Push comercial ANS BEEVA v1.0

744 views

Published on

Introducción al Mantenimiento regulado por ANS desde un punto de vista Comercial.
Pedro Valcárcel. Responsable ANS de BEEVA.

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
744
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
80
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Push comercial ANS BEEVA v1.0

  1. 1. [+34] 902 20 25 52 hablemos@beeva.com www.beeva.com Clara del Rey 26 [28002] Madrid Push Comercial ANS-BEEVA Introducción al Mantenimiento regulado por ANS desde un punto de vista Comercial
  2. 2.    2Push Comercial ANS-BEEVA INTRODUCCIÓN Los proyectos de mantenimiento de aplicaciones informáticas deben cubrir las necesidades del cliente y aportar una visión estratégica e innovadora a la áreas de mantenimiento de sistemas IT. Un proyecto de mantenimiento regulado bajo un Acuerdo de Nivel de Servicio busca la calidad y mejora continua del servicio de forma proactiva, el servicio debe ser medible y cuantificable. Actualmente en BEEVA, estamos trabajando para definir una metodología de mantenimiento que nos asesore en el diseño, gestión y prestación de servicios de mantenimiento, recopilando buenas prácticas reconocidas en el mercado y herramientas que dan respuesta a las necesidades de cada cliente.
  3. 3.    3Push Comercial ANS-BEEVA Ges%ón  de   requisitos   Diseño   funcional   Diseño  técnico   Desarrollo   Pruebas   Despliegue   Mantenimiento   ÁMBITO DE UN PROYECTO DE MANTENIMIENTO Dentro del ciclo de vida del SW, el mantenimiento se presenta como una fase que comienza una vez desarrollado y desplegado el producto. Traspaso   Mantenimiento   Devolución   Al implantar un Servicio de mantenimiento se asume la responsabilidad del mantenimiento de aplicaciones acordadas con el compromiso de prestar unos niveles de calidad determinados. Fases  
  4. 4.    4Push Comercial ANS-BEEVA En la fase de Traspaso se debe adquirir todo el conocimiento necesario para la prestación del Servicio con la máxima calidad. En esta fase se implantarán los procesos y herramientas del Servicio con el menor impacto posible en el Cliente. Traspaso Mantenimiento Devolución La fase de Mantenimiento asume la responsabilidad del mantenimiento. En esta fase se gestiona las distintas líneas de mantenimiento, se formaliza en seguimiento del Servicio y la prestación del ANS. Si se finaliza el periodo estipulado para el mantenimiento . En esta fase se procederá a la devolución del Servicio, realizando una transferencia de conocimiento al proveedor entrante. FASES DE UN SERVICIO DE MANTENIMIENTO Las principales funciones de las fases de Traspaso, Mantenimiento y Devolución son:
  5. 5.    5Push Comercial ANS-BEEVA OBJETIVOS DE UN SERVICIO DE MANTENIMIENTO El modelo de Mantenimiento de Aplicaciones debe estar orientado a la consecución de los siguientes objetivos: • Compromiso con los resultados del cliente, generando una relación de socio tecnológico a largo plazo para ambos. • Servicio flexible, dinámico y ágil, con capacidad de adaptarse a múltiples situaciones y de aportar soluciones. • Conocer, cuantificar y cualificar los distintos conceptos del gasto en mantenimiento (correctivo, evolutivo, etc.) • Orientación hacia la calidad y mejora continua, alineándose con los objetivos y necesidades del negocio del cliente. Calidad y mejora continúa Gestión del coste Compromiso   con  el  cliente Servicio flexible y dinámico
  6. 6.    6Push Comercial ANS-BEEVA CARACTERÍSTICAS Un Servicio de mantenimiento tiene como principales características: •  Gestión centralizada de peticiones de usuario (incidencias, evolutivo y consultas). •  Servicio regulado por contrato. •  Medio/largo plazo (>3 años). •  Medición objetiva de la calidad del Servicio prestado a través de Acuerdos de Nivel de Servicio. •  Gestión de la demanda del Servicio. •  A través de la definición y gestión del esfuerzo requerido para resolver las peticiones de mantenimiento (Línea Base). •  Estableciendo mecanismos de control en base a fluctuaciones de la demanda sobre la Línea Base. •  Registro de la actividad a través de una herramienta de gestión del Servicio que: •  Contemple el ciclo de vida de las incidencias, consultas y peticiones. •  Permita un control puntual del estado del Servicio. •  Suministre información objetiva (actividad, backlog,…). •  Configuración flexible del equipo de trabajo adaptada a la situación del proyecto. •  Adaptable a la carga de trabajo en cada momento. •  Que permita la configuración mixta de equipos próximos al cliente. •  Disponibilidad. En la mayoría de los proyectos de mantenimiento se requiere una disponibilidad fuera del horario laboral.
  7. 7.    7Push Comercial ANS-BEEVA LÍNEAS DE SERVICIO Las tipologías más comunes son: •  Gestión del Servicio. Asegura y controla el Servicio. •  Mantenimiento correctivo. Resolución de incidencias que impiden el funcionamiento normal de las aplicaciones (por ejemplo; errores de software, errores de datos, errores ocasionados por usuario,…) •  Mantenimiento Evolutivo/Normativo. Desarrollo de funcionalidades adicionales al sistema para adecuarlos a cambios de negocio y/o legislativos. •  Mantenimiento perfectivo. Actividades orientadas a la optimización de procesos en el mantenimiento y reducción de incidencias. •  Consulta de usuarios. Resolución de dudas funcionales. •  Soporte estructural. Ejecución de tareas básicas necesarias para la realización y mantenimiento de aplicaciones (por ejemplo; mantenimiento de entornos no productivos, seguimiento de procesos, revisión logs,…) •  Peticiones puntuales. Resolución de peticiones específicas ( por ejemplo; valoración de impacto en aplicaciones actuales)
  8. 8.    8Push Comercial ANS-BEEVA ORGANIZACIÓN DE UN SERVICIO En la definición de un Servicio de mantenimiento se establece tres niveles de trabajo: •  Modelo Organizativo. Define los roles y responsabilidades de los distintos actores que intervienen en el Servicio, tanto por parte del cliente como por parte de BEEVA. •  Modelo Operativo. Define los flujos de trabajo (entradas, salidas, estados…) para las distintas Líneas de Servicios •  Modelo de Relación. Establece los mecanismos de control y seguimiento entre Cliente y BEEVA. Modelo   organizativo Modelo  operativo Modelo de relación
  9. 9.    9Push Comercial ANS-BEEVA EL CLIENTE… Mayor involucración por parte del proveedor: • Trasladar mayor responsabilidad al proveedor. • Incorporar el desempeño como elemento de retribución del servicio. Reducción o contención de costes: • Aumento productividad. • Racionalización de la demanda. Incremento de la calidad del servicio: • Incorporar procedimientos y metodologías de gestión y desarrollo de forma más decidida. • Definir indicadores de “Nivel de Servicio”, medirlos e incorporarlos como elemento de retribución del servicio. Incremento de “la flexibilidad” del servicio (o adaptar “la capacidad contratada” a las necesidades en cada momento): • Planificación de la demanda. •  Ajustar la oferta y la demanda de los servicios (aumentando la eficiencia ): •  Adaptar la capacidad a la demanda y no al contrario. •  Adquirir el compromiso contractual de reducción del mantenimiento correctivo •  Conocer y fijar el coste antes de realizar el servicio •  Implantar modelos de gestión que mejoren el control presupuestario facilitando la imputación de costes •  Racionalización de la actividad alrededor del servicio de mantenimiento, permitiendo conocer y hacer visible el impacto económico asociado a las demandas o necesidades de cada área de negocio •  Eliminar dependencias de conocimiento •  Aumentar la calidad en el mantenimiento •  Mejorar la eficacia del servicio homogeneizando y mejorando la gestión ¿Qué pide? ¿Qué gana?
  10. 10.    10Push Comercial ANS-BEEVA EL CLIENTE… •  Sensación de pérdida de control / autonomía •  Disminución, a corto plazo, del nivel de servicio prestado. •  Deslocalización del trabajo •  Elección del proveedor •  Impacto en la organización (nuevos roles y responsabilidades). ¿Qué barreras hay? Modelo basado en personas Ventajas •  Mayor cercanía y visibilidad del esfuerzo individual. •  Mayor confianza y participación con las unidades de negocio. •  Mejor acoplamiento e integración en el equipo. •  Mejor modelado de perfiles. Inconvenientes •  Mayor dependencia de los talentos individuales. •  Mayor papel motivador exigido al Manager. •  Mayor riesgo de concentración del conocimiento. •  Mayor riesgo de impacto en el servicio ante posibles pérdidas de los recursos asignados. Modelo basado en Servicio Ventajas •  Mayor control basado en procedimientos y estándares. •  Facilidad para medición de calidad y mejora. •  Menor impacto provocado por rotación de recursos. •  Mayor capacidad de expansión del servicio. •  Mayor transparencia y facilidad de traspaso. Inconvenientes •  Exige mayor revisión continua de procesos y documentaciones. •  Menor compromiso e integración del recurso con el cliente. •  Menor aportación a otras actividades fuera del servicio.
  11. 11.    11Push Comercial ANS-BEEVA EL CLIENTE… situación tradicional situación objetivo • Coste fijo superior al “mínimo necesario” y gestionado por incurridos • La mayor partida del gasto se corresponde con evolutivo ya que “la capacidad induce la demanda” % Evolutivo % Correctivo % Consultas Presupuesto Comprometido • Reducción del coste fijo, aunque no es exclusivamente el de correctivo y atención a usuario • Se debe fijar el mínimo de evolutivo a nivel de aplicación y en función de su criticidad % Correctivo % Consultas % Evolutivo Presupuesto Comprometido Línea Base Mensual (LBM) Coste Variable Costes • Reducir el gasto comprometido (Mantenimiento Estructural) al mínimo necesario • Reducir la tarifa por volumen • Trasladar a los proveedores el impacto económico de sus ineficiencias en el servicio Variabilizar costes
  12. 12.    12Push Comercial ANS-BEEVA Modelos de costes •  Modelo “Coste fijo”. Se establece un precio fijo para la prestación del servicio independiente del esfuerzo realmente incurrido, generalmente aplicable a Incidencias (correctivo) y Soporte (consultas). •  El precio fijo se puede revisar en ciertas condiciones: •  Por exceso o defecto de la demanda de manera continuada, analizando las causas y determinando si se trata de una variación estructural. •  En un cierto periodo, por ejemplo semestralmente. •  Modelo “Coste variable”. Se establece un precio unitario por hora de servicio, como base para la computación económica de los servicios correspondientes, generalmente aplicado a evolutivo y peticiones puntuales. •  Este modelo se articula en torno a un “máximo de capacidad adicional” y un “precio unitario (€ / hora). •  Se suele exigir por contrato distintas opciones de respuesta agile a una posible demanda variable. GESTIÓN ECONÓMICA
  13. 13.    13Push Comercial ANS-BEEVA A la hora de realizar la valoración económica de un Servicio, hay que tener en cuenta: •  Vacaciones .La capacidad disminuye un 50% en los meses de julio y agosto. •  Subida media. Tener en cuenta la subida del equipo de un año a otro. •  Coste de disponibilidad. Si es refacturable o no al cliente. •  Coste dietas. Costes correspondientes a desplazamientos, hoteles, etc… •  Coste de Traspaso o Transición. Generalmente la transferencia de conocimiento no la paga el cliente . Así que los costes derivados de este periodo hay que amortizarloS. •  Costes por Gestión del Servicio. La gestión es una componente muy importante en un Servicio. En la mayoría de las ocasiones, esta gestión no la asume el cliente. •  Costes de subcontratación . Generalmente estos costes no llevan indirectos. •  Otros costes •  Puestos de trabajo. •  Comunicaciones (red punto a punto, VPN,…) •  Cambios de tarifa. •  Coste de inventario.   VALORACIÓN ECONÓMICA ¿Qué debemos tener en cuenta?
  14. 14.    14Push Comercial ANS-BEEVA FACTORES A TENER ENCUENTA Definición y evolución de la Línea Base Mensual • Hay que tener en cuenta aspectos de: evolución y estabilidad de sistemas, estacionalidad de la demanda, complejidad… •  El evolutivo hasta cierto umbral deberá formar parte del contrato de mantenimiento ya que garantiza el conocimiento del equipo de trabajo, proporciona sinergias que permiten reducir los costes, se traslada un compromiso de reducción de correctivo… Mejora Continua • Reducir el volumen de mantenimiento correctivo de los sistemas a través de una dinámica de mejora continua en el trabajo. • Reducción del coste total del servicio por aumento de productividad / calidad / mayor grado de deslocalización de los trabajos. Consumo  real   Planificación   futura   Línea   Base  del   total  del   servicio   LB   Evolu%vos   LB  Soporte   y  Correc%vo   Indicador Métrica Mejora anual 2º año Umbral mínimo CAL. Calidad CAL1. Número de incidencias Implícita > año anterior CAL2. Porcentaje de reaperturas -2% > 30% PLI. Plazos de incidencias / problemas PLI2. Cumplimiento de plazos De respuesta 5% < 60% PLI3. Cumplimiento de plazos de recuperación del Servicio 2% < 70% PLI4. Cumplimiento de plazos de resolución definitiva 5% < 60% PLI5. Retraso medio en la resolución definitiva N/A N/A PLI6. Stock medio de incidencias abiertas N/A > 6 días x Demanda diaria* PLS. Plazos de peticiones de Soporte PLS1. Cumplimientos de plazos de respuesta 5% < 60% PLS2. Cumplimientos de plazos de resolución definitiva. 2% < 70% PLS3. Retraso medio en la resolución definitiva N/A N/A PLE. Plazos de pequeños evolutivos PLE1. Cumplimiento de plazos de respuesta 5% < 60% PLE2. Cumplimientos de plazos de resolución definitiva. 5% < 60% PLE3. Retraso medio en la resolución N/A N/A
  15. 15.    15Push Comercial ANS-BEEVA FACTORES A TENER ENCUENTA Escalabilidad de precios Precios unitarios de forma escalonada en función del volumen de demanda recibido. Incurrido El computo de horas consumidas mensualmente por cada una de las líneas de servicio establecidas se realizará generalmente de acuerdo a: §  Soporte y correctivo: consumirán las horas imputadas en la herramienta de gestión del servicio para el mes en curso. §  Evolutivos: consumen las horas estimadas inicialmente en el mes en el que se cierra la petición en la herramienta de gestión del servicio. §  Proyectos: previo al inicio de un proyecto se realizará la estimación del esfuerzo total que supone el proyecto y las horas que se consumirán. Mensualmente se darán por consumidas las horas planificadas para dicho mes, sin que la suma total de horas pueda superar las estimadas para el proyecto.
  16. 16.    16Push Comercial ANS-BEEVA LÍNEA BASE Se define como la capacidad de trabajo necesaria para realizar las líneas de servicio de las que está compuesto el servicio. El concepto de Línea Base está relacionado con el proceso de Gestión del Capacidad. El proceso de Gestión de la Capacidad asegurará la disponibilidad de recursos y medios para garantizar que las petición solicitadas se realizarán en el plazo acordado. Así mismo velará para que la demanda se ajuste a la capacidad disponible y dotará de los mecanismos necesarios para optimizar la planificación de recursos. Este proceso deberá controlar las posibles desviaciones surgidas entre la capacidad planificada y la real al objeto de poner las medidas necesarias para minimizar dichas desviaciones.
  17. 17.    17Push Comercial ANS-BEEVA Línea base (correctivo y soporte) DEFINICIÓN Y GESTIÓN DE LÍNEA BASE Consumo  real   Planificación   futura   Línea   Base  del   total  del   servicio   LB   Evolu%vos   La Línea Base se establece en base a la capacidad necesaria para el mantenimiento correctivo y de soporte. Este modelo es utilizado en servicios con mucho carga de desarrollos y evolutivos. La Línea Base se establece para el evolutivo solamente. Línea base (evolutivos) Consumo  real   Planificación   futura   Línea   Base  del   total  del   servicio   LB  Soporte  y   Correc%vo   Consumo  real   Planificación   futura   Línea   Base  del   total  del   servicio   LB   Evolu%vos   LB  Soporte  y   Correc%vo   Línea base (correctivo + soporte + % evolutivo) Se establece una Línea Base para correctivo, soporte y evolutivo.
  18. 18.    18Push Comercial ANS-BEEVA Gestión de Línea Base DEFINICIÓN Y GESTIÓN DE LÍNEA BASE Durante la prestación del servicio de forma regular, la demanda sufre variaciones sobre la LBM vigente cada mes. En función de la dimensión de estas variaciones, se requieren acciones y gestión de distinta naturaleza: §  Fluctuación entre 0 y ± 10% de la LBM: corresponde al exceso o defecto de un 10% de demanda en línea base mensual con la carga real de para dicho mes. La carga de trabajo se gestionará dentro de la planificación estándar mensual. §  Fluctuación por debajo del -10%: se replanificará la demanda para cubrir el “defecto” de demanda con tareas de perfectivos, documentación…. §  Fluctuación por encima del +10%: Se dará respuesta a este exceso de demanda, paquetizando y planificando dicha demanda y dejando sin efecto el ANS. Se establecen reglas o mecanismos para la revisión de la Línea Base: •  Si durante dos periodos consecutivos la demanda supera un 10% la LB, se procederá a la revisión de la misma. •  Si durante dos periodos consecutivos la demanda no supera el 10% de la LB, se procederá a la revisión de la misma.
  19. 19.    19Push Comercial ANS-BEEVA Dimensionamiento de Línea Base DEFINICIÓN Y GESTIÓN DE LÍNEA BASE La Línea Base se puede dimensionar en base a : • Tickets Línea Base como número total de entradas a mantenimiento. • Horas de esfuerzo. UME Criticidad Aplicaciones programas Reports Shell,SQL ALTA 32 2.145 844 3 MEDIA 19 774 151 2 BAJA 2 55 7 0 - 8 14 0 0 61 2.988 1.002 5 Educación Horas /año UME 7.500 UMCE 13.200 UMRRHHE 4.000 24.700
  20. 20.    20Push Comercial ANS-BEEVA PARTICULARIDADES DE UN MANTEMIENTO Medición En un Servicio de mantenimiento es muy importante MEDIR el servicio y conocer: Lo que no se mide, no se puede mejorar SERVICIO Actividad Incurrido Gestión Backlog Cuanto trabajo nos llega, qué tipo de trabajo nos llega. Cuanto trabajo nos queda pendiente. Cuanto esfuerzo dedicamos a las distintas líneas de servicio. Cuanto esfuerzo nos lleva la gestión del Servicio. •  Optimizar la organización del equipo. •  Gestionar la demanda más eficientemente. •  Realizar acciones formativas a usuarios para disminuir el soporte. •  Creación de perfectivos para disminuir correctivos. •  … ¿porqué medir?
  21. 21.    21Push Comercial ANS-BEEVA Las herramientas dan soporte y sistematizan la implantación de los procesos, permitiendo analizar toda la actividad del mantenimiento. Las herramientas nos permiten ser más eficientes y productivos. Mejora del reporting al cliente Medición del ANS Control de horas y planificación Implantar procesos y procedimientos JIRA Herramienta de gestión de ticketing Permite la gestión de peticiones mediante un potente parametrización de flujos de trabajo. REMEDY H e r r a m i e n t a d e g e s t i ó n d e incidencias basada en ITIL. Es utilizada para la gestión de incidencias, gestión de cambios, y gestión de los niveles de servicio. Redmine Herramienta para la gestión de proyectos que incluye un sistema de seguimiento de incidencias. PARTICULARIDADES DE UN MANTEMIENTO Herramientas de Gestión
  22. 22.    22Push Comercial ANS-BEEVA ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO El Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) es un conjunto de indicadores que establecen la calidad de la prestación del servicio. Se trata de la herramienta básica para poder alcanzar los objetivos propuestos en el mantenimiento, los niveles de calidad acordados y por tanto, la satisfacción del cliente. El ANS se constituye como un compromiso contractual y a menudo está sujeto a penalizaciones por incumplimiento. El ANS se caracteriza por: § Estar basado en la confianza § Orientarse a los requerimientos y prioridades del negocio § Facilitar el seguimiento § Adaptarse a las necesidades del negocio en cada momento El ANS está en constante revisión y evolución: •  A partir de que el ANS está vigente, periódicamente se revisa su adecuación a la realidad del negocio, así como la facilidad de su medición. Como resultado de esta revisión, y siempre de forma acordada, se podrán realizar modificaciones al mismo.
  23. 23.    23Push Comercial ANS-BEEVA ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO Características El ANS se basa en unos indicadores y métricas que deben cumplir las siguientes características: §  Tienen que cubrir un aspecto concreto del servicio sobre el que se ha decido realizar un seguimiento. §  La fórmula para medirlos tiene que estar basada en datos objetivos y no en valores cualitativos. §  Deben ser fijados de forma realista para permitir que se puedan alcanzar (un objetivo). §  Conviene estructurarlos en distintos niveles y prioridades. §  No tienen que suponer un esfuerzo adicional grande de gestión ya que iría en contra de la calidad del servicio. §  Tienen que ser flexibles para adaptarse a la realidad de cada momento. La definición de un ANS sigue los siguientes pasos: Definición Indicadores y métricas Fijación de valores objetivo Fijación de valores de cumplimiento Cálculo de nivel de servicio •  Propuesta inicial de indicadores. •  Definición de los criterios de priorización. •  Definición de plazos. •  Propuesta de valores de cumplimiento •  Calculo de Nivel de Servicio Definición penalizaciones •  Propuesta de valores objetivo •  Definición del modelo de penalizaciones
  24. 24.    24Push Comercial ANS-BEEVA ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO Indicadores y métricas La elección correcta de los indicadores de servicio es una de las tareas más críticas previas a la puesta en marcha y prestación del mismo, ya que de ellos dependerá la percepción del cliente de la calidad y el nivel de servicio prestados en el mantenimiento. A continuación se muestran algunos de los tipos de indicadores más utilizados, si bien el catálogo de indicadores utilizados es amplio y muy variable en función de las características de cada servicio. INDICADOR DESCRIPCIÓN Calidad Calidad del mantenimiento de las aplicaciones así como la calidad de la ejecución de los servicios prestados. Plazos de peticiones Cumplimiento de los plazos acordados para la entrega de las peticiones de “Soporte estructural” y “Peticiones puntuales”. Plazos de evolutivo Cumplimiento de plazos acordados para los evolutivos Satisfacción de usuarios Calidad percibida por el usuario y reflejada a través de una encuesta.
  25. 25.    25Push Comercial ANS-BEEVA ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO Penalizaciones El modelo de ANS debe incorporar un factor de penalización que puede alcanzar hasta un 20% de la facturación del Servicio. Valor  Obje%vo   MES   1   MES   2   MES   3   MES   6   …   Bonificaciones Penalizaciones Aunque no es muy usual, se puede plantear un sistema de compensación al sistema de penalizaciones para el caso en que el servicio se preste mejorando los objetivos de ANS marcados estableciendo un sistema de bonificación. Este sistema servirá únicamente para la compensación de penalización y nunca podrán suponer un aumento en la facturación prevista. Mensualmente se computará el cumplimiento o no de los valores objetivos, sumándose las penalizaciones y bonificaciones de cada indicador. Los valores se acumularán y se liquidarán de manera periódica (por ejemplo semestralmente).
  26. 26.    26Push Comercial ANS-BEEVA ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO Penalizaciones Otros Clientes Incumplimiento % Penalización Incumplimiento de ANS 5 %, 10 %, 20 % de la facturación mensual / trimestral … Si cumple ANS te devuelve el 10% de la facturación Retención de 10% de facturación mensual Tramos de cumplimiento de ANS Coeficiente de penalización y cálculo de penalización en base a dichos coeficientes. BBVA •  Se calcula un precio mensual total, equivalente al coste fijo determinado en el “Modelo Económico” •  Este precio mensual se descompone en un “componente seguro” y un “componente por calidad del Servicio”, con la siguiente proporción: % PRECIO Estabilización 6 meses Resto meses % Componente seguro 100% 98% 97% % Componente de calidad del Servicio 0% 2%% 3% De forma periódica (mensualmente, trimestralmente, semestralmente o anualmente), en base a la evaluación del ANS prestado por el proveedor, se calcula en ANS total para el periodo de medición vencido. El precio correspondiente a los tres meses evaluados del “componente por calidad del servicio” se multiplica por el Nivel de servicio total (entre 0% y 100%), determinándose así la cantidad a pagar al proveedor en concepto de “componente por calidad del servicio”.
  27. 27.    27Push Comercial ANS-BEEVA FACTORES DE VENTA ¿Qué nos puede ayudar en el proceso de venta? Plan de Calidad Metodología Estimación Actividad  Incidencias  abiertas  mes Tipo Incidencia Etiquetas  de  fila Cuenta  de  # 2013 88 Noviembre 56 Diciembre 32 2014 30 Enero 25 Febrero 5 Total  general 118 56 32 25 5 0 10 20 30 40 50 60 Noviembre Diciembre Enero Febrero 2013 2014 Total Año creación Mes creación Cuenta de # Tipo Backlog Backlog  Total Estado (Varios  elementos) Etiquetas  de  fila Cuenta  de  # Documentación 8 Incidencia 17 Mejora 2 Tarea 1 Petición  Funcional 4 Total  general 32 8;  25% 17;  53% 2;  6% 1;  3% 4;  13% Documentación Incidencia Mejora Tarea Petición  Funcional Tipo Cuenta de # Estado Línea  Base Backlog Modificar Fecha  inicio 01/01/2014 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Línea  Base 49 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 LMB 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 Cobertura 70% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 49 70 140 210 280 350 420 490 560 630 700 770 840 Línea  Base  Mensual Línea  Base  Anual LB  Anual 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Peticiones LBM 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Peticiones LBM Soporte  / Mejora   continua Tarifas Productividad Calidad SW
  28. 28.    28Push Comercial ANS-BEEVA ANS EN BEEVA Actualmente… Dentro del Plan Estratégico para el desarrollo de proyectos de mantenimiento regulados por ANS en BEEVA, se lanza al iniciativa de homogeneización de los mantenimientos. Equipo de Mantenimiento Compartido de ANS (MCANS) Largo  plazo   Wizzo   FX   Otros…  
  29. 29. [+34] 902 20 25 52 hablemos@beeva.com www.beeva.com Clara del Rey 26 [28002] Madrid Pedro Valcárcel Responsable ANS de BEEVA

×