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Il Controllo di Gestione: dalla teoria alla pratica
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Il 10 maggio 2011, durante la manifestazione EXPANDERE, s'è tenuto il workshop intitolato "Il Controllo di Gestione: dalla teoria alla pratica". ...

Il 10 maggio 2011, durante la manifestazione EXPANDERE, s'è tenuto il workshop intitolato "Il Controllo di Gestione: dalla teoria alla pratica".
Durante il workshop è stato presentato un corso di 30 ore che avrà luogo presso l'azienda che ne ha farà richiesta.
Il costo del corso è di 2.500 € indipendentemente dal numero di partecipanti al corso.
E' un'iniziativa rivolta alle PMI e vede nell'Imprenditore il suo naturale interlocutore.

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  • NON E’ MIA … L’HO SOLO COPIATA, INDOVINATE DA DOVE … UNI EN 28402:1992 (non aveva la stessa numerazione della ISO, era solo traduzione di EN 28402:1991... la traduzione italiana è uscita l'anno dopo) UNI EN ISO 8402:1995 Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità – Termini e definizioni (la premessa della norma tratta solo di termini e non dice nulla di simile alla citazione) UNI EN ISO 9000-1:1994 Norme di gestione per la qualità e di assicurazione della qualità – Guida per la scelta e l'utilizzazione Le ultime due norme del 1994 e 1995 sono state sostitute dall'unica ISO 9000 Da qui in poi, come dimostra la citazione, si è spostato il focus dal “sistema” e “assicurazione” a “gestione” e “processi” e Sistemi Qualità sono diventati Sistemi di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia (citazione dal paragrafo 0.2) UNI EN ISO 9000:2005 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario(la citazione è il paragrafo 0.2, invariato rispetto alla ed. 2000) B.C.C. S.r.l.
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  • UNI: è l'Ente Nazionale Italiano di Unificazione ed è un'associazione privata senza scopo di lucro che svolge attività normativa in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario, ad esclusione di quello elettrotecnico ed elettronico di competenza del CEI. CEN : Il Comitato europeo di normazione (European Committee for Standardization in inglese, Comité européen de normalisation in francese), meglio noto con l'acronimo CEN, è un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche (EN) in Europa in collaborazione con enti normativi nazionali e sovranazionali quali per esempio l'ISO. Il CEN, fondato nel 1961, lavora in accordo alle politiche dell'Unione europea e dell'EFTA (Associazione europea di libero scambio) per favorire il libero scambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori, la protezione dell'ambiente, eccetera. ISO: L'Organizzazione internazionale per la normazione (International Organization for Standardization in inglese, Organisation internationale de normalisation in francese), abbreviazione ISO, è la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche. Fondata il 23 febbraio 1947, ha il suo quartier generale a Ginevra in Svizzera. Membri dell'ISO sono gli organismi nazionali di standardizzazione di 157 Paesi del mondo. In Italia le norme ISO vengono recepite, armonizzate e diffuse dall'UNI, il membro che partecipa in rappresentanza dell'Italia all'attività normativa dell'ISO. L'ISO coopera strettamente con l'IEC, responsabile per la standardizzazione degli equipaggiamenti elettrici. B.C.C. S.r.l.
  • La norma specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per un’organizzazione che: Ha l’esigenza di dimostrare la propria capacità di fornire con regolarità un prodotto che soddisfi i requisiti del cliente e quelli cogenti applicabili; Desidera accrescere la soddisfazione del cliente tramite l’applicazione efficace del sistema ed assicurare la conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili. Tutti i requisiti sono di carattere generale e previsti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente da tipo, dimensione e prodotto finito. Durante l’elaborazione sono stati presi in considerazioni i principi di gestione per la qualità riportati nella UNI EN ISO 9000 ( glossario ) e nella UNI EN ISO 9004 (linee guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità) La prima versione della ISO 9001, quella del 1987 , fu preparata in sette anni di lavoro. Sette anni dopo fu pubblicata la ISO 9001: 1994 Per lo stravolgimento della famosa ISO 9001: 2000 ci vollero solo sei anni. Passarono altri otto anni e, nel 2008 , fu pubblicata l'ultima versione del documento, quella attualmente in vigore. “ Il modello copre tutti i requisiti della presente norma internazionale, ma non mostra i processi in modo dettagliato” 5 Responsabilità della direzione 5.1 Impegno della direzione = fornire evidenza dell’operato 5.2 Orientamento al cliente = determinare requisiti cliente e soddisfarli 5.3 Politica per la qualità = sia appropriata e comunicata 5.4 Pianificazione = fissare obiettivi 5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione = organizzazione e flusso informativo 5.6 Riesame = controllo periodici 6 Gestione delle Risorse 6.1 Messa a disposizione delle risorse = pagare 6.2 Risorse Umane = fare formazione 6.3 Infrastrutture = beni materiali e servizi esterni 6.4 Ambiente di lavoro = provvedere a condizioni idonee x lavorare 7 Realizzazione del prodotto 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto 7.2 Processi relativi ai clienti = fissare requisiti richiesti dal cliente o comunque necessari 7.3 Progettazione e sviluppo = pianificazione della progettazione e sviluppo 7.4 Approvvigionamento 7.5 Produzione ed erogazione del servizio 7.6 Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio di misurazione 8 Misurazione, analisi e miglioramento 8.1 Generalità = dimostrare conformità e migliorare sempre 8.2 Monitoraggio e misurazione = questionari + audit 8.3 Tenuta sotto controllo del prodotto non conforme La futura ISO 9001 potrebbe, dunque, essere pubblicata tra il 2013 e il 2015 ma questa seconda data sembra essere la più probabile. Una delle maggiori difficoltà che il Comitato Tecnico ISO si troverà ad affrontare nel redigerla sarà quella di allineare al massimo la ISO 9001 con le norme che regolano altri sistemi di gestione come, ad esempio, la ISO 14001 che si occupa della gestione ambientale. Il tutto, naturalmente, nell'ottica di favorire sempre più i sistemi integrati. E’ la quarta edizione che annulla e sostituisce la terza edizione UNI EN ISO 9001:2000 che è stata modificata per chiarire alcuni punti del testo e per accrescere la compatibilità con la UNI EN ISO 14001: 2004 (fissa i requisiti di un sistema di gestione ambientale di una qualsiasi organizzazione) Come dichiarato alla sua pubblicazione dal Comitato Tecnico ISO che l'ha curata - "non modifica, aggiunge o sottrae requisiti, mentre introduce dei chiarimenti e sollecita una generale riflessione rispetto ai contenuti ed agli obiettivi dell'ISO 9001". Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall’Organizzazione internazionale per la normazione, le quali definiscono i requisiti per l'implementazione, in una organizzazione, di un sistema di gestione della qualità, al fine di condurre i processi aziendali, migliorare l'efficacia e l'efficienza nella realizzazione del prodotto e nell'erogazione del servizio, ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente. Le norme della serie ISO 9000 sono le seguenti: ISO 9000, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario: emessa nel 2000; ultima revisione del 2005 (ISO 9000:2005) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9000:2005); la norma descrive il vocabolario ed i principi essenziali dei sistemi di gestione per la qualità e della loro organizzazione; ISO 9001, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti: emessa nel 1994, revisionata sostanzialmente nel 2000; ultima revisione nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9001:2008); la norma definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per una organizzazione. I requisiti espressi sono di "carattere generale" e possono essere implementati da ogni tipologia di organizzazione. ISO 9004, dal titolo Gestire un'organizzazione per il successo durevole - L'approccio della gestione per la qualità: emessa nel 1994, sostanzialmente revisionata nel 2000; ultima revisione del 2009 (ISO 9004:2009) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9004:2009); il documento non è una norma ma una linea guida per favorire in una organizzazione il conseguimento del successo durevole per mezzo della gestione per la qualità. In precedenza esistevano anche le norme ISO 9002 e 9003, sostituite dalla ISO 9001; la loro certificazione non è più riconosciuta in ambito nazionale e internazionale, in quanto ritirate definitivamente nel 2003. La ISO 9001:2000/2008 prevede un approccio globale e completo di certificazione per cui non è possibile escludere alcuni settori o processi aziendali, se presenti nell'organizzazione, necessari a soddisfare i clienti. L’unica norma della famiglia ISO 9000 per cui una azienda può essere certificata è la ISO 9001; le altre sono solo guide utili, ma facoltative, per favorire la corretta applicazione ed interpretazione dei principi del sistema qualità. La ISO 9000 individua il "lessico" per la 9001 e la 9004. La sua ultima revisione (emissione dalla ISO e adozione dalla UNI) risale al 2005; in questa ultima edizione il lessico è stato ampliato e rivisto in modo da permettere l'applicazione della ISO 9001 anche ad altri ambiti (amministrazioni, università, società di servizi...). La ISO 9004 permette di individuare spunti per il miglioramento delle esigenze espresse nella ISO 9001. B.C.C. S.r.l.
  • Quindi dopo aver sostenuto che il SGQ si basa su 4 processi, per otto anni (dal 2000 al 2008) nel 2009 i processi diventano 6 nel modello esteso di un SGQ basato sui processi, comprendente gli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004. UNI EN ISO 9004:2009 Gestire un’organizzazione per il successo durevole: L’approccio della gestione per la qualità fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità: è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. B.C.C. S.r.l.
  • ISO 9004:2000 è contenuto un questionario composto da 27 domande di autovalutazione per misurarsi rispetto ai 5 livelli. ISO 9004:2009 Appendice A.1 Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione per ottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attuali prestazioni. Sono 9 domande (2 domande per Gestire, Monitoraggio + Misurazione e Miglioramento; 1 domanda per gli altri 3 processi) con valutazione da 1 (minima) al 5 (ottimo) ISO 9004:2009 Appendici A.2-A.7 Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e dai gestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamento dell'organizzazione e delle attuali prestazioni. Sono 29 valutazioni (Gestire = 4, Strategia = 3, Risorse = 8, Processi = 3, Monitoraggio = 8, Miglioramento = 3) B.C.C. S.r.l.
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  • Non è il Controllo di Gestione che “adotta” i principi validi per il Sistema di Controllo della Qualità, bensì viceversa; non a caso la norma non è utilizzabile per certificazioni ma contiene solo delle raccomandazioni! La presente norma sostituisce la UNI 10907:2001. B.C.C. S.r.l.
  • ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Fornisce linee guida per ottenere benefici economici e finanziari dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della UNI EN ISO 9000. Essa è destinata all’alta direzione delle organizzazioni ed integra la UNI EN ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni. Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne il raggiungimento. La norma contiene linee guida e raccomandazioni e non è intesa per uso contrattuale, regolamentare o di certificazione. B.C.C. S.r.l.
  • TAKE IT EASY (Eagles 1972) Well, I'm running down the road tryin' to loosen my load I've got seven women on my mind, Four that wanna own me, Two that wanna stone me, One says she's a friend of mine Take It easy, take it easy Don't let the sound of your own wheels drive you crazy Lighten up while you still can don't even try to understand Just find a place to make your stand and take it easy Well, I'm a standing on a corner in Winslow, Arizona and such a fine sight to see It's a girl, my Lord, in a flatbed Ford slowin' down to take a look at me Come on, baby, don't say maybe I gotta know if your sweet love is gonna save me We may lose and we may win though we will never be here again so open up, I'm climbin' in, so take it easy Well I'm running down the road trying to loosen my load, got a world of trouble on my mind lookin' for a lover who won't blow my cover, she's so hard to find Take it easy, take it easy don't let the sound of your own wheels make you crazy come on baby, don't say maybe I gotta know if your sweet love is gonna save me, oh oh oh Oh we got it easy We oughta take it easy B.C.C. S.r.l.
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  • Il ciclo PDCA è stato sviluppato negli anni 20 da Walter Shewhart ed è divenuto popolare per opera di W. Edwards Deming in Giappone negli anni '50. In quegli anni in Giappone la produzione di qualità era assicurata semplicemente dalle fasi di collaudo. Ispezioni successive al processo davano la sola possibilità di scartare i pezzi difettosi e, in tale logica, l'aumento della qualità avrebbe significato l'aumentare delle ispezioni e di conseguenza dei costi. Sprechi e costi non erano in sintonia con il concetto di qualità ricercato dal Giappone. Il Giappone si affidò ad esperti americani tra i quali W. Edwards Deming, per introdurre degli strumenti atti ad assicurare un progressivo miglioramento della qualità. La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente: P - Plan. Programmazione. Identificare i possibili temi: Indicazioni dei clienti interni/esterni,direzione, etc. Selezionare il tema: Criteri di priorità, di urgenza, entità Definire gli obiettivi: Specificare i risultati attesi dopo il raggiungimento degli obiettivi Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti. Osservare e documentare la situazione attuale Analizzare la situazione attuale: Elaborare e stratificare i dati raccolti per ottenere il maggior numero possibile di informazioni Identificare le possibili cause: Utilizzo del brainstorming, Diagramma causa effetto Determinare le cause reali e le contromisure/azioni di modifica D – Do. Attuare quanto stabilito nella fase PLAN (contromisure/ azioni di modifica) Addestramento del personale che dovrà rendere operative le soluzioni proposte La verifica dell’applicazione delle contromisure nel modo definito dal PLAN Verificare che le contromisure vengano eseguite nel modo definito La registrazione del lavoro svolto C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback. Confronto della situazione prima e dopo le contromisure Valutazione degli effetti positivi Quantificabili: economici Non quantificabili: sicurezza, motivazione, partecipazione … Verificare che gli effetti positivi rilevati derivino dalle contromisure/azioni e non indotti da azioni non direttamente collegate A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Obiettivo raggiunto: Non modificare la situazione e standizzare le misure/azioni di modifica applicate ( P rocessi/ O perazioni/ P rocedure) Addestramento Estensione delle contromisure se necessario Verifica della corretta applicazione delle contromisure Obiettivo non raggiunto: Riesaminare tutto il ciclo per mettere in risalto eventuali discordanze ed errori Ricominciare un altro ciclo PDCA Il ciclo di Deming è alla base dell’evoluzione delle norme ISO 9000 da modello per l’assicurazione della qualità a modello di gestione per la qualità (Programma VISION 2000). B.C.C. S.r.l.
  • Il ciclo PDCA è scherzosamente rivisto da Oxebridge Quality Resources International LLC To be an eyesore : essere un pugno in un occhio. P - Procrastinate: Stop and think before you do anything stupid. But wait a really long time before doing it. Make the boss think you are one of those geniuses who “needs his space” D - DOH!: Okay, now go ahead and do something... C – Crap (merda): Uh-oh, you did something stupid. Better see what you did wrong. A - Ass-cover: Good going, Sherlock, now fix your mistakes and go back to the Proscratinate step and cover your ass. Hopefully you’ll get it right next time. B.C.C. S.r.l.
  • Il ciclo PDCA è scherzosamente rivisto da Oxebridge Quality Resources International LLC To be an eyesore : essere un pugno in un occhio. P - Procrastinate: Stop and think before you do anything stupid. But wait a really long time before doing it. Make the boss think you are one of those geniuses who “needs his space” D - DOH!: Okay, now go ahead and do something... C – Crap (merda): Uh-oh, you did something stupid. Better see what you did wrong. A - Ass-cover: Good going, Sherlock, now fix your mistakes and go back to the Proscratinate step and cover your ass. Hopefully you’ll get it right next time. B.C.C. S.r.l.
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  • Non è il Controllo di Gestione che “adotta” i principi validi per il Sistema di Controllo della Qualità, bensì viceversa; non a caso la norma non è utilizzabile per certificazioni ma contiene solo delle raccomandazioni! B.C.C. S.r.l.
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  • UNI 10771 del GIUGNO 2003 Consulenza di direzione Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio. Definizioni date nella classificazione del tipo di consulenza erogabili. B.C.C. S.r.l.
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  • Nella interpretazione dell'art. 2082 c.c., opinioni comunemente sostenute dalla dottrina tradizionale ritiene che il termine "professionalmente" non può esaurirsi nella semplice constatazione che l'attività economica deve essere continua (o sistematica) e non occasionale, il termine stesso deve essere dotato di una ulteriore connotazione, ricavabile dalla nozione che all'imprenditore viene data dalla teoria economica. Conseguentemente, poiché tale connotazione, deve essere collegata al concetto di profitto in senso economico, si afferma che l'attività economica può essere qualificata come imprenditoriale solamente se chi la esercita si prefigga di ricavare dalla stessa, sia essa produttiva o interpositiva nella circolazione di beni o di servizi, un profitto personale. B.C.C. S.r.l.
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  • Hermann Heinrich Gossen (Düren, 7 settembre 1810 – Colonia, 13 febbraio 1858) è stato un economista tedesco. Heinrich Gossen può essere considerato come il fondatore della teoria neoclassica del consumatore (economia neoclassica). Le sue leggi del consumatore sono presentate nel suo libro pubblicato nel 1854. La prima legge di Gossen dice che il consumo di un’unita supplementare di un bene aumenta l’utilità di un valore sempre più piccolo. In altre parole, l’utilità marginale è decrescente. Questa legge è forse esatta ma non può essere verificata. D'altronde, non è necessaria per la teoria del consumatore
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  • UNI 10771 del GIUGNO 2003 Consulenza di direzione Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio Stakeholder: in inglese, in origine, indicava la persona che teneva (holder) il palo (stake) nella costruzione di steccati... immagine idilliaca tipo casa nella fattoria: chiaramente chi regge il palo ha tutto l'interesse che chi lo colpisce lo faccia in modo da non fargli male alle mani... B.C.C. S.r.l.
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  • La ISO 9004:2009 fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità: è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. B.C.C. S.r.l.
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Il Controllo di Gestione: dalla teoria alla pratica Il Controllo di Gestione: dalla teoria alla pratica Presentation Transcript

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  • Chi siamo
  • Come operiamo
  • Quando entriamo in gioco
  • Le 5 fasi Contratto di check-up Se l’Imprenditore lo considera necessario Convenzione d’intervento e follow-up Al termine dell’Intervento Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up Se l’Imprenditore lo considera necessario Convenzione d’estensione follow-up Primo contatto Realizzazione check-up Realizzazione Intervento, sconto = costo del check-up Controllo dell’Intervento e follow-up per 12 mesi follow-up per altri12 mesi
    • GESTIONE CRISI AZIENDALE
    • Elaborazione di piani di risanamento
    • Attestazione di fattibilità del piano
    • Liquidazioni volontarie anche con l’accordo dei creditori
    • Concordati giudiziali e stragiudiziali
    • Analisi dello stato di insolvenza
    • Predisposizione di concordati preventivi e accordi di ristrutturazione dei debiti
    • Transazioni fiscali con percentuali di pagamento ridotte
    • Assistenza nelle procedure aperte presso i tribunali di Milano, Bergamo e Lodi
    Cosa facciamo
    • GESTIONE E CONTROLLO
    • Analisi per indici e flussi
    • Schemi di controllo
    • Cicli economici e finanziari
    • Analisi della redditività
    • Controllo dei costi
    • Controllo e gestione delle scorte
    • Budgeting
    • Tableaux de bord
    • Pianificazione finanziaria
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    • Direzione per obiettivi
    • Sistemi decisionali
    • Sistemi di delega
    • Definizione delle funzioni e dei compiti
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    • Flussi informativi
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    • Politica di remunerazione dei venditori
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      • Contenzioso tributario
      • Modifiche della natura giuridica
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    • Sistemi decisionali
    • Sistemi di delega
    • Definizione delle funzioni e dei compiti
    • Organigrammi funzionali
    • Flussi informativi
    • Gestione delle risorse umane
    • Scelta della Formula Imprenditoriale
    • COMMERCIALE E MARKETING
    • Politica dei prezzi
    • Politica di remunerazione dei venditori
    • Animazione della forza vendita
    • Pubblicità, incentivi, e promozioni
    • Statistiche commerciali
    • Controllo dei risultati
    • Analisi dei margini
    • Posizionamento dei prodotti
    • PRODUZIONE
      • Pianificazione della produzione
      • Programmazione e lancio delle commesse
      • Controllo dell’efficienza produttiva
      • Margine operativo
      • Stato avanzamento lavori
      • Politica degli approvvigionamenti
    • CONSULENZA FISCALE
      • Dichiarazioni fiscali e bilanci
      • Elaborazione dati contabili
      • Contenzioso tributario
      • Modifiche della natura giuridica
    • CONSULENZA ISO 9001
      • Stesura documentazione (Manuale, procedure, ev. istruzioni operative)
      • Predisposizione modulistica
      • Formazione del personale
      • Miglioramento continuo
    • CONSULENZA DEL LAVORO
      • Elaborazione paghe
      • Pratiche INPS, INAIL, ecc.
      • Pratiche CIGS, CIG, mobilità
  • PARTNER AZIENDALE ?
  • PARTNER AZIENDALE ?
  • Cosa faremo oggi
  • IL CONTROLLO DI GESTIONE: Come passare dalla teoria alla pratica
  • UNI EN ISO 9000:2005 Per guidare e far funzionare con successo un’organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto controllo in maniera sistematica e trasparente. Il successo può derivare dall’attuazione e dall’aggiornamento di un sistema di gestione progettato per migliorare con continuità le prestazioni tenendo conto delle esigenze di tutte le parti interessate. La gestione di un’organizzazione comprende, tra le altre discipline di gestione, la gestione per la qualità. 2000
  • UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • UNI EN ISO 9000:2005 2000
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  • Dar un significato non ambiguo a certe dizioni non è facile, anche organi quali UNI, CEN ed ISO faticano a “quadrare il cerchio” … vediamo alcuni esempi:
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  • Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità che possono essere utilizzati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. 5.2 Leadership I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione 5.1 Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità che possono essere utilizzati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. 5.2 Leadership I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione 5.1 Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 5.3 Coinvolgimento delle persone Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell'organizzazione. 5.4 Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risorse sono gestite come un processo. UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità che possono essere utilizzati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. 5.2 Leadership I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione 5.1 Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 5.3 Coinvolgimento delle persone Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell'organizzazione. 5.4 Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risorse sono gestite come un processo. 5.5 Approccio sistemico alla gestione Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire i propri obiettivi. 5.6 Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità che possono essere utilizzati dall’alta direzione per guidare l’organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni. 5.2 Leadership I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione 5.1 Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 5.3 Coinvolgimento delle persone Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell'organizzazione. 5.4 Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risorse sono gestite come un processo. 5.5 Approccio sistemico alla gestione Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire i propri obiettivi. 5.7 Decisioni basate su dati di fatto Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni. 5.6 Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione 5.8 Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un'organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. UNI EN ISO 9000:2005 2000
  • UNI ISO 10014:2007 (SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)
  • PRINCIPI DI GESTIONE E TEST DI AUTOVALUTAZIONE (UNI ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici eco-fin) 1 2 3 4 5 6 7 8
  • Riepilogando i processi sono 4, anzi 6, tanto è vero che l’autovalutazione della maturità è su 6 indici … ma allora perché per ottenere benefici economici-finanziari devo misurare 8 principi? E se provassimo un approccio diverso? Magari come cantavano gli Eagles (1972): Take it easy, d on't let the sound of your own wheels drive you crazy … QUINDI:
    • IL PERCORSO CHE FAREMO
    • Definizione di Controllo di Gestione
    • Gestione Strategica e Gestione Operativa
    • L’Azienda come Sistema
    • Il Valore Aggiunto
    • Le 5 forze che condizionano le Aziende
    • La Formula Imprenditoriale
    • L’analisi SWOT
    • L’analisi della domanda (B2B e B2C)
    • L’analisi dell’offerta e della concorrenza
    • L’analisi della struttura
    • L’analisi economica
    • L’analisi patrimoniale
    • L’analisi finanziaria
    OGGI
    • Definizione di Controllo di Gestione
    • Gestione Strategica e Gestione Operativa
    • L’Azienda come Sistema
    • Il Valore Aggiunto
    • Le 5 forze che condizionano le Aziende
    • La Formula Imprenditoriale
    • L’analisi SWOT
    • L’analisi della domanda (B2B e B2C)
    • L’analisi dell’offerta e della concorrenza
    • L’analisi della struttura
    • L’analisi economica
    • L’analisi patrimoniale
    • L’analisi finanziaria
  • Dove siamo ? GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE PORSI TRE DOMANDE Cosa dobbiamo fare per arrivarci ? Dove vogliamo andare ?
  • DAL 2000 NELLE ISO 9000 (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950) a CHECK DO ACT PLAN
  • NELLE EYESORE 9000 (Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC): a CRAP DOH! ASS-COVER PRO-CASTI-NATE
  • NELLE EYESORE 9000 (Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC): a CRAP DOH! ASS-COVER PRO-CASTI-NATE
  • NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ):
  • IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …
  • IN WIKIPEDIA :
  • a IL CONTROLLO DI GESTIONE
  • IL CONTROLLO DI GESTIONE
    • Definizione di Controllo di Gestione
    • Gestione Strategica e Gestione Operativa
    • L’Azienda come Sistema
    • Il Valore Aggiunto
    • Le 5 forze che condizionano le Aziende
    • La Formula Imprenditoriale
    • L’analisi SWOT
    • L’analisi dell’offerta e della concorrenza
    • L’analisi della domanda (B2B e B2C)
    • L’analisi della struttura
    • L’analisi economica
    • L’analisi patrimoniale
    • L’analisi finanziaria
  • UNA PRIMA PUNTUALIZZAZIONE È la Proprietà, gli Azionisti, e nessun altro che decide il dove vogliamo andare. Chi gestisce l’Azienda deve solo perseguire gli obiettivi e la strategia stabilita. Se, casualmente, l’Azienda è gestita da una parte della Proprietà, questa deve operare un cambio di mentalità.
  • UNI ISO 10014:2007 (SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE) La presente norma internazionale fornisce linee guida per ottenere benefici economici e finanziari dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO 9001. Tali principi sono di seguito denominati " principi di gestione ". La presente norma internazionale è destinata all’alta direzione di un’organizzazione ed integra la ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni. Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne l’ottenimento. La presente norma internazionale contiene linee guida e raccomandazioni e non è destinata ad uso contrattuale, regolamentare o di certificazione.
  • C’E’ GESTIONE E GESTIONE
    • Gestione Strategica
    • Tutte le attività direzionali volte a modificare il contesto strategico organizzativo di un’impresa nel suo complesso. Comprende le attività di:
      • pianificazione strategica
      • organizzazione
      • guida del personale impegnate nel cambiamento
      • controllo strategico
    • Gestione Operativa
    • Tutte le attività direzionali volte a perseguire le finalità aziendali in un contesto predefinito. Comprende le attività di:
      • programmazione
      • guida del personale impegnate in azienda
      • gestione operativa
    • E’ strategica se
    • Il problema mette a discussione gli obiettivi
    • I cambiamenti ambientali e congiunturali sono rilevanti
    • Sono previsti dei cambiamenti interni
  • NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 5.1 e 5.6):
    • Presentazione
    • Definizione di Controllo di Gestione
    • Gestione Strategica e Gestione Operativa
    • L’Azienda come Sistema
    • Il Valore Aggiunto
    • Le 5 forze che condizionano le Aziende
    • La Formula Imprenditoriale
    • L’analisi SWOT
    • L’analisi dell’offerta e della concorrenza
    • L’analisi della domanda (B2B e B2C)
    • L’analisi della struttura
    • L’analisi economica
    • L’analisi patrimoniale
    • L’analisi finanziaria
    GESTIONE OPERATIVA
  • LA SICUREZZA DEI DATI
    • Definizione di Controllo di Gestione
    • Gestione Strategica e Gestione Operativa
    • L’Azienda come Sistema
    • Il Valore Aggiunto
    • Le 5 forze che condizionano le Aziende
    • La Formula Imprenditoriale
    • L’analisi SWOT
    • L’analisi dell’offerta e della concorrenza
    • L’analisi della domanda (B2B e B2C)
    • L’analisi della struttura
    • L’analisi economica
    • L’analisi patrimoniale
    • L’analisi finanziaria
  • DAL CODICE CIVILE
  • UNA VISIONE PIU’ “SISTEMICA” AZIENDA MATERIE PRIME CAPITALE DI RISCHIO PRODOTTO FINITO O SERVIZIO MANO D’OPERA SERVIZI ESTERNI CAPITALE DI TERZI
  • NELLE ISO 9000 (ISO 9000:2005 e ISO 10014:2007):
  • NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ):
  • III LEGGE DI H. H. GOSSEN (1854)
  • IMPRESE BANCHE GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA
  • NELLE UNI (UNI 10771:2003 punto 3.6):
  • NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9000:2005 punto 3.3.7):
  • NELLA UNI EN ISO 9004:2009 (Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative) Parte Interessata Esigenze ed aspettative Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti Proprietari/azionisti Durevole redditività, Trasparenza Persone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza occupazionale, riconoscimenti e premi Fornitori e Partner Reciproco beneficio e continuità di rapporto Società Protezione ambientale, comportamento etico, rispetto dei requisiti cogenti
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