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IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE                                           Z           XLE IMPORTAZIONI: dipendono daY e ...
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GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA FAMIGLIE                 STATO
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NELLA UNI EN ISO 9004:2009          (Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative)Parte Interessata               ...
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IL VALORE AGGIUNTOIl Valore Aggiunto può essere calcolato secondo duediversi punti di vista:    • Produttivo: sottraendo d...
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LE 5 FORZE          (Il modello di Michael Porter -1982)                            ENTRANTI                           POT...
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FACCIAMO UNA PRIMA SINTESIL‟AZIENDA è un insieme di beni (e persone)organizzate volte a creare profitto attraversola trasf...
LA FORMULA IMPRENDITORIALE                              (Richard Normann 1977)    è la risultante delle scelte di fondo op...
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Area di attività                Punti di Forza                  Punti di debolezza                                        ...
Area                      Opportunità                      Minacce                                                        ...
L’analisi SWOT     (Albert Humphrey 1970)           forze             debolezze             Analisi Interna
L’analisi SWOT                          (Albert Humphrey 1970)                  opportunitàAnalisi Esterna                ...
L’analisi SWOT                                 (Albert Humphrey 1970)                  opportunitàAnalisi Esterna         ...
L’analisi SWOT                                  (Albert Humphrey 1970)                  opportunitàAnalisi Esterna        ...
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IL MARKETING MIX                (4P Jerome McCarthy 1960 e 6P)Sono le leve che il Venditore può usare per stimolare le ven...
IL PRODOTTOComprende tutte le componenti che costituisconol‟insieme di valori effettivamente acquistato dall‟acqui-rente; ...
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La scelta della strategia di base            innovativi    Evolutiva Prodotti            consolidati                      ...
La scelta della strategia di base            innovativi    Evolutiva       Creativa Prodotti            consolidati       ...
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di                    Attività                                                       Attività                   primarie  ...
L’analisi della concorrenza            altoQualità            basso
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L’analisi della concorrenzaDifferenziazione                     alta                     bassa                            ...
L’analisi dinamica dell’offerta   (la matrice BCG, 1968)       Quota di mercato                          alta             ...
L’analisi dinamica dell’offerta                 (la matrice BCG, 1968)       Quota di mercato                          alt...
L’analisi dinamica dell’offerta                 (la matrice BCG, 1968)       Quota di mercato                          alt...
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L’analisi dinamica dell’offerta   (Ciclo di vita, Vernon 1966)   Vendite                                                 T...
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L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA                               (matrice GE/Mc Kinsey 1970)  Quota di mercato               ...
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L’ANALISI DELLA DOMANDAServe a:   • Descrivere le caratteristiche di chi compra (B2B o B2C)   • Comprenderne le motivazion...
L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B        (Renato Fiocca 1982)         nuovo     modificato   invariato              Novità acqui...
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Linee guida per ottenere benefici eco-finanziari
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Linee guida per ottenere benefici eco-finanziari

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Come integrare il Controllo di Gestione con il Sistema di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9004:2009 e UNI EN ISO 10014:2007

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  1. 1. Chisiamo Siamo una piccola società di consu- lenza che, per alcuni settori, opera con dei collaboratori esterni. Siamo specializzati nella e nell’ e ci rivolgiamo principalmente alle imprese con un fatturato inferiore ai 7- 8 milioni di €.
  2. 2. Comeoperiamo Non vendiamo software perché sia- mo convinti che fare consulenza di direzione significhi lavorare e soprattutto l’Imprenditore e non vendergli dei programmi. Diamo molto importanza alla forma- zione dell’Imprenditore perché è il cuore e la mente dell’azienda.
  3. 3. Quandoentriamo in gioco La B.C.C. S.r.l. è un’organizza- zione a disposizione delle PMI per apportare una maggiore efficienza nei campi in cui l’Imprenditore desidera essere affiancato da un
  4. 4. Primo contatto Contratto di check-upLe 5 Realizzazione check-upfasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’intervento e follow-up Realizzazione Intervento, sconto = costo del check-up Al termine dell’Intervento Controllo dell’Intervento e follow-up per 12 mesi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’estensione follow-up follow-up per altri12 mesi Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up
  5. 5. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con l’accordo dei creditori Analisi della redditività  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione Tableaux de bord dei debiti Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di pagamento ridotte  Assistenza nelle procedure aperte presso i tribunali di Milano, Bergamo e Lodi
  6. 6. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziari Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con Politica dei prezzi l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali  Controllodecisionali Sistemi dei costi venditori  Analisi dello stato di insolvenza  Controllodi delega delle scorte Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati Animazione della forza vendita  Budgeting delle funzioni e dei Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione Pubblicità, incentivi, e promozioni  Tableaux de bord compiti dei debiti Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati Controllo fiscali con percentuali di  Flussi informativi pagamento ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Posizionamento dei prodotti presso i tribunali di Milano, Bergamo e  Scelta della Formula Lodi Imprenditoriale
  7. 7. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanci Dichiarazioni fiscali Sistemi dei costi  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Contenzioso Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati produttivafiscali con percentuali di Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Stato avanzamento prodotti Posizionamento dei lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Politica degli di Milano, Bergamo e Lodi Imprenditoriale
  8. 8. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali9001 CONSULENZA ISO e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanciCONSULENZA costi LAVORO Sistemi dei DEL Dichiarazioni fiscali  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Elaborazionetributario Definizione paghe Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione Stesura documentazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Pratiche INPS, INAIL, ecc. Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo commerciali (Manuale, Statistiche procedure, ev. Pianificazione finanziaria Pratiche CIGS,funzionali Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di istruzioni fiscali con produttivadei risultati Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte modulistica Predisposizione Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Formazione del dei prodotti Posizionamento personale Stato avanzamento lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Miglioramentodi Milano, Bergamo e Politica degli continuo Lodi Imprenditoriale
  9. 9. PARTNER AZIENDALE ?Essere dei Partner dell‟Imprenditore non vuol dire essere“tuttologi”, ma avere una buona visione d‟insieme, conoscere imeccanismi aziendali ed avere grande esperienza nellaconduzione delle imprese.Non è necessario essere programmatori per poterconsigliare un Imprenditore su cosa deve fare undeterminato programma (per esempio una procedura perl‟emissione degli ordini) …La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” inFinanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati efallimenti …
  10. 10. PARTNER AZIENDALE ?Gestire un‟azienda vuol dire prendere decisioni, compieredelle scelte.Se le decisioni e le scelte non sono basate su numericoncreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggioancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliaresono ormai elevatissime.La diffusione dei personal computer e di internet ha resodisponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni edi riorganizzarle secondo le proprie esigenze.
  11. 11. Cosafaremo insieme Come integrare il Controllo di Gestione con il Sistema di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9004:2009 UNI ISO 10014:2007
  12. 12. IL PERCORSO CHE FAREMO• Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  13. 13. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  14. 14. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo unaorganizzazione è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di gestione progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La gestione di un‟organizzazione comprende, tra lealtre discipline di gestione, la gestione per la qualità.
  15. 15. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo unaorganizzazione è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟organizzazione comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
  16. 16. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
  17. 17. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
  18. 18. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sotto in maniera e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
  19. 19. LE PAROLE CHIAVEVi sono parole che apparentemente sono semplici echiare, ma giunti al dunque si trasformano in con-cetti astrusi ed incomprensibili ( , , , , , ).Se, poi, si “mettono insieme” diventa tutto ancorapiù di difficile: ( di , di , di , dibasato sui , ecc…)Non è facile definire certe parole, anche organiquali UNI, CEN ed ISO faticano a “quadrare ilcerchio” … vediamo alcuni esempi:
  20. 20. MODELLO DI SGQ BASATO SUI(ISO 9000:2000 e 9000:2005, ISO 9001:2000 e 9001:2008, ISO 9004:2000) 1 4 2 3
  21. 21. MODELLO DI SGQ BASATO SUI(UNI EN ISO 9004: Gestire un’organizzazione per il successo durevole: L’approccio della gestione per la qualità) 1 2 6 3 5 4
  22. 22. AUTOVALUTAZIONE DELLA MATURITÀ SUI DELL’ (UNI EN ISO 9004: ) Maggior numero di domande
  23. 23. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 LeadershipLe organizzazioni dipendono dai I leader stabiliscono unità di intenti epropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. Essicapire le loro esigenze presenti e dovrebbero creare e mantenere unfuture, soddisfare i loro requisiti e ambiente interno che coinvolgamirare a superare le loro stesse pienamente le persone nelaspettative. conseguimento degli obiettivi dellorganizzazione
  24. 24. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene concostituiscono lessenza requisiti efuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e le relative risorse sono gestite pienamente le persone nelcoinvolgimento permette di porre leaspettative. come un processo. obiettivi conseguimento degliloro capacità al servizio dellorganizzazionedellorganizzazione.
  25. 25. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, alla5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene con 5.6 Miglioramento continuocostituiscono lessenza requisiti egestionefuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite pienamente risorse sono delle Il le relative le persone nelcoinvolgimento permette di porre leIdentificare,aspettative. comprendere e gestire, come un processo. complessive conseguimento degli obiettivi proprie prestazioniloro capacità al servizio processicome fossero un sistema, dellorganizzazione obiettivo dovrebbe essere undellorganizzazione.tra loro correlati contribuisce permanente dellorganizzazioneallefficacia e allefficienzadellorganizzazione nel conseguire ipropri obiettivi.
  26. 26. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, alla5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene con 5.6 Miglioramento continuocostituiscono lessenza requisiti egestionefuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite pienamente risorse sono delle Il le Rapporti di reciproco beneficio relative le persone nel5.7 Decisioni basate su di porre lecoinvolgimento permette dati di 5.8 un processo. come prestazioni complessiveIdentificare,aspettative. comprendere e gestire, conseguimento degli obiettivi propriefattoloro capacità al servizio processi con i fornitoricome fossero un sistema, dellorganizzazione obiettivo dovrebbe essere undellorganizzazione.tra loro correlati contribuisce permanente dellorganizzazioneLe decisioni efficaci si basano Unorganizzazione ed i suoi fornitoriallefficacia e allefficienzasullanalisi di dati e di informazioni. sono interdipendenti ed un rapportodellorganizzazione nel conseguire i di reciproco beneficio migliora, perpropri obiettivi. entrambi, la capacità di creare valore.
  27. 27. UNI ISO 10014:2007 (SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)La presente norma internazionale fornisce linee guida perottenere benefici economici e finanziari dall‟applicazione dei della ISO 9001.Tali principi sono di seguito denominati .• È destinata di un‟organizzazione ed integra la ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni• Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne l‟ottenimento.• Contiene linee guida e raccomandazioni e non è destinata ad uso contrattuale, regolamentare o di certificazione.• Sostituisce la UNI 10907:2001
  28. 28. PRINCIPI DI GESTIONE E TEST DI AUTOVALUTAZIONE(UNI ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici eco-fin) 18 2 3 7 4 6 5
  29. 29. QUINDI:Riepilogando i processi sono 4, anzi 6, tanto è vero chel‟autovalutazione della maturità è su 6 indici… ma allora perché per ottenere benefici economici-finanziari devo misurare 8 principi?E se provassimo un approccio diverso?Magari come cantavano gli Eagles (1972): Take it easy, dont let the sound of your own wheels drive you crazy …
  30. 30. GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE PORSI TRE DOMANDE Dove siamo ?Cosa dobbiamo Dove fare per vogliamo arrivarci ? andare ?
  31. 31. CHE EQUIVALGONO A: Misura effettoAzione Decisione
  32. 32. DAL 2000 NELLE ISO 9000 (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950) ACT PLAN CHECK DO a
  33. 33. NELLE EYESORE 9000 (Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC): ASS- PRO- COVER CASTI- NATE CRAP DOH!a
  34. 34. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Il miglioramento continuo delle proprie presta- zioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell‟organizzazione. Le decisioni efficaci si basano sull‟analisi di dati e di informazioni.
  35. 35. IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …UN DI STRUMENTI E PROCEDURE CHE CONSENTE DI STABILIRE IL E DARE UTILI INDICAZIONI SUL DOBBIAMO PER ARRIVARCIUNA VOLTA CHE SIA STATO STABILITO IL VOGLIAMO ANDARE.
  36. 36. IN WIKIPEDIA:In unazienda il controllo digestione è ilvolto a verso ilconseguimento degli ope-rativa, rilevando, attraverso lamisurazione di appositi indicatori, einformando di tali scostamenti gliorgani responsabili, affinché pos-sano decidere e attuare le op-portune azioni correttive.
  37. 37. IL CONTROLLO DI GESTIONE oppure o ancora Sono frasi che evidenziano un deficit nel controllo della gestione aziendale.a
  38. 38. IL CONTROLLO DI GESTIONEE‟ il momento di dotarsi di strumenti ad hoc, quali: • situazioni economiche e di tesoreria mensili • analisi degli indici; • contabilità industriale, controllo dei costi di produzione e dell‟efficienza produttiva; • budget e business plan.A volte i dati da elaborare sono tanti e tali darichiedere interventi sul sistema informati aziendale,ciò richiede competenze che vanno ben oltre allesemplici conoscenze informatiche.Inoltre non è sufficiente introdurre i nuovi strumenti,è necessario imparare ad usarli …
  39. 39. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  40. 40. UNA PRIMA PUNTUALIZZAZIONEÈ la Proprietà, gli Azionisti, e nessun altro chedecide il dove vogliamo andare.Chi gestisce l‟Azienda deve solo perseguire gliobiettivi e la strategia stabilita.Se, casualmente, l‟Azienda è gestita da unaparte della Proprietà, questa deve operare uncambio di mentalità.
  41. 41. C’E’ GESTIONE E GESTIONEGestione Strategica Gestione OperativaTutte le attività direzionali Tutte le attività direzionali voltevolte a modificare il contesto a perseguire le finalità aziendalistrategico organizzativo di in un contesto predefinito.un‟impresa nel suo complesso. Comprende le attività di:Comprende le attività di: • programmazione • pianificazione strategica • guida del personale • organizzazione impegnate in azienda • guida del personale • gestione operativa impegnate nel cambiamento • controllo strategico E’ strategica se • Il problema mette a discussione gli obiettivi • I cambiamenti ambientali e congiunturali sono rilevanti • Sono previsti dei cambiamenti interni
  42. 42. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 5.1 e 5.6):Consiste nella comprensione della natura del “business"di unorganizzazione, della tipologia dei clienti, reali epotenziali, delle coerenze e dell‟adeguatezza del suosistema organizzativo, anche in correlazione con il suoambiente/mercato di riferimento e con la capacità digovernarla e di guidarla con successo.Area che presiede alla pianificazione e al controllo delfunzionamento aziendale, nell‟ottica di ottimizzarel‟impiego di tutte le sue risorse, in particolare quellafinanziaria.
  43. 43. LA SICUREZZA DEI DATIIl Controllo di Gestione è, quindi, dalla : serve a conoscere in che situazione si troval‟azienda, ad individuarne i punti di debolezza, aindicare cosa fare e, verificare se quanto fatto hasortito l‟effetto desiderato.Le informazioni fornite dal Controllo di Gestione sonoestremamente delicate, la riservatezza è d‟obbligo.La può (deve) essere delegato apersone qualificate e di fiducia.
  44. 44. • Presentazione• Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema G S E T• Il Valore Aggiunto S R• Le 5 forze che condizionano le Aziende T A• La Formula Imprenditoriale I T O E• L’analisi SWOT N G• L’analisi dell’offerta e della concorrenza E I• L’analisi della domanda (B2B e B2C) C A• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale GESTIONE OPERATIVA• L’analisi finanziaria
  45. 45. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  46. 46. DAL CODICE CIVILE Art. 2555. . Lazienda è il complesso dei beni organizzatidallimprenditore per lesercizio dellimpresa. Art. 2082. .È imprenditore chi esercita professionalmenteuna attività economica organizzata al fine dellaproduzione o dello scambio di beni o di servizi.
  47. 47. UNA VISIONE PIU’ “SISTEMICA” CAPITALE DI RISCHIO PRODOTTOMATERIE FINITO O AZIENDA PRIME SERVIZIO SERVIZI MANO CAPITALE ESTERNI D’OPERA DI TERZI
  48. 48. NELLE ISO 9000 (ISO 9000:2005 e ISO 10014:2007): Nella UNI EN ISO 9000:2005 il termine (3.4.2) è definito come il "risultato di un processo", dove (3.4.1) è definito come "insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita". Il termine prodotto comprende quattro categorie generali di prodotto: servizi, software, hardware e materiali da processo continuo.
  49. 49. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risor- se sono gestite come un processo. Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all‟efficacia e all‟efficienza dell‟or- ganizzazione nel conseguire i propri obiettivi.
  50. 50. III LEGGE DI H. H. GOSSEN (1854)La scarsità è il problema fondamentale dell‟economia:Il problema della scarsità impone che vengano effettuatedelle scelte ovvero individuati i bisogni da soddisfare.La studia come i singoli agenti economici(individui, imprese, famiglie, anche intere nazioni) operanotali scelte e come interagiscono fra di loro (il funzionamentodei singoli mercati).La studia l‟economia da un punto di vistacomplessivo, cioè come un sistema (p.e. si occupa dellaricchezza nazionale, della crescita, dell‟inflazione, delladisoccupazione).
  51. 51. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE IMPRESA: organizzazione che produce beni o serviziCONSUMI: le imprese per la vendita al pubblico.vendono alle famiglie ibeni e servizi cheproducono nei mercati Cdei beni e servizi. Y REDDITO: le imprese comprano gli input per produrre i fattori della produzione nei mercati dei fattori. FAMIGLIE FAMIGLIA : persona o gruppo di persone che condividono il proprio reddito.
  52. 52. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I INVESTIMENTI: spese C delle imprese per i beni capitali e le scorte. Y BANCHE: raccolgono iRISPARMI:S sono una risparmi delle famiglie efrazione s (propensione al li prestano alle impreserisparmio) del reddito Y. per i loro investimenti. FAMIGLIE
  53. 53. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C SPESA PUBBLICA per beni Y G e servizi: incide sul PIL. S TRASFERIMENTI: hanno lo scopo di ridistribuire il Y, non hanno incidenza del PIL. B FAMIGLIE STATO STATO: insieme delle entrate e delle uscite della Pubblica Amministrazione.
  54. 54. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C G Y S B FAMIGLIE STATO Yd Td IMPOSTE DIRETTE: REDDITO DISPONIBILE: Yd = Y – Td + TR Td = t Y.
  55. 55. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I Y C G Y S IMPOSTE INDIRETTE: calcolate sul totale dei beni. Ti B FAMIGLIE STATO Yd Td
  56. 56. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE Z XLE IMPORTAZIONI: dipendono daY e dal tasso di cambio e = €/$ I Z= Z0+ zy Y + ze e E LE ESPORTAZIONI: dipendono C solo dal tasso di cambio e X= X0- xe e G Y S SPESA AGGREGATA: E = C + G + I + Z – X - Ti = Y T i B FAMIGLIE STATO Yd Td
  57. 57. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C G Y S FAMIGLIE STATO B
  58. 58. GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA FAMIGLIE STATO
  59. 59. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punto 3.6): (parti interessate): individui ogruppi portatori di interessi riferibili all‟orga-nizzazione, ovvero nei confronti dei qualil‟organizzazione nutre un interesse legittimo.In altri termini, individui o gruppi che sonoinfluenzati da, o possono influenzare, il compor-tamento dell‟organizzazione.
  60. 60. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9000:2005 punto 3.3.7): : Persona o gruppo di per- sone aventi un interesse nelle prestazioni o nel successo di un‟organizzazione. Esempi: proprietari, clienti, fornitori, banche, sindacati, persone di un‟organizzazione o collet- tività.
  61. 61. NELLA UNI EN ISO 9004:2009 (Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative)Parte Interessata Esigenze ed aspettativeClienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodottiProprietari/azionisti Durevole redditività, TrasparenzaPersone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza occupazionale, riconoscimenti e premiFornitori e Partner Reciproco beneficio e continuità di rapportoSocietà Protezione ambientale, comportamento etico, rispetto dei requisiti cogenti
  62. 62. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  63. 63. IL VALORE AGGIUNTOIl Valore Aggiunto o plusvalore, è la misuradellincremento di valore che si verificanellambito della produzione e distribuzione dibeni e servizi grazie allintervento dei fattoriproduttivi: capitale (di rischio e di terzi) elavoro.L„impresa acquista beni e servizi necessari aprodurre altri beni e servizi. La differenza trail valore dei beni e servizi prodotti e il valoredei beni e servizi acquistati per essereimpiegati nel processo produttivo è il valoreaggiunto.
  64. 64. IL VALORE AGGIUNTOIl Valore Aggiunto può essere calcolato secondo duediversi punti di vista: • Produttivo: sottraendo dal valore dei beni e servizi prodotti il valore dei beni e servizi necessari per produrli (VA = Ricavi – Costi MP – Costi Servizi) • Reddituale: sommando i redditi che vengono distribuiti ai fattori della produzione. (VA = MdO + OF + Tax + Utili)Infatti:Ricavi –Costi MP – Costi Servizi – MdO – OF – Tax = UtiliGli Utili sono comprensivi degli ammortamenti
  65. 65. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  66. 66. LE 5 FORZE (Il modello di Michael Porter -1982) ENTRANTI POTENZIALI Il sistema Il mercato normativo del lavoro (leggi sull‟ambiente, sulla Minaccia di ingresso privacy, sulla sicurezza, gli standard qualitativi) L’IMPRESA Potere contrat- Potere I I CONCORRENTI contrat- tuale tuale I CLIENTIFORNITORI Prodotti o servizi Imposte e Il mercato alternativi tasse del denaro I PRODOTTI SUCCEDANEI
  67. 67. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. Un‟organizzazione ed i suoi fornitori sono inter- dipendenti ed un rapporto di reciproco benefi- cio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
  68. 68. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  69. 69. FACCIAMO UNA PRIMA SINTESIL‟AZIENDA è un insieme di beni (e persone)organizzate volte a creare profitto attraversola trasformazione di beni e servizi (acquistatida altre aziende) e venduti ad a terzi (aziende , consumatori  )Per creare profitto, l‟AZIENDA deve essereefficace (fare ciò che gli “altri” richiedono) edefficiente (farlo nei tempi e nei costi “giusti”)
  70. 70. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivoProduct system (l‟offerta): Company organization systemcosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
  71. 71. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivo è la caratteristica più importante di una FI. Deve essere: ad ogni singolo elemento (mercato, offerta, struttura) poiché non sono atomici Se esiste garantisceProduct system (l‟offerta): il successo competitivo. system Company organizationcosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
  72. 72. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  73. 73. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):L analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumentodi pianificazione strategica usata per valutare i punti diforza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o inunimpresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendereuna decisione per raggiungere un obiettivo.Lanalisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)in qualsiasi processo decisionale in cui sia stato definito unobiettivo.Lanalisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisidi pianificazione preventiva della gestione delle crisi(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)
  74. 74. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):L analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumentodi pianificazione strategica usata per valutare i punti diforza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità Durante il check-up, la( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in SWOT viene eseguitaunimpresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendereuna decisione per raggiungere un obiettivo. ponendo come obiettivoLanalisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)in qualsiasi processoredditività nel definito un la decisionale in cui sia statoobiettivo. medio-lungo periodoLanalisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisidi pianificazione preventiva della gestione delle crisi(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)
  75. 75. Area di attività Punti di Forza Punti di debolezza Tempo lento di risposta alProcessi Produttività elevata mercato Gestione mediocre dello staff Buone capacità di acquisizioneManagement ed assenza di percorsi di e percorsi di carriera definiti carrieraStruttura organizzativa formale Chiara e condivisa Nebulosa o osteggiataBudget Presente ed utilizzato Assente Buone capacità di venditaMarketing e vendite Ricerche di mercato mediocri direttaAltre competenze R&D eccellente Gestione mediocreEsperienze Successo sui mercati esteri Sconfitte in alcuni paesiProprietà intellettuale e know- Marchi, segreti industriali Brevetti in scadenzahowImmobili Posizione eccellente Leasing indesideratiImpianti, macchinari Attrezzature specifiche Impianti obsoleti Buona gestione delleInformation Technology Automazione scadente informazioniFinanziamenti Buon cash flow Indebitamento
  76. 76. Area Opportunità Minacce Il mercato sta diventandoMercato Il mercato è in crescita rapidamente saturo I concorrenti hanno una forteSettore La concorrenza è frammentaria R&D L’adesione agli standard L’adesione agli standardAssociazioni di settore rafforza il prodotto aumenta i costi Competenze disponibili a livelloMercato del lavoro Scioperi locale Prestiti a costo elevati riduconoMercati finanziari Fondi a basso costo il potere d’acquisto dei clienti Materie importate più Prodotti della concorrenza piùTassi di cambio economiche economici Opportunità di vendere, p.e., Costi della normativaAmbiente dispositivi per il risparmio antinquinamento dell’acqua L’espansione economica La disoccupazione crescenteTendenze economiche rafforza la domanda riduce la domandaPolitiche statali Sgravi fiscali Incentivi per le società rivali Vendita di attrezzature Perdita nella produzione o neiDisastri naturali specializzate o fornitura di dati assistenza
  77. 77. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) forze debolezze Analisi Interna
  78. 78. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna minacce forze debolezze Analisi Interna
  79. 79. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna minacce Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce forze debolezze Analisi Interna
  80. 80. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dellazienda minacce Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce forze debolezze Analisi Interna
  81. 81. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dellazienda Individuare piani di minacce Sfruttare i punti di difesa per evitare forza per difendersi che le minacce dalle minacce esterne acuiscano i punti di debolezza forze debolezze Analisi Interna
  82. 82. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove Eliminare le metodologie in grado debolezze per di sfruttare i punti di attivare nuove forza dellazienda opportunità Individuare piani di minacce Sfruttare i punti di difesa per evitare forza per difendersi che le minacce dalle minacce esterne acuiscano i punti di debolezza forze debolezze Analisi Interna
  83. 83. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)ATTENZIONE: l‟analisi SWOT eseguita durante il check-upè solo un accenno; per svolgerla compiutamente civorrebbero diversi giorni, perché:• L‟analisi interna dovrebbe affrontare tutte le caratteri- stiche aziendali (personale, finanza, capacità produttiva), ed individuare i (Fattori Critici di Successo) per l‟obiettivo fissato.• L‟analisi esterna dovrebbe individuare i fattori con un‟analisi (Political, Economic, Social, Technologic) o meglio (Social, Technologic, Economic, Eco- logic, Political, Legal, Education, Demographic).
  84. 84. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  85. 85. IL MARKETING MIX (4P Jerome McCarthy 1960 e 6P)Sono le leve che il Venditore può usare per stimolare le vendite: qualità (scegliere il livello, …), optional, servizio dopovendita, garanzie, ecc. basato sulla concorrenza o sui costi, valori psicologici,differenziati, condizioni di pagamento, sconti quantità, ecc., vendita diretta al consumatore, tramite undettagliante, tramite un grossista, centrali dacquisto … pubblicità informativa, suggestiva, tecnica, ecc. è linsieme delle attività di supporto einformazione per il potenziale cliente. Propria del B2B, staprendendo piede anche nel B2C. è il posizionamento della marca, un fattorefondamentale nella percezione del consumatore. Una volta che ilconsumatore si è fatto unidea su di una marca è quasiimpossibile fargli cambiare avviso.
  86. 86. IL PRODOTTOComprende tutte le componenti che costituisconol‟insieme di valori effettivamente acquistato dall‟acqui-rente; per prodotto si deve intendere, più che unoggetto fisico, un insieme di valori, un insieme di utilitàche il prodotto o servizio copre.Ecco, allora, che il bene è caratterizzato da:
  87. 87. Il processo di selezione Razionaliz-Percezione zazione Prodotto del del ideale bisogno bisogno Definizio- Richiamo ne criteriSCELTA alla di memoria selezione
  88. 88. La scelta della strategia di base tradizionale nuovo Mercato
  89. 89. La scelta della strategia di base innovativi Prodotti consolidati tradizionale nuovo Mercato
  90. 90. La scelta della strategia di base innovativi Prodotti consolidati Insediata tradizionale nuovo Mercato
  91. 91. La scelta della strategia di base innovativi Evolutiva Prodotti consolidati Insediata tradizionale nuovo Mercato
  92. 92. La scelta della strategia di base innovativi Evolutiva Creativa Prodotti consolidati Insediata tradizionale nuovo Mercato
  93. 93. La scelta della strategia di base innovativi Evolutiva Creativa Prodotti consolidati Insediata Avanzata tradizionale nuovo Mercato
  94. 94. di Attività Attività primarie supporto Logistica in entrata Produzione Logistica in ApprovvigionamentoGestione del uscita Attività infrastrutturali L’analisi statica dell’offertaMarketing Sviluppo della tecnologiaPubblicità Marketing Gestione delle risorse umane eAmministraz. Venditeforza venditaGestioneforza vendita Servizi PostvenditaLetteraturatecnicaPromozione Valore aggiunto (catena del valore M. Porter 1985)
  95. 95. L’analisi della concorrenza altoQualità basso
  96. 96. L’analisi della concorrenza altoQualità basso basso alto Prezzo
  97. 97. L’analisi della concorrenza altoQualità basso basso alto Prezzo
  98. 98. L’analisi della concorrenzaDifferenziazione alta bassa basso alto Prezzo
  99. 99. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta bassa
  100. 100. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta bassa bassa alta Crescita del business
  101. 101. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta ? bassa bassa alta Crescita del business
  102. 102. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta ? bassa bassa alta Crescita del business
  103. 103. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta ? bassa bassa alta Crescita del business
  104. 104. L’analisi dinamica dell’offerta (la matrice BCG, 1968) Quota di mercato alta ? bassa bassa alta Crescita del business
  105. 105. L’analisi dinamica dell’offerta (Ciclo di vita, Vernon 1966) Vendite Tempo ?
  106. 106. L’analisi dinamica dell’offerta (Ciclo di vita, Vernon 1966) Vendite Tempo ?
  107. 107. L’analisi dinamica dell’offerta (Ciclo di vita, Vernon 1966) Vendite Tempo ?
  108. 108. L’analisi dinamica dell’offerta (Ciclo di vita, Vernon 1966) Vendite Tempo ?
  109. 109. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Quota di mercato alta alta Competitività Azienda bassa media bassa basso alta media alto bassa Prezzo Attrattività mercato
  110. 110. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Proteggere la alta Competitività posizione Azienda media bassa alta media bassa Attrattività mercato
  111. 111. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Proteggere la alta e massimiz- Competitività posizione zare i profitti Azienda media bassa alta media bassa Attrattività mercato
  112. 112. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda media bassa alta media bassa Attrattività mercato
  113. 113. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda media Sfidare il leader bassa alta media bassa Attrattività mercato
  114. 114. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda Gestire con media Sfidare il estrema leader attenzione bassa alta media bassa Attrattività mercato
  115. 115. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda Gestire con Proteggere media Sfidare il estrema posizione, leader attenzione stop investim bassa alta media bassa Attrattività mercato
  116. 116. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda Gestire con Proteggere media Sfidare il estrema posizione, leader attenzione stop investim Cercare bassa opportunità a basso rischio alta media bassa Attrattività mercato
  117. 117. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda Gestire con Proteggere media Sfidare il estrema posizione, leader attenzione stop investim Cercare Investire solo bassa opportunità a nelle aree basso rischio attrattive alta media bassa Attrattività mercato
  118. 118. L’ANALISI DINAMICA DELL’OFFERTA (matrice GE/Mc Kinsey 1970) Ridurre i costi Preservare il Proteggere la alta e massimiz- cash flow , di- Competitività posizione zare i profitti fendere i pdf Azienda Gestire con Proteggere media Sfidare il estrema posizione, leader attenzione stop investim Cercare Investire solo bassa opportunità a nelle aree Disinvestire basso rischio attrattive alta media bassa Attrattività mercato
  119. 119. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  120. 120. L’ANALISI DELLA DOMANDAServe a: • Descrivere le caratteristiche di chi compra (B2B o B2C) • Comprenderne le motivazioni di acquisto e le aspettative • Prevederne il comportamento futuroPuò essere svolta a livello di: • Domanda globale • Domanda aziendale • Domanda per un singolo prodotto/servizioPuò essere di tipo: • Quantitativo (quantità, elasticità, potenziale del mercato, forecast) • Qualitativo (caratteristiche socio-demografiche, comportamento di acquisto, fedeltà al marchio)
  121. 121. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) nuovo modificato invariato Novità acquisto
  122. 122. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gicaImportanza acquisto tattica routine di nuovo modificato invariato Novità acquisto
  123. 123. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gica Instaurare relazioni di lungo periodo, enfatizzare collaborazione e problem solvingImportanza acquisto tattica routine di nuovo modificato invariato Novità acquisto
  124. 124. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gica Instaurare relazioni di lungo periodo, enfatizzare collaborazione e problem solvingImportanza acquisto caratteristiche tecniche, tattica qualità, performance ed affidabilità routine di nuovo modificato invariato Novità acquisto
  125. 125. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gica Instaurare relazioni di lungo periodo, enfatizzare collaborazione e problem solvingImportanza acquisto caratteristiche tecniche, prezzo e tattica qualità, performance ed condizioni affidabilità pagamento routine di nuovo modificato invariato Novità acquisto
  126. 126. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gica Instaurare relazioni di lungo periodo, enfatizzare collaborazione e problem solvingImportanza acquisto caratteristiche tecniche, prezzo e tattica qualità, performance ed condizioni affidabilità pagamento routine caratteristiche di tecniche e qualità nuovo modificato invariato Novità acquisto
  127. 127. L’ANALISI DELLA DOMANDA B2B (Renato Fiocca 1982) strate- gica Instaurare relazioni di lungo periodo, enfatizzare collaborazione e problem solvingImportanza acquisto caratteristiche tecniche, prezzo e tattica qualità, performance ed condizioni affidabilità pagamento routine caratteristiche Prezzo, condizioni di di tecniche e pagamento, termini di resa qualità nuovo modificato invariato Novità acquisto
  128. 128. L‟analisi della motivazione all‟acquisto La piramide motivazionale (Abraham Maslow, 1954) REALIZZAZIONE DI SE STESSOLivello STIMAsuperiore SOCIALE SICUREZZALivelloinferiore FISIOLOGICI
  129. 129. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• L’analisi SWOT• L’analisi dell’offerta e della concorrenza• L’analisi della domanda (B2B e B2C)• L’analisi della struttura• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria
  130. 130. FACCIAMO UNA SECONDA SINTESIAbbiamo visto come fare: • l‟analisi SWOT di un‟Azienda • l‟analisi dell‟offerta e del mercato in cui operiamo • l‟analisi della domanda .
  131. 131. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell‟organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel consegui- mento degli obiettivi dell‟organizzazione. Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l‟es- senza dellorganizzazione ed il loro pieno coin- volgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell‟organizzazione.
  132. 132. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (Piramide di di Robert Anthony 1965) LIV. STRATEGICO LUNGO TERMINE LIV. TATTICO VERTICEMEDIO TERMINE LIV. OPERATIVO MANAGEMENT BREVE TERMINE BASE OPERATIVA
  133. 133. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (Henry Mintzberg 1979) VERTICE STRATEGICO LINEA INTERMEDIA NUCLEO OPERATIVO
  134. 134. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Le imprese, come le persone, attraversano 5 distinte fasi
  135. 135. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) L‟imprenditore e … l‟imprenditore si comincia sempre da soli!
  136. 136. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Fase 1 Obiettivo principale: Produrre e vendere Informale, non strutturato: Tipo Organigramma: adattamento reciproco Estremamente accentratore, basato Stile di leadership: sulla persona dellimprenditore Controllo dellazienda Sui risultati ottenuti sul mercato basato su: Se tutto va bene: Aumento patrimonio dellimprenditore Cresce grazie a: CREATIVITA IMPRENDITORE Una persona non basta più. CRISI DI Va in crisi quando: COMANDO
  137. 137. LA ADHOCRAZIA (Henry Mintzberg) . È un meccanismo non gerarchico, estremamente immediatoed informale e particolarmente indicato quando c‟è l‟esigenza direalizzare innovazioni complesse e non marginali.L‟esigenza può essere:• Esterna (richieste dei clienti) si ha l‟ (è il caso più frequente nelle aziende nella fase I).• Interna all‟organizzazione si ha (caso tipico delle moderne società avanzate). In tal caso l‟innovazione complessa e non marginale implica l‟interazione e l‟azione di esperti appartenenti a discipline diverse organiz- zati in gruppi di progetto strutturati a matrice.L‟ambiente rappresenta il fattore più importante perl‟adhocrazia ed .
  138. 138. LA ADHOCRAZIA (Henry Mintzberg) . È un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato Verticeed informale e particolarmente indicato quando c‟è l‟esigenza di strategicorealizzare innovazioni complesse e non marginali.L‟esigenza può essere:• Esterna (richieste dei clienti) si ha l‟ (è il caso più frequente nelle aziende nella fase I).• Interna all‟organizzazione si ha (caso tipico delle moderne società avanzate). In tal caso l‟innovazione complessa e non marginale implica l‟interazione e l‟azione di esperti appartenenti a discipline diverse organiz- zati in gruppi di progetto strutturati a matrice.L‟ambiente rappresenta il fattore più importante perl‟adhocrazia ed .
  139. 139. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) I primi dipendenti
  140. 140. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Fase 2 Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare Stile di leadership: Autoritario Controllo dellazienda Norme di lavoro e centri di costo basato su: Se tutto va bene: Aumenti di merito Cresce grazie a: AUTORITA IMPRENDITORE Limprenditore non riesce a seguire Va in crisi quando: tutto da solo: crisi di autonomia: CRISI DI AUTONOMIA
  141. 141. LA STRUTTURA SEMPLICE (Henry Mintzberg)Il meccanismo di coordinamento più elementare è quello della , eseguita dal vertice che accentra le variefunzioni. La configurazione organizzativa che ne deriva è quelladi una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno diburocrazia né di organi di staff. : il vertice strategico è laparte più importante ed è direttamente collegata al nucleooperativo. .Molto diffusa nelle aziende più piccole trova applicazioneanche in azienda guidate da un capo carismatico e nellecosiddette organizzazioni sintetiche, cioè le organizzazionifortemente accentrate che coordinano gli sforzi in unasituazione breve ed eccezionale.
  142. 142. LA STRUTTURA SEMPLICE (Henry Mintzberg)Il meccanismo di coordinamento più elementare è quello della , eseguita dal vertice che accentra le variefunzioni. La configurazione organizzativa che ne deriva è quelladi una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno diburocrazia né di organi di staff. : il vertice strategico è laparte più importante ed è direttamente collegata al nucleooperativo. .Molto diffusa nelle aziende più piccole trova applicazioneanche in azienda guidate da un capo carismatico e nellecosiddette organizzazioni sintetiche, cioè le organizzazionifortemente accentrate che coordinano gli sforzi in unasituazione breve ed eccezionale.
  143. 143. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) I primi Manager
  144. 144. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Fase 3 Obiettivo principale: Ampliare il mercato Tipo Organigramma: Funzionale Stile di leadership: DELEGA Controllo dellazienda Relazioni e centri di profitto basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi Perdita di controllo dellinsieme: Va in crisi quando: CRISI DI CONTROLLO
  145. 145. LA BUROCRAZIA MECCANICA (Henry Mintzberg)Quando la supervisione diretta non è più sufficiente si passa alcoordinamento basato sulla adopera della tecnostruttura. La presentauna grande specializzazione delle mansioni nel nucleo operativo,una forte formalizzazione del comportamento, un elevato gradodi burocratizzazione. La linea intermedia (che gestisce levarianze, assolve i ruoli di collegamento con la tecnostrutturaper assicurare la trasmissione e l‟utilizzo degli standard efavorisce i flussi verticali di comunicazione) è molto sviluppata. , dove è possibile lastandardizzazione dei processi ed ha avuto la sua massimadiffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie,ma oggi si trova anche nella maggior parte delle organizzazionidi servizio, dove la massa delle attività impone procedurestandardizzate e ripetitive.
  146. 146. LA BUROCRAZIA MECCANICA (Henry Mintzberg)Quando la supervisione diretta non è più sufficiente si passa alcoordinamento basato sulla adopera della tecnostruttura. La presentauna grande specializzazione delle mansioni nel nucleo operativo,una forte formalizzazione del comportamento, un elevato gradodi burocratizzazione. La linea intermedia (che gestisce levarianze, assolve i ruoli di collegamento con la tecnostrutturaper assicurare la trasmissione e l‟utilizzo degli standard efavorisce i flussi verticali di comunicazione) è molto sviluppata. , dove è possibile lastandardizzazione dei processi ed ha avuto la sua massimadiffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie,ma oggi si trova anche nella maggior parte delle organizzazionidi servizio, dove la massa delle attività impone procedurestandardizzate e ripetitive.
  147. 147. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) La prima filiale
  148. 148. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Fase 4 Obiettivo principale: Consolidare lorganizzazione Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding Stile di leadership: Stratega e controllore Controllo dellazienda Pianificazione e centri di basato su: investimento Se tutto va bene: Profit sharing e stock option COORDINAMENTO e Cresce grazie a: standardizzazione dei risultati La burocrazia diventa eccessiva: Va in crisi quando: CRISI DI BUROCRAZIA
  149. 149. LA SOLUZIONE DIVISIONALE (Henry Mintzberg)Quando la standardizzazione dei processi non basta si passaalla . La parte dell‟organizza-zione che corrisponde a questo meccanismo è la linea interme-dia, e la configurazione organizzativa che ne risulta è costitui-ta dalla soluzione divisionale, particolarmente , .Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione centralee le singole divisioni che godono di una forte autonomiaorganizzativa. Le singole divisioni sono organizzate secondo laburocrazia meccanica, e ciò in forza dell‟importanza che, nellasoluzione divisionale, assume la standardizzazione degli output.Questo ultimo aspetto può essere così riassunto: forte
  150. 150. LA SOLUZIONE DIVISIONALE (Henry Mintzberg)Quando la standardizzazione dei processi non basta si passaalla . La parte dell‟organizza-zione che corrisponde a questo meccanismo è la linea interme-dia, e la configurazione organizzativa che ne risulta è costitui-ta dalla soluzione divisionale, particolarmente , .Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione centralee le singole divisioni che godono di una forte autonomiaorganizzativa. Le singole divisioni sono organizzate secondo laburocrazia meccanica, e ciò in forza dell‟importanza che, nellasoluzione divisionale, assume la standardizzazione degli output.Questo ultimo aspetto può essere così riassunto: forte
  151. 151. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) La Globalizzazione
  152. 152. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE (L. Greiner) Fase 5 Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione Controllo dellazienda Condivisione degli obiettivi basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ai team COLLABORAZIONE e Cresce grazie a: standardizzazione delle professionalità Manca lidentificazione con lAzienda Va in crisi quando: (SATURAZIONE PSICOLOGICA)
  153. 153. LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE (Henry Mintzberg)La crisi di burocrazia si supera con il lavoro si squadra cheinizia con i “favori” scambiati fra colleghi. deidipendenti. Il nucleo operativo è costituito da professionistiche si sono formati al di fuori dell‟organizzazione assunti dopola verifica delle loro capacità. Ospedali, università, società direvisione contabile esplicitano il fatto che i professionisti sitrovano nel nucleo operativo, svolgendo mansioni anche moltospecializzate ma che godono di una forte autonomia econservano il controllo del proprio operato. , dove è possibilestandardizzare le capacità necessarie, anche se difficili daapprendere. Le burocrazie professionali ed i singoli sono controllati piùdagli utenti che non dall‟organizzazione o dai colleghi.
  154. 154. LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE (Henry Mintzberg)La crisi di burocrazia si supera con il lavoro si squadra cheinizia con i “favori” scambiati fra colleghi. deidipendenti. Il nucleo operativo è costituito da professionistiche si sono formati al di fuori dell‟organizzazione assunti dopola verifica delle loro capacità. Ospedali, università, società direvisione contabile esplicitano il fatto che i professionisti sitrovano nel nucleo operativo, svolgendo mansioni anche moltospecializzate ma che godono di una forte autonomia econservano il controllo del proprio operato. , dove è possibilestandardizzare le capacità necessarie, anche se difficili daapprendere. Le burocrazie professionali ed i singoli sono controllati piùdagli utenti che non dall‟organizzazione o dai colleghi.
  155. 155. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972) Matura Adole- AdultaDimensione scenza impresa Scolare crisi di Infanzia saturazione psicologica crisi di burocrazia crisi di crisi di controllo comando crisi di autonomia Età impresa Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo grazie grazie grazie alla grazie al grazie alla alla creatività coordina- alla autorità delega mento collabo- razione
  156. 156. La crisi legata al passaggiogenerazionale è, quindi, unadelle tante …Ma a differenza delle altre sipuò sovrapporre ed allora …

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