Administracion por objetivos

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Administracion por objetivos

  1. 1. ADMINISTRACION POR OBJETIVOSJohana PeñaJhon Jairo Díaz
  2. 2. OBJETIVOS Presentar los Orígenes de APO Definir la características principales. Definir criterios para el establecimiento de objetivos. Definir las características del ciclo de la APO.
  3. 3. ORIGENES Hace parte de la teoría Neoclásica y sus orígenes datan de la década de 1950.
  4. 4. ORIGENES Se considera como el espíritu pragmático y democrático de la teoria Neoclásica. Aparece en 1954 cuando Peter F Drucker publicó un libro sobre Administración por Objetivos.
  5. 5. CARACTERISTICAS Gerentes y empleados definen los objetivos y metas comunes de la empresa.
  6. 6. CARACTERISTICAS Establecimiento de objetivos para cada departamento y posición.
  7. 7. CARACTERISTICAS Interrelación entre los objetivos departamentales.
  8. 8. CARACTERISTICAS Énfasis en la medición y el control de los resultados.
  9. 9. CARACTERISTICAS Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
  10. 10. CARACTERISTICAS Participación activa de las gerencias y de los empleados.
  11. 11. CARACTERISTICAS Apoyo intensivo del personal
  12. 12. FIJACION DE OBJETIVOS Generalmente se establecen al principio de un periodo y en consonancia con las metas generales de la CIA. Es enunciado por escrito. Debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible.
  13. 13. OBJETIVOS Proporcionan una directriz o finalidad común. Fomentan el trabajo en equipo y elimina tendencias egocéntricas. Evalúa planes y evita errores. Mejora las posibilidades de prever el futuro. Orienta a la distribución de recursos con criterio.
  14. 14. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OBJETIVOS1. Buscar aquello que tenga mayor impacto en los resultados.2. Debe ser especifico, claro y concreto.3. Enfocarlos en la actividad y no en la persona4. Detallar metas parciales5. Usar un lenguaje comprensible6. Concentrarse en las actividades principales
  15. 15. CRITERIOS DE SELECCIÓN DE OBJETIVOS7. Debe indicar cuanto, pero no como.8. Debe requerir un esfuerzo para su cumplimiento.9. Debe estar conectado al plan de utilidades de la empresa.
  16. 16. JERARQUIA DE OBJETIVOS A. Objetivos estratégicos Abarcan la organización como una totalidad, globalmente y a largo plazo, planteados por los directivos.
  17. 17. JERARQUIA DE OBJETIVOSB. Objetivos tácticos.Referentes a cada departamento y sona largo plazo.C. Objetivos Operacionales.Referentes a tareas especificas, son acorto plazo.
  18. 18. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Fija como la organización va realizar los objetivos en esta se escogen las tácticas y operaciones que la empresa ejecutará.
  19. 19. CATEGORIAS DE ESTRATEGIAS SEGÚN ANSOFF Máximo rendimiento actual. Ganancias de Capital. Liquidez de Patrimonio Responsabilidad social. Filantropía. Actitud ante los riesgos.
  20. 20. PLANEACION ESTRATEGICA Área fundamental en la teoria Neoclásica. Se transformó en una disciplina académica independiente, como mercadotecnia y finanzas.
  21. 21. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICAFormulación de Objetivos Organizacionales.Selecciona los objetivos globales a largo plazo,identifica alternativas estratégicas relevantes.Auditoria Externa.Analiza el entorno externo – mercados,competencia, factores externos.Auditoria Interna.Análisis de recursos, de la estructuraorganizacional y evaluación del desempeño.
  22. 22. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICAFormulación de la Estrategia.Tomando en cuenta las condicionesinternas y externas en esta etapa seformulas las alternativas estratégicaspara consecución mas exacta de losobjetivos.
  23. 23. ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Desarrollo de planes tácticos. Detalla el proceso de la planeación – jerarquías, sub-estrategias, Integración y coordinación de planes tácticos y operacionales.
  24. 24. Las consultoríasestratégicas el modelo de planeación estratégica neoclásica se utilizo para todo el mundo y provoco el surgimiento de grandes empresas de consultoría estratégica de renombre internacional.
  25. 25. Ciclo de la APOla APO involucra un proceso cíclico de forma q un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. El ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control.
  26. 26. Modelo de humbre Humbre define la APO como “un sistema dinámico que busca integral la necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Para Humbre el desarrollo de APO requiere de los siguientes cuidados:
  27. 27. 1. Revisión critica de los planesestratégicos.2.Aclaración para cada gerente de losresultados clave de los patronosdesempeño que necesita alcanzar.3. creación de mejoría de un plan de lafunción q permita medir la contribución decada gerente para q se alcancen losobjetivos de una empresa.4proporcionar condiciones que permitanalcanzar los resultados claves.
  28. 28. 5. uso sistemático de la evaluación deldesempeño para ayudar a cada gerente n lasuperación de sus puntos débil y aceptar laresponsabilidad por su desarrollo personal yprofesional6. Aumento de la motivación del gerente por lamayor responsabilidad, planeacion de su carreray participación en los resultados por susobjetivos.
  29. 29. Modelo de OdiorneGeorge Odiorne propone unmodelo de la APO compuestapor un ciclo de siete etapas.
  30. 30. 1.La estrategia organizacional es unaespada de doble filo2. premisas equivocadas de la escuelade la planeación estratégica : la escuelade la planeación estratégica utilizo la “teoría de la maquina” en la secuencia deetapas: producir cada uno de loscomponentes según lo especificado ymontarlos de acuerdo con los diseños yel producto final( estrategia).
  31. 31. 4. Critica de Levinson :levinson enfatiza que la APO coloca algerente en una posición parecida a la de unratón de laboratorio frente de dosalternativas únicas: o acierta en el caminopor el laberinto y come o simplemente tendráhambre.5.critica de Lodi:Lodi se refiere a la ventaja o desventaja delos objetivos.
  32. 32. Las exageraciones de la APO
  33. 33. Desarrollo de ejecutivosLa APO generalmente se encuentravinculada a un programa de desarrollo deejecutivos. Las personas constituyen labase de la organización, y necesitanparticipar y colaborar en elestablecimiento de los objetivos para quepueda enfrentarlos con vitalidad,motivación e interés. Las técnicas de laAPO varían en cuanto a la elevación deldesempeño y en cuanto a las recompensasofrecidas por el alcance de los objetivos,como :remuneración flexible, participaciónen los resultados resueltos directos,promoción y mayores responsabilidades.
  34. 34. Apreciación critica de la administración estratégica y de la APO La APO no es una formula mágica. Como la APO involucra un proceso político ( definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de planeación ( la planeación estratégica y la planeación táctica) y un proceso de dirección ( involucrando la supervisión y la ejecución) es común que uno o mas de esos tres procesos no funcionen bien, hay comienza a ocurrir problemas con la APO. A pesar de ser excelentes herramientas administrativas, la administración estratégica y la APO tiene sus puntos frágiles; es necesario conocerlos.
  35. 35. GRACIAS POR SU ATENCION

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