entreprise et universitaires, en réseau, pour fédérer un certain nombre d'acteurs, partout dans le monde grâce à l'implantation de BPI group dans plus de 40 pays. A partir de ce travail collaboratif, nous souhaitons esquisser les tendances du futur. Pour ce faire, nous cherchons à mieux décrypter les transformations profondes à venir, tant dans l'environnement sociétal que dans les organisations. C'est ainsi que nous serons plus à même d'aider les leaders à avoir une attitude proactive à l'égard du changement. Le positionnement de l'Institut : mettre en perspective leadership et changement organisationnel -B U¼DIF FTU BVTTJ EJGåDJMF RVF TUJNVMBOUF åO EF USPVWFS des points de convergence, à l'interstice de ces trois NPOEFT JM OPVT GBVU SFMJFS SÃæFYJPO FU BDUJPO Pour ce faire, nous mettons en perspective leadership, changement organisationnel et environnement. Ainsi, nous pouvons promouvoir une connaissance utile(1) qui, en renseignant les intéressés sur la situation dans laquelle ils se trouvent, les aide à mieux comprendre et, partant, à mieux transformer leurs organisations. Nous souhaitons aider les leaders à mieux anticiper l'environnement de demain. L'Institut du Leadership Note : (1) E. Friedberg, Le pouvoir et la règle, Paris, Seuil, 1993
  6. 6. www.institut-leadership-bpi.com6 3FHBSET DSPJTÃT QBSUBHFT E FYQFSUJTF FU EF SÃæFYJPO SÃBDUJPOT º VO GBJU E BDUVBMJUÃ MFT BSUJDMFT publiés par l'Institut ont pour objet de faciliter la prise de recul sur son environnement proche et quotidien. Les contributions publiées par l'Institut sont le fait de consultants de BPI group, chercheurs, « amis » de l'Institut, en France et à l'international. tribunes 2011 CEO Survey - An intimate look into the minds of current, former and aspiring CEOs p20 Le diktat du jeunisme - L'indémodable bataille des anciens contre les modernes Manager dans l'incertitude - Quelques repères à l'usage des managers Leadership et stratégie militaire - Nous sommes tous des caporaux stratégiques « Suis-moi, je te suivrai » - Une réalité du leadership rarement en ligne de mire, celle des suiveurs (in Chroniques de l'Institut n°2) p18 La chasse à l'exemplarité - Du modèle de manager exemplaire au modèle de manager inspirant Organisation du travail responsabilisante - Ou comment les entreprises de service peuvent sortir du taylorisme ? Refonder le pacte social - La relation employeurs salariés après le printemps arabe (in Chroniques de l'Institut n°1) p16 Tout le monde a droit à un grand chef - De l'importance du lien entre le salarié et son chef p8 Ressources humaines pour sortie de crise – 6OF SÄçFYJPO TVS MB GPODUJPO 3) BVKPVSE IVJ Q La conduite de changement réussie : trois logiques d'acteurs Le Manager iconoclaste - A propos d'une double contrainte… QUELQUES TRIBUNES À RETROUVER EN LIGNE REGARDS CROISÉS, PARTAGES D'EXPERTISE ET DE RÉFLEXION...
  7. 7. la revue de l'Institut n°1 7 -FBEFSTIJQ MF OÄDFTTBJSF FU MF TVQFSçV 0V DPNNFOU TF EPOOFS UPVUFT MFT DIBODFT E ÄDIPVFS un programme de formation au leadership 3ÄçFYJPO TVS MF DPVSBHF NBOBHÄSJBM -FT NBOBHFST TFSBJFOUJMT MFT QMVT QPMUSPOT EF M FOUSFQSJTF Conduire la modernisation du secteur public par les valeurs - Reforme de l'État et des Collectivités territoriales : de la rationalisation économique à la transformation par les valeurs de la fonction publique Gouvernance ou leadership ? - Les concepts de leadership et de gouvernance se livrent un match sournois... Dirigeants, managers : vos mots parlent Am I ready to be a CEO? Organic commitment : grass roots employee commitment Et ça vous fait rire ? L'innovation dans les gènes de l'organisation - L'innovation est dans les gènes de chacun d'entre nous, alors pourquoi pas dans ceux de chaque organisation ? Leadership : de soi vers le monde - Le leadership a toujours été associé à l'idée de mystère, d'imprécision et de spéculation 5SPVCMF EV EÄæDJU EF M BUUFOUJPO VOF DVMUVSF E FOUSFQSJTF L'écoute au coeur du Management Durable - Pas de management sans écoute managériale la revue de l'Institut n°1
  8. 8. www.institut-leadership-bpi.com8 tribunes La connection, le lien : un besoin Nous avons récemment posé la question : « Quelle est la meilleure personne pour laquelle vous ayez travaillé ? » à un groupe de professionnels d'horizons divers. -FT SÃQPOTFT OPVT POU PGGFSU EFT QJTUFT EF SÃæFYJPO intéressantes. Tout d'abord, les interrogés peuvent citer un « bon chef » immédiatement. Ensuite, la réponse renvoie à une réaction positive, émotionnelle et même viscérale. L'expérience du « bon chef » est également VO ÃWÃOFNFOU SBSF OåO FU D FTU TBOT EPVUF M VOF EFT SÃæFYJPOT MFT QMVT ÃDMBJSBOUFT M JNQPSUBODF EV SÎMF EV chef comme conduit ou « connecteur » entre l'individu et l'entreprise. Cette connection, ce lien ne sont pas souvent abordés. Or dans le monde actuel, il n'y a pas de rôle plus important que le dirigeant puisse jouer, aussi bien pour le salarié que pour l'organisation. L'activité évolue plus vite chaque jour, le marché se transforme continuellement et les stratégies mises en place peinent à suivre le rythme. La demande pèse sur tous, en particulier pour les cadres, les ressources se réduisent mais les attentes augmentent ; la communication se dilue au sein de l'entreprise ; les Blackberry exigent une réponse plutôt RV VOF SÃæFYJPO MB UFDIOPMPHJF WPVT SFOE EJTQPOJCMF 24/24h, 7/7j ; le changement n'est pas quelque chose qui nécessite une gestion : c'est une simple réalité. Et la liste continue. Nous avons tous ressenti ces changements, indivi- duellement ou collectivement ; et tous ces change- ments ont contribué à une perte de liens, de connec- tions critiques, aussi bien pour notre carrière, notre équipe ou l'entreprise pour laquelle nous travaillons. A moins de chercher une manière de rester connecté, Il y a quelques mois, Joel a envoyé un courrier électronique à un collègue pour déjeuner avec lui et prendre quelques nouvelles. Comme cela faisait 18 mois qu'il était arrivé à son nouveau poste, le message laissait plutôt penser à « ÂB WB CJFOUÏU GBJSF EFVY BOT FU ÂB OF NBSDIF QBT JM FTU UFNQT EF USPVWFS VO OPVWFM FNQMPJ –. Après quelques plaisanteries sur la vie et sur la famille, la conversation s'est portée sur le travail. † $PNNFOU ÂB TF QBTTF EBOT UPO OPVWFBV CPVMPU – lui a demandé son ami, qui avait déjà sa petite idée sur la réponse. Avec un sourire radieux, Joel lui a répondu † (ÄOJBM –. Voilà une réponse à laquelle son ami ne s'attendait pas ! Joel a commencé à expliquer les raisons de son enthousiasme. Tout se rapportait à une seule chose : son chef. Joel, Directeur Financier, avait déjà travaillé pour deux grandes sociétés américaines, il lui révéla que son chef était fantastique, la meilleure personne pour qui il eut jamais travaillé. Il apprenait énormément, avait tout l'espace nécessaire pour faire son travail, se sentait reconnu et avait la sensation de mobiliser au mieux ses capacités. Il appréciait se lever chaque jour pour se rendre au travail. -B DPOWFSTBUJPO UPVDIBOU º TB åO +PFM NFOUJPOOB VOF TFVMF JORVJÃUVEF VOF JORVJÃUVEF GVUVSF Il appréhendait déjà le jour où il lui faudrait travailler pour quelqu'un d'autre. Il craignait que les choses ne puissent plus aller aussi bien. L'angoisse de Joel est compréhensible : pour la plupart des individus, travailler pour quelqu'un de bien reste l'exception, pas la règle. Tout le monde a droit à un grand chef De l'importance du lien entre le salarié et son chef
  9. 9. la revue de l'Institut n°1 9 Duncan Ferguson Managing Director BPI group US Ses domaines de compétences: le leadership, le coaching de carrière et de transition... MJà JM FTU FYUSÄNFNFOU EJGåDJMF EF T FOHBHFS TJ DF O FTU de s'impliquer. Les organisations ne parviennent pas à leurs objectifs, les individus à leur potentiel. La bonne nouvelle, c'est que les individus recherchent ce lien. La mauvaise, c'est qu'ils n'ont jamais été moins liés qu'aujourd'hui, même quand leur lieu de travail est extrêmement « connecté ». Ce qui manque, c'est ce qui est réel : le lien émotionnel. Les salariés sont de plus en plus insatisfaits de leur poste… Le Conference Board a récemment mené une enquête sur 5 000 foyers pour s'apercevoir que seulement 45 % des travailleurs se déclaraient satisfaits de leur emploi. Une proportion qui ne cesse de se réduire depuis 1987, date de la première année de l'enquête, puisque à cette époque on la chiffrait à hauteur 61,1 %. Le rapport indique que la satisfaction professionnelle a décliné de manière régulière au cours des années en dépit des améliorations du cadre de travail, comme la réduction des risques professionnels et l'augmentation des jours de congé. La chute de la satisfaction au cours des 22 dernières années comprend différents aspects de la vie du salarié, comme l'intérêt pour son travail (baisse de 18,9 points) et la sécurité de l'emploi (baisse de 17,5 points). La satisfaction des employés plonge sur tous les thèmes et ce pour tous les travailleurs, de tous âges et tous revenus confondus. Les moins de 25 ans étaient les plus malheureux au travail. † V DPVST EFT WJOHU EFSOJÃSFT BOOÄFT BVTTJ CJFO dans les périodes de vaches maigres que de prospérité économique, les indices de satisfaction au travail ont EÄOPODÄ VOF UFOEBODF DPOTUBNNFOU » MB CBJTTF – indique Lynn Franco, Directrice du Centre de recherche sur les consommateurs du Conference Board, dans un rapport. † $FMB QPVSSBJU DBVTFS VO QSPCMÃNF TVS M FOHBHFNFOU HMPCBM EFT FNQMPZÄT BVY ¤UBUT6OJT FU QBS DPOTÄRVFOU TVS MFVS QSPEVDUJWJUÄ – ajoute-t-elle. Au cours des dernières années, le groupe BPI a travaillé avec des milliers de personnes dans le domaine du développement de carrière, du développement de la gouvernance, en passant par la transition de carrière et le reclassement. Cette expérience nous a offert une perspective unique sur le monde du travail et nous voyons apparaître quelques sujets : f Le changement des « règles » d'une carrière, puisque nous sommes passés d'un modèle « d'une seule carrière pour une seule entreprise » à celui de « plusieurs carrières pour plusieurs entreprises ». f La confusion, l'incertitude, la crainte et le manque EF QMBOJåDBUJPO MJÃT º MB USBOTJUJPO WFST VOF SFMBUJPO professionnelle plus courte avec l'employeur. f Une augmentation alarmante du manque de respect BGåDIà FOWFST MFT JOEJWJEVT EF MB QBSU EFT FOUSFQSJTFT et de leur supérieur direct. Une mauvaise économie excuse-t-elle un mauvais comportement ? f De nombreux professionnels à mi-carrière ont été de plus en plus écartés de leurs passions, de leurs intérêts et de leurs valeurs. f De jeunes adultes qui ne parviennent pas à progres- ser dans leur souhait d'orientation de carrière ou dans leur processus de recherche d'emploi. f 6OF DPNNVOJDBUJPO JOTVGåTBOUF DPODFSOBOU MB stratégie et la direction de l'entreprise. Comment s'alignent-elles avec les rôles individuels ? f Un désinvestissement plus important que jamais des employés à tous les niveaux de l'organisation. Alors que l'économie s'améliore, ces tendances alarmantes doivent être abordées par toutes les organisations du monde, au risque de voir réapparaître la « Guerre des talents ».
  10. 10. www.institut-leadership-bpi.com10 tribunes - Tout le monde a droit à un grand chef - Duncan Ferguson On quitte un chef, pas une entreprise Brad est Vice-président d'une grande entreprise mondiale basée à Chicago depuis plus de trois ans. Il s'agit d'un directeur très performant qui aime son entreprise et apprécie pour ainsi dire tous les aspects de son métier. Alors, tout va bien, n'est-ce pas ? Non. Malgré la chance de se trouver dans la bonne entreprise et au bon poste, il a songé à en changer. Pourquoi ? Vous l'avez deviné : sa supérieure directe. Ses piètres DPNQÃUFODFT EF EJSJHFBOUF POU º FMMFT TFVMFT TVGå º rompre le lien entre Brad et son entreprise. Brad ne sera pas le seul à y perdre : son organisation aussi. L'étude Gallup, portant sur plus d'un million de salariés aux États-Unis, conclut que la première raison expliquant le départ de ces derniers d'un poste de travail est un piètre patron ou supérieur direct. † -FT HFOT RVJUUFOU VO DIFG QBT VOF FOUSFQSJTFd V CPVU du compte, la rotation de personnel est principalement MJÄF » VO QSPCMÃNF EF EJSFDUJPO –. L'effet d'une mauvaise direction se fait largement ressentir. Gallup a également déterminé que des groupes de travail mal dirigés sont en moyenne 50 % moins productifs et 44 % moins rentables que les groupes bien dirigés. Lorsque que le site Badbossology.com a réalisé sa propre enquête en ligne sur 1 118 personnes, il s'est aperçu que la moitié d'entre eux licencierait son supérieur s'ils le pouvaient. La quête de lien au travail Malgré ces tendances décourageantes, tout n'est pas perdu. La bonne nouvelle, c'est que les individus cherchent et ont encore besoin d'être liés à leur employeur. Ils veulent comprendre la stratégie de l'entreprise et savoir de quelle manière leur travail peut compter. Ils veulent un lieu où peuvent être dévelop- pées les capacités et les compétences nécessaires à une grande carrière. Ils désirent un emploi qui relie leurs passions, leurs mo- tivations et leurs valeurs à leur effort. Ils souhaitent un espace où leurs compétences peuvent se développer et aider l'entreprise à atteindre ses objectifs. Les acteurs les plus importants dans cette tragédie du MJFO TPOU MFT QFSTPOOFT RVJ TF WPJFOU DPOåFS MF SÎMF EF dirigeant. Après tout, 95 % d'entre nous avons un chef. Et pour 75 % d'entre nous, s'adresser à son supérieur hiérarchique direct reste une part stressante du travail. De grands dirigeants aident à construire un lien fort entre les individus et leur entreprise. Ils donnent le ton à leurs équipes et à leurs organisations. Ils créent un environ- nement où les individus peuvent obtenir des résultats et s'accomplir. Les mauvais dirigeants font tout l'inverse. Le lien du « leadership » Si vous recherchez « leadership » sur Google, vous trouverez plus de 145 millions d'occurrences. Des milliers d'ouvrages ont été écrits, les recherches sont abondantes et virtuellement, chaque être humain qui travaille a son idée sur le sujet. La question fascine l'humanité depuis la nuit des temps. -FT RVBMJUÃT E VO HSBOE EJSJHFBOU OF TPOU QBT EJGåDJMFT º EÃåOJS -FT HSBOET EJSJHFBOUT DPOÁPJWFOU EFT TUSBUÃHJFT Les grands dirigeants mettent à exécution. Les grands dirigeants développent. Les grands dirigeants s'engagent. Mais, plus important encore, les grands dirigeants relient. Ils relient positivement les hommes à leur travail, leur équipe, leur carrière et à leur entreprise. Ils y parviennent en inspirant, en enseignant et en s'effaçant. Lorsqu'ils agissent de la sorte, leurs équipes se souviennent à quel point il était agréable de travailler pour eux. Les commentaires suivants proviennent de personnes évoquant leur chef favori : † -F .*--63 DIFG RVF K BJ KBNBJT FV *M TF QSÄPDDVQBJU EF UPVU VO DIBDVO EBOT TPO TFSWJDF *M ÄUBJU FYUSÅNFNFOU DPNQÄUFOU BWBJU MB DPOæBODF EF TFT TVQÄSJFVST MFT QMVT JNQPSUBOUT .BJT æOBMFNFOU UPVU TF SÄTVNBJU » EPOOFS des directions politiques claires et une autonomie DPNQMÃUF *M OF QFSNFUUBJU QBT RVF MFT TVCPSEPOOÄT EF TPO ÄRVJQF MF DPVSUDJSDVJUFOU JM WPVT TPVUFOBJU GBDF » vos pairs et face aux autres services (et s'il n'était pas d'accord avec vous, il vous l'indiquait en privé et vous MBJTTBJU WPVT EÄCSPVJMMFS 4B QPSUF ÄUBJU UPVKPVST PVWFSUF FU JM WPVT GBJTBJU WPVT TFOUJS MF CJFOWFOV MPSTRVF WPVT FOUSJF[ QPVS MVJ QBSMFS – † .B DIFG QSÄGÄSÄF O BWBJU QBT QFVS EF NPOUSFS VO côté humain, elle faisait preuve de respect pour la
  11. 11. la revue de l'Institut n°1 11 DPNQÄUFODF FU SFOEBJU MF USBWBJM .64/5 MMF EJTBJU GSÄRVFNNFOU † 7PVT TBWF[ DF RVF WPVT BWF[ » GBJSF 5FOF[NPJ TJNQMFNFOU JOGPSNÄF – -PSTRVF WPVT SFDFWF[ EV SFTQFDU WPVT SFOEF[ EV SFTQFDU – † *M DSPZBJU FO NPJ QMVT RVF RVJDPORVF EBOT NPO entreprise et m'a donné l'espace pour faire mon travail FU SÄVTTJS JM N PGGSBJU TPO BJEF RVBOE K FO BWBJT CFTPJO Cela fait des années que je ne travaille plus pour Bruce, NBJT KF O BJ KBNBJT PVCMJÄ » RVFM QPJOU DF GVU VO CPO NFOUPS QPVS NPJ – † 4J DFSUBJOT N POU JOTQJSÄ QBS MFVS FYDFMMFODF FUPV par leur sens aigu des affaires, le meilleur chef que j'ai jamais eu m'a inspiré par sa vision, sa compassion et TB DPOæBODF *M EJSJHFBJU QBS MF TJNQMF GBJU E BQQSFOESF » connaître les gens et de faire ressortir ce qu'ils avaient EF NFJMMFVS » PGGSJS – † *M B QSJT MF UFNQT FU GBJU M FGGPSU EF DPNQSFOESF NFT † CFTPJOT – FO UBOU RVF QSPGFTTJPOOFM FU EF DBOBMJTFS DFT CFTPJOT QPVS GBJSF EF NPJ VO NFJMMFVS QSPGFTTJPOOFM FU VO FNQMPZÄ E VOF QMVT HSBOEF WBMFVS QPVS M FOUSFQSJTF – † V EÄCVU EF NB DBSSJÃSF K BJ USBWBJMMÄ QPVS RVFMRV VO RVJ N B FOTFJHOÄ VOF HSBOEF MFÂPO EF DPOæBODF FU E IVNJMJUÄ *M N B EJU † 5V EPJT BHJS DPNNF TJ UV TBWBJT de quoi tu parles tout en étant disposé à admettre UFT FSSFVST – 5SBWBJMMFS BWFD MVJ N B BQQSJT » UFOUFS EF nouvelles expériences, à reconnaître que je ne savais pas tout, à être à l'aise en cas d'échec ou quand K BWBJT UPSU O SBJTPO EF TPO BQQSPDIF MVJ BVTTJ ÄUBJU ouvert, intéressé et prêt à accueillir de nouvelles FYQÄSJFODFT *M N B EPOOÄ MB QPTTJCJMJUÄ EF GBJSF EFT choses qui m'intéressaient, j'ai adoré ce travail et cet FOWJSPOOFNFOU – Conclusion 1SFOF[ VO JOTUBOU QPVS SÃæÃDIJS º VOF TJNQMF RVFTUJPO quel est le meilleur travail que vous ayez jamais eu ? La réponse ne vous a pas pris longtemps, n'est-ce pas ? La plupart d'entre nous peuvent répondre à cette RVFTUJPO TBOT USPQ Z SÃæÃDIJS *M FTU NÄNF QPTTJCMF qu'elle vous ait fait sourire. Pourquoi aimiez-vous ce travail ? Les raisons peuvent en être nombreuses. Vous travailliez au sein d'une bonne équipe, vous compreniez l'importance de votre travail, vous y appreniez, vous aimiez l'entreprise et sa raison d'être, la stratégie était claire, vos valeurs étaient en ligne, vous vous y amusiez, vous y étiez respecté. Vous souvenez-vous comment vous vous sentiez ? Votre engagement n'était pas remis en question. Vos performances s'avéraient excellentes. Votre direction était claire. Toute votre vie paraissait plus brillante. Tout comme Joel, vous travailliez pour un grand dirigeant. Et vous le méritiez. Vous étiez reliés. Duncan Ferguson
  12. 12. www.institut-leadership-bpi.com12 tribunes Ressources humaines pour sortie de crise(1) 6OF SÃæFYJPO TVS MB GPODUJPO EF 3) BVKPVSE IVJ Les transformations de l'organisation du travail Pour F. Dupuy nous avons assisté à un renversement de paradigme en matière d'organisation du travail. Jusqu'au milieu des années 70, les organisations ont fonctionné sur une alliance entre actionnaires et produc- teurs contre le consommateur. La limite de ce modèle repose sur la domination du client par le producteur imposant un type d'organisation qui lui est favorable. .BJT TJ MF NBSDIà T PVWSF † åOJ MF DMJFOU DBQUJG FU MF confort du travail », on observe alors la naissance d'une nouvelle alliance entre le client et l'actionnaire contre le producteur. L'ensemble de ces transformations se traduit par de nouvelles pressions sur le salarié. Les valeurs de l'entreprisesontdésormaisindividualisées:engagement, motivation et leadership, n'ont qu'un objectif : faire porter sur les acteurs la responsabilité des résultats. Les risques psychosociaux ou le « tout malheur psychique » (J.C. Thoenig et D. Courpasson), nous per- mettent de désigner le nouveau marché dont se sont emparés anciens et nouveaux experts. Marché qui naît autour des évolutions des organisations, car elles FOUSBÈOFOU VOF NPEJåDBUJPO FO QSPGPOEFVS EFT SBQQPSUT de l'individu à l'organisation jusqu'à un processus de désymbolisation que décrit B. Vidaillet. Cette auteure en présente trois traits principaux : une indifférenciation de la place de chacun par changement permanent des SFQÂSFT VOF PQBDJåDBUJPO EFT QPVWPJST BWFD M ÃMPJHOF- ment de la logique des lieux de décision et d'exécution EV USBWBJM BWFD FOåO MB EJTQBSJUJPO EF MB UFNQPSBMJUà EVF aux changements permanents L'ensemble de ces phénomènes se traduit alors par une nouvelle pathologie du mal-être au travail caractérisé par du stress, du burn out ou même des suicides. Dès lors comment les entreprises répondent à cette nouvelle donne ? On observe un déplacement du problème : on impute aux individus ce mal-être alors qu'il vient du système. Au lieu de traiter les problèmes internes qui sont posés, au lieu de faire évoluer les modes de management qui sont au cœur de cette problématique, les entreprises externalisent la question et les problèmes. %BOT DFU PVWSBHF VOF RVJO[BJOF EF DIFSDIFVST FU E BVUFVST UPVT MBVSÃBUT PV åOBMJTUFT EV QSJY 3) organisé avec Sciences Po / Syntec Recrutement / Le Monde, tentent de répondre à la question suivante : les ressources humaines en entreprise peuvent-elles contribuer à la sortie de crise ? Les problèmes de la fonction RH aujourd'hui sont devenus un enjeu de société, en témoignent MB åMNPHSBQIJF EF OPNCSFVY SPNBOT FU NÄNF EFT CBOEFT EFTTJOÃFT PV EFT NBOHBT $FT différents supports traduisent une vision négative des ressources humaines et plus largement de l'entreprise. Les évaluations du management et des dirigeants en France sont parmi les plus négatives des pays européens(2) , pourquoi ? 6O DPOTUBU MFT FOUSFQSJTFT GPOU VO EJBHOPTUJD JOTVGåTBOU TVS MB OBUVSF EFT QSPCMÂNFT IVNBJOT qu'elles connaissent. Le livre propose un ensemble de grilles de lecture sur ces phénomènes pour en comprendre les dimensions sous jacentes. A travers les différentes contributions des auteurs, se dégage un ensemble de problématiques à partir desquelles il faudrait travailler pour favoriser une sortie de crise : la transformation du travail et de l'organisation, la transformation du couple travail emploi, les modes d'actions du management, les risques psychosociaux et la question de la posture RH.
  13. 13. la revue de l'Institut n°1 13 Pierre-Eric Tixier Sociologue, professeur à Sciences Po, chercheur au Centre de sociologie des organisations (CSO), membre du comité de rédaction de la revue Négociations, président du jury du Prix RH Sciences Po / Syntec Recrutement / Le Monde. La transformation du couple travail emploi Les auteurs du livre montrent de différentes façons la transformation du couple travail emploi avec la multiplication des restructurations, leurs effets internes et externes sur le marché du travail, mais aussi leurs effets sur la transformation des pyramides des âges sur les entreprises. R. Beaujolin-Bellet et G. Schmidt analysent la question pour les restants. Ces auteures observent que les restructurations sont causes de désengagement, de cynisme, de négligence, de résistance sinon de dépression. Ce qui est en question c'est la qualité du contrat qui lie les salariés à l'entreprise. Selon ces auteures une restructuration, pour être acceptable, suppose que les salariés aient un certain sentiment de justice. Le problème est de créer des passerelles positives pour stabiliser les populations au travail. Bernard Gazier propose le concept de « marché transitionnel » : d'accroître les droits individuels, de rendre les salariés responsables de leurs carrières, de favoriser la cohérence et l'accumulation des expériences dans un parcours professionnel. Une autre dimension du couple travail emploi est à prendre en compte, celle des âges au travail qui est analysée par plusieurs auteurs (N. Flamant, S. Guérin, H. L'Hoste). On constate un allongement de la durée de vie (de plus de 35 ans en un siècle) avec en même temps une réduction de la durée de vie au travail, tel que les 25 - 54 ans assurent 79 % des emplois. Cela introduit une tension considérable dans la vie des organisations notamment en termes de politique RH. En France, les entreprises n'investissent plus souvent sur les individus au travail après 45 ans. Globalement les politiques FOWFST MFT TFOJPST TPOU JOBEBQUÃFT FU JOFGåDBDFT même si chacun est conscient aujourd'hui du problème posé. S. Guérin propose à cette situation une réponse sociétale en valorisant différemment le travail. Le problème des croyances managériales J. Pfeffer montre que les stratégies des entreprises sont souvent mimétiques. Les entreprises ont tendance à adopter la stratégie des organisations dominantes de leur secteur, en croyant qu'en les copiant elles vont ar- river au même succès en faisant souvent abstraction de leur propre contexte, ce qui aboutit à des échecs retentissants. Il souligne que les dirigeants raisonnent souvent sur des données partielles et fréquemment à partir de leurs intuitions. Les effets d'un benchmarking sont un obstacle au développement d'un « manage- ment factuel ». Les managers ont parfois une idée fausse du social. N. Alter introduit la logique du don et du contre don qui fonde les échanges entre les salariés, nécessaire pour réaliser le travail. Les entreprises en voulant tout procéduraliser et en voulant supprimer ces temps d'échanges, considérés comme non productifs, réduisent l'esprit critique, les réseaux et rendent la SÃBMJTBUJPO EV USBWBJM QMVT EJGåDJMF Ce diagnostic est convergent avec celui d'E. Albert. Ce dernier constate l'éloignement des dirigeants du « réel ». La crise a déclenché des émotions et notamment de la culpabilité chez beaucoup de dirigeants qui pensent qu'ils auraient dû anticiper ce qui s'est passé et qui, pour essayer de rattraper ce qui leur échappe, ont tendance à fonctionner sous l'empire d'une « illusion de contrôle » pour renforcer leur sentiment de maîtrise. Sont alors rajoutés du process et du reporting. Le manager, au lieu d'accompagner et d'aider les salariés, passe son temps à remplir des indicateurs et à faire du reporting. Il y a ici confusion entre les modèles
  14. 14. www.institut-leadership-bpi.com14 tribunes - Ressources humaines pour sortie de crise - Pierre-Eric Tixier UIÃPSJRVFT E FGåDBDJUà FU MFT GPODUJPOOFNFOUT SÃFMT des organisations, ce qui peut amener les managers à du désengagement, là où il faudrait justement qu'ils s'engagent. L'ensemble de ces éléments implique que dans de nombreuses situations les décideurs n'ont pas EF EJBHOPTUJD QFSUJOFOU DF RVJ SFOE EJGåDJMF VOF QSJTF EF décisions adaptées. Postures et politiques RH La fonction RH est devenue une fonction exposée, EJGåDJMF º UFOJS ÃDBSUFMÃF FOUSF MB MPHJRVF EF M BDUJWJUà MF QPJET EV åOBODJFS DFMMF EV CVTJOFTT QBSUOFS FU les attentes de la société civile pour une entreprise citoyenne participant au développement. Le baromètre gouvernance RH Deloitte et Misceo 2010 montre que la fonction RH reste distante du conseil d'administration de l'entreprise qui ne joue pas un rôle actif dans le contrôle des politiques RH. Les DRH sont moins souvent membres du Comex que les autres fonctions. Le reporting RH est considéré comme faible alors que la performance RH est peu mesurée et ne fait pas partie du tableau de bord de pilotage de l'entreprise en dehors de quelques groupes du CAC 40. Elle n'est pas encore considérée comme une fonction stratégique et reste souvent une fonction secondaire. Externalisation de la fonction RH Parallèlement, la fonction RH est dessaisie de certaines EF TFT BDUJWJUÃT USBEJUJPOOFMMFT 4PVT M JOæVFODF EFT åOBODJFST FU EFT DPTULJMMFST º MB SFDIFSDIF E VOF réduction des coûts, une partie des activités RH est délestée à des prestataires externes. Les fonctions de gardiennage, de nettoyage et des restaurants d'entreprises sont depuis longtemps effectuées par des prestataires externes(3) . Elles ont été suivies, pour partie, par la formation et le recrutement. Depuis plusieurs années, c'est le cœur de la fonction RH qui est attaqué avec la paye et tout ce qui lui est lié (notes de frais). L'avantage d'une telle stratégie d'externalisation est de se décharger des tâches administratives qui n'apportent pas de valeur ajoutée, du suivi et de la mise en conformité d'une réglementation changeante. En contrepartie, la fonction RH en ressort très amaigrie, plusieurs ressources sont perdues en interne. D'autres conséquences suivent : un renforcement de la formalisation, une perte de souplesse, un espace ouvert (en terme d'informations) pour les syndicats. Les arrangements, gages de paix sociale, auxquels partici- pent les ressources humaines tendent à disparaître. -B åHVSF EV NBOBHFS er RH %BOT VO PCKFDUJG E FGåDBDJUà PSHBOJTBUJPOOFMMF FU EF réduction des coûts depuis une dizaine d'année, les EJSFDUJPOT POU DPOåà BVY NBOBHFST VO FOTFNCMF EF responsabilités antérieurement réservées aux RH. La fonction du management de premier niveau dans la tradition des entreprises françaises était souvent GPOEÃF TVS MB NBÈUSJTF UFDIOJRVF O MVJ DPOåBOU EFT responsabilités en matière RH et relations sociales, les directions ont voulu d'une part impliquer la maîtrise dans un rôle plus managérial, d'autre part, la mettre de leur « coté ». Ce choix est, par exemple, clairement assumé à la SNCF par la création de la fonction de « dirigeant de proximité ». Ce type de choix est l'objet de tension. Pour certains, la tension est réduite car les managers ne s'impliquent pas dans le rapport à leurs équipes, † JMT TPOU EBOT MFT CVSFBVY FU OF WJFOOFOU QBT OPVT WPJS – pour d'autres ils se solidarisent avec leurs équipes et refusent explicitement ou implicitement de jouer le jeu qui leur est demandé. L'exercice de ces fonctions RH est souvent peu valorisé et peu récompensé par le management. Cela se traduit par une augmentation de la charge de travail, en ajoutant un surcroît de tâches à celles déjà effectuées. Ces deux évolutions de la fonction ont pour effet de diminuer la surface de contact entre les services RH et le reste de l'entreprise. Si la capacité des RH de savoir ce qui se passe dans l'entreprise est diminuée, leur disposition à traiter ce qui fait problème l'est également. L'entreprise gagne dans un premier temps une réduction immédiate de ses coûts, mais dans un second temps cela peut participer au mal-être dans l'entreprise. - FGåDBDJUà TVQQPTFSBJU RVF MB GPODUJPO 3) TF DPOTUSVJTF comme une fonction politique qui vienne en soutien de l'organisation, mais c'est encore rarement le cas.
  15. 15. la revue de l'Institut n°1 15 O NÄNF UFNQT BWFD MFT åOBODFT FU MB DPNNVOJDBUJPO la fonction RH est l'une des seules fonctions trans- versale au sein de l'entreprise dont le rôle est centré sur l'accompagnement du changement, les fonctions techniques n'ayant qu'un rôle secondaire dans la EÃåOJUJPO EF M BDUJWJUà EFT %3) *M T BHJU QMVT EF HÃSFS quand on se situe au niveau RH, les multiples parties prenantes en contact avec l'entreprise. -FT QPMJUJRVFT 3) SFæÂUFOU BMPST MFT UFOTJPOT RVJ traversent la fonction. N. Flamant montre comment l'entreprise actuelle fait coexister deux modèles : l'un, ouvert (correspond aux transformations récentes), M BVUSF DPNNVOBVUBJSF SFæÂUF MFT SÃBMJUÃT QBTTÃFT 1BS exemple, la sécurité de l'emploi a largement disparu, mais la promotion fonctionne encore à l'ancienneté dans de nombreux cas. L'enjeu majeur de la fonction est de développer une capacité de compréhension des enjeux des entreprises FU EFT BDUFVST MMF TVQQPTF VOF DBQBDJUà E JOæVFODF dont l'objet est de fédérer les acteurs et demande avant tout des capacités relationnelles pour construire des compromis entre les différentes logiques à l'œuvre. Le problème de la formation des RH Plusieurs auteurs constatent l'inadéquation entre les formations RH et les situations que les entreprises ont à gérer ; situations qui fonctionnent souvent sur un registre idéologique du wishful thinking ou du politiquement correct qui peut avoir des effets paradoxaux lorsqu'il est trop décalé des pratiques. Les formations RH sont trop orientées vers la maîtrise technique, la dimension juridique, les outils et JOTVGåTBNNFOU WFST MB DPNQSÃIFOTJPO EFT RVFTUJPOT que les entreprises ont à gérer. J.C. Thoenig et D. Courpasson observent la marginalisation des sciences sociales dans les écoles de commerce pour des cours sur le leadership, l'éthique ou le développement durable. Ressources humaines pour sortie de crise présente VOF SÃFMMF SÃæFYJPO TVS MB GPODUJPO 3) BVKPVSE IVJ Le tableau dressé par ces différents auteurs montre qu'il n'y a pas une seule réponse possible pour sortir de cette crise. Toutefois, ils notent également que les 3) TPOU TPVWFOU PVCMJÃFT JOTVGåTBNNFOU EÃWFMPQQÃFT elles restent généralement conventionnelles et peu innovatrices. Dans une période de changement intense, il est important de les prendre en compte et de mettre en place des dispositifs de production collaboratifs. Pierre-Eric Tixier Auteurs mentionnés dans l'article F. Dupuy, diplômé de Sciences Po, il intègre le CNRS en 1978. Il a poursuivi ses activités comme enseignant à l'INSEAD et à l'Indiana University (EU). Depuis 1995, il exerce des activités de consultant. J.C. Thoening est directeur de recherche émérite au CNRS et membre du laboratoire de recherche en gestion à Dauphine. Il est également consultant, coach et formateur. D. Courpasson est professeur de sociologie à l'EM LYON Business school, chercheur au OCE-EM LYON et rédacteur en chef de la revue Organization Studies. B. Vidaillet, diplômée de l'ESSEC et docteur en gestion, elle est chercheure à LEM Université - CNRS et maître de conférences à l'Université Lille 1. R. Beaujolin-Bellet est professeure à la Reims Management School, chercheuse associée au GREGOR-IAE et vice- présidente de l'AGRH. G. Schmidt est professeure et directeure de la recherche à l'IAE de Paris, responsable du GREGOR- IAE, elle est membre de plusieurs associations académiques et de différents comi- UÃT EF MFDUVSF EF SFWVFT TDJFOUJåRVFT EBOT TPO EPNBJOF N. Flamant, ethnologue de formation, a été chercheur et consultant. Il est actuellement directeur des ressources hu- maines d'un grand groupe de BTP. S. Guérin est sociologue et professeur à l'ESG. H. L'Hoste est dirigeant du groupe Mercuri Urval, et adhérent de Syntec conseil en recrutement. J. Pfeffer est professeur de sciences des organisations à la Business School de l'Université de Stanford. Notes (1) Pour citer l'ouvrage : Tixier P.E, (Sous la direction de) Ressources humaines pour sortie de crise, Sciences Po Les Presses, 2010. (2) Sondage BVA pour BPI : « Les salariés évaluent leurs managers », décembre 2007 - http://www.institut-leadership-bpi.com/publications/ enquetes/64-les-salaries-evaluent-leur-manager (3) Steinmann L., « Y a t-il encore quelqu'un au service paye ? », Enjeux Les Echos. Janv. 2011, p 58 - 59.
  16. 16. www.institut-leadership-bpi.com16 tribunes Refonder le pacte social* La relation employeurs - salariés après le printemps arabe Depuis dix ans, des évolutions économiques notables Au cours de la dernière décennie, plusieurs pays du Maghreb et du Machrek, Maroc, Tunisie et Egypte en tête, ont mené d'importantes réformes économiques, créant un environnement propice aux développements des industries et des services, soutenu par une crois- sance régulière. Des champions nationaux, reconnus à présent comme les leaders de leurs secteurs, sont apparus. Parmi eux, peuvent être cités l'OCP ou Akwa Group au Maroc, Orascom en Egypte et Sonelgaz en Algérie. Le succès de groupes internationaux comme Renault ou Vivendi au Maroc, Lafarge en Egypte et en Algérie, EADS ou Faurecia en Tunisie montrent également que « la greffe » locale peut réussir. Ces développements rapides ont créé de nombreux FNQMPJT %FT åMJÂSFT NÃUJFS POU DPNNFODÃ º s'organiser. Cependant, la gestion des ressources humaines locale relève encore d'un mélange de hiérarchies traditionnelles, autoritaires et de relations paternalistes. La culture maghrébine est complexe. Si elle favorise l'ouverture, elle s'appuie aussi sur une société hiérarchisée, marquée par le rôle de la famille et par des frontières sociales étanches freinant la mobilité sociale. Les paradoxes restent forts entre les élites socio-économiques, souvent formées à l'étranger, réussissant habilement à intégrer les fonctionnements occidentaux à la culture orientale et le monde du travail qui reste marqué par le poids de la « culture du chef » et QBS MF NBORVF EF USBOTQBSFODF - BGåDIBHF EF QSJODJQFT non suivis d'effets concrets, (chartes de management, entretiens d'évaluation annuelle…) dans des pays où MB DPOåBODF EBOT MFT JOTUJUVUJPOT FU MFT PSHBOJTBUJPOT reste limitée, contribue à développer « une impatience sociale ». Sous l'égide de quelques pionniers, la fonction ressources humaines commence à se développer. Par exemple, certains DRH locaux montrent que des politiques de recrutement, de rémunérations ou de formation claires et organisées contribuent au succès et aux développements de leurs entreprises. -F EÄæ FTU BVKPVSE IVJ EF HÄOÄSBMJTFS DFT QSBUJRVFT et de sensibiliser l'encadrement intermédiaire, sou- vent rétif, à ce management participatif. Au-delà des actions traditionnelles de la GRH, le développement rapide de ces pays fait que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) s'étend à des problématiques qui ne dépendent pas directement d'elles, mais qui conditionnent le quotidien de leurs employés : logement, transport, santé, restauration… La vie dans les entreprises, notamment la relation salariés - employeurs, dépend du contexte national, économique, politique et sociétal dans lequel elle s'inscrit. Ainsi, la relative morosité des salariés français est elle en lien avec le moral général de la nation, comme on le sait, en berne. A contrario, le dynamisme des groupes indiens, dans le secteur des services informatiques par exemple, ne saurait se comprendre sans prendre en compte la démographie, le système éducatif, et les évolutions sociales de ce pays qui se développe à grande vitesse. Le printemps arabe, la libération des énergies et les attentes multiples qu'il suscite auprès des populations concernées, aura à n'en pas douter des conséquences de taille sur les attentes des salariés des entreprises de ces pays. Et comme toujours dans le cas de mutations en profondeur, la situation est porteuse de risques autant que d'opportunités…
  17. 17. la revue de l'Institut n°1 17 Laurent Weil Après avoir été journaliste, il rejoint BPI en 1998 pour accompagner les dirigeants dans leur communication sociale et managériale. En 2004, il s'installe à Casablanca pour développer les activités de BPI au Maroc puis au Maghreb. Philippe Bigard Consultant en management, RH et conduite de changement depuis 20 ans, il a rejoint BPI en 2010 comme Business Development Executive. Ancien élève de l'ENS rue d'Ulm (Lettres, 86), il enseigne à Sciences Po Paris en Master RH. Un rendez-vous à ne pas manquer La nécessité de trouver de nouvelles formes d'équilibre entre l'économique et le social est largement admise. Elle tient au fait que les termes traditionnels du « deal », avec les salariés sont devenus caducs, sous l'effet d'un certain nombre de facteurs bien connus. Au premier rang åHVSFOU M JSSVQUJPO FU MB QFSTJTUBODF E VO UBVY EF DIÎNBHF élevé (10 % en moyenne) depuis plus de vingt ans. Au Maghreb, le nouveau contexte politique ne peut que susciter de fortes aspirations à un fonctionne- ment plus démocratique au sein des entreprises et à de nouvelles formes de démocratie sociale. Les événements politiques, fortement suivis, se succèdent et entretiennent un environnement social sensible. La poudrière est plus ou moins près d'exploser selon les pays, mais partout, la jeunesse locale, son envie de se former, son enthousiasme à contribuer aux succès de son pays, est un atout pour les entreprises qui choisissent d'en faire un levier dans leur stratégie de développement. Au mois de septembre dernier, le ministère de la Jeunesse et des Sports marocain a publié une enquête notant que 8 jeunes Marocains sur 10 désirent créer leur entreprise. Dans un pays où le fonctionnariat puis le salariat ont été garant d'un avenir sûr, le changement culturel est profond. Plus que jamais, les dirigeants d'entreprise doivent tenir leur rôle d'acteurs du tissu économique. Ils doivent traduire les performances économiques de leurs projets en terme d'organisation, de compétences et de com- portement professionnels attendus. Ils doivent assurer les transferts des compétences et des connaissances en s'appuyant sur des relais de management au plus près des équipes. Ne pas répondre aux attentes des « jeunes salariés », qui constituent la majorité des effectifs de nombreuses entreprises, pourrait s'avérer désastreux sur le plan économique et social, et faire courir le risque de ce que certains nomment déjà une « seconde révolution ». Les questions posées par la génération Y de ce côté-ci de la Méditerranée se poseront avec encore plus d'acuité dans les pays où plus de la moitié de la population a NPJOT EF BOT BWFD QPVS VOF QBSU TJHOJåDBUJWF VO bon niveau d'éducation. D'un autre côté, les leviers de refondation des modèles d'organisation et de management y sont probablement plus faciles à trouver que dans nos vieilles économies. La jeunesse, l'énergie de la liberté nouvellement conquise, l'espérance en un avenir meilleur sont autant de ferments d'un nouveau modèle de fonctionnement dans les entreprises. A condition bien sûr que leurs dirigeants et DRH TPJFOU DBQBCMFT E FO UJSFS UPVU MF CÃOÃåDF BV QSJY E VO aggiornamento sérieux des modes de fonctionnement existants. Il s'agit de valeurs : transparence, écoute, respect, attention; mais aussi, de façon plus pratique, de nouvelles méthodes de management, de gestion des RH et de nouvelles formes d'organisation. Nouvelles légitimités Les revendications sociales ne se traduisent pas seu- lement en taux d'augmentation des rémunérations. Quel est le challenge que l'entreprise partage avec ses salariés ? Quelles contreparties peuvent en attendre les collaborateurs à moyen terme si les résultats sont au rendez-vous ? L'explication, la pédagogie et la mise en œuvre d'un dialogue régulier constituent désormais, au Maghreb, comme ailleurs, les bases d'un leadership légi- time. De nouvelles formes de relations professionnelles et de communication managériale s'imposent. Laurent Weil, Philippe Bigard * Cet article est paru dans Les Chroniques de l'Institut n°01 - Octobre 2011
  18. 18. www.institut-leadership-bpi.com18 tribunes « Suis-moi, je te suivrai »* Une réalité du leadership rarement en ligne de mire : celle des suiveurs Pourquoi suivons-nous un leader(1) ? Les individus suivent des leaders en fonction de leurs attentes, de leurs besoins, de leurs valeurs. Si les raisons apparaissent multiples, il est possible de les comprendre à partir de quatre caractéristiques. La première a trait au contexte. Celui-ci peut être économique, social ou culturel, mais il s'agit avant tout d'une situation de changement. C'est parce qu'il est détenteur d'une couronne mal assurée et à la tête d'un territoire instable qu'Alexandre le Grand parvient à conquérir son peuple. C'est parce qu'Apple est au bord de la faillite que Steve Jobs est aussi bien accueilli. C'est parce qu'entre autres, une crise économique a éclaté en 1929, qu'Adolf Hitler a pu galvaniser les foules. Pour certains, l'objection consistera à souligner MFT USBJUT EF QFSTPOOBMJUà EJGGÃSFOUT EF DFT åHVSFT historiques. Pourtant ce sont bien ces contextes qui POU GBWPSJTà EFT BUUFOUFT TQÃDJåRVFT RVF MFT MFBEFST POU su intégrer dans leur projet de changement. La deuxième caractéristique renvoie à la notion d'engagement(2) . Dans toutes les interactions un niveau minimal d'engagement est requis. Toutefois, il est possible de distinguer les suiveurs selon leur implication dans la relation au leader. Cette implication est susceptible de varier selon le degré de proximité au leader. Nous pouvons faire l'hypothèse selon laquelle plus la relation serait personnalisée, plus le suiveur serait investi. La troisième caractéristique tient au degré de rationalité des motivations des suiveurs. Selon la théorie de M. Maccoby, si les attentes du suiveur sont conscientes et contrôlées par ce dernier, elles TPOU RVBMJåÃFT EF SBUJPOOFMMFT 4J BV DPOUSBJSF FMMFT TPOU QMVT EJGåDJMFT º DFSOFS FMMFT TPOU EÃDSJUFT DPNNF irrationnelles. Pour le leader, ces dernières seraient plus EJGåDJMFT º JOUÃHSFS La quatrième caractéristique tient à la temporalité. Les raisons amenant un individu à suivre un leader ne sont QBT åHÃFT FMMFT TPOU TVTDFQUJCMFT E ÃWPMVFS UPVU BV MPOH de la trajectoire de changement. Ces caractéristiques montrent qu'il existe une diversité de suiveurs. En mettant l'accent sur les suiveurs, nous ne souhaitons pas remplacer une théorie du leader par une théorie du suiveur. Il s'agit plutôt de montrer la dynamique entre ces deux acteurs et par là même la réciprocité de la relation. Une relation ambivalente entre suiveurs et leaders D'un côté, les leaders façonnent les suiveurs en impul- sant une direction, une ligne de conduite, en donnant un sens aux croyances et aux actions. D'une manière ou d'une autre, il existe un rapport de « soumission » au sens large du terme : le leader est le chef et les suiveurs, les subordonnés. A l'inverse, les suiveurs façonnent les leaders. Si le leader donne l'impulsion par la prise d'initiatives ; les 1PVS SFOESF DPNQUF EV MFBEFSTIJQ MFT ÃUVEFT TF DFOUSFOU FTTFOUJFMMFNFOU TVS MB åHVSF EV MFBEFS Cette vision semble réductrice. Bien que la plupart des individus soient des « suiveurs », leur rôle est sous-estimé : sans suiveur le leader n'existe pas. Suivre un leader peut se comprendre à première vue comme appliquer mécaniquement ses orientations. Ainsi, le suiveur s'en tiendrait-il à un comportement « moutonnier ». Dans les faits, suivre un leader correspond à une pluralité de situations.
  19. 19. la revue de l'Institut n°1 19 TVJWFVST QFVWFOU JOæÃDIJS MB USBKFDUPJSF $FUUF JOæFYJPO peut se traduire par un comportement de résistance, mais aussi et tout simplement, par une collaboration : le leader n'opère jamais seul. Il ne peut (et ne doit) pas tout contrôler. Ainsi, en réalisant un travail d'équipe c'est une trajectoire de groupe qui se dessine. Par ailleurs, la réussite du leader tient, pour une large part, à sa capacité º USPVWFS EFT SFMBJT FVYNÄNFT DBQBCMFT E JOTVGæFS le changement. L'existence de ces relais illustre un autre point, à savoir que l'on peut être simultanément (ou successivement) leader et suiveur dans un même contexte. Le leadership constitue une dialectique constante entre suiveurs et leaders, chacun des deux membres doit s'ajuster à l'autre pour que la dynamique se maintienne. La capacité d'alternance entre la position de leader et la position de suiveur apparaît essentielle. Pascal Braun - Charlotte Limousin * Cet article est paru dans Les Chroniques de l'Institut n°02 - Février 2012 Notes (1) M. Maccoby, The leaders we need : and what makes us follow, 2007, Harvard Business School Press. (2) R. I. Kelley, « In praise of followers », nov. 1988, Harvard Business Review. Charlotte Limousin Diplômée du master professionnel « Ingénierie du social » (Paris IV – Sorbonne) Pascal Braun Doctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)
  20. 20. www.institut-leadership-bpi.com20 tribunes 2011 CEO Survey An intimate look into the minds of CEO Leaders believe their strengths are well-matched to CEO role requirements Leaders tend to agree on the requirements of the CEO role, and indicate they possess many of those skills. When asked to select their top 10 strengths and the top 10 skills required for the role of CEO from a list of 21 options, respondents selected the same 10 skills for both categories. Leaders believe that their top 5 strengths are f High Personal Standards (39% of respondents), f Decision Making (34%), f Strategic Vision (31%), f Communication (26%), f and Teamwork (24%). CEO role requirements are not aligned with leaders' personal values While leaders believe their strengths are well-matched UP UIF SFRVJSFNFOUT PG UIF $0 SPMF UIFSF JT TJHOJåDBOU misalignment between the role requirements and leaders' personal values. Of the leaders' top 10 personal values, only 4 were indicated as being offered by the $0 SPMF *OæVFODF *NQBDU -FBEFSTIJQ DIJFWFNFOU and Challenge. Another 4 of the top 10 values were indicated as not typically offered by the role: Life #BMBODF 1FSTPOBM 1SPGFTTJPOBM 3FMBUJPOTIJQT )FBMUI and Independence. 5IF SFNBJOJOH UPQ WBMVFT XFSF OPU TJHOJåDBOUMZ correlated either way. Based on these responses, it is clear that XIBU MFBEFST OFFE UP GVMæMM UIFJS QFSTPOBM WBMVFT JT TJHOJæDBOUMZ EJGGFSFOU GSPN XIBU UIF $0 role offers. In 2011, the BPI group Institute for Leadership conducted a survey of 75 current, former and BTQJSJOH $IJFG YFDVUJWF 0GåDFST JO PSEFS UP CFUUFS VOEFSTUBOE UIFJS WJFX PG UIF $0 SPMF XIBU JT personally important to leaders; and the future leadership requirements of CEOs in response to organizational and marketplace challenges. The survey posed a wide variety of questions related to these senior leaders' personal values, skills, plans, leadership approaches and business performance. Many of the questions were PQFOFOEFE JO OBUVSF XIJDI DPNCJOFE XJUI UIF IJHIMZ DPOåEFOUJBM QSPDFTT BOE #1* HSPVQ T trusted relationship with each individual, allowed for a uniquely intimate look into the minds of these executives. The leaders surveyed represent a diverse sample of organizations and backgrounds. Industries JODMVEFE NBOVGBDUVSJOH åOBODJBM BOE QSPGFTTJPOBM TFSWJDFT GPPE BOE CFWFSBHF IFBMUI DBSF information technology, consumer and industrial products, energy and transportation, among others. Company size, in revenues, ranged from less than $100M (25% of respondents) to over $5B (10% of respondents). 93% of respondents were male, and 7% were female. 51 of the 75 respondents were current or former CEOs; the remainder were senior-level leaders holding titles such as President or COO, Executive Vice President, or Senior Vice President. The majority of survey respondents were based in the Midwestern region of the United States, working in both US and global organizations.
  21. 21. la revue de l'Institut n°1 21 Leaders' personal satisfaction TJHOJåDBOUMZ DPSSFMBUFT UP organizational success Leaders' personal satisfaction was found to be strongly correlated to their ranking of how successful their organization was (r =.54**). Interestingly, regardless PG UIFJS TQFDJåD TLJMMT PS WBMVFT MFBEFST XIP TBJE UIBU they were able to utilize their unique skills and who said they got to do the things that were important to them also reported higher levels of organizational success BOE QFSTPOBM TBUJTGBDUJPO 5IFTF åOEJOHT FTUBCMJTI B EJSFDU BOE TJHOJåDBOU MJOL CFUXFFO IPX UIF SPMF NFFUT a leader's needs and leverages their individual skills, and how successful the organization is. A majority of CEOs do not feel they are fairly compensated The extent to which leaders felt they were fairly rewarded considering the requirements of the role was also strongly correlated with the organization's success (r=.51) and to leaders' personal satisfaction (r=.55). Nearly half of all leaders, and a majority of current BOE GPSNFS $0T BSF OPU TBUJTåFE XJUI IPX UIFZ BSF rewarded. Based on the misalignment between the elements the role offers and what CEOs report as their key needs, we can infer that leaders feel the cost of what UIFZ BSF SFRVJSFE UP TBDSJåDF -JGF #BMBODF 1FSTPOBM Professional Relationships, Health and Independence) is not offset by their current compensation. Leaders believe a broader range of leadership skills is required for the future Leaders were asked to rank the most important challenges companies face in the coming years. Top responses included: talent pipeline for key leadership positions (8.14), maintaining a good reputation in the marketplace (7.90), innovating, putting forward new products and services (7.78), assuring technology systems stay current with marketplace needs (7.36), and building a strong employee value proposition (7.08). These selections represent a diverse set of challenges, which will require leaders to address the needs of multiple constituents, and demonstrate various areas of competence. To succeed, we propose that leaders must exhibit balanced leadership: operating from a solid base of knowledge and emotional intelligence, leveraging core skills in strategizing, engaging, implementing and developing, and demonstrating contemporary competencies, including collaboration, advocacy, listening, consistency, decision agility and trust-building. Leaders think they should change how they are currently spending their time When asked to compare how they currently spend their time with how they should spend their time, MFBEFST SFQPSUFE TJHOJåDBOU EJGGFSFODFT -FBEFST TBJE UIFZ XPVME TQFOE TJHOJåDBOUMZ NPSF UJNF EFWFMPQJOH others (+16% of time), and strategizing (+10%), and less time implementing (-10%). Interestingly, when asked to allocate time to what they should be doing, time allocated to activities exceeded 100%, perhaps TVHHFTUJOH B EJGåDVMUZ MFUUJOH HP PS QSJPSJUJ[JOH TPNF activities over others. Credibility is a key characteristic of the best leader Leaders provided a personal view of leadership by describing in their own words the best leader or Jay Scherer He is a Managing Partner with BPI group. He also co-leads the US BPI group Institute for Leadership and serves on the global Board of Directors. Mr. Scherer has more than 20 years of experience in executive coaching, talent strategy, change management, career development, and consulting.
  22. 22. www.institut-leadership-bpi.com22 tribunes - 2011 CEO Survey - Jay Scherer manager they have ever had. In describing these great leaders, respondents cited leader characteristics 25% of the time, and leader behavior and actions about 75% of the time. The most frequently cited behaviors of great leaders (over 20% of responses) were coaching, mentoring and developing others. Other top behaviors included communicating; engaging; motivating and inspiring others; enabling action and advocating for individuals; and building trust. When comparing characteristics, credibility was key: values and integrity were mentioned most often, followed by experience, intelligence and emotional stability. Leaders cite balancing competing constituents as the #1 most important skill to develop When asked to rate 21 competencies that they would personally like to develop to become an exceptional leader, 34% of respondents rated balancing competing constituents as their number one learning need, followed by developing people, personal presence, and engage others. A majority of leaders are lacking a personal learning and development plan 40% of all leaders and only 28% of CEOs are currently actively working on a learning and development plan. Additionally, when asked to recommend their preferred book or article on leadership, only about 20% of those recommended were written within the last 4 years – indicating that what leaders are learning may not be current. Conclusions This intimate look into the minds of current, former and aspiring CEOs provides insight into a number of topics, including indicators of personal satisfaction and success at the C-Suite level; leadership drivers of organizational performance; and the tools required to improve both individual and organizational performance. The survey shows a clear relationship between both success and satisfaction, and how aligned leaders' needs and skills were to the company's offer and role requirements. Imbalance in any of these core areas impacts personal and organizational success. Leaders and organizations must both assess their needs and offer to ensure alignment and sustainable success. When looking to the future, leaders anticipate facing a growing diversity of challenges within their organization and the marketplace. These challenges will require leaders to develop new skill sets and to address the needs of multiple constituents. The practices of balan- ced leadership will be critical: operating from a solid base of knowledge and emotional intelligence, leveraging core skills in strategizing, engaging, implementing and developing, and demonstrating contemporary compe- tencies, including collaboration, advocacy, listening, consistency, decision agility and trust-building. 5IFTF åOEJOHT BMTP VOEFSTDPSF IPX JNQPSUBOU BDUJWF learning is at the Chief Executive level. To drive both organizational and personal success, senior leaders must have an intentional and focused plan for their continued learning and development. While CEOs TQFDJåDBMMZ SBUFE MFBSOJOH BT UIFJS NPTU JNQPSUBOU personal value, less than one third had a current development plan. Our recommendation for all leaders, including CEOs, is to examine the skills they need to develop, and create an actionable learning plan. A focus on each of these areas will result in improved satisfaction and performance for your entire organization. Jay Scherer
  23. 23. la revue de l'Institut n°1 23
  24. 24. www.institut-leadership-bpi.com24 Depuis 2008, BPI group mène avec la participation de BVA une enquête annuelle internationale auprès de salariés représentatifs de la population active dans une quinzaine de pays. Chaque année, l'enquête est DPOTBDSÃF º VO UIÂNF TQÃDJåRVFT WPJS DJDPOUSF Ses résultats apportent un éclairage concernant leur travail, les relations avec leurs collègues et managers, sur l'image qu'ils ont des dirigeants de l'entreprise, etc. Des regroupements se dessinent entre actifs par delà les frontières. Certains rapprochements renforcent la pertinence de la notion de modèles – anglo-saxon, rhénan, méditerranéen, pays émergents, génération Y, cols blancs, etc. – mais créent aussi des surprises. Les données quantitatives recueillies sont décryptées par des consultants et des chercheurs. - PCKFDUJG åOBM FTU E BQQPSUFS BVY EJSJHFBOUT E FOUSF- prises, managers, chargés des ressources humaines, et consultants, des clés de lecture et de compréhension qui leur sont utiles pour élaborer les scénarios du futur et mener à bien leur mission. 2012, un cru exceptionnel Pour la première fois, l'enquête internationale est couplée avec l'Observatoire du travail, créé en 2005 par Bernard Brunhes Consultants, L'Express et BVA. Trois fois par an, depuis sa création, l'Observatoire sonde l'opinion des salariés français sur des problématiques de fond telles que le pacte social, l'allongement de la vie au travail, l'expression des salariés, la diversité, etc. Le couplage 5e enquête internationale et 20e Observa- toire du Travail vient renforcer les deux enquêtes en leur donnant une dimension exceptionnelle, aussi bien histo- rique que géographique. Le thème choisi pour l'occasion est l'entreprise idéale. f Quel plaisir leur travail procure-t-il aux salariés ? f Que pensent-ils que leur entreprise attende d'eux ? f Qu'attendent-ils eux-mêmes d'une entreprise ? f Quelle image ont-ils de leur entreprise ? f Est-elle proche de leur conception de l'entreprise idéale ? Retrouvez dans les pages suivantes une sélection des résultats et des questionnements qu'ils nous inspirent. enquêtes internationales UN ÉCLAIRAGE CONJONCTUREL MAIS AUSSI SUR L'OPINION DES SALARIÉS
  25. 25. la revue de l'Institut n°1 25 RAPPEL DES 4 PREMIÈRES ENQUÊTES INTERNATIONALES Les salariés évaluent leur manager - 2008 5 500 salariés sondés dans 10 pays. Où il apparaît que les managers français sont à la traîne… Cette enquête permet d'appréhender les spécificités de chaque pays et de cerner des modèles de management. Les managers face à la crise - 2009 8 000 managers interrogés dans 14 pays. Inquiets sur les conséquences de la crise mais optimistes quant à leur avenir professionnel, les managers interrogés fournissent une formidable radioscopie de l'état d'esprit dans les entreprises alors qu'elles entrent dans une période de turbulences. L'entreprise numérique séduit les actifs - 2010 Enquête réalisée avec BVA et Netexplorateur. 7 200 salariés interrogés dans 12 pays. Les actifs internautes s'expriment sur leur vision de l'entreprise idéale et réagissent aux mutations que le numérique introduit dans les organisations et les méthodes de travail. Le manager idéal - 2011 6 800 actifs interrogés dans 11 pays. Quelle opinion les salariés ont-ils de leur manager direct, et des dirigeants de leur entreprise ? Quelles qualités leur reconnaissent-ils ? Quelles qualités en attendent-ils compte tenu des défis à venir de l'entreprise ? Quel manager idéal réclament-ils ? STRUCTUREL
  26. 26. www.institut-leadership-bpi.com26 enquêtes internationales Travaillez-vous dans une entreprise idéale ? Une sélection de quelques résultats de l'enquête 2012 et les interrogations L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients Voici un coup de projecteur sur quelques points saillants. Nous ne visons pas l'exhaustivité mais proposons un échantillon des questions qui nous semblent à ce stade les plus pertinentes : q L'entreprise attendue cherche à satisfaire ses salariés et ses clients. q Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe. q La proximité à l'entreprise idéale. q Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures. Une analyse plus approfondie fera l'objet de publications ultérieures. Le prochain numéro de la Revue y consacrera un dossier de fond avec un décryptage réalisé par les consultants en direct des 16 pays sondés et une analyse plus approfondie de l'évolution de l'opinion des salariés en France. ORVÅUF SÄBMJTÄF QBS *OUFSOFU EV KBOWJFS BV GÄWSJFS BVQSÃT EF TBMBSJÄT EF QBZT MMFNBHOF #FMHJRVF #SÄTJM $BOBEB $IJOF TQBHOF ¤UBUT6OJT 'JOMBOEF 'SBODF *UBMJF .BSPD 1PMPHOF 3PVNBOJF 3PZBVNF 6OJ 3VTTJF 4VJTTF Interrogés sur ce qu'ils attendent d'une entreprise, les salariés placent comme critères indispensables : f qu'elle soit attentive à la qualité de leur travail (63 %) ; f qu'elle ait un management proche et à l'écoute (63 %) ; f qu'elle soit attentive à leurs conditions de travail (62 %) ; f qu'elle soit attentive à la qualité de service à ses usagers et clients (62 %). Ces quatre critères arrivent en tête lorsqu'on regarde la moyenne des salariés interrogés. Une entreprise concernée autant par la qualité du travail et des conditions dans lesquelles il est fait que par la qualité des services destinés aux clients. Une entreprise qui cherche à satisfaire en même temps ses salariés et ses clients. Pour aller plus loin, il convient de s'attacher aux différences selon les pays. Ces huit pays forment 4 groupes de 2 dont les salariés partagent l'ordre des critères jugés étant le plus indispensables WPJS UBCMFBV . Tableau 1 : Aujourdhui, personnellement, qu'attendez-vous d'une entreprise ? Qu'elle… Les trois premiers critères indispensables attendus d'une entreprise pour qu'elle soit idéale France et Espagne qSoit attentive à la qualité de service aux usagers, clients qSoit attentive à la qualité du travail des salariés qPréserve un bon équilibre vie professionnelle / privée Allemagne et Suisse qSoit attentive aux conditions de travail qDonne la possibilité de donner son opinion qSoit attentive à la qualité de service aux usagers, clients États-Unis et Canada q7PVT GBTTF DPOåBODF BWBOU EF WPVT contrôler qSoit attentive à la qualité du travail des salariés qSoit attentive à la qualité de service aux usagers, clients Brésil et Royaume- Uni qSoit attentive à la qualité de service aux usagers, clients qSoit attentive à la qualité du travail des salariés qAit un management proche et à l'écoute des salariés Rien de très étonnant à soulever ici, les rapprochements correspondent à ce que l'on attend. A part peut-être la proximité entre le Brésil et le Royaume-Uni.
  27. 27. la revue de l'Institut n°1 27 qu'elle soulève La seconde question utile pour cerner les contours de cette entreprise idéale découle de celle des attentes. Pour ces mêmes critères, nous avons demandé aux salariés quelle image ils avaient de leur entreprise. Globalement, cette image est plutôt positive. Aucun score en dessous de la moyenne si l'on prend en compte l'ensemble des 9 145 actifs interrogés. A noter les écarts entre pays : tous critères confondus, le score d'image positive dépasse les 80 % en Chine, Brésil, Russie ; alors qu'il n'est que de 65 % en France, pays de loin le plus critique. Les trois critères sur lesquels les scores d'image positive sont les plus forts sont : f l'attention à la qualité de service aux usagers et clients (image positive pour 89 % des salariés). Ce critère était perçu indispensable par 62 % des actifs ; f MB DPOæBODF BWBOU MF DPOUSÏMF (85 %). Critère jugé indispensable par 60 % des actifs ; f la participation à des actions de solidarité ou environnementales (84 %). Ce critère n'est toutefois jugé indispensable que par 39 % des actifs interrogés. Outre la qualité de service aux usagers et clients, trois autres critères étaient placés en tête des attentes par les salariés. Voyons à quelle image ils correspondent : f L'attention à la qualité du travail est jugée indispensable par 63 % des actifs, ils sont 71 % à avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ; f Le management proche et à l'écoute est jugé indispensable par 63 % des actifs, ils sont 59 % à avoir une image positive de leur entreprise sur ce sujet ; f L'attention aux conditions de travail est jugée indispensable par 62 % des actifs ils sont 63 % à avoir une image positive sur ce sujet. L'attention donnée à la qualité du travail et » MB RVBMJUÄ EV TFSWJDF SFOEV MB DPOæBODF faite aux salariés sont les trois premières qualités de l'entreprise idéale universelle. Si l'on reste au niveau global, un critère se distingue en négatif, celui de la répartition avec équité des QSPæUT FOUSF TBMBSJÄT EJSJHFBOUT FU BDUJPOOBJSFT. Seuls 61 % des salariés ont une image positive de leur entreprise en la matière. Sur ce sujet, les écarts entre pays sont importants : 77 % des salariés brésiliens, 74 % des marocains, 72 % des chinois ont une image QPTJUJWF EF MFVS FOUSFQSJTF TVS MB SÃQBSUJUJPO EFT QSPåUT mais seulement 42 % des belges et 46 % des français. A noter que l'Italie et la Roumanie sont proches et partagent deux critères mis en avant par les salariés français et espagnols (qualité du travail et conditions de travail). L'Europe méditerranéenne s'exprime ici. Cette question des attentes exprimées à l'égard de l'entreprise en général, montre M JOçVFODF EF M PSJHJOF HÄPHSBQIJRVF EFT salariés : la culture mais aussi la santé économique aident à décrypter les résultats, alors que d'autres critères tels que les âges, genres, CSP, tailles de l'entreprise, secteurs d'activité… ne semblent pas peser autant. Une image de l'entreprise globalement positive, sauf en Europe Les salariés plébiscitent l'entreprise qui les satisfait eux en même temps que ses clients. Est-ce réaliste ? Comment les attentes des salariés à l'égard de M FOUSFQSJTF POUFMMFT ÄWPMVÄ BV æM EV UFNQT Le contexte économique a-t-il un impact sur elles ? En quoi nous informent-elles sur les orientations de l'avenir ? $PNNFOU MJFS DFT BUUFOUFT BWFD MB SFEÄæOJUJPO EV pacte social ? Dans quelle mesure l'examen de ces attentes par zone géographique conduit-il à repenser les regroupements tenus pour acquis ? En quoi les attentes à l'égard de l'entreprise diffèrent- elles des attentes à l'égard de la société ?
  28. 28. www.institut-leadership-bpi.com28 enquêtes internationales Dans la continuité des questions précédentes, les salariés s'expriment sur la proximité de leur entreprise à ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale. Nous avons déjà évoqué quelques tendances, qu'en est-il et que pouvons-nous en conclure sur la conduite des entreprises ? En moyenne, 65 % des actifs interrogés dans les 16 pays estiment que leur entreprise est très proche ou assez proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise. $F TDPSF EPJU ÄUSF BGåOà TFMPO MFT QBZT Tableau n°3 : Proximité de l'entreprise actuelle à l'entreprise idéale Plus de 75 % d'accord Suisse De 70 % à 75% d'accord Canada, États-Unis, Belgique De 60 % à 69% d'accord Allemagne, Chine, Italie, Royaume-Uni, Maroc, Brésil, France, Espagne, Finlande De 54 % à 59% d'accord Roumanie, Russie, Pologne En Suisse, près de 8 salariés sur 10 estiment que leur entreprise est proche de ce qu'ils attendent d'une entreprise idéale. A noter. Ceux qui estiment que leur entreprise est proche de l'entreprise idéale sont plus présents parmi : f les 15-24 ans (72 %, contre 60 % des 45-54 ans) ; f les catégories professionnelles dites CSP + (70 %, contre 58 % des ouvriers) ; f ceux qui travaillent dans des entreprises de moins de 10 salariés (75 %, contre 61 % de ceux qui travaillent dans des entreprises de plus de 500 employés). La proximité à l'entreprise idéale Comment expliquer la forte proximité entre leur entreprise et l'entreprise idéale ressentie par les salariés en Suisse, ou aux États-Unis ? Quels sont ses ressorts ? Quelles démarches mettre en œuvre pour accroître ce sentiment de proximité ? Comment intégrer les différentes visions de l'entreprise idéale dans une trajectoire collective ? Quelles implications pour le leadership ? Le croisement de ces données est résumé dans le tableau n°2. Il est intéressant de corréler les scores entre les attentes jugées indispen- sables et l'image de l'entreprise. Par exemple, sur les 80 % de salariés français qui estiment indispensable d'une entreprise qu'elle soit attentive aux conditions de travail, seuls 61 % ont une image positive de leur entre- prise sur ce sujet. C'est même en France que ce score est le plus faible ! Les salariés américains et canadiens ont à 90 % environ une image positive de leur entreprise concernant les trois critères qu'ils estiment indispensables. Il en va de même au Royaume-Uni, au Brésil, en Roumanie. $PNNFOU DPNQSFOESF DFUUF TQÄDJæDJUÄ FVSPQÄFOOF PÔ M JNBHF FTU HMPCBMFNFOU NPJOT QPTJUJWF RV BJMMFVST TUFMMF explicable par le seul contexte économique ? Faut-il faire un lien entre la clarté du contrat qui lie le salarié à son entreprise et la perception qu'il a de son entreprise ? Quel impact l'image que les salariés ont de l'entreprise a-t-elle sur la réputation de l'entreprise ? - FOUSFQSJTF BUFMMF MFT NPZFOT E JOçÄDIJS M JNBHF RVF MFT TBMBSJÄT POU E FMMF Tableau 2 : Cartographie de l'entreprise idéale dans le monde Indispensable Opinion positive Soit attentive à la qualité du travail des salariés Soit attentive aux conditions de travail Soit attentive à la qualité de service aux usagers, clients Vous fasse confiance dans votre travail avant de vous contrôler Donne la possibilité de donner son opinion Permette le débat ou la contradiction Donne à chacun la possibilité de progresser en responsabilités, quelle que soit son origine, sexe Propose un véritable projet orienté autour de valeurs partagées par les salariés Participe à des actions de solidarité, environnementales, ... Répartisse avec équité les profits entre salariés, dirigeants et actionnaires Préserve un bon équilibre vie professionnelle - vie privée Donne la possibilité aux salariés de préparer leur avenir professionnel Favorise le dialogue social avec les représentants du personnel, syndicats 40.0 35.0 60.0 65.0 70.0 75.0 80.0 85.0 90.0 95.0 45.0 50.0 55.0 60.0 65.0 Ait un management proche et à l’écoute des salariés
  29. 29. la revue de l'Institut n°1 29 Interrogés sur les attentes que peut avoir leur entreprise à leur égard, les salariés placent nettement en tête la qualité (55 % d'entre eux) et la productivité (53 %), viennent ensuite le respect des règles (38 %), l'esprit E ÃRVJQF MB æFYJCJMJUà FOåO TPVT MB CBSSF EFT MB åEÃMJUà l'autonomie (18 %) et l'innovation (15 %). Les deux premiers critères (qualité et productivité) åHVSFOU QBSNJ MFT USPJT QSFNJFST DJUÃT EBOT UPVT MFT pays hormis la Chine où les salariés placent en tête l'esprit d'équipe. A noter, les écarts concernant l'innovation : en France, en Allemagne ou au Canada, seuls 9 % estiment que leur entreprise les attend sur ce terrain, alors qu'ils sont 38 % en Russie, 32 % au Maroc, ou encore 18 % au Brésil. Les salariés français se distinguent par la grande importance qu'ils donnent à l'autonomie, 36 % d'entre eux estiment que c'est une attente prioritaire de l'entreprise ; alors que ce score tombe à 3 % en Pologne, 4 % en Allemagne. Les français se distinguent, aussi et à l'inverse, par leur faible proportion à estimer que leur entreprise attend de la æEÄMJUÄ de leur part (14 %), contre 43 % en Pologne, 38 % au Maroc, 36 % aux États-Unis. Sur cette question, il est intéressant de pointer les différences entre les modèles français et allemand. Ce dernier accorde une importance plus grande à MB æFYJCJMJUà FU M FTQSJU E ÃRVJQF FU NPJOT HSBOEF º l'autonomie. Pour résumer à grands traits, les salariés français pourraient exprimer les attentes de leur entreprise ainsi « Fais vite, bien et tout seul », alors que les allemands pourraient dire « fais bien, avec souplesse et vite » (voir UBCMFBV O‹ En parallèle aux attentes de l'entreprise à l'égard des salariés, il est intéressant de voir quelle est leur priorité professionnelle. Etre mieux payé et avoir un emploi stable sont les deux critères plébiscités par une grande majorité des salariés interrogés, respectivement 38 et 26 %. Dans les pays d'Europe de l'Est, Pologne, Roumanie, Russie, la priorité d'être mieux payé concerne plus de 50 % des salariés alors qu'ils ne sont que 18 % en Suisse ou 24 % en Allemagne. Ces scores sont à relier avec la proximité à l'entreprise idéale : 78 % des suisses trouvent que leur entreprise est proche de l'entreprise idéale contre 54-55 % des salariés polonais, roumains et russes. La stabilité de leur emploi concerne la priorité de plus du tiers des salariés en Finlande (47 %, est-ce un revers º MB NÃEBJMMF EF MB æFYÃDVSJUà FO TQBHOF dans un pays durement touché par la crise), mais aussi en Allemagne ou en Roumanie (35 %). A noter. La surreprésentation… f des CSP + et des 15-24 ans parmi ceux qui veulent plus de responsabilités ; f des CSP +, des 55 ans et plus, des salariés de grandes entreprises parmi ceux qui veulent plus de temps libre ; f des jeunes, 15-34 ans, parmi ceux qui veulent changer de métier ou d'entreprise. Priorités de l'entreprise et priorités professionnelles, une affaire de cultures L'entreprise idéale est-elle d'abord celle qui paie bien ? -FT TBMBSJÄT TPOUJMT JOçVFODÄT QBS MB DSJTF MPSTRV JMT FYQSJNFOU MFVST QSJPSJUÄT QSPGFTTJPOOFMMFT Les salariés expriment-ils des priorités professionnelles ou sociétales ? M IFVSF PÔ MFT DPNQBSBJTPOT FOUSF MB 'SBODF FU M MMFNBHOF GPJTPOOFOU QFVUPO QBSMFS E VO NPEÃMF VOJRVF Quelles implications pour une intégration européenne renforcée ? Tableau 4 : Les attentes à l'égard de l'entreprise Moyenne France Allemagne Principaux écarts Etre mieux payé 38 % 42 % 24 % Pologne : 55, Russie : 53, Roumanie : 50 Suisse : 18 Avoir un emploi stable 25 % 25 % 35 % Finlande : 47, Espagne : 40 Avoir un travail plus intéressant 10 % 9 % 17 % Suisse : 25 Disposer de plus de temps libre 10 % 8 % 10 % Royaume-Uni et Chine : 15 Avoir davantage de responsabilités dans votre travail 9 % 8 % 8 % Maroc : 20 Changer d'entreprise 4 % 4 % 4 % Changer de métier 4 % 5 % 2 %
  30. 30. www.institut-leadership-bpi.com30 Sciences Po – Centre de Sociologie des Organisations (Paris, France) Dans le cadre du partenariat avec le CSO (laboratoire de sciences sociales de Sciences Po et du CNRS, fondé au début des années soixante par Michel Crozier), l'Institut du Leadership accueille un doctorant en contrat CIFRE qui mène un programme de recherche sur les politiques de gestion des hauts potentiels. Deux interrogations sont mises en exergue dans cette recherche, menée par Pascal Braun : f Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour gérer leurs hauts potentiels ? f Quels sont les effets systémiques de ces politiques, notamment sur les stratégies de changement de l'entreprise ? HEC – Entrepreneurs (Paris, France) HEC – Entrepreneurs, dirigé par Alain Bloch et Gervais Johanet, devient partenaire de l'Institut du Leadership, dans un contexte où les mondes académique et professionnel sont de plus en plus inter-dépendants. $F QBSUFOBSJBU JOTUBVSÃ åO B QPVS PCKFDUJG EF NFUUSF FO WBMFVS EFT NÃNPJSFT FU UIÂTFT professionnelles sélectionnés pour leur qualité et leur proximité avec les thèmes de l'Institut. -FT USBWBVY SFUFOVT SÃEJHÃT QBS MFT ÃUVEJBOUT E )$ r OUSFQSFOFVST º MB åO EF MFVS DVSTVT TPOU publiés et présentés par leurs auteurs lors des « RDV de l'Institut ». Trois thèses ou mémoires ont été sélectionnés parmi les travaux des étudiants de la promotion 2010. Voir pages suivantes. McMaster University – DeGroote (Toronto, Canada) L'Institut du Leadership et Verity International, partenaire canadien de BPI group, soutiennent le concours organisé par McMaster University - DeGroote. Focus 2040 - Imagining the future of business est une compétition se déroulant sur cinq mois, entre des milliers d'étudiants en business schools du Canada, invités à présenter leur vision du monde du travail en 2040. Depuis 2011, l'Institut du Leadership accueille pour un stage de 6 mois un lauréat du concours. académie DES PARTENARIATS POUR FACILITER LES ÉCH entre les mondes de l'entreprise et de la recherche ou de l'enseignement
  31. 31. la revue de l'Institut n°1 31 ANGES POUR ALLER PLUS LOIN… Partenariat CSO Du salarié à l'organisation : tensions et dynamiques de l'évaluation au travail. Pascal Braun p32 Partenariat HEC – Entrepreneurs L'autorité du dirigeant, dans l'entreprise et dans l'armée. Jean-Baptiste Limare p36 Innover pour répondre aux besoins sociaux. Clémence Patureau p40 Quelles sont les meilleures pratiques organisationnelles et managériales d'une entreprise privée compétitive et pérenne dans un secteur concurrentiel et innovant ? Virginie Rabant p44 Partenariat McMaster - DeGroote Focus 2040: the Future of Human Resource Management. Ashlee Liu p48
  32. 32. www.institut-leadership-bpi.com32 La formalisation et la multiplication de dispositifs d'objectivation face aux incertitudes sur les qualités évaluées L'individualisation de l'appréciation amène à prendre en compte de nouveaux critères relatifs aux compor- tements et à la personnalité. Ces indicateurs sont plus EJGåDJMFNFOU PCKFDUJWBCMFT RVF EFT DSJUÂSFT DPNNF l'expérience professionnelle ou le diplôme. Ils soulèvent de nombreuses incertitudes pour les évaluateurs. Deux incertitudes majeures retiennent notre attention : l'une B USBJU º MB RVBMJåDBUJPO M BVUSF º MB NFTVSF EFT RVBMJUÃT considérées. Quelles qualités retenir ? La question peut sembler futile mais évaluer suppose que l'on se soit mis d'accord au préalable sur les qualités recherchées. Dans les faits, un accord sur ces questions ne va pas de soi, mais suppose de comprendre les interactions entre les différentes parties prenantes. Les responsables des Ressources Humaines et les managers, les entités locales et centrales ont rarement une position convergente a priori. Des ajustements sont le plus souvent nécessaires. Comment mesurer ces qualités ? En supposant qu'un accord soit relativement stabilisé entre les acteurs, il reste à préciser comment ces qualités peuvent être mesurées ? Faute d'informations disponibles ou d'instruments de mesure, l'objectivation ne sera pas possible. Ces deux incertitudes ne peuvent être complètement maîtrisées par un calcul probabiliste(5) . En revanche, elles peuvent être réduites au travers de dispositifs(6) dont l'objectif est de construire des repères. Ils viennent guider l'évaluateur même si, inévitablement, celui-ci interagit avec l'outil. Un constat s'impose : nous faisons face depuis une cinquantaine d'années à une montée d'une culture de l'évaluation. De la notation des États à l'appréciation des salariés en passant par le classement des universités, les dispositifs d'évaluation occupent aujourd'hui une place croissante dans nos vies(1) Cette diffusion s'inscrit dans la trajectoire historique de rationalisation(2) mise en avant par Max Weber. A cette rationalité instrumentale (recherche d'une meilleure maîtrise des ÃMÃNFOUT QBS MF DBMDVM T BMMJF MB QPVSTVJUF EF åOBMJUÃT ÃUIJRVFT KVTUJDF USBOTQBSFODF FUD WFOBOU renforcer les assises de l'évaluation. Dans la sphère du travail MF QBTTBHF E VOF MPHJRVF DFOUSÃF TVS MB RVBMJåDBUJPO º VOF MPHJRVF axée sur la compétence s'est traduit par une plus grande personnalisation de l'évaluation. Ce basculement opéré à partir des années 80 amène à fonder l'appréciation sur des critères davantage liés aux individus. Dans le même temps, nous assistons à une extension des dispositifs E ÃWBMVBUJPO DIFSDIBOU º JOUÃHSFS EFT DPNQÃUFODFT EF QMVT FO QMVT FO QMVT EJGåDJMFT º NFTVSFS(3) (capacité à gérer l'imprévu, créativité, etc.). Ainsi, la tension entre des attentes croissantes d'objectivation(4) et la multiplication de critères EF QMVT FO QMVT EJGæDJMFT » ÄWBMVFS devient un enjeu majeur pour les organisations contemporaines. Comment les grandes entreprises s'y prennent-elles pour réduire cette tension ? Du salarié à l'organisation : tensions et dynamiques de l'évaluation au travail académie
  33. 33. la revue de l'Institut n°1 33 Pour réduire ces incertitudes et par là-même le grand écart entre demande d'objectivation croissante et indi- DBUFVST EJGåDJMFNFOU NFTVSBCMFT MFT FOUSFQSJTFT NVMUJ- plient et formalisent les épreuves d'évaluation (entretien de carrière, assessment center, 360°, etc.). En d'autres termes, elles décomposent et segmentent par écrit l'activité professionnelle en compétences générales indépendamment des contextes locaux. Le foisonnement des référentiels métiers et référentiels de compétences vise ainsi à répertorier et reconnaître toute activité. Ces outils ne sont plus réservés aux strates supérieures de l'entreprise mais tendent à se diffuser à l'ensemble des salariés. A titre d'exemple, suite à l'accord interprofessionnel du 20 septembre 2003 précisant un cadre légal à l'entretien d'évaluation, celui-ci a connu une extension consi- dérable et concernerait aujourd'hui plus de la moitié des salariés français(7) . La question de l'appropriation de ces dispositifs Au-delà de l'élaboration de ces dispositifs, se pose la question de leur déploiement sur les lieux de travail. D'autant qu'il existe une pluralité d'usagers(8) . Comment les évaluateurs se les approprient-ils dans les faits ? Un premier constat montre que tous les dispositifs ne sont pas systématiquement repris. Des critiques sont ainsi émises sur le manque de suivi et le fait que des outils très sophistiqués restent ensuite en l'état. Par exemple, certains référentiels métier ne sont pas immédiatement, voire jamais utilisés. Par ailleurs, la question de l'éthique, associée à l'utilisation de ces dispositifs, apparaît de façon récurrente dans les entretiens réalisés. Elle met en lumière la possibilité de dérives. Par exemple, l'outil 360° (visant à recueillir la perception de son entourage professionnel) pourrait très bien être employé pour EJTRVBMJåFS VO DPMMÂHVF åO E ÃWJUFS DFT EÃUPVSOFNFOUT il est crucial de préciser des règles éthiques, à la fois claires et rigoureuses. Troisième observation : cette appropriation ne saurait être homogène, à l'instar des différents usagers. Cette hétérogénéité tient notamment à la représentation que chacun des usagers se fait de l'évaluation par rapport à son métier. Les managers opérationnels ne se considèrent pas, le plus souvent, comme des évaluateurs ; c'est une tâche dont ils doivent s'acquitter mais qui ne constitue pas le cœur de leur travail au quotidien. DPOUSBSJP, certains responsables des Ressources Humaines et consultants détiennent et revendiquent une expertise en la matière. Pour les « experts», l'adoption de ces dispositifs va de pair avec une professionnalisation accrue. Cette professionnalisation consiste non seulement à repé- rer, à mettre en relation les indices (tests de personnalités, motivation du salarié, etc.) mais aussi à contextualiser leurs évaluations en fonction des différentes situations. L'appropriation se comprend également au travers de relations de prescription. Elles concernent le plus souvent (1) les relations entre consultants (prescripteurs externes) et Ressources Humaines, (2) les relations entre Ressources Humaines du Siège (prescripteurs JOUFSOFT FU MFT BDUFVST MPDBVY EBOT MFT åMJBMFT 3) FU managers opérationnels). Ces différents prescripteurs cherchent surtout à intervenir dans l'évaluation menée QBS MFT NBOBHFST PQÃSBUJPOOFMT BåO EF MJNJUFS MFVS QBSU d'arbitraire (supposée). Pour les responsables des Ressources Humaines, un enjeu majeur tient aussi à la commensurabilité(9) des évaluations. En tentant d'instaurer des évaluations objectivées et comparables, l'entreprise serait plus à NÄNF EF DPOTUSVJSF EFT QBSDPVST FOUSF åMJBMFT NBJT aussi, indirectement, de favoriser l'émergence d'une Pascal Braun Doctorant en sociologie des organisations (CSO – Sciences Po)
  34. 34. www.institut-leadership-bpi.com34 académie - L'évaluation du travail - Pascal Braun « culture globale ». Nous avons pu observer cette préoccupation au sein de nombreuses entreprises. Par exemple une société d'assurance(10) cherche à favoriser MB DPPQÃSBUJPO FOUSF MFT åMJBMFT 7JB VOF ÃWBMVBUJPO standardisée, l'entreprise tente de faire émerger des comportements communs et ainsi une collaboration plus étroite. Pourtant, en dépit de ces volontés de prescriptions, les usagers disposent toujours d'une marge de manœuvre quant à l'adoption de ces dispositifs. Ils peuvent très bien remplir des tableaux ou des revues de perfor- mance sans reprendre la logique de ces dispositifs. Ils peuvent utiliser ces instruments à la lettre mais en dénaturant l'esprit suggéré. La coopération entre les différents prescripteurs et les usagers apparaît comme une question centrale. Toutefois, elle ne peut être tenue pour acquise car ces acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Dans quelle mesure les usagers coopèrent-ils avec les prescripteurs à l'origine de ces dispositifs ? Quels sont les éléments structurants dans la coopération ? åO EF GBWPSJTFS MB DPPQÃSBUJPO MFT QSFTDSJQUFVST peuvent renforcer le degré d'interdépendance avec les usagers. Ainsi, certaines grandes entreprises intègrent dans les objectifs de performance des managers ou des RH locaux un objectif sur la « bonne conduite » des entretiens d'évaluation. Au-delà de ces incitations, c'est le degré d'articulation entre le contexte de création du dispositif et le contexte d'utilisation qui apparaît crucial pour générer la coopération. Les usagers semblent d'autant plus enclins à adopter le dispositif que celui-ci prend en compte le contexte local. Faute de quoi, celui-ci n'est pas repris ou peut faire l'objet de nombreuses traductions. Par exemple, dans une autre entreprise, nous avons pu constater qu'un assessment center (centre d'évaluation), initialement construit en France et censé s'appliquer en Inde, a fait l'objet d'une réappropriation complète par les acteurs locaux qui en ont changé le format et le contenu. En arrière-plan, se pose une question plus générale : peut-on évaluer les salariés dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine), à partir d'instruments élaborés dans des pays occidentaux(11) ? Pour que l'appropriation soit tangible, il semble néces- saire que des traductions s'opèrent entre prescripteurs et usagers. Or, la formalisation des dispositifs a pour effet EF EÃåOJS EFT DSJUÂSFT HÃOÃSBVY JOEÃQFOEBNNFOU EFT contextes locaux. En ce sens, favoriser l'acceptabilité des dispositifs nécessite d'équilibrer deux visions complémentaires de l'activité (l'une surplombante EÃåOJTTBOU EFT DSJUÂSFT HÃOÃSBVY M BVUSF MPDBMF JOUÃ grant ce qui ne peut être formalisé). Changements organisationnels et stabilité des dispositifs d'évaluation L'appropriation des dispositifs requiert dans tous les cas un certain temps d'apprentissage. Il est en effet indispensable que les repères fournis soient intériorisés par une majorité d'usagers pour devenir FGGFDUJGT DFUUF åO EFT GPSNBUJPOT TPOU EJTQFOTÃFT régulièrement aux opérationnels pour les aider à cerner les comportements recherchés et rendre une notation conforme aux attentes. Lors des entretiens, les managers opérationnels précisent qu'il leur faut plusieurs années pour se saisir des normes. En d'autres termes, la stabilité des dispositifs constitue une condition nécessaire dans la démarche d'objectivation. Toutefois, les changements organisationnels de l'entreprise (internationalisation, fusion, etc.) font régulièrement évoluer les besoins en compétences. En ce sens, ils réintroduisent de l'incertitude. Ils TVQQPTFOU RVF MFT EJTQPTJUJGT TPJFOU SFEÃåOJT QPVS intégrer les nouveaux comportements. Prenons l'exemple d'une grande entreprise française de la métallurgie. Les attentes de ses clients, en termes de réactivité, ont fortement augmenté ces dernières années. Elle a choisi en conséquence de revoir son référentiel de compétences et de donner une place BDDSVF º MB æFYJCJMJUÃ EBOT MFT DPNQPSUFNFOUT WBMPSJTÃT Cette tension entre la nécessaire stabilité des dispositifs et l'ampleur des changements organi- sationnels met en lumière le processus de réévaluation constant, à l'œuvre dans les entreprises. Cette dynamique pose une question centrale, relative à l'adaptabilité des instruments d'évaluation. Si l'outil

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