Le chemin-des-dames

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Le Chemin des Dames. L'art de décider à partir d'une pièce de théâtre qui met en scène la décision de lancer la catastrophique attaque du Chemin des Dames

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Le chemin-des-dames

  1. 1. La décision
 Le Chemin des Dames http://www.bruno-­‐jarrosson.com/chemin-­‐dames/   www.bruno-­‐jarrosson.com
  2. 2. Raymond Poincaré
 1860 - 1934
  3. 3. Alexandre Ribot
 1842 - 1923
  4. 4. Paul Painlevé
 1863 - 1933
  5. 5. Robert Nivelle
 1856 - 1924
  6. 6. Philippe Pétain
 1856 - 1951
  7. 7. Joseph Micheler
 1861 - 1931
  8. 8. Intelligence et courage Incompétent Séducteur Décideur Bureaucrate Courageux Peu  courageux Peu  intelligent Intelligent Poincaré Pétain Ribot Nivelle Painlevé Micheler
  9. 9. Influence et réalisme Idéologue Lucide Stratège Irresponsable Influent Non  influent Non  réaliste Réaliste Poincaré Painlevé Micheler Pétain Ribot Nivelle
  10. 10. La décision n’a pas d’inverse L’inverse d’une décision est une décision.
  11. 11. 12
  12. 12. La décision est incertaine ! L a d é c i s i o n o b l i g e à comparer ce qui n ’ e s t p a s comparable.
  13. 13. La décision a un très fort enjeu ! Savoir « bien » décider est une des choses les plus importantes qui soit.
  14. 14. Les trois ingrédients de la décision ✓Solitude ✓Incertitude ✓Enjeu ! Challenger 28 janvier 1986
  15. 15. Kennedy et la Baie des Cochons « Cette opération a été un désastre et vous me l’avez tous conseillée. Je s u i s d o n c e n t i è r e m e n t responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »
  16. 16. Cuba : 24 octobre 1962 « Je n’accepte pas que la seule option s o i t l a g u e r r e atomique. » John Kennedy
  17. 17. -­‐   Je   cherche   un   vin   qui   se   marie   bien   avec   une   très,   très,   t r è s   m a u v a i s e   nouvelle   que   je   dois   a n n o n c e r   à   m a   femme.
  18. 18. Les lignes de fuite du non décideur ✓ F a i r e c h a n g e r d’épaule au singe (Ribot) ✓ L ’ i n f o r m a t i o n infinie (Painlevé) ✓ L e g o u r o u (Poincaré) ✓ Le découpage de l a d é c i s i o n (Pétain)
  19. 19. La théorie standard de la décision Il existe une m e i l l e u r e d é c i s i o n e t cette décision est calculable.  
  20. 20. Je  serai  bref.
  21. 21. -­‐  J’ai  un  problème,  Daphné  :  trouvez  immédiatement   une  solution  et  apportez-­‐la  moi  dans  mon  bureau.
  22. 22. La rationalité limitée : Herbert Simon L’attitude la plus rationnelle p o u r u n décideur est c e l l e d ’ u n e « rationalité limitée ». Herbert  Simon   (1916  –  2001) Paul  Simon   (1941  -­‐-­‐)
  23. 23. L’erreur de Descartes On ne prend j a m a i s u n e décision avec sa raison mais a v e c s e s émotions.
  24. 24. Les deux vitesses de la pensée Une batte et une balle coûtent 1,10 dollar. La batte coûte 1 dollar de plus que la balle. Combien coûte la balle ?
  25. 25. P o u r n o t r e entreprise, cette question soulève un g r a v e p r o b l è m e é t h i q u e e t u n p r o b l è m e é c o n o m i q u e . S i personne n’y voit d ’ i n c o n v é n i e n t , passons directement a u p r o b l è m e économique. »
  26. 26. Le décideur est à lui-même son principal risque La cause de la guerre du Vietnam n’est pas l’incertitude mais la façon irréaliste de penser.
  27. 27. Le piège abscons « Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. » George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
  28. 28. Les messages-clés 1. La décision renvoie le décideur à sa solitude. 2. La décision confronte le décideur à une incertitude radicale. 3. On ne pense pas, face à la décision à très fort enjeu, à recadrer le problème. 4. Dans la confrontation du courage et de l’intelligence, c’est généralement le courage qui l’emporte. 5. Les grandes décisions peuvent être prises par des incompétents. 6. Le décideur est à lui-même son propre risque. 7. Les décideurs ne cherchent pas à prendre une « bonne décision ». Ils prennent simplement la décision qui leur semble la « moins inacceptable ».
  29. 29. Sept façons efficaces de se planter 1. Ne confrontez pas vos croyances à la réalité observable. 2. Ne faites jamais parler vos émotions. 3. Cherchez à prendre une très bonne décision plutôt qu’une décision acceptable. 4. Faites des prévisions auxquelles vous vous accrochez plutôt que des scénarios. 5. Donnez-vous seulement des objectifs lointains et illimités. 6. Soyez sûr de vous jusqu’à l’arrogance. 7. Méprisez l’idée qu’en tant que décideur, vous êtes le principal danger dans la décision.

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