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Théorie des organisations. Les éléments-clés de cette théorie : décision, motivation, bureaucratie, etc.

Théorie des organisations. Les éléments-clés de cette théorie : décision, motivation, bureaucratie, etc.

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  • 1. Théorie des organisations Bruno Jarrosson http://www.bruno-jarrosson.com/theorie-organisations/ www.bruno-jarrosson.com
  • 2. « Notre monde est devenu, pour le meilleur et pour le pire, une société faite d’organisations. N o u s s o m m e s n é s d a n s l e c a d r e d’organisations et ce sont encore des organisations qui ont veillé à notre éducation de façon à ce que plus tard, nous puissions travailler dans des organisations. Dans le même temps les organisations ont pris en charge nos besoins et nos loisirs. Elles nous gouvernent et nous tourmentent (et par moment les deux à la fois). Et, notre dernière heure venue, ce sont encore des organisations qui s’occuperont de nos funérailles. Et pourtant, à l’exception d’un petit groupe de chercheurs (auxquels on donne le nom de «  théoriciens des organisations  ») qui les étudient et de quelques rares managers, qui sentent le besoin de saisir plus profondément l’objet même de leur management, bien peu comprennent réellement ces «  animaux étranges  » de nature collective, qui exercent une si grande influence sur nos vies de tous les jours. »  Henry Mintzberg : Le Management, voyage au cœur des organisations
  • 3. - Personne ne sortira de cette pièce avant que nous ayons pu répondre à ces deux questions : a) Qui a organisé cette réunion ? b) Dans quel but ?
  • 4. Henri Mintzberg : Notre monde fait d’organisations Les organisations dysfonctionnent. Nous avons un réel besoin de mieux comprendre théoriquement les organisations pour mieux les faire fonctionner. Il n’existe pas un « one best way » pour gérer les organisations. Notre rapport à l’organisation est ambigu, fait de plaisir et de souffrance. Nous cherchons à gouverner les organisations et les organisations cherchent à nous gouverner. L’organisation est un lieu de pouvoir conscient qui se substitue au pouvoir traditionnel. Le pouvoir dans l’organisation va être en quête de légitimité.
  • 5. «  […] Ce n’est pas de la bienveillance du boucher, du brasseur, ou du boulanger, que nous attendons notre dîner, mais du souci qu’ils ont de leur propre intérêt. Nous ne nous adressons pas à leur humanité, mais à leur amour propre, et nous ne leur parlons jamais de nos propres besoins, mais de leurs avantages. […] »   Adam Smith, Enquête sur la nature et les causes de la richesse des Nations
  • 6. « La main invisible » L e m o t e u r d u p r og r è s s o c i o - économique n’est pas la sagesse humaine mais l’égoïsme individuel. Il existe un homo economicus qu’il faut laisser s’exprimer (« la main invisible »). La division du travail est un phénomène naturel qui résulte de la «  disposition naturelle  » à commercer et à échanger, qui elle-même est induite de la raison et de la parole. La principale limite à la division du travail, et donc à l’amélioration des conditions de vie d’un pays, est l’étendue du marché. Il faut donc développer le marché et le commerce.
  • 7. La division du travail La division du travail conduit à la combinaison du travail qui conduit à l’administration des choses qui conduit à l’organisation. Les différences de compétences et de talents entre les individus ne sont pas la cause mais l’effet de la d i v i s i o n d u t r a v a i l . L’enrichissement des nations n’a donc pas de limite a priori. L’organisation résultant d’une «  disposition naturelle  », elle contient du pouvoir inconscient. Son fonctionnement n’est pas rationnel.
  • 8. Divisons le travail «  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. » Adam Smith ! «  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. » Gracchus Cassar
  • 9. Marx : division du travail et domination L’organisation capitaliste a pour spécificité de mettre la force de travail sous la domination du capital. Les organisations existent pour mettre en œuvre la division du travail et la coordination entre travail et capital. Ce n’est pas un phénomène naturel mais historique. Cette coordination se fait sur le mode de la domination, les organisations existent pour coordonner, dominer et exploiter les travailleurs. Les intérêts des capitalistes et des travailleurs sont fondamentalement antagonistes. Karl Marx 1818 - 1883
  • 10. La théorie XY de Mc Gregor Théorie X : Repose sur le postulat selon lequel l'employé n'aime pas travailler. Il est improductif s'il n'est pas surveillé. Il ne travaille que sous la contrainte, voire la menace. ! Théorie Y : Repose sur le postulat selon lequel l'employé aime travailler. Il a besoin d'autonomie, et sa créativité doit être libérée et suscitée Douglas Mc Gregor 1906 - 1964
  • 11. Taylor : la convergence des intérêts Il existe une meilleure façon de travailler. Cette meilleure façon de travailler peut être connue, décrite appliquée et reproduite. Pour connaître, décrire, appliquer et reproduire cette meilleure façon de travailler, il est nécessaire d’introduire la coopération entre les ouvriers et les patrons. Il faut donc un «  changement d’état d’esprit ». L’application stricte de cette méthode permet d’obtenir à la fois  : «  un bénéfice plus important », « un prix de vente moins élevé » et « un salaire plus élevé ». Il y a convergence d’intérêts entre le patron, l’ouvrier et le client. Frederick Taylor 1856 - 1915
  • 12. Taylor et le taylorisme L’application du taylorisme a paru anti humaniste alors que Taylor avait en vue l’humanisme (le bien de l’être humain). L’affirmation d’une connaissance unique de la réalité est potentiellement totalitaire. En tant que processus d’objectivation de l’organisation, le taylorisme est sans cesse conduit vers l’anti humanisme.
  • 13. Treize à la douzaine «  On ne vous demande pas de penser, il y a ici d’autres gens qui sont payés pour cela. » Frederik Taylor   «  Lorsqu’un ouvrier est capable d’exécuter correctement les prescriptions de son bordereau de travail, sa f or mation professionnelle est terminée, quel que soit son âge. » Frank Gilbreth  
  • 14. Le travail entre souffrance et plaisir Dans la société moderne, le travail suscite une forte souffrance chez le travailleur : 1. la crainte de l’incompétence (le contenu du travail requiert une compétence que le travailleur n’est pas assuré de bien détenir), 2. la contrainte à mal travailler (le travailleur ne peut pas faire son travail correctement), 3. l ’ a b s e n c e d ’ e s p o i r d e reconnaissance (le travailleur sait que quoi qu’il fasse, cela ne sera pas reconnu).
  • 15. - Top ! Ça y est, je s u i s r e s t é d e u x minutes sans rien faire du tout. Et maintenant, on fait quoi ?
  • 16. Robert Linhart : l’anti taylorisme La modélisation des savoir-faire est un des enjeux de la lutte des classes. Le pouvoir a une vision rationnelle de l’organisation. L ’ o r g a n i s a t i o n e s t fondamentalement antihumaniste (cf. l’École de Francfort). Seul l’humanisme pourrait rendre l’organisation efficace. Le caractère non modélisable de l’organisation met en échec le modèle de l’organisation calculable de Max Weber et Frederick Taylor.
  • 17. Le sourire taylorisé Les services font l’objet d’un processus de standardisation fondé sur le taylorisme (cf. Mc Donald’s, Novotel, etc.). L e s e r v i c e c o m p o r t e t r o i s caractéristiques  : 1) il est consommé en même temps qu’il est produit, 2) il est produit et consommé de façon dispersée 3) avant de le consommer, le client ne le juge que sur des éléments périphériques (le sourire des hôtesses, etc.). Ces caractéristiques font du taylorisme le meilleur moyen d’offrir des services avec un bon niveau de qualité.
  • 18. - Est-ce que ce serait au-dessus de tes forces, Norbert, d’avoir l’air heureux pendant 1/50ème de seconde ?
  • 19. L’organisation comme système social L’organisation est un lieu de confrontation de logiques différentes. Les trois logiques « légitimes » dans l’organisation sont la logique du coût, la logique de l’efficacité et la logique des sentiments (cf. l’école des relations humaines  : il existe des besoins psychosociologiques). La légitimité des logiques est fondée sur des systèmes de croyances (organisation idéologique). L’organisation sociale formelle est doublée par une organisation sociale informelle.
  • 20. La motivation par le contenu : Frederick Herzberg Seul le contenu du travail est susceptible de motiver. Le besoin matérialise un manque qui éloigne l’homme d’un état d’équilibre jugé satisfaisant (état appelé « homéostasie »). L’homme agit pour combler ce manque donc pour satisfaire un besoin. Les cinq besoins fondamentaux sont (Abraham Maslow) : 1) besoins physiologiques, 2) besoin de sécurité, 3) besoin d’appartenance, 4) besoin d’estime de soi, 5) besoin d’autoréalisation. Le travailleur est motivé par le contenu de son travail quand ce contenu vient combler celui des cinq besoins qui est pertinent pour lui. Frederick Herzberg 1923 - 2000
  • 21. Motivation par le processus : Victor Vroom C’est la possibilité d’exercer un choix qui motive. D’où trois questions avant d’agir : 1.Expectation  : est-ce que je suis capable, par mon action, d’atteindre mon objectif ? 2.Instrumentalité  : est-ce que cet objectif me sert à quelque chose ? 3.Valence : est-ce que ce à quoi ça sert a de la valeur pour moi ? Victor Vroom 1932 - -
  • 22. Le modèle de Victor Vroom Besoin Comportement Comportement Tension En suis-je capable ? Est-ce le bon comportement ? Le jeu en vaut-il la chandelle ? Oui Oui Oui Non Non Non qui répond au besoin se traduit par une J’adopte ce J’envisage un
  • 23. Théorie de l’interaction : Joseph Nuttin La motivation vient du fait de voir l’effet sur l’environnement de sa propre action. Seul l’entrepreneur est vraiment motivé. Joseph Nuttin 1909 - 1988
  • 24. Le fait fondateur : Elton Mayo Les causes essentielles de la productivité du travailleur sont la qualité et la quantité des relations qu’il noue sur son lieu de travail, en particulier avec ses supérieurs hiérarchiques. L’homme n’est pas rationnel, il est guidé par ses sentiments. Le travailleur peut être motivé car la seule observation de son comportement suffit à modifier ce comportement. L’organisation scientifique du travail n’agit pas sur la cause essentielle de la productivité contrairement à ce qu’elle prétend. Elton Mayo 1880 - 1949
  • 25. La domination selon Max Weber Trois types de domination sont légitimes  : rationnelle, t r a d i t i o n n e l l e e t charismatique. Le leadership est efficace. La raison est une source de légitimité. L ’ é m e r g e n c e d e l a bureaucratie signe l’apparition d e l a r a i s o n d a n s l’organisation. Le charisme est une forme de d o m i n a t i o n é t r a n g e (« étranger à l’économie »). Max Weber 1864 - 1920
  • 26. Max Weber : caractéristiques de la bureaucratie Une organisation efficace est une organisation qui se conforme à des principes généraux. Les cinq principes généraux de l’organisation efficace  : 1) Compétence de l’autorité, 2) Système bien ordonné de domination et de sujétion, 3) Primauté de l’écrit, 4) Spécificité du travail administratif, 5) Stabilité des règles. La bureaucratie est un système vertueux. Le modèle de l’organisation est la machine calculable. Tout est calculable.
  • 27. 34
  • 28. Fayol : principes généraux d’administration L’administration des choses doit se faire à partir de principes explicites. Les principes d’administration des choses visent à faire cohabiter l’efficacité, la contrainte et la vertu. Pour Fayol, la cohabitation de ces trois notions peut être spontanée. L a q u e s t i o n d u d y s f o n c t i o n n e m e n t d e l’organisation n’est pas posée.
  • 29. Les principes généraux d’administration selon Fayol 7. La rémunération ; 8. La centralisation ; 9. La hiérarchie ; 10. L’ordre ; 11. L’équité ; 12. La stabilité du personnel ; 13. L’initiative ; 14. L’union du personnel. 1. La division du travail ; 2. L’autorité ; 3. La discipline ; 4. L’unité de commandement ; 5. L’unité de direction ; 6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général ;
  • 30. - Puis-je connaître votre nom, votre numéro de téléphone ainsi que la raison pour laquelle vous désirez tirer à bout portant une balle mdoum-mdoum dans la tête de M. Devernois ?
  • 31. Chester Barnard : les fondements de l’autorité La source de l’autorité se trouve dans l’acceptation des personnes à qui cette autorité s’adresse et non pas chez « les personnes en position d’autorité ». Les personnes décident d’obéir ou de désobéir à un ordre, elles sont capables de discerner ce qui rend compatible leur intérêt et l’intérêt de l’organisation. La communication est le moyen essentiel de la coordination (convergence avec la théorie du leadership et divergence avec la théorie de l’engagement). L’autorité met en jeu l’existence même de l’organisation. La motivation par la carotte et le bâton (Taylor) est insuffisante.
  • 32. Première Guerre mondiale : vivre et laisser vivre La coopération est un investissement, elle consiste à maximiser ses gains à long terme en minimisant ses gains à court terme. La coopération, à long terme, est la position qui maximise les gains (cf. dilemme du prisonnier itératif). La coopération n’est pas fondée sur l’altruisme mais sur l’égoïsme. Les groupes qui pratiquent la coopération en tirent suffisamment d’avantages pour que la coopération s’étende et devienne la règle la plus générale des sociétés humaines. Les groupes qui pratiquent la coopération sont vulnérables aux attaques violentes.
  • 33. Le dilemme du prisonnier A coopère A trahit B coopère 3 3 5 0 B trahit 0 5 1 1
  • 34. Le dilemme du prisonnier La coopération peut s’installer si les acteurs perçoivent le long terme et ont des stratégies lisibles. Les acteurs coopératifs prennent en compte le long terme dans un dilemme du prisonnier itératif. Ils ont en général une stratégie non agressive, non indulgente et lisible. La stratégie donnant – donnant (coopérer le premier coup et reproduire ensuite le coup précédent de l’adversaire) correspond à ces critères, elle est considérée comme la meilleure.
  • 35. Le CPF (coup de pied aux fesses) L’autorité est la façon la plus efficace d’obtenir un comportement de quelqu’un quand les conditions de succès sont réunies. Conditions de succès : }Être dans un rapport de forces favorable. }Ne pas avoir besoin de l’autre après. Les organisations fonctionnant sur un principe de coopération dans la durée, il est rare que l’autorité pure soit une méthode efficace.
  • 36. Je t’ai déjà dit de te démaquiller avant de les gronder
  • 37. La persuasion Postulat de rationalité Croyances Postulat de communication hypodermique Décision Discours
  • 38. La persuasion La divergence entre la croyance et la décision produit une dissonance cognitive. L’homme est rationnel, pour réduire la dissonance cognitive il va mettre ses décisions en conformité avec ses croyances. On peut obtenir un changement de décision par un changement de croyance. Le discours modifie la croyance (hypothèse de communication hypodermique). La question du changement est donc un simple problème de communication.
  • 39. L’engagement Postulat de rationalisation Décision Décision non libre Croyances Situation forcée
  • 40. Mon coach pense que vous êtes un margoulin.
  • 41. L’engagement On change en faisant décider «  librement  » dans une situation qui l’engage et crée une rationalisation a posteriori. L’acteur est rationalisant. Il réduit la «  dissonance cognitive » entre sa croyance et sa décision en changeant sa croyance plutôt qu’en changeant sa décision. Les hommes sont d’autant plus manipulés qu’ils se croient libres.
  • 42. Le piège abscons «  Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. »  George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
  • 43. Le piège abscons Les conséquences négatives poussent à une rationalisation du type  : «  Si j’arrête maintenant, j’aurai perdu tout cela pour rien. » Cette rationalisation peut conduire à un véritable piège a b s c o n s  : p l u s c ’ e s t catastrophique, plus je vois de raisons de continuer. Ceux qui ont pris des décisions sont les plus mal placés pour juger de leurs conséquences et décider s’il faut poursuivre ou cesser.
  • 44. Qui commande qui ? «  Personne, nulle part, ne commande personne. » L’organisation ne fonctionne pas selon un schéma hiérarchique a priori mais selon des jeux d’acteurs complexes. L ’ a c t e u r a d e s c o m p o r t e m e n t s stratégiques  : se servir de l’autre, gêner l’autre, s’arranger avec le système, s’allier pour résister au système, etc. (postulat inverse de l’école des relations humaines). L’imprévu fait que «  ça marche autrement  ». Le contrôle d’un facteur d’imprévisibilité donne du pouvoir. Le système hiérarchique «  manque la plupart de ses objectifs ».
  • 45. Le dilemme de la shampouineuse L’intelligence des acteurs est la cause même du phénomène bureaucratique. Les acteurs sont intelligents au sens de la stratégie. Les acteurs passent des alliances dont ils externalisent les coûts (sur l’entreprise et sur le client). L e f o n c t i o n n e m e n t r é e l d e l ’ o r g a n i s a t i o n n e p e u t ê t r e appréhendé que dans la réalité du terrain. Le phénomène bureaucratique est un dysfonctionnement universel et permanent.
  • 46. Grille de l’acteur stratégique Acteur Problème à résoudre Ressources Contraintes Stratégie Shampouineuse Devenir technicienne La durée Le patron Ne pas entrer en conflit avec la technicienne Ne pas déplaire au patron Ne pas vendre le shampooing
  • 47. Michel Crozier : l’analyse stratégique de l’organisation (1) Une organisation marche avec des acteurs qui ont un problème personnel à résoudre. Pour résoudre ce problème, les acteurs mettent en place des stratégies r a t i o n n e l l e s e n u t i l i s a n t l ’ o r g a n i s a t i o n c o m m e u n ensemble de ressources et en prenant en compte les contraintes. L’homme au travail n’est pas «  motivable  » car il agit de façon stratégique par rapport à sa situation. Michel Crozier 1922 - 2013
  • 48. Michel Crozier : l’analyse stratégique de l’organisation (2) Les intérêts de l’individu ne convergent pas spontanément avec les objectifs affichés de l’organisation. Les objectifs affichés de l’organisation ne sont pas des réalités en ce sens que seuls les hommes ont des objectifs et que les objectifs de l’organisation ne sont ceux de personne. L’organisation est un lieu de négociations permanentes et multilatérales.
  • 49. Cas du monopole industriel Le pouvoir dans l’organisation appartient à celui qui contrôle un facteur d’incertitude. Le monopole expulse le client de l’organisation car le client apporte de l’incertitude qui perturbe l’organisation (principe de rigidité des process). Néanmoins, il apparaît des facteurs d’incertitudes internes (pannes, etc.) ou externes (aléa humain) non contrôlables a priori. La capacité de contrôler ces facteurs d’incertitude donne de facto un pouvoir qui ne doit rien au pouvoir statutaire.
  • 50. Galbraith : le pouvoir de la technostructure Le pouvoir dans l’organisation est exercé par un groupe et devient autonome car il détient l’information pertinente et les leviers de planification. Les organisations appartiennent à ceux qui travaillent dedans. Le pouvoir est transféré du capital à une technostructure. Le capital doit mettre en place des méthodes pour récupérer le p o u vo i r c a p t é d e f a ç o n i l l é g i t i m e p a r l a technostructure. John Kenneth Galbraith 1908 - 2006
  • 51. 62
  • 52. Corporate governance « Nous, investisseurs, nous avons le droit et même le devoir de demander des comptes aux patrons  ! Il n’est pas normal que certains d’entre eux se versent des salaires délirants alors que les performances de leurs sociétés sont minables. Il est inacceptable qu’ils vivent sur la bête, scandaleux qu’ils ne respectent pas leurs actionnaires. N’oublions pas quelle puissance nous représentons dans ce pays et aussi dans le monde entier ! N’oublions pas qu’ils ont besoin des milliers de milliards de dollars que nous leur fournissons  ! Nous avons les moyens de les contraindre à agir exclusivement dans le cadre du mandat que nous leur avons donné, et que nous pouvons parfaitement leur retirer. » Conférence annuelle de l’International Corporate Governance Network (IGCN), juillet 1998
  • 53. Pourquoi existe-t-il des organisations ? : Ronald Coase L’organisation et le marché sont deux systèmes de coordination. La coordination par le marché induit un coût de transaction (infor mation, négociation, etc.). C’est l’existence de ce coût de transaction qui explique l’existence des organisations (substitution du pouvoir conscient au pouvoir inconscient). Si le marché continue d’exister (maintien du pouvoir inconscient face au pouvoir conscient), c’est parce que la fonction d’administration (pouvoir conscient) connaît un rendement décroissant avec la taille de l’organisation sur laquelle porte ce pouvoir. L’organisation remise en Coase
  • 54. La gouvernance : Oliver Williamson Hypothèse comportementale Spécificité des actifs Processus de contractualisationRationalité limitée Opportunisme Non Oui Oui Planification Oui Non Oui Promesse Oui Oui Non Concurrence Oui Oui Oui Gouvernance
  • 55. Les postulats de la gouvernance Un contexte de rationalité totale conduit à une coopération par planification (tout ce qui va arriver est prévisible). Un contexte de forte confiance réciproque conduit à une coopération à partir de simples promesses. Un contexte où les compétences et savoir- faire des différentes parties sont banalisées (non-spécificité) conduit à une mise en concurrence. Quand la rationalité est limitée, les acteurs opportunistes et les apports des différentes parties spécifiques, les acteurs doivent imaginer des modes de coopérations qui soient légitimes et préservent la pérennité de la coopération.
  • 56. Congruence et configuration : Henry Mintzberg Les deux sources de la performance que sont la cohérence interne de l’organisation (hypothèse de la configuration) et l’adaptation à l’environnement (hypothèse de la congruence) sont compatibles à la condition de considérer l’environnement pertinent de l’entreprise (clients, concurrents, actionnaires, etc.) comme des parties de l’organisation qui exercent des forces à l’intérieur même de l’organisation (hypothèse de la configuration étendue). L’organisation a des intérêts divergents avec son environnement, ses clients, ses actionnaires. Cette divergence d’intérêts n’est pas insurmontable.
  • 57. L’adaptation des entreprises à leur environnement La performance de l’organisation vient de son adaptation à son environnement (hypothèse de configuration). Il existe deux modèles types d’organisation  : le modèle m é c a n i q u e e t l e m o d è l e organique. Le modèle mécanique est fondé s u r l ’ e x p l i c i t a t i o n e t l a formalisation (pouvoir conscient). Le modèle organique est fondé sur la circulation de l’information (pouvoir non conscient).
  • 58. Administration et processus de décision On articule la décision pertinente (ce qu’il faut faire) et l’exécution efficace (l’administration) en faisant de l’organisation un système de décision collective  : l’objectif de l’organisation devient l’objectif de chacun. Il existe des décisions collectives (d’où une division possible entre décision et administration). L’administration est un système de coordination (cf. Adam Smith et Henri Fayol). La coordination met en œuvre dans les décisions des « avantages comparatifs » : compétence, responsabilité, autorité, loyauté.
  • 59. Challenger : l’ingénieur, le manager, l’astronaute L’erreur dans la décision n’est pas due à une prise de risque assumée, à un calcul moral mais à une intoxication collective de l’information. La connaissance procède de façon collective et paradigmatique (Thomas Kuhn) qui finit par biaiser la notion de décision acceptable (Herbert Simon). La communication entre les différents détenteurs de critères de décision est difficile. La complexité ne peut pas être appréhendée avec les outils qui permettent d’affronter la complication.
  • 60. «  L’explication du lancement de Challenger est l’histoire de gens qui, en travaillant ensemble, o n t c o n s t r u i t d e s schémas qui les ont rendus aveugles aux conséquences de leurs a c t i o n s .  » D i a n e Vaughan «  C’est le moment d’enlever ton chapeau d’ingénieur et de mettre t o n c h a p e a u d e m a n a g e r .  » V i c e - président de MTI la veille du lancement « L’insomnie tourne rarement au cauchemar. » Gracchus Cassar
  • 61. La décision n’a pas d’inverse Il est impossible de ne pas décider. L’inverse d’une décision est une décision. N u l n ’ é c h a p p e à l a décision. Avant que nous prenions des décisions, c’est la décision qui nous prend.
  • 62. Dans votre dernier roman, il apparaît nettement que vous êtes un inquiet et un angoissé. Expliquez-nous cela…
  • 63. La décision est incertaine L e s m é t h o d e s q u i prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision. La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable. Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui font intervenir la subjectivité.
  • 64. La décision a un très fort enjeu Il existe des décisions meilleures que d’autres. Tout l’avenir dépend du présent. Savoir «  bien  » décider est une des choses les plus importantes qui soit. La volonté est plus forte que la chance (prééminence du locus interne sur le locus externe).
  • 65. - Je cherche un vin qui se marie bien avec une très, très, t r è s m a u v a i s e nouvelle que je dois a n n o n c e r à m a femme.
  • 66. La psychologie du contrôle Il existe deux grands types d’attribution  : les causes internes (ce qui m’arrive dépend de ce que j’ai fait) et les causes externes (ce qui m’arrive dépend des circonstances). L’attribution interne (locus interne) ou externe (locus externe) est un trait de personnalité stable au cours de l’existence. Ce trait de personnalité est fortement explicatif de la vie d’une personne (entre autre de son implication). La société libérale capitaliste favorise fortement les personnes en locus interne. Le locus interne est une croyance qui s’auto-renforce car elle conduit à juger les autres.
  • 67. Il n’y a pas de méthode de décision Les méthodes qui prétendent ramener la décision à un calcul ne font que masquer l’aspect subjectif de la décision. La décision oblige à comparer ce qui n’est pas comparable. Les matrices de décision sont construites avec des coefficients qui en général font intervenir la subjectivité. La théorie des jeux ne s’applique qu’à des situations fermées à échelle de valeur unique. Le principe de précaution ne peut avoir qu’un domaine de validité limité et donc subjectivement défini.
  • 68. La théorie standard de la décision Il existe une m e i l l e u r e décision et cette d é c i s i o n e s t c a l c u l a b l e à p a r t i r d e s m a t r i c e s d e décision.  
  • 69. Les postulats de la théorie standard Ce qui va arriver dépend de la décision prise. L’ensemble des données pertinentes pour évaluer la situation peut être complètement connu. Le critère d’optimisation des conséquences de chaque choix peut être défini selon une dimension unique. Les scénarios d’avenir peuvent être probabilisés. L a s u b j e c t iv i t é d u d é c i d e u r n’intervient pas dans l’évaluation c h i f f r é e d e s a v a n t a g e s e t inconvénients des différents scénarios.
  • 70. - J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une solution et apportez-la moi dans mon bureau.
  • 71. Solitude, incertitude «  P o u r p r e n d r e u n e décision, il faut toujours être un nombre impair et jamais plus de deux. » Anatole France ! ! ! ! ! ! ! « Une fois que j’ai pris une d é c i s i o n , j ’ h é s i t e longuement. » Jules Renard
  • 72. La rationalité limitée : Herbert Simon L’attitude la plus rationnelle pour u n d é c i d e u r n’est pas celle d’une rationalité absolue mais c e l l e d ’ u n e «  r a t i o n a l i t é limitée ».   Herbert Simon 1916 – 2001 Paul Simon 1941 - -
  • 73. Les postulats de la rationalité limitée Acquérir l’information a un coût qui réduit puis annule le gain que l’on peut attendre en s’informant. Plus une décision est projetée loin dans l’avenir, plus ses conséquences sont incertaines. Le décideur rationnel ne vise pas, à travers ses décisions, des objectifs lointains parce qu’ils sont trop aléatoires. Il se contente d’objectifs limités dans le temps et donc de décisions aux conséquences limitées.
  • 74. Koutouzov contre Napoléon «  Tout ce que lui avait dit Denissov était sérieux et intelligent. Ce que disait le général de service était encore plus sérieux et plus intelligent mais il était évident que Koutouzov méprisait et le savoir et l’intelligence et qu’il savait quelque chose d’autre qui devait empor ter sa décision – quelque chose qui é t a i t i n d é p e n d a n t d e l’intelligence et du savoir. » Léon Tolstoï, Guerre et Paix
  • 75. Le modèle de la poubelle L’organisation est un ensemble de solutions à la r e c h e r c h e d e l e u r s problèmes. Les problèmes traités ne constituent qu’une faible par tie des problèmes potentiels disponibles dans la « poubelle à problèmes ». Ces problèmes sortent et sont identifiés comme problèmes quand une solution a intérêt à les faire sortir.
  • 76. Conséquence du modèle de la poubelle Des décisions sont prises qui ne résolvent pas le problème dont l’identification avait conduit à ces décisions. Des décisions sont prises qui ne correspondent à aucun problème identifié. Des problèmes non résolus persistent (la solution se garde bien de résoudre le problème). Il est impossible d’attribuer une décision à quelqu’un. Une décision est prise par hasard (le décideur était là par hasard au moment où la situation s’est présentée).
  • 77. Compte rendu de la réunion du CNTS du 29 mai 1985 « Monsieur le Docteur Garetta indique […] : Avec 2 ou 3 pour mille de donneurs Anti-LAV positifs, chiffre actuellement admis et des lots de 1.000 litres, soit 4 à 5.000 donneurs, tous nos lots sont contaminés. […] Monsieur le Docteur Garetta conclut en indiquant qu’il va faire parvenir très prochainement une lettre à Monsieur le Docteur R. Netter, Directeur L.N.S. pour information et avis, sur la position actuelle du C.N.T.S. à savoir : […] non blocage et non rapatriement a posteriori des lots de produits finis sachant que le calcul statistique démontre malheureusement que tous nos pools son actuellement contaminés. C’est aux autorités de tutelle de prendre leurs responsabilités sur ce grave problème et d’éventuellement nous interdire de céder des produits, avec les conséquences financières que cela représente. »
  • 78. Le surcodeur : Lucien Sfez Le pouvoir d’une personne réside dans la façon dont elle code l’information. La décision se fonde sur l’information mais sur l’information codée. Tous les codages d’information ne se valent pas. Certains codes en englobent d’autres, ce sont des surcodes. Le meilleur décideur est un surcodeur. Le pouvoir réel – celui du surcode – ne coïncide pas avec le pouvoir statutaire.
  • 79. Les identités collectives : Renaud Sainsaulieu Le déterminant du comportement de l’acteur au travail est une identité collective qu’il s’est formée à travers un processus d’apprentissage et d’intégration à un groupe. Le travailleur a un besoin d’intégration dans son groupe de travail. L e t r a v a i l e s t l e l i e u d ’ u n apprentissage culturel. Ce besoin d’intégration et cet apprentissage culturel conduisent à des coalitions conservatrices. L’acteur est davantage un acteur culturel qu’un acteur stratégique. Renaud Sainsaulieu 1935 - 2002
  • 80. La justification de la grandeur Toutes les économies de la grandeur fonctionnent avec un système unique de justification du fait qu’il existe des petits et des grands. Le capitalisme et le communisme sont l’un et l’autre des économies de la grandeur. La justification de la grandeur permet de substituer le droit à la pure violence, il s’agit de recouvrir d’un voile de droit la violence intrinsèque du pouvoir. La justification de la grandeur évite le renversement de l’ordre social (la révolution). La justification de la grandeur est inventée par les grands et légitimée par les petits.
  • 81. Les six principes de la grandeur (1) 1. Principe de commune humanité des membres de la cité. Tous les membres de la communauté sont reconnus comme membres au titre de leur simple humanité. Les systèmes politiques construits sur l’esclavage excluent cette commune humanité. 2. Principe de dissemblance. Bien que les hommes partagent une commune humanité, ils ne peuvent pas profiter tous et sans limite des ressources de la communauté. 3. Principe de commune dignité. Pour rendre compatible les deux principes précédents, il convient d’ajouter que si tout le monde n’est pas, à un instant donné, à l’intérieur de l’éden économique, chacun peut prétendre y accéder. Chaque petit a le droit de vouloir devenir grand.
  • 82. Les six principes de la grandeur (2) 4. Principe des états ordonnés. Ce principe suppose que l’ordre entre grands et petits soit clairement perçu par tous. 5. Principe d’investissement. Les grands sont grands parce qu’ils se sont investis, ils ont fait des sacrifices au s e r v i c e d e l a c i t é o u d e l’organisation. 6. Principe de bien commun. Ce principe suppose que plus le grand se hisse vers des états supérieurs, plus il contribue au bien de la cité. L’élévation de chacun est profitable à tous.
  • 83. Quelques paramètres culturels Cultures à contexte fort (France, Japon) et cultures à contexte faible (États-Unis). Cf. Edward Hall  : Au- delà de la culture. Culture monochrone (Europe du Nord, États-Unis) et culture polychrone (Europe du Sud, pays arabes). Cf. Edward Hall : La danse de la vie. Logique de l’honneur (France), logique du contrat (États-Unis), logique du rapport de forces (Asie). Cf. Philippe d’Iribarne : La Logique de l’honneur.
  • 84. La gestion à la française La légitimité du pacte social peut reposer sur «  le respect scrupuleux de la lettre des règles » (culture américaine) ou sur « un devoir de modération dans les actes susceptibles de r e m e t t r e e n c a u s e l a s i t u a t i o n d’autrui » (culture française). La culture française a des difficultés avec les règles et avec le modèle dominant de management importé des États-Unis. La culture anglo-saxonne a des difficultés avec la question de la « perte de face ». Le management fondé sur la modération produit l’insécurité des procédures et la sécurité des personnes. Le management fondé sur le respect de la règle produit la sécurité des procédures et l’insécurité des personnes.
  • 85. Frederick Taylor (1856-1915) George Elton Mayo 
 (1880-1949) Michel Crozier 
 (1922-2013) Bernard Tapie 
 (1943--) École des relations 
 humaines École stratégique École du leadership Taylorisme Quatre visions du management La décision est
 complexe et systémique La décision est
 simple et linéaire L’homme agit en fonction
 de ses intérêts L’homme agit en fonction
 de ses émotions

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