Stratexio strategie

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Les points-points clés de l'analyse stratégique pour Stratexio. Par Bruno Jarrosson.

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Stratexio strategie

  1. 1. La stratégie
 
 http://www.bruno-jarrosson.com/stratexio-strategie/ www.bruno-jarrosson.com
  2. 2. Le non plan stratégique type • Nous voulons être les leaders de… • Nous voulons nous différencier de nos concurrents. • Nous voulons mettre le client au centre de l’entreprise. • Nous voulons être toujours plus innovants. • Nous visons toujours plus d’excellence. • Blablabla…
  3. 3. La posture du stratège • Modestie • Réalisme • Cohérence • Articulation de la réflexion et de l’action • Articulation de l’intuition et de l’analyse
  4. 4. - Vous commencez à m’énerver, Pouchardin, vous et votre inébranlable optimisme.
  5. 5. Neandertal ou Cro-Magnon ? Le moins adapté a survécu. Pourquoi ? Homme de Neandertal Homo sapiens
  6. 6. Les marchés sont persuadés que nous préparons un plan social de 15000 personnes et nous ne pouvons absolument pas nous permettre de les décevoir. Or nous ne sommes que 14000 : il va donc falloir embaucher.
  7. 7. «  Il ne faut pas remettre à demain ce que l'on peut faire à une seule. » Thierry Henry ! « L’avantage du proxénétisme est qu’en cas de crise, on peut toujours dormir sur son stock. » Gracchus Cassar ! «  Dans les pompes funèbres, il n’y a pas de saison morte. » Gracchus Cassar
  8. 8. Analyse, décision et action L’organisation doit être déduite de la stratégie plutôt que l’inverse. Analyse stratégique Décision Mise en œuvre
  9. 9. Intuition et analyse Stratégie Décision Mise en œuvre Intuition Analyse Décideur
  10. 10. Haut et bas de bilan (1) Le haut de bilan est au service du bas de bilan et non l’inverse.
  11. 11. Haut et bas de bilan (2) C’est le client qui attribue de la valeur à ce que fait l’entreprise. La source de valeur est donc la valeur ajoutée, elle se situe dans le compte d’exploitation, pas dans le bilan. ! Une entreprise réunit de l’argent sur des idées. Or les idées sont différenciées, les bonnes idées sont donc une ressource rare. L’argent est une ressource non différenciée donc substituable.
  12. 12. Le jeu et le joueur ! Zidane n’a jamais été sélectionné dans l’équipe de France de rugby. ! Les facteurs-clés de succès ne sont pas les mêmes pour tous les métiers. ! La stratégie bas de bilan consiste à développer des atouts sur les facteurs- clés de succès.
  13. 13. L’effet d’échelle L’effet d’échelle est dû aux quatre causes suivantes : ! 1)la division du travail, 2)la puissance d’achat, 3)l a r e c h e r c h e e t développement, 4)la marque.
  14. 14. Divisons le travail «  Il semble que les plus grandes améliorations dans les facultés productives du Travail et que la plus grande partie du savoir-faire, de l’habileté et du discernement avec lesquels il est où que ce soit dirigé ou appliqué, aient été les effets de la division du travail. » Adam Smith ! «  L’avenir appartient à ceux dont les ouvriers se lèvent tôt. » Gracchus Cassar
  15. 15. 18
  16. 16. L’effet taille interne La division du travail permet sa mécanisation donc le transfert travail – capital qui est à l’origine de la croissance économique. La division du travail opère en général sur un site de production. La recherche et développement opère surtout sur des petites s é r i e s à f o r t e v o c a t i o n technologique (ex.  : spatiale, aviation, etc.). La puissance d’achat intervient surtout dans les activités avales. L’effet taille produit un effet de concentration quand il est supérieur à la rentabilité moyenne du secteur.
  17. 17. L’effet taille externe : la marque
 ! L’effet taille vient du fait q u e l ’ i m p a c t e s t proportionnel à la dépense et s’amortit sur l’ensemble de la production. L’effet taille pour la marque s’observe dans le B to C pour les produits ayant un imaginaire.
  18. 18. Les différents types de besoins (1) Quand la productivité du travail augmente, les revenus augmentent et ne sont plus totalement dépensés sur les besoins primaires. Ils se portent sur les dépenses pour se faire plaisir. L’homme dispose d’une base de représentations potentiellement infinie de ce qui lui fait plaisir. L’économie fonctionne de plus en plus sur des représentations.
  19. 19. Les différents types de besoins
 Besoins primaires Besoins représentés Connus Non connus a priori Finis Infinis Récurrents Non récurrents
  20. 20. Les facteurs d’accroissement de l’incertitude
 L’incertitude stratégique est augmentée par deux facteurs sociologiques : 1.l’augmentation du niveau d’éducation des consommateurs, 2.l a c r o i s s a n c e exponentielle de la disponibilité technique.
  21. 21. La disponibilité technique Temps Disponibilité technique et représentation des besoins Période d’économie de la demande Période d’économie de l’offre Disponibilité technique Représentation des besoins
  22. 22. La logique de la différenciation La différenciation se constate par un prix de vente plus élevé. Une d i f f é r e n c e n ’ e s t u n e différenciation que si elle est vendue au client. La différenciation est fondée sur la représentation des clients qui peut être structurée par un compétiteur. Le potentiel de différenciation, par contre, est un facteur externe, une figure imposée du marché.
  23. 23. - D’après les études de faisabilité, c’est tout à fait faisable, mais d’après les études d’idiotabilité, c’est complètement idiot.
  24. 24. La grille des métiers Fragmentés Concentrés Spécialisés Impasse concurrentielle Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  25. 25. La grille des métiers Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  26. 26. Métier et style de management Management de l’intelligence et de la créativité Innovation Incarnation de la différenciation Gestion des processus Maîtrise des coûts Planification et correction des écarts Management de la créativité et de l’innovation Réactivité des décisions Gestion des contradictions et de la diversité des équipes Gestion des coûts Explicitation des procédures Gestion de la relation client Fort potentiel de différenciation Faible potentiel de différenciation Faible effet d’échelle Fort effet d’échelle
  27. 27. Peut-être qu’au retour tu y verras plus clair : Florence, les gosses, la maison, c’est la sécurité. Tandis qu’avec Annie, évidemment, c’est l’inconnu…
  28. 28. Typologie du métier et management Impasse concurrentielle Concentrés Fragmentés Spécialisés Gérer les effets d’échelle Non Oui Non Oui Faire de la différenciation Non Non Oui Oui Gestion des coûts low cost Oui Oui Non Non Stratégie générique Produire pas cher. Vendre cher ou pas cher selon la protection Produire pas cher Vendre pas cher Vendre cher Produire pas cher (mais pas low cost). Vendre cher Mode de gestion Par les coûts et par les processus Par les processus Par l’innovation Par les processus, l’innovation et la marque Type de dirigeant Gestionnaire de coûts Gestionnaire de processus Porteur de différenciation Gestionnaire de processus et porteur de différenciation
  29. 29. Les facteurs-clés de succès génériques
 Impasse concurrentielle Fragmenté Spécialisé Concentré ✓Couverture géographique ✓Maîtrise des coûts et de la logistique ✓Relations personnalisées avec les clients ✓Formalisation du processus commercial ✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Services annexes ✓Technicité commerciale conviviale ✓Logistique ✓Gamme importante et variée ✓Fiabilité et innovation ✓Marque ✓Profondeur et largeur de gamme ✓Services annexes ✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale et marketing ✓Logistique ✓Couverture géographique ✓Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre ✓Maîtrise des coûts ✓Technicité commerciale formalisée ✓Logistique professionnelle
  30. 30. L’évaluation des atouts et des attraits Un atout est un point fort sur un facteur-clé de succès. L’évaluation des attraits se fait à partir de la rentabilité structurelle, de la croissance et de la récurrence des marchés.
  31. 31. La grille attraits - atouts Dilemme Vache à lait Vedette Poids mort Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  32. 32. La grille attraits - atouts Attraits forts Attraits faibles Atouts faibles Atouts forts
  33. 33. Les décisions stratégiques nominales Décision stratégique nominale Poids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore) Vache à lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporte Vedette Développer : investir plus que ce que cela rapporte Dilemme Acquérir les atouts si cela est possible. Sinon, s’allier ou abandonner
  34. 34. Grille de Michael Porter Facteurs technologiques Menace des produits de substitution Facteurs de comportements et de mode de vie Pouvoir de négociation des clients Entreprise / concurrents directs Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Facteurs réglementaires Facteurs économiques Client des clients
  35. 35. Valeur ajoutée et valeur stratégique La rémunération dans la chaîne de valeur ajoutée n’est pas juste, elle dépend de la détention d’une valeur stratégique (théorie de la valeur d’échange). Les composantes du rapport de forces dans la chaîne de valeur ajoutée : 1. La concentration relative des secteurs, 2. La détention d’actifs spécifiques (brevets, savoir-faire rares, qualité liée, etc.), 3. La détention d’une marque, 4. Le coût de transfert (vers un autre client ou un autre fournisseur).
  36. 36. - Pour parler franchement : non, mes amis et moi ne sommes pas intéressés par une solution négociée.
  37. 37. La concentration relative des secteurs ! 1. La concentration relative des secteurs pèse sur la négociation entre client et f o u r n i s s e u r p a r l’importance de chacun dans le chiffre d’affaires de l’autre. 2. Le gagnant dans une négociation est celui qui a une bonne MESORE (meilleure solution de rechange). 3. La taille donne en général une bonne MESORE.
  38. 38. La détention d’actifs spécifiques ! Un actif spécifique est un atout que les concurrents ne peuvent pas s’approprier : un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc. Il peut permettre de renverser un rapport de forces. Un enjeu important de la stratégie est de développer d’une part et de protéger d’autre p a r t u n a c t i f spécifique. La stratégie est l’art de se défendre.
  39. 39. La détention d’une marque ! La détention d’une marque permet d’atteindre le client final. Elle peut donc permettre de renverser le rapport de forces entre le fabriquant et le distributeur. Les stratégies de marque des fabricants ne sont pas de l’intérêt des distributeurs.
  40. 40. Le coût de transfert La logique du coût de transfert consiste à rendre coûteux pour le client la rupture de la relation commerciale. Le coût de transfert est un élément important de la rentabilité dans la durée. Il faut penser la relation commerciale à partir de cette notion de coût de transfert. Les coûts de transfert les plus efficaces sont liés à l’information que l’on détient sur les clients, aux emplacements, à des contraintes techniques.
  41. 41. Augmenter sa valeur stratégique 1.Prendre en compte les contraintes venues du client. 2.Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoutée. 3.Fa i r e c o e x i s t e r, e n g é r a n t l’information, standardisation et personnalisation. 4.Faire produire la valeur par le client. 5.Augmenter le rythme d’élaboration de nouvelles offres. 6.Combiner de façon originale des besoins. 7.Systématiser la prévention des erreurs 8.Accumuler et utiliser l’information sur les clients.
  42. 42. La valeur stratégique Faible valeur pour le client Forte valeur pour le client Coût élevé ! ! Gâchis ! ! Luxe Coût faible ! ! ! Basique ! ! ! Valeur stratégique
  43. 43. Les composantes de la
 rentabilité RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)] La rentabilité des capitaux est le produit de trois ratios : le taux de marge, la rotation des capitaux et l’effet de levier. R N / C P e s t i n v e r s e m e n t proportionnel au temps qu’il faut pour le connaître une fois qu’on a posé la question.
  44. 44. Le taux de croissance autofinançable TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR] Ce taux indique la croissance que p e u t a u t o f i n a n c e r l’entreprise avec s e s r é s u l t a t s actuels et si l’actionnaire ne prend pas de dividendes.
  45. 45. Trois principes financiers Sécurité : la durée de disponibilité des fonds doit être supérieure au délai de récupération des fonds. Corollaire : les fonds propres servent à financer les paris sur l’avenir et les dettes servent à financer les avances sur recettes. Rentabilité : le taux de placement des fonds doit être supérieur au coût des capitaux. Décision : il est plus important d’analyser l’impact d’une décision sur la trésorerie que sur le résultat.
  46. 46. J’aime en particulier l’idée que, partout sur cette planète, des millions de gens se tuent au travail pour faire en sorte que notre retraite soit beaucoup, beaucoup, beaucoup, beaucoup plus agréable que la leur.
  47. 47. Les indicateurs financiers Chiffres d’affaires (CA) Valeur ajoutée (VA / CA) Immobilisations nettes (IN) Besoin en fonds de roulement (BFR) Capitaux demandés (Cd = IN + BFR) Capitaux propres (CP) Dettes financières (DF) Capitaux offerts (Co = CP + DF) Levier d’endettement (LE = Co / CP) Intensité capitalistique (IC = Cd / CA) Dotation aux amortissements (DA) Rentabilité d’exploitation (REX / CA) Rentabilité nette (RN / CA) Taux de croissance autofinançable TCA = (RN + DA) / Cd Rentabilité des capitaux propres RN / CP
  48. 48. Les sept péchés capitaux de la stratégie 1. Raisonner par analogie, 2. Confondre force et atout, 3. Mixer la différenciation et le low cost, 4. Sous-investir sur une étoile, 5. Faire de la différenciation s a n s p o t e n t i e l d e différenciation, 6. Croire à des effets d’échelle fictifs, 7. Changer de métier avant de bien faire son métier.
  49. 49. 56
  50. 50. Les dix questions à se poser 1. Quels sont les effets d’échelle sur les segments ? 2. Quel est le potentiel de différenciation sur les segments ? 3. Quels sont les facteurs-clés de succès sur les segments ? 4. Quel sont les atouts sur les segments (points forts sur les facteurs-clés de succès) ? 5. Quels sont les attraits des segments ? 6. Quelle est ma priorité stratégique entre : 1) progrès interne, 2) changement de segmentation, 3) accélération du développement ? 7. Quelle est ma situation de concentration relative ? 8. Quels sont mes actifs spécifiques ? 9. Quels sont mes coûts de transfert ? 10. Quels sont mes axes stratégiques ?
  51. 51. Économie industrielle et économie de l’information L’analyse stratégique dans l’économie industrielle se fonde sur cinq concepts : •Les effets d’échelle •Le potentiel de différenciation •Les atouts •Les attraits •Les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée. ! L’analyse stratégique dans l’économie de l’information se fonde seulement sur deux concepts : •Les effets d’échelle •Les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée.
  52. 52. Effets d’échelles et potentiels de différenciation Comme beaucoup de progrès techniques, l’économie 2.0 a souvent pour effet d’augmenter les effets d’échelle (diminution du coût variable par un coût fixe). Par contre elle annule les “ fausses différenciations ” (facilité de comparer) et en recomposant les chaînes de valeur ajoutée, elle déplace la concurrence du champ de la différenciation (faire quelque chose de différent de ses concurrents) à celui du business model (parier sur la bonne structure de chaîne de valeur ajoutée).
  53. 53. Les cinq questions-clés de l’économie 2.0 1. La production d’une unité de valeur supplémentaire engendre-t-elle un coût (cf. la fin des rendements décroissants) ? 2. La distance entre le lieu de production et le lieu de consommation génère-t- elle un coût (cf. la Terre est plate) ? 3. Existe-t-il un effet réseau exponentiel (effet 2N ou N2) ? 4. L’intensité capitalistique de la production de valeur est-elle radicalement modifiée ? 5. La modalité et le coût de l’accès au client final (distribution) sont-ils radicalement modifiés (effet longue traîne) ?
  54. 54. Question 1 La pr oduction d’une unité de valeur supplémentaire engendre-t-elle un coût (cf. la fin des rendements décroissants) ?
  55. 55. Torpille n°1 La loi du moindre effort
  56. 56. Loi de Moore 1965  : La puissance de t r a i t e m e n t d e s m i c r o p r o c e s s e u r s doublera, à prix constant, tous les dix-huit mois. Gordon Moore 1929 - -
  57. 57. Loi de Kryder La densité de mémoire sur les disques durs double tous les treize mois. Mark Kryder 1943 - -
  58. 58. Fin des rendements décroissants D a n s l ’ é c o n o m i e d e l’information, le coût marginal peut devenir nul et le coût fixe élevé. Dans ce cas, la valeur marginale ne devient donc jamais inférieure au coût marginal. Si tel est le cas, les rendements décroissants ne viennent pas limiter la production.
  59. 59. Conséquences stratégiques • Extension illimitée de la production et de la diffusion (cf. le téléchargement). • Baisse tendancielle du prix de vente jusqu’à la gratuité. • Difficulté à rémunérer le coût fixe (la production d’information). • Destruction pure et simple des business models traditionnels (cf. le disque, etc.). • Le pouvoir dans la chaîne de valeur ajoutée appartenait aux diffuseurs (ex. : les éditeurs), il passe aux marqueteurs (ex. Google) et à ceux qui introduisent des coûts de transfert (Apple, Microsoft).
  60. 60. Question - stratégies • Question : la technologie met-elle en œuvre la fin des rendements décroissants dans mon activité ? • Stratégies : 1.Changer radicalement de business model en décrivant la nouvelle chaîne de valeur ajoutée. 2.Créer un coût de t r a n s f e r t s u r s a marque. 3.Vendr e la même information par tous les canaux et la vendre au-dessus du coût de production. 4.Supprimer ou réduire les coûts variables.
  61. 61. Question 2 La distance entre le lieu de production et l e l i e u d e c o n s o m m a t i o n génère-t-elle un coût (cf. la Terre est plate) ?
  62. 62. Torpille n°2 Je suis partout
  63. 63. Loi de Gilder 1993 : La capacité des réseaux de télécommunication triplera tous les ans. George Gilder 1939 - -
  64. 64. Loi de Cooper L e n o m b r e d e c o n v e r s a t i o n s s u r fréquences radio qui peuvent être acheminées dans une zone donnée double environ tous les trente mois. ! ! ! ! ! ! ! ! Martin Cooper 1928 - -
  65. 65. La Terre est plate Pourquoi ?
 La baisse des coûts de transport par bateau, avion, etc. L’évolution de l’économie vers un lien plus fort entre la valeur e t l ’ i n f o r m a t i o n q u i s e transporte gratuitement ou presque. Les imprimantes 3D. La volonté politique (adhésion à l’OMC, à la Communauté européenne, etc.). La relative stabilité des monnaies.
  66. 66. 77
  67. 67. Eh oui, de plus en plus plate • Accélération de la croissance mondiale et une baisse des prix pour les consommateurs. • Exacerbation de la concurrence. • Augmentation rapide du niveau de vie du terrien moyen. • Le développement des marchés de niche à côté des marchés de masse.
  68. 68.  Conséquences stratégiques • Effondrement des barrières liées à la distance. • Fin de la loi qui lie la distance entre le lieu de production et le lieu de consommation au prix au kilo du produit. • Fin de la pertinence d’une tarification à la distance (exemple : le téléphone). • La notion de zone économique (région, pays, continent) est contrebattue par celle de réseau mondial. • Plus de concurrence, rythme de déstabilisation plus élevé, plus de discontinuité dans l’économie, plus d’opportunités.
  69. 69. Question - stratégies • Q u e s t i o n : l a technologie fait-elle d i s p a r a î t r e l e s barrières liées à la distance ? • Stratégies : 1.Conquérir des marchés partout dans le monde. 2.Baisser les coûts et les prix (low cost) avec une offre premium.
  70. 70. Question 3 Existe-t-il un effet réseau exponentiel (effet 2N ou N2) ?
  71. 71. Torpille n°3 Je suis tout le temps
  72. 72. Les réseaux sociaux • Les réseaux sociaux sur Internet forment un sixième continent peu visible et partout dense dans les cinq autres. • Ces réseaux sociaux peuvent déstabiliser n ’ i m p o r t e q u e l l e institution.
  73. 73. Loi de Metcalfe L’utilité d’un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses utilisateurs. Robert Metcalfe 1946 - -
  74. 74. Loi de Reed La valeur d’un réseau est proportionnelle au nombre de sous-groupes différents que l’on peut construire parmi N utilisateurs, c’est- à-dire 2N.
  75. 75. Conséquences stratégiques • Les systèmes collaboratifs produisent une valeur non marchande et sortent du marché certaines industries (ex. encyclopédie) et certains services (éducation, médecine, monnaie, train). • «  Craquage  » de l’industrie et des magasins avec les imprimantes 3D. • Apparition du métier de capteur d’audience.
  76. 76. Le bitcoin Une monnaie doit avoir deux caractéristiques : un pouvoir libératoire et une garantie de limitation d’émission. Le bitcoin ou d’autres monnaies privées peuvent maintenant correspondre à ces deux définitions avec la dématérialisation complète de la monnaie. Conséquences stratégiques possibles : • Impossibilité d’évaluer la valeur ajoutée et les PIB. • Déconnexion entre valeur et économie. • Difficulté des États à lever l’impôt sur la valeur réelle. • Inégalité entre les entreprises selon leur stratégie de désintermédiation.
  77. 77. Question - stratégies • Question : les réseaux sociaux sont-ils capables de produire gratuitement une partie de la valeur que je produis ? • Stratégies : 1.Mettre en place des systèmes collaboratifs internes et externes. 2.Investir dans le référencement et le community management. 3.Abandonner les investissements physiques qui vont devenir inutiles.
  78. 78. Questions 4 L’intensité capitalistique de la production de valeur est-elle radicalement modifiée ?
  79. 79. Torpille n°4 Tout pour rien
  80. 80. Les systèmes collaboratifs • La production de l’information peut évoluer vers la c o l l a b o r a t i o n e t g r a t u i t é ( c o û t marginal nul de la distribution). • Remise en question des business models.
  81. 81. Baisse de l’intensité capitalistique Les métiers qui supposent d’exposer de l’information à un public voient leur coût d’accès abaissé (ex.  : le blog par rapport au livre). • Capital marketing plutôt que capital matériel. • La marque devient un actif stratégique majeur. • Disparition brusque de certains marchés et de certains modèles de business (ex. : la photo papier). • La compétition devient aussi une compétition entre modèles économiques.
  82. 82. Conséquences stratégiques • Remise en question des fausses différenciations (cf. les enchères inversées). • Augmentation de l’élasticité au prix (ΔQ/ΔP). • Plus de brutalité dans les rapports de forces dans la chaîne de valeur ajoutée. Le relationnel client joue moins d’où le développement du Customer Relationship Management. • Accélération dans la baisse des prix des biens industriels. • Remise en question des rentes de situation liées à l’intermédiation.
  83. 83. Question - stratégies • Question : la technologie fait-elle sauter un intermédiaire dans la chaîne de valeur ajoutée ? • Stratégies : 1.Intégrer le stade aval (distribution finale) ou le stade amont (production). 2.Unifier l’imaginaire de la marque du produit et de la distribution. 3.Sourcer dans le monde entier, distribuer dans le monde entier.
  84. 84. Question 5 La modalité et le coût de l’accès au client final (distribution) sont-ils radicalement modifiés (effet longue traîne) ?
  85. 85. Torpille n°5 Ce que je veux
  86. 86. La longue traîne L’économie de l’information permet de développer les marchés de niches qui avant n’existaient pas. C’est l’effet longue traîne.
  87. 87. Les victimes d’Anderson
  88. 88. Les trois forces Force Activité Exemple Démocratisation de la production Producteurs et outilleur de la longue traîne Caméscope numérique Logiciels de retouche musicale et vidéo Outils de blog Démocratisation de la distribution Agrégateurs de longue traîne Amazon, eBay, iTunes, Netflix Connexion entre l’offre et la demande Filtre de la longue traîne Google, blogs, recommandations, Rhapsody, listes de best sellers
  89. 89. Conséquences stratégiques • Apparition de nouveaux compétiteurs sans intensité capitalistique. • Apparition de nouveaux distributeurs qui modifient le fonctionnement de la chaîne de valeur ajoutée et son intensité capitalistique. • Apparition de nouveaux métiers de connexions entre l’offre et la demande (moteurs de recherches, sites de rencontre, etc.) qui monnaient leur audience.
  90. 90. Question - stratégies 2. C r é a t i o n d ’ a u d i e n c e e t monétisation de cette audience sous forme publicitaire (Google) ou de fonctionnalités liées (co- branding). 3. Élargissement de la segmentation du produit à la fonctionnalité (ex. PriceMinister, Amazon). • Question : est-ce que la technologie a rendu plus facile la production de valeur ou la distribution ou la connexion entre l’offre et la demande ? • Stratégies : 1.Modifier radicalement la chaîne de valeur ajoutée en utilisant la technologie pour abaisser drastiquement l’intensité capitalistique ou au contraire pour l’augmenter.
  91. 91. Fin des rendements décroissants La Terre est plate Effet réseau Désintermédiatio n La longue traîne La technologie met-elle en œuvre la fin des rendements décroissants dans mon activité ? La technologie fait-elle disparaître les barrières liées à la distance ? Les réseaux sociaux sont-ils capables de produire gratuitement une partie de la valeur que je produis ? La technologie fait-elle sauter un intermédiaire dans la chaîne de valeur ajoutée ? La technologie a- t-elle rendu plus facile la production de valeur ou la distribution ou la connexion entre l’offre et la demande ? Changer radicalement de business model . Créer un coût de transfert sur sa marque. Vendre la même information par tous les canaux. Supprimer ou réduire les coûts variables. Conquérir des marchés partout dans le monde. Baisser les coûts et les prix (low cost) avec une offre premium. Des systèmes collaboratifs internes et externes. Référencement et community management. Abandonner les investissements physiques qui vont devenir inutiles. Intégrer le stade aval ou le stade amont. Unifier l’imaginaire de la marque, du produit et de la distribution. Sourcer dans le monde entier, distribuer dans le monde entier. Abaisser l’intensité capitalistique ou au contraire l’augmenter. Création d’audience et monétisation de cette audience. Élargissement de la segmentation produit à la fonctionnalité.
  92. 92. Désintermédiation et dévalorisation Meetic vs agence matrimoniale. D é s i n t e r m é d i a t i o n e t réintermédiation : des intermédiaires dans la chaîne de valeur ajoutée disparaissent. La fonctionnalité est faite autrement par une autre médiation. Il y a réintermédiation. ! W i k i p e d i a v s E n c y c l o p e d i a Universalis. Dévalorisation et revalorisation. Certaines productions de valeur fonctionnelle ne donnent pas lieu à des échanges monétaires. Il y a dévalorisation et revalorisation possible ailleurs ou à un échange dévalorisé.
  93. 93. De l’économie monétaire à l’économie collaborative ? Skype, wikipedia, voyage c h e z l ’ h a b i t a n t , covoiturage, etc., grâce à Internet. ! Le point commun entre ces différentes initiatives est l’utilisation d’un système collaboratif pour sortir la production et le destruction de valeur d’échanges monétaires observables.
  94. 94. La grille des business models Métier dévalorisé Métier désintermédié Métier destructuré Métier traditionnel Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  95. 95. La grille des business models Métier dévalorisé Métier désintermédié Métier destructuré Métier traditionnel Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation Courrier, téléphone, communication, etc. Distribution, de livres, de vin, etc. Sidérurgie, matériaux, énergie, etc. Moteurs de recherche, distribution d’informations
  96. 96. La grille des business model Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  97. 97. Stratégie générique Changer de business model à partir de la fonctionnalité ou de la technologie Créer et monétiser une nouvelle valeur Capter l’aval et sous- traiter l’amont Capter l’audience Capter et monétiser l’audience Élargir la segmentation Attraits / atouts Rapports de forces dans la chaîne de valeur aoutée Effet de dévalorisation Pas d’effet de dévalorisation Pas d’effet de désintermédiation Effet de désintermédiation
  98. 98. Typologie des stratégies génériques Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré Monter les prix Non Non Oui Non Changer de business model Non Oui Oui Oui Capter l’audience Non Oui Non Oui Attraits : atouts Oui Non Non Non Réintermédier Non Oui Non Oui Créer et monétiser une nouvelle valeur Non Oui Oui Non
  99. 99. Les facteurs-clés de succès génériques
 Traditionnel Désintermédié Dévalorisé Destructuré •Fiabilité et innovation •Marque •Profondeur et largeur de gamme •Services annexes •Maîtrise des coûts •Technicité commerciale et marketing •Logistique •Couverture géographique •Organisation qui permet la standardisation des process et la personnalisation de l’offre •Innovation dans la proposition de valeur •Mobilité du business model •Community management •Référencement •Toujours vendre au-dessus du coût •Savoir élargir la proposition de valeur •Innovation dans la proposition de valeur •Innovation •Community management •Référencement •Élargissement de la segmentation
  100. 100. Les neuf questions du business model 1. Quelle est ma proposition de valeur ? 2. Quel est mon mode d’entrée en relation avec mes clients ? 3. Quel est mon canal de distribution ? 4. Quelle est ma segmentation clients ? 5. Quelle est ma structure de coût ? 6. Quelle est mon activité-clé ? 7. Qui sont mes partenaires-clés ? 8. Quelles sont mes ressources-clés ? 9. Quel est mon flux de revenus ?

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