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UNI ISO 10014:2007              (SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)La presente norma internazionale fornisce linee guida perot...
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GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE     PORSI TRE DOMANDE                 Dove                siamo ?Cosa dobbiamo               ...
CHE EQUIVALGONO A:         Misura         effettoAzione                   Decisione
DAL 2000 NELLE ISO 9000   (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950)            ACT                   PLAN        CHECK              ...
NELLE EYESORE 9000    (Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC):                  ASS-                  ...
NELLE ISO 9000        (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B                       e UNI ISO 10014:2007 ): Il miglioramento con...
IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …UN          DI STRUMENTI E PROCEDURE CHE CONSENTE DI STABILIRE IL        E DARE UTILI INDICAZ...
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C’E’ GESTIONE E GESTIONEGestione Strategica                    Gestione OperativaTutte le attività direzionali          Tu...
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IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE                                           Z           XLE IMPORTAZIONI: dipendono daY e ...
IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE                    I            C                G           Y   S FAMIGLIE             ...
GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA FAMIGLIE                 STATO
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LA TEORIA DEL VALORE-LAVOROSmith contesta la tesi fisiocratica del valore soggettivodelle merci (perché legato alla soddis...
LA TEORIA DEL VALORE-LAVOROIn un‟economia primitiva la produzione avviene prevalente-mente mediante l‟impiego di lavoro.  ...
IL PREZZO NATURALE  In una società industrializzata i fattori produttivi sono tre  (la terra che è stata privatizzata, i c...
IL PREZZO DI MERCATO  Il                                      è il costo a cui un  bene è comunemente venduto sul mercato ...
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I LEGGE DI H. H. GOSSEN                                                         (1854)                                    ...
IL VALORE AGGIUNTO                         o             , è la misura                             che si verifica nellamb...
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DAL CODICE CIVILE                  Art. 2555.                           . Lazienda è il complesso dei beni organizzatidall...
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A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?        Tutela                  Tutela       Fornitori                Clienti      ...
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LA TUTELA DEI TERZIL‟Attivo dello Stato Patrimoniale è esposto in modo piut-tosto curato e dettagliato mentre il Passivo è...
NELLE UNI       (UNI 10771:2003 punto 3.6):                (parti interessate): individui ogruppi portatori di interessi r...
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A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?
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Riclassificazione RE e SP                                                                                                 ...
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Sistema Patrimoniale                                                                           G023_1                  G02...
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- Definisce il concetto di Controllo di Gestione
- Distingue la Gestione Strategica dalla Gestione Operativa
- Distingue la Macroeconomia dalla Microeconomia
- Offre una visione sistemica dell’Azienda
- Illustra le 5 forze che condizionano le Aziende (modello di M. Porter)
- Mostra come impostare un sistema di Controllo di Gestione
o La Formula Imprenditoriale
o La struttura organizzativa
o Il Sistema Patrimoniale e il Sistema Reddituale
o Contabilità Generale e Contabilità Analitica e schemi d’integrazione
o L’analisi economica
o L’analisi patrimoniale
o L’analisi finanziaria
- Test di autovalutazione ispirato alla UNI EN ISO 10014:2007

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  • Essere dei Partner dell’Imprenditore non vuol dire essere “tuttologi”, ma avere una buona visione d’insieme, conoscere i meccanismi aziendali ed avere grande esperienza nella conduzione delle imprese. Non è necessario essere programmatori per poter consigliare un Imprenditore su cosa deve fare un determinato programma (per esempio una procedura per l’emissione degli ordini) … la B.C.C. può aiutare l’Imprenditore a definire i requisiti (definire le specifiche), coordinare i programmatori e verificare la corretta esecuzione dei lavori. Sia la normativa legale, che quella fiscale sono in perenne cambiamento … non è necessario sapere l’aliquota di ammortamento e/o come eseguire una registrazione in partita doppia per distinguere la gestione caratteristica da quella extra caratteristica … In altre parole è la classica distinzione fra la mente (chi pensa e decide) e la mano (chi realizza quanto deciso). La certificazione ISO merita un discorso a parte, tutti i nostri interventi sono documentati ed organizzati per poter far parte di un manuale della qualità; un qualunque nostro intervento fa qualità! La B.C.C. considera la “qualità” una filosofia di vita, un modo di essere e di lavorare. I Manuali della qualità non sono altro che la dichiarazione di come si mette in pratica tale assunto. Per questo diciamo che non ci occupiamo di certificazione, il “bollino” (fine a se stesso) alla B.C.C. non interessa … quante aziende lo hanno “comprato”? B.C.C. S.r.l.
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  • NON E’ MIA … L’HO SOLO COPIATA, INDOVINATE DA DOVE … UNI EN 28402:1992 (non aveva la stessa numerazione della ISO, era solo traduzione di EN 28402:1991... la traduzione italiana è uscita l'anno dopo) UNI EN ISO 8402:1995 Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità – Termini e definizioni (la premessa della norma tratta solo di termini e non dice nulla di simile alla citazione) UNI EN ISO 9000-1:1994 Norme di gestione per la qualità e di assicurazione della qualità – Guida per la scelta e l'utilizzazione Le ultime due norme del 1994 e 1995 sono state sostitute dall'unica ISO 9000 Da qui in poi, come dimostra la citazione, si è spostato il focus dal “sistema” e “assicurazione” a “gestione” e “processi” e Sistemi Qualità sono diventati Sistemi di Gestione per la Qualità UNI EN ISO 9000:2000 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia (citazione dal paragrafo 0.2) UNI EN ISO 9000:2005 Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario(la citazione è il paragrafo 0.2, invariato rispetto alla ed. 2000) B.C.C. S.r.l.
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  • UNI: è l'Ente Nazionale Italiano di Unificazione ed è un'associazione privata senza scopo di lucro che svolge attività normativa in tutti i settori industriali, commerciali e del terziario, ad esclusione di quello elettrotecnico ed elettronico di competenza del CEI. CEN : Il Comitato europeo di normazione (European Committee for Standardization in inglese, Comité européen de normalisation in francese), meglio noto con l'acronimo CEN, è un ente normativo che ha lo scopo di armonizzare e produrre norme tecniche (EN) in Europa in collaborazione con enti normativi nazionali e sovranazionali quali per esempio l'ISO. Il CEN, fondato nel 1961, lavora in accordo alle politiche dell'Unione europea e dell'EFTA (Associazione europea di libero scambio) per favorire il libero scambio, la sicurezza dei lavoratori e dei consumatori, la protezione dell'ambiente, eccetera. ISO: L'Organizzazione internazionale per la normazione (International Organization for Standardization in inglese, Organisation internationale de normalisation in francese), abbreviazione ISO, è la più importante organizzazione a livello mondiale per la definizione di norme tecniche. Fondata il 23 febbraio 1947, ha il suo quartier generale a Ginevra in Svizzera. Membri dell'ISO sono gli organismi nazionali di standardizzazione di 157 Paesi del mondo. In Italia le norme ISO vengono recepite, armonizzate e diffuse dall'UNI, il membro che partecipa in rappresentanza dell'Italia all'attività normativa dell'ISO. L'ISO coopera strettamente con l'IEC, responsabile per la standardizzazione degli equipaggiamenti elettrici. B.C.C. S.r.l.
  • La norma specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per un’organizzazione che: Ha l’esigenza di dimostrare la propria capacità di fornire con regolarità un prodotto che soddisfi i requisiti del cliente e quelli cogenti applicabili; Desidera accrescere la soddisfazione del cliente tramite l’applicazione efficace del sistema ed assicurare la conformità ai requisiti del cliente ed a quelli cogenti applicabili. Tutti i requisiti sono di carattere generale e previsti per essere applicabili a tutte le organizzazioni, indipendentemente da tipo, dimensione e prodotto finito. Durante l’elaborazione sono stati presi in considerazioni i principi di gestione per la qualità riportati nella UNI EN ISO 9000 ( glossario ) e nella UNI EN ISO 9004 (linee guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità) La prima versione della ISO 9001, quella del 1987 , fu preparata in sette anni di lavoro. Sette anni dopo fu pubblicata la ISO 9001: 1994 Per lo stravolgimento della famosa ISO 9001: 2000 ci vollero solo sei anni. Passarono altri otto anni e, nel 2008 , fu pubblicata l'ultima versione del documento, quella attualmente in vigore. “ Il modello copre tutti i requisiti della presente norma internazionale, ma non mostra i processi in modo dettagliato” 5 Responsabilità della direzione 5.1 Impegno della direzione = fornire evidenza dell’operato 5.2 Orientamento al cliente = determinare requisiti cliente e soddisfarli 5.3 Politica per la qualità = sia appropriata e comunicata 5.4 Pianificazione = fissare obiettivi 5.5 Responsabilità, autorità e comunicazione = organizzazione e flusso informativo 5.6 Riesame = controllo periodici 6 Gestione delle Risorse 6.1 Messa a disposizione delle risorse = pagare 6.2 Risorse Umane = fare formazione 6.3 Infrastrutture = beni materiali e servizi esterni 6.4 Ambiente di lavoro = provvedere a condizioni idonee x lavorare 7 Realizzazione del prodotto 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto 7.2 Processi relativi ai clienti = fissare requisiti richiesti dal cliente o comunque necessari 7.3 Progettazione e sviluppo = pianificazione della progettazione e sviluppo 7.4 Approvvigionamento 7.5 Produzione ed erogazione del servizio 7.6 Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio di misurazione 8 Misurazione, analisi e miglioramento 8.1 Generalità = dimostrare conformità e migliorare sempre 8.2 Monitoraggio e misurazione = questionari + audit 8.3 Tenuta sotto controllo del prodotto non conforme La futura ISO 9001 potrebbe, dunque, essere pubblicata tra il 2013 e il 2015 ma questa seconda data sembra essere la più probabile. Una delle maggiori difficoltà che il Comitato Tecnico ISO si troverà ad affrontare nel redigerla sarà quella di allineare al massimo la ISO 9001 con le norme che regolano altri sistemi di gestione come, ad esempio, la ISO 14001 che si occupa della gestione ambientale. Il tutto, naturalmente, nell'ottica di favorire sempre più i sistemi integrati. E’ la quarta edizione che annulla e sostituisce la terza edizione UNI EN ISO 9001:2000 che è stata modificata per chiarire alcuni punti del testo e per accrescere la compatibilità con la UNI EN ISO 14001: 2004 (fissa i requisiti di un sistema di gestione ambientale di una qualsiasi organizzazione) Come dichiarato alla sua pubblicazione dal Comitato Tecnico ISO che l'ha curata - "non modifica, aggiunge o sottrae requisiti, mentre introduce dei chiarimenti e sollecita una generale riflessione rispetto ai contenuti ed agli obiettivi dell'ISO 9001". Con la sigla ISO 9000 si identifica una serie di normative e linee guida sviluppate dall’Organizzazione internazionale per la normazione, le quali definiscono i requisiti per l'implementazione, in una organizzazione, di un sistema di gestione della qualità, al fine di condurre i processi aziendali, migliorare l'efficacia e l'efficienza nella realizzazione del prodotto e nell'erogazione del servizio, ottenere ed incrementare la soddisfazione del cliente. Le norme della serie ISO 9000 sono le seguenti: ISO 9000, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e vocabolario: emessa nel 2000; ultima revisione del 2005 (ISO 9000:2005) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9000:2005); la norma descrive il vocabolario ed i principi essenziali dei sistemi di gestione per la qualità e della loro organizzazione; ISO 9001, dal titolo Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti: emessa nel 1994, revisionata sostanzialmente nel 2000; ultima revisione nel 2008 (ISO 9001:2008), recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9001:2008); la norma definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità per una organizzazione. I requisiti espressi sono di "carattere generale" e possono essere implementati da ogni tipologia di organizzazione. ISO 9004, dal titolo Gestire un'organizzazione per il successo durevole - L'approccio della gestione per la qualità: emessa nel 1994, sostanzialmente revisionata nel 2000; ultima revisione del 2009 (ISO 9004:2009) recepita nello stesso anno dall'UNI (UNI EN ISO 9004:2009); il documento non è una norma ma una linea guida per favorire in una organizzazione il conseguimento del successo durevole per mezzo della gestione per la qualità. In precedenza esistevano anche le norme ISO 9002 e 9003, sostituite dalla ISO 9001; la loro certificazione non è più riconosciuta in ambito nazionale e internazionale, in quanto ritirate definitivamente nel 2003. La ISO 9001:2000/2008 prevede un approccio globale e completo di certificazione per cui non è possibile escludere alcuni settori o processi aziendali, se presenti nell'organizzazione, necessari a soddisfare i clienti. L’unica norma della famiglia ISO 9000 per cui una azienda può essere certificata è la ISO 9001; le altre sono solo guide utili, ma facoltative, per favorire la corretta applicazione ed interpretazione dei principi del sistema qualità. La ISO 9000 individua il "lessico" per la 9001 e la 9004. La sua ultima revisione (emissione dalla ISO e adozione dalla UNI) risale al 2005; in questa ultima edizione il lessico è stato ampliato e rivisto in modo da permettere l'applicazione della ISO 9001 anche ad altri ambiti (amministrazioni, università, società di servizi...). La ISO 9004 permette di individuare spunti per il miglioramento delle esigenze espresse nella ISO 9001. B.C.C. S.r.l.
  • Quindi dopo aver sostenuto che il SGQ si basa su 4 processi, per otto anni (dal 2000 al 2008) nel 2009 i processi diventano 6 nel modello esteso di un SGQ basato sui processi, comprendente gli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004. UNI EN ISO 9004:2009 Gestire un’organizzazione per il successo durevole: L’approccio della gestione per la qualità fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità: è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. B.C.C. S.r.l.
  • ISO 9004:2000 è contenuto un questionario composto da 27 domande di autovalutazione per misurarsi rispetto ai 5 livelli. ISO 9004:2009 Appendice A.1 Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione per ottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attuali prestazioni. Sono 9 domande (2 domande per Gestire, Monitoraggio + Misurazione e Miglioramento; 1 domanda per gli altri 3 processi) con valutazione da 1 (minima) al 5 (ottimo) ISO 9004:2009 Appendici A.2-A.7 Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e dai gestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamento dell'organizzazione e delle attuali prestazioni. Sono 29 valutazioni (Gestire = 4, Strategia = 3, Risorse = 8, Processi = 3, Monitoraggio = 8, Miglioramento = 3) B.C.C. S.r.l.
  • 5.1 Orientamento al cliente Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. 5.2 Leadership I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell'organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione 5.3 Coinvolgimento delle persone Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell'organizzazione. 5.4 Approccio per processi Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risorse sono gestite come un processo. 5.5 Approccio sistemico alla gestione Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all'efficacia e all'efficienza dell'organizzazione nel conseguire i propri obiettivi. 5.6 Miglioramento continuo Il miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell'organizzazione. 5.7 Decisioni basate su dati di fatto Le decisioni efficaci si basano sull'analisi di dati e di informazioni. 5.8 Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori Un'organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore. B.C.C. S.r.l.
  • ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Fornisce linee guida per ottenere benefici economici e finanziari dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della UNI EN ISO 9000. Essa è destinata all’alta direzione delle organizzazioni ed integra la UNI EN ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni. Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne il raggiungimento. La norma contiene linee guida e raccomandazioni e non è intesa per uso contrattuale, regolamentare o di certificazione. B.C.C. S.r.l.
  • TAKE IT EASY (Eagles 1972) Well, I'm running down the road tryin' to loosen my load I've got seven women on my mind, Four that wanna own me, Two that wanna stone me, One says she's a friend of mine Take It easy, take it easy Don't let the sound of your own wheels drive you crazy Lighten up while you still can don't even try to understand Just find a place to make your stand and take it easy Well, I'm a standing on a corner in Winslow, Arizona and such a fine sight to see It's a girl, my Lord, in a flatbed Ford slowin' down to take a look at me Come on, baby, don't say maybe I gotta know if your sweet love is gonna save me We may lose and we may win though we will never be here again so open up, I'm climbin' in, so take it easy Well I'm running down the road trying to loosen my load, got a world of trouble on my mind lookin' for a lover who won't blow my cover, she's so hard to find Take it easy, take it easy don't let the sound of your own wheels make you crazy come on baby, don't say maybe I gotta know if your sweet love is gonna save me, oh oh oh Oh we got it easy We oughta take it easy B.C.C. S.r.l.
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  • Il ciclo PDCA è stato sviluppato negli anni 20 da Walter Shewhart ed è divenuto popolare per opera di W. Edwards Deming in Giappone negli anni '50. In quegli anni in Giappone la produzione di qualità era assicurata semplicemente dalle fasi di collaudo. Ispezioni successive al processo davano la sola possibilità di scartare i pezzi difettosi e, in tale logica, l'aumento della qualità avrebbe significato l'aumentare delle ispezioni e di conseguenza dei costi. Sprechi e costi non erano in sintonia con il concetto di qualità ricercato dal Giappone. Il Giappone si affidò ad esperti americani tra i quali W. Edwards Deming, per introdurre degli strumenti atti ad assicurare un progressivo miglioramento della qualità. La sequenza logica dei quattro punti ripetuti per un miglioramento continuo è la seguente: P - Plan. Programmazione. Identificare i possibili temi: Indicazioni dei clienti interni/esterni,direzione, etc. Selezionare il tema: Criteri di priorità, di urgenza, entità Definire gli obiettivi: Specificare i risultati attesi dopo il raggiungimento degli obiettivi Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti. Osservare e documentare la situazione attuale Analizzare la situazione attuale: Elaborare e stratificare i dati raccolti per ottenere il maggior numero possibile di informazioni Identificare le possibili cause: Utilizzo del brainstorming, Diagramma causa effetto Determinare le cause reali e le contromisure/azioni di modifica D – Do. Attuare quanto stabilito nella fase PLAN (contromisure/ azioni di modifica) Addestramento del personale che dovrà rendere operative le soluzioni proposte La verifica dell’applicazione delle contromisure nel modo definito dal PLAN Verificare che le contromisure vengano eseguite nel modo definito La registrazione del lavoro svolto C - Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei feedback. Confronto della situazione prima e dopo le contromisure Valutazione degli effetti positivi Quantificabili: economici Non quantificabili: sicurezza, motivazione, partecipazione … Verificare che gli effetti positivi rilevati derivino dalle contromisure/azioni e non indotti da azioni non direttamente collegate A - Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo. Obiettivo raggiunto: Non modificare la situazione e standizzare le misure/azioni di modifica applicate ( P rocessi/ O perazioni/ P rocedure) Addestramento Estensione delle contromisure se necessario Verifica della corretta applicazione delle contromisure Obiettivo non raggiunto: Riesaminare tutto il ciclo per mettere in risalto eventuali discordanze ed errori Ricominciare un altro ciclo PDCA Il ciclo di Deming è alla base dell’evoluzione delle norme ISO 9000 da modello per l’assicurazione della qualità a modello di gestione per la qualità (Programma VISION 2000). B.C.C. S.r.l.
  • Il ciclo PDCA è scherzosamente rivisto da Oxebridge Quality Resources International LLC To be an eyesore : essere un pugno in un occhio. P - Procrastinate: Stop and think before you do anything stupid. But wait a really long time before doing it. Make the boss think you are one of those geniuses who “needs his space” D - DOH!: Okay, now go ahead and do something... C – Crap (merda): Uh-oh, you did something stupid. Better see what you did wrong. A - Ass-cover: Good going, Sherlock, now fix your mistakes and go back to the Proscratinate step and cover your ass. Hopefully you’ll get it right next time. B.C.C. S.r.l.
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  • Non è il Controllo di Gestione che “adotta” i principi validi per il Sistema di Controllo della Qualità, bensì viceversa; non a caso la norma non è utilizzabile per certificazioni ma contiene solo delle raccomandazioni! B.C.C. S.r.l.
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  • UNI 10771 del GIUGNO 2003 Consulenza di direzione Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio. Definizioni date nella classificazione del tipo di consulenza erogabili. B.C.C. S.r.l.
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  • Hermann Heinrich Gossen (Düren, 7 settembre 1810 – Colonia, 13 febbraio 1858) è stato un economista tedesco. Heinrich Gossen può essere considerato come il fondatore della teoria neoclassica del consumatore (economia neoclassica). Le sue leggi del consumatore sono presentate nel suo libro pubblicato nel 1854. La prima legge di Gossen dice che il consumo di un’unita supplementare di un bene aumenta l’utilità di un valore sempre più piccolo. In altre parole, l’utilità marginale è decrescente. Questa legge è forse esatta ma non può essere verificata. D'altronde, non è necessaria per la teoria del consumatore
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  • Nella interpretazione dell'art. 2082 c.c., opinioni comunemente sostenute dalla dottrina tradizionale ritiene che il termine "professionalmente" non può esaurirsi nella semplice constatazione che l'attività economica deve essere continua (o sistematica) e non occasionale, il termine stesso deve essere dotato di una ulteriore connotazione, ricavabile dalla nozione che all'imprenditore viene data dalla teoria economica. Conseguentemente, poiché tale connotazione, deve essere collegata al concetto di profitto in senso economico, si afferma che l'attività economica può essere qualificata come imprenditoriale solamente se chi la esercita si prefigga di ricavare dalla stessa, sia essa produttiva o interpositiva nella circolazione di beni o di servizi, un profitto personale. B.C.C. S.r.l.
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  • Secondo Porter (1982) la performance di un’azienda è determinata essenzialmente dal settore a cui appartiene che ne condiziona la strategia; in altre parole l’imprenditore adotta una strategia che mira stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le 5 forze (i rettangoli gialli) che determinano la concorrenza nel mercato in cui opera. Con la dizione “ Mercato ” s’intende l’insieme di aziende che producono beni o servizi in concorrenza diretta fra di loro, che quindi sono percepiti dalla domanda come sostituti completi o parziali. Le 5 forze che determinano la concorrenza di un mercato sono: I Concorrenti ovvero le aziende che producono gli stessi beni o servizi (e che sono sottoposte alle stesse forze … per questo sono indicati nello stesso rettangolo rosso (il mercato) I Clienti che con la loro forza contrattuale possono influenzare in modo determinante il mercato  per esempio la FIAT ha imposto il Just In Time (JIT) a tutti i suoi fornitori I Fornitori che con la loro forza contrattuale, le loro capacità tecniche possono influenzare in modo determinante il mercato  per esempio la Microsoft condiziona in modo indiscutibile tutto ciò che viene realizzato per i PC Gli Entranti Potenziali sono aziende che potrebbero decidere di ampliare il loro mercato entrando nel nostro. Le barriere all’ingresso sono le difficoltà che tali Aziende si trovano a dover superare  FIAT e VOLVO fanno motori diesel per impiego nautico, PSA (Peugeot, Citro ën) non lo fa, ma potrebbe … I Prodotti Succedanei sono beni o servizi diversi che soddisfano la stessa domanda  i Fast Food (McDonald’s, Burghi) vendono prodotti succedanei alle pizzerie da asporto (Ciao, Pizza Hut) ed ai ristoranti cinesi take away Alle tradizionali 5 forze se ne devono aggiungere almeno altre 4: Il Mercato del Lavoro  tutti noi sappiamo quanto siano pesanti i vincoli e le difficoltà imposte dalle norme vigenti e dalla carenza di manodopera Il Mercato del Denaro , la liquidità è un altro importante elemento di condizionamento dell’attività aziendale … un costo finanziario troppo elevato può impedire di realizzare quegli investimenti che, invece, sarebbe opportuno fare per cogliere delle importanti opportunità offerte dal mercato. Il Sistema Tributario ( tassa  corrispettivo che si paga a fronte di un bene o servizio erogato da un ente pubblico; imposta  obbligazione che nasce dalla legge e che non ha contropartita, tributo  termine generico per tassa e imposta). Il canone RAI è una tassa sulla radio diffusione, il bollo di circolazione era una tassa di automobilistica ora è un’imposta sulla proprietà (si paga anche se la vettura non circola) Il Sistema Legislativo e Norme (ISO 9000, 14000, ecc.) … non servono esempi! B.C.C. S.r.l.
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  • Secondo il modello della Formula Imprenditoriale (Business Idea by Richard Normann 1977): La FI è un sistema, un aggregato di elementi che forma uno schema complesso. Anzi, è più accurato affermare che la FI esprime il PRINCIPIO UNIFICATORE di tale sistema la descrizione della FI implica la descrizione: della nicchia dominata dall’impresa, cioè il MERCATO dell’impresa dei prodotti/servizi che vengono forniti al mercato (OFFERTA) delle risorse e delle condizioni interne attraverso cui è acquisita la dominanza sul mercato la FI esprime le condizioni concrete esistenti nell’impresa; descrive il suo modo effettivo di operare. La FI non esiste sino a quando non è realizzata; un’idea su dove o come si possa guadagnare denaro che non è stata provata non è una FI, tutt’al più può forse essere un’intuizione di una FI la FI rappresenta la CONOSCENZA SUPERIORE che dovrebbe essere trasfusa/incorporata nella struttura organizzativa la FI è un prodotto storico che è difficile da imitare per la sua complessità, per questo il Mercato conquistato tende a rimanere invariato nel tempo. Per lo stesso motivo è difficile incorporare la FI nella struttura (è troppo complessa) COERENZA … è la caratteristica più importante di una FI. Deve essere: interna ad ogni singolo elemento (mercato, offerta, struttura) poiché non sono atomici fra i tre elementi se esiste garantisce il successo competitivo B.C.C. S.r.l.
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  • Valutazione delle minacce: B.C.C. S.r.l.
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  • La piramide di Anthony ( inglese : Anthony's pyramid , o, più raramente, Robert Anthony's pyramid ) è un sistema di classificazione per l'organizzazione delle industrie , un modello gerarchico di comportamento organizzativo che ha influenzato il pensiero manageriale [1] . Modello [ modifica ] Essa, come una comune " piramide sociale" del tipo delle caste indiane o del vassallaggio europeo, si articola su tre di livelli di decrescente importanza: al primo, e più alto, livello della piramide si trova il livello strategico , al secondo quello tattico e al terzo quello operativo . Il principale motivo di questa disposizione è, secondo R. Anthony, l'autore dell'omonima piramide , che i tre diversi livelli hanno obiettivi gestionali o operativi di diversa lunghezza temporale e quindi di diversa importanza nel destino della società della quale fanno parte. Difatti il livello strategico ha obiettivi a lungo termine, quello tattico a medio termine e quello operativo a breve termine. In parole povere il livello strategico si occupa di decidere gestionalmente le sorti dell'azienda, il livello tattico di organizzare le decisioni del livello sovrastante e di trasmetterle al livello operativo che progetta, crea e vende i prodotti e i servizi dell'azienda al grande pubblico. B.C.C. S.r.l.
  • Le parti componenti di un’organizzazione comprendono: il vertice strategico, il quale assicura che l’organizzazione assolva in modo efficace alla sua missione e che risponda ai bisogni di coloro che la controllano; il nucleo operativo, formato dai dipendenti che svolgono l’attività direttamente collegata alla produzione dei beni e dei servizi; la linea intermedia, vale a dire la gerarchia di manager che collega il vertice strategico al nucleo operativo; la tecnostruttura, che provvede a determinare interventi di standardizzazione; lo staff di supporto, che fornisce i servizi non direttamente collegati al flusso operativo Non esiste la struttura perfetta, ma quella che più si addice alla Azienda in quel determinato momento B.C.C. S.r.l.
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  • UNI 10771 del GIUGNO 2003 Consulenza di direzione Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio Stakeholder: in inglese, in origine, indicava la persona che teneva (holder) il palo (stake) nella costruzione di steccati... immagine idilliaca tipo casa nella fattoria: chiaramente chi regge il palo ha tutto l'interesse che chi lo colpisce lo faccia in modo da non fargli male alle mani... B.C.C. S.r.l.
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  • La ISO 9004:2009 fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a raggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità: è applicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività fornisce una prospettiva di gestione per la qualità più ampia rispetto alla ISO 9001; si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate fornisce una guida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. B.C.C. S.r.l.
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  • ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici economici e finanziari Fornisce linee guida per ottenere benefici economici e finanziari dall’applicazione dei principi di gestione per la qualità della UNI EN ISO 9000. Essa è destinata all’alta direzione delle organizzazioni ed integra la UNI EN ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni. Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne il raggiungimento. La norma contiene linee guida e raccomandazioni e non è intesa per uso contrattuale, regolamentare o di certificazione. B.C.C. S.r.l.
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    1. 1. Chisiamo Siamo una piccola società di consu- lenza che, per alcuni settori, opera con dei collaboratori esterni. Siamo specializzati nella e nell’ e ci rivolgiamo principalmente alle imprese con un fatturato inferiore ai 7- 8 milioni di €.
    2. 2. Comeoperiamo Non vendiamo software perché sia- mo convinti che fare consulenza di direzione significhi lavorare e soprattutto l’Imprenditore e non vendergli dei programmi. Diamo molto importanza alla forma- zione dell’Imprenditore perché è il cuore e la mente dell’azienda.
    3. 3. Quandoentriamo in gioco La B.C.C. S.r.l. è un’organizza- zione a disposizione delle PMI per apportare una maggiore efficienza nei campi in cui l’Imprenditore desidera essere affiancato da un
    4. 4. Primo contatto Contratto di check-upLe 5 Realizzazione check-upfasi Se l’Imprenditore lo considera necessario Convenzione d’intervento e follow-up Realizzazione Intervento, sconto = costo del check-up Al termine dell’Intervento Controllo dell’Intervento e follow-up per 12 mesi Se l’Imprenditore lo considera necessario Convenzione d’estensione follow-up follow-up per altri12 mesi Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up
    5. 5. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con l’accordo dei creditori Analisi della redditività  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione Tableaux de bord dei debiti Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di pagamento ridotte  Assistenza nelle procedure aperte presso i tribunali di Milano, Bergamo e Lodi
    6. 6. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziari Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con Politica dei prezzi l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali  Controllodecisionali Sistemi dei costi venditori  Analisi dello stato di insolvenza  Controllodi delega delle scorte Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati Animazione della forza vendita  Budgeting delle funzioni e dei Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione Pubblicità, incentivi, e promozioni  Tableaux de bord compiti dei debiti Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati Controllo fiscali con percentuali di  Flussi informativi pagamento ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Posizionamento dei prodotti presso i tribunali di Milano, Bergamo e  Scelta della Formula Lodi Imprenditoriale
    7. 7. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanci Dichiarazioni fiscali Sistemi dei costi  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Contenzioso Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati produttivafiscali con percentuali di Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Stato avanzamento prodotti Posizionamento dei lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Politica degli di Milano, Bergamo e Lodi Imprenditoriale
    8. 8. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali9001 CONSULENZA ISO e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanciCONSULENZA costi LAVORO Sistemi dei DEL Dichiarazioni fiscali  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Elaborazionetributario Definizione paghe Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione Stesura documentazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Pratiche INPS, INAIL, ecc. Modifiche compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza Controllo commerciali (Manuale, Statistiche procedure, ev. Pianificazione finanziaria Pratiche CIGS,funzionali Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di istruzioni fiscali con produttivadei risultati Controllo  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte modulistica Predisposizione Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Formazione del dei prodotti Posizionamento personale Stato avanzamento lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Miglioramentodi Milano, Bergamo e Politica degli continuo Lodi Imprenditoriale
    9. 9. PARTNER AZIENDALE ?Essere dei Partner dell‟Imprenditore non vuol dire essere“tuttologi”, ma avere una buona visione d‟insieme, conoscere imeccanismi aziendali ed avere grande esperienza nellaconduzione delle imprese.Non è necessario essere programmatori per poterconsigliare un Imprenditore su cosa deve fare undeterminato programma (per esempio una procedura perl‟emissione degli ordini) …La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” inFinanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati efallimenti …
    10. 10. PARTNER AZIENDALE ?Gestire un‟azienda vuol dire prendere decisioni, compieredelle scelte.Se le decisioni e le scelte non sono basate su numericoncreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggioancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliaresono ormai elevatissime.La diffusione dei personal computer e di internet ha resodisponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni edi riorganizzarle secondo le proprie esigenze.
    11. 11. Cosa Che cos’è il Controllo di Gestione?faremo oggi
    12. 12. • Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    13. 13. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo unaorganizzazione è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di gestione progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La gestione di un‟organizzazione comprende, tra lealtre discipline di gestione, la gestione per la qualità.
    14. 14. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo unaorganizzazione è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟organizzazione comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
    15. 15. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera sistematica e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un sistema di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
    16. 16. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sottocontrollo in maniera e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
    17. 17. UNI EN ISO 9000:2005 2000Per guidare e far funzionare con successo una è necessario dirigerla e tenerla sotto in maniera e trasparente.Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-namento di un di progettato permigliorare con continuità le prestazioni tenendo contodelle esigenze di tutte le parti interessate.La di un‟ comprende, tra lealtre discipline di , la per la qualità.
    18. 18. LE PAROLE CHIAVEVi sono parole che apparentemente sono semplici echiare, ma giunti al dunque si trasformano in con-cetti astrusi ed incomprensibili ( , , , , , ).Se, poi, si “mettono insieme” diventa tutto ancorapiù di difficile: ( di , di , di , dibasato sui , ecc…)Non è facile definire certe parole, anche organiquali UNI, CEN ed ISO faticano a “quadrare ilcerchio” … vediamo alcuni esempi:
    19. 19. MODELLO DI SGQ BASATO SUI(ISO 9000:2000 e 9000:2005, ISO 9001:2000 e 9001:2008, ISO 9004:2000) 1 4 2 3
    20. 20. MODELLO DI SGQ BASATO SUI(UNI EN ISO 9004: Gestire un’organizzazione per il successo durevole: L’approccio della gestione per la qualità) 1 2 6 3 5 4
    21. 21. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 LeadershipLe organizzazioni dipendono dai I leader stabiliscono unità di intenti epropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. Essicapire le loro esigenze presenti e dovrebbero creare e mantenere unfuture, soddisfare i loro requisiti e ambiente interno che coinvolgamirare a superare le loro stesse pienamente le persone nelaspettative. conseguimento degli obiettivi dellorganizzazione
    22. 22. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene concostituiscono lessenza requisiti efuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e le relative risorse sono gestite pienamente le persone nelcoinvolgimento permette di porre leaspettative. come un processo. obiettivi conseguimento degliloro capacità al servizio dellorganizzazionedellorganizzazione.
    23. 23. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, alla5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene con 5.6 Miglioramento continuocostituiscono lessenza requisiti egestionefuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite pienamente risorse sono delle Il le relative le persone nelcoinvolgimento permette di porre leIdentificare,aspettative. comprendere e gestire, come un processo. complessive conseguimento degli obiettivi proprie prestazioniloro capacità al servizio processicome fossero un sistema, dellorganizzazione obiettivo dovrebbe essere undellorganizzazione.tra loro correlati contribuisce permanente dellorganizzazioneallefficacia e allefficienzadellorganizzazione nel conseguire ipropri obiettivi.
    24. 24. UNI EN ISO 9000:2005 2000Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualitàche possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidarel‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership5.3organizzazioni dipendono daiLe Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e I leader stabiliscono unità dipropri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dellorganizzazione. EssiLe persone, aesigenze presenti ecapire le loro tutti i livelli, alla5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un dovrebbero desiderato si ottiene con 5.6 Miglioramento continuocostituiscono lessenza requisiti egestionefuture, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga ambiente efficienza quando le attivitàdellorganizzazione ed il loro pienomirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite pienamente risorse sono delle Il le Rapporti di reciproco beneficio relative le persone nel5.7 Decisioni basate su di porre lecoinvolgimento permette dati di 5.8 un processo. come prestazioni complessiveIdentificare,aspettative. comprendere e gestire, conseguimento degli obiettivi propriefattoloro capacità al servizio processi con i fornitoricome fossero un sistema, dellorganizzazione obiettivo dovrebbe essere undellorganizzazione.tra loro correlati contribuisce permanente dellorganizzazioneLe decisioni efficaci si basano Unorganizzazione ed i suoi fornitoriallefficacia e allefficienzasullanalisi di dati e di informazioni. sono interdipendenti ed un rapportodellorganizzazione nel conseguire i di reciproco beneficio migliora, perpropri obiettivi. entrambi, la capacità di creare valore.
    25. 25. AUTOVALUTAZIONE DELLA MATURITÀ SUI DELL’ (UNI EN ISO 9004: ) Maggior numero di domande
    26. 26. UNI ISO 10014:2007 (SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)La presente norma internazionale fornisce linee guida perottenere benefici economici e finanziari dall‟applicazione dei della ISO 9001.Tali principi sono di seguito denominati .• È destinata di un‟organizzazione ed integra la ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni• Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi e strumenti di gestione disponibili per facilitarne l‟ottenimento.• Contiene linee guida e raccomandazioni e non è destinata ad uso contrattuale, regolamentare o di certificazione.• Sostituisce la UNI 10907:2001
    27. 27. PRINCIPI DI GESTIONE E TEST DI AUTOVALUTAZIONE(UNI ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici eco-fin) 18 2 3 7 4 6 5
    28. 28. QUINDI:Riepilogando i processi sono 4, anzi 6, tanto è vero chel‟autovalutazione della maturità è su 6 indici… ma allora perché per ottenere benefici economici-finanziari devo misurare 8 principi?E se provassimo un approccio diverso?Magari come cantavano gli Eagles (1972): Take it easy, dont let the sound of your own wheels drive you crazy …
    29. 29. GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE PORSI TRE DOMANDE Dove siamo ?Cosa dobbiamo Dove fare per vogliamo arrivarci ? andare ?
    30. 30. CHE EQUIVALGONO A: Misura effettoAzione Decisione
    31. 31. DAL 2000 NELLE ISO 9000 (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950) ACT PLAN CHECK DO a
    32. 32. NELLE EYESORE 9000 (Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC): ASS- PRO- COVER CASTI- NATE CRAP DOH!a
    33. 33. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Il miglioramento continuo delle proprie presta- zioni complessive dovrebbe essere un obiettivo permanente dell‟organizzazione. Le decisioni efficaci si basano sull‟analisi di dati e di informazioni.
    34. 34. IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …UN DI STRUMENTI E PROCEDURE CHE CONSENTE DI STABILIRE IL E DARE UTILI INDICAZIONI SUL DOBBIAMO PER ARRIVARCIUNA VOLTA CHE SIA STATO STABILITO IL VOGLIAMO ANDARE.
    35. 35. IN WIKIPEDIA:In unazienda il controllo digestione è ilvolto a verso ilconseguimento degli ope-rativa, rilevando, attraverso lamisurazione di appositi indicatori, einformando di tali scostamenti gliorgani responsabili, affinché pos-sano decidere e attuare le op-portune azioni correttive.
    36. 36. IL CONTROLLO DI GESTIONE oppure o ancora Sono frasi che evidenziano un deficit nel controllo della gestione aziendale.a
    37. 37. IL CONTROLLO DI GESTIONEE‟ il momento di dotarsi di strumenti ad hoc, quali: • situazioni economiche e di tesoreria mensili • analisi degli indici; • contabilità industriale, controllo dei costi di produzione e dell‟efficienza produttiva; • budget e business plan.A volte i dati da elaborare sono tanti e tali darichiedere interventi sul sistema informati aziendale,ciò richiede competenze che vanno ben oltre allesemplici conoscenze informatiche.Inoltre non è sufficiente introdurre i nuovi strumenti,è necessario imparare ad usarli …
    38. 38. • Definizione di Controllo di Gestione• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    39. 39. UNA PRIMA PUNTUALIZZAZIONEÈ la Proprietà, gli Azionisti, e nessun altro chedecide il dove vogliamo andare.Chi gestisce l‟Azienda deve solo perseguire gliobiettivi e la strategia stabilita.Se, casualmente, l‟Azienda è gestita da unaparte della Proprietà, questa deve operare uncambio di mentalità.
    40. 40. C’E’ GESTIONE E GESTIONEGestione Strategica Gestione OperativaTutte le attività direzionali Tutte le attività direzionali voltevolte a modificare il contesto a perseguire le finalità aziendalistrategico organizzativo di in un contesto predefinito.un‟impresa nel suo complesso. Comprende le attività di:Comprende le attività di: • programmazione • pianificazione strategica • guida del personale • organizzazione impegnate in azienda • guida del personale • gestione operativa impegnate nel cambiamento • controllo strategico E’ strategica se • Il problema mette a discussione gli obiettivi • I cambiamenti ambientali e congiunturali sono rilevanti • Sono previsti dei cambiamenti interni
    41. 41. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 5.1 e 5.6):Consiste nella comprensione della natura del “business"di unorganizzazione, della tipologia dei clienti, reali epotenziali, delle coerenze e dell‟adeguatezza del suosistema organizzativo, anche in correlazione con il suoambiente/mercato di riferimento e con la capacità digovernarla e di guidarla con successo.Area che presiede alla pianificazione e al controllo delfunzionamento aziendale, nell‟ottica di ottimizzarel‟impiego di tutte le sue risorse, in particolare quellafinanziaria.
    42. 42. • Definizione di Controllo di Gestione• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto G S E T• L’Azienda come Sistema S T R A• Le 5 forze che condizionano le Aziende I O T E• La Formula Imprenditoriale N E G I• La struttura organizzativa C A• A cosa serve il bilancio di esercizio? G O• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale E P S E• Contabilità Generale e Contabilità Analitica T R• Schemi di integrazione CoGe CoAn I A T• L’analisi economica O N I• L’analisi patrimoniale E V• L’analisi finanziaria A• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    43. 43. LA SICUREZZA DEI DATIIl Controllo di Gestione è, quindi, dalla : serve a conoscere in che situazione si troval‟azienda, ad individuarne i punti di debolezza, aindicare cosa fare e, verificare se quanto fatto hasortito l‟effetto desiderato.Le informazioni fornite dal Controllo di Gestione sonoestremamente delicate, la riservatezza è d‟obbligo.La può (deve) essere delegato apersone qualificate e di fiducia.
    44. 44. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    45. 45. III LEGGE DI H. H. GOSSENLa scarsità è il problema fondamentale dell‟economia:Il problema della scarsità impone che vengano effettuatedelle scelte ovvero individuati i bisogni da soddisfare.La studia come i singoli agenti economici(individui, imprese, famiglie, anche intere nazioni) operanotali scelte e come interagiscono fra di loro (il funzionamentodei singoli mercati).La studia l‟economia da un punto di vistacomplessivo, cioè come un sistema (p.e. si occupa dellaricchezza nazionale, della crescita, dell‟inflazione, delladisoccupazione).
    46. 46. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE IMPRESA: organizzazione che produce beni o serviziCONSUMI: le imprese per la vendita al pubblico.vendono alle famiglie ibeni e servizi cheproducono nei mercati Cdei beni e servizi. Y REDDITO: le imprese comprano gli input per produrre i fattori della produzione nei mercati dei fattori. FAMIGLIE FAMIGLIA : persona o gruppo di persone che condividono il proprio reddito.
    47. 47. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I INVESTIMENTI: spese C delle imprese per i beni capitali e le scorte. Y BANCHE: raccolgono iRISPARMI:S sono una risparmi delle famiglie efrazione s (propensione al li prestano alle impreserisparmio) del reddito Y. per i loro investimenti. FAMIGLIE
    48. 48. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C SPESA PUBBLICA per beni Y G e servizi: incide sul PIL. S TRASFERIMENTI: hanno lo scopo di ridistribuire il Y, non hanno incidenza del PIL. B FAMIGLIE STATO STATO: insieme delle entrate e delle uscite della Pubblica Amministrazione.
    49. 49. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C G Y S B FAMIGLIE STATO Yd Td IMPOSTE DIRETTE: REDDITO DISPONIBILE: Yd = Y – Td + TR Td = t Y.
    50. 50. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I Y C G Y S IMPOSTE INDIRETTE: calcolate sul totale dei beni. Ti B FAMIGLIE STATO Yd Td
    51. 51. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE Z XLE IMPORTAZIONI: dipendono daY e dal tasso di cambio e = €/$ I Z= Z0+ zy Y + ze e E LE ESPORTAZIONI: dipendono C solo dal tasso di cambio e X= X0- xe e G Y S SPESA AGGREGATA: E = C + G + I + Z – X - Ti = Y T i B FAMIGLIE STATO Yd Td
    52. 52. IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE I C G Y S FAMIGLIE STATO B
    53. 53. GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA FAMIGLIE STATO
    54. 54. L’ECONOMIA CLASSICANel 1776 il filosofo Adam Smith (1723-1790)pubblica il testo fondamentale dell‟economicaclassica “Indagine sulla natura e le cause dellaricchezza delle nazioni” in cui elaborò:• la prima 1 nelle società moderne la produzione industriale è sempre più importante e non è più possibile esprimere il Prodotto Netto in termini di beni necessari al sosten- tamento (prodotti della natura). L‟equilibrio economico non può più essere espresso in quantità, è necessario esprimerlo in valore.• la• la ovvero come la società (o la nazione, ma non più lo Stato o il sovrano) possa progredire quando il singolo individuo, sia pure appartenente ad una classe sociale, è libero di agire in base al proprio interesse individuale (self-interest).1) Teoria del valore-lavoro secondo cui l’unica fonte del valore di un bene è il lavoro
    55. 55. LA TEORIA DEL VALORE-LAVOROSmith contesta la tesi fisiocratica del valore soggettivodelle merci (perché legato alla soddisfazione che ciascuno netrae da esse), e cita l‟esempio dell‟acqua e del diamante:Se il valore delle merci è legato alla soddisfazione che se nepuò trarre, ?Smith sostiene che il valore di una merce debba esserecalcolato in modo diverso a seconda che ci si trovi in unaeconomia primitiva (teoria o piùsemplicemente teoria del valore-lavoro) o in un‟economiaindustrializzata (teoria o teoriaclassica del valore).
    56. 56. LA TEORIA DEL VALORE-LAVOROIn un‟economia primitiva la produzione avviene prevalente-mente mediante l‟impiego di lavoro. e può esse-re  attraverso la divisione del lavoro o  il numero dilavoratori.Il è una caratteristica intrinseca ed oggettivadel bene e dipende dalla quantità, in termini di ore, e dallaqualità del . Per qualità del lavoro s‟intendesia la durezza (in termini di fatica) che l‟abilità e l‟ingegnonecessari a svolgerlo.Ancora oggi si definisce il prezzo espresso inlavoro e il prezzo espresso in moneta.
    57. 57. IL PREZZO NATURALE In una società industrializzata i fattori produttivi sono tre (la terra che è stata privatizzata, i capitali ed il lavoro) ed è necessario che tutti e tre siano remunerati. Il di una merce è pari a «ciò che è sufficiente a pagare la rendita della terra RN, i salari del lavoro WN e i profitti PN dei fondi impiegati nel coltivare, preparare e portare al mercato la merce stesse» 1) pN = RN + WN + PN In una società moderna tutte le materie prime sono prodot- te da altri e si possono esprimere in termini di W, P ed R dei fornitori. Il prezzo reale di W, P ed R è la quantità di lavoro che contengono.1) La Ricchezza delle Nazioni - Grandi Tascabili Economici Newton, Roma, 1995
    58. 58. IL PREZZO DI MERCATO Il è il costo a cui un bene è comunemente venduto sul mercato ed è pari al lavoro comandato (che si può avere in cambio). Esso misura la capacità del bene di essere scambiato sul mercato con gli altri beni (compreso il denaro) ed oscilla attorno al prezzo di naturale in base alla quantità di bene disponibile sul mercato e alla domanda di coloro che sono disposti ad acquistarla. « .» 1)1) La Ricchezza delle Nazioni - Grandi Tascabili Economici Newton, Roma, 1995
    59. 59. MARGINALISTI VS CLASSICIWilliam S. Jevons (1835-1882) era contrario allaconfusione fra economia e quello politica e diedeall‟economia una veste matematica introducendoil concetto di (era un booleano,e costruì un computer meccanico).M. E. Léon Walras (1834-1910) evidenzia ladicotomia fra l‟economia/scienza (che espone espiega) e l‟economia/arte (economia sociale checonsiglia e prescrive). Formulò la prima teoria di , l‟unico contributodi un economista che regge il confronto con lafisica di Newton : un sistema di 2 (m+n+s)-1equazioni ed altrettante incognite (quantità eprezzi di m servizi, n merci, s capitali).
    60. 60. LA TEORIA DEL VALORE-UTILITÀI marginalisti abbandonano la teoria del valore-lavoro conte-nuto a favore della è fondata sufattori esclusivamente soggettivi, basati sulla convenienzadei singoli: il valore di un prodotto è definito sulla base"dellimportanza che il consumatore attribuisce al prodottostesso" e cioè, più il prodotto è desiderato e più vale.Il consumatore soddisfa i suoi bisogni in modo decrescente:per un assetato, il primo bicchiere dacqua è molto deside-rabile e quindi reca un beneficio elevato. Anche il secondobicchiere recherà soddisfazione. Dal terzo bicchiere in poi,ogni dose successiva recherà sempre minor soddisfazionefino ad arrivare al punto di creare fastidio. Quindi le dosi(quantità) di un determinato bene, soddisfano in mododecrescente il consumatore.
    61. 61. I LEGGE DI H. H. GOSSEN (1854) 25 x MU (Utilità U (N bicch) Marginale) (Utilità) 20 0 0 0 1 6 6 15 2 5 11 10 3 4 15 4 3 18 5 5 2 20 6 1 21 0 7 0 21 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 8 0 21 Q 9 0 21 10 0 21 MU (Utilità Marginale) U (Utilità) 11 0 21Quanto più cresce la disponibilità di un bene, tanto più il suovalore diminuisce e il prezzo che si è disposti a pagarediminuisce. Il Valore di un bene è pari alla sua utilitàmarginale, ovvero: P = MU = DU / Dx o meglio
    62. 62. IL VALORE AGGIUNTO o , è la misura che si verifica nellambitodella produzione e distribuzione di beni e servizi grazieallintervento dei fattori produttivi: (di rischioe di terzi) e .L„impresa acquista beni e servizi necessari a produrrealtri beni e servizi. La differenza tra il valore dei benie servizi prodotti e il valore dei beni e serviziacquistati per essere impiegati nel processo produttivoè il valore aggiunto.
    63. 63. IL VALORE AGGIUNTO può essere calcolato secondo duediversi punti di vista: : sottraendo dal valore dei beni e servizi prodotti il valore dei beni e servizi necessari per produrli (VA = Ricavi – Costi MP – Costi Servizi) sommando i redditi che vengono distribuiti ai fattori della produzione. (VA = MdO + OF + Tax + Utili)Infatti:Ricavi –Costi MP – Costi Servizi – MdO – OF – Tax = UtiliGli Utili sono comprensivi degli ammortamenti
    64. 64. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    65. 65. DAL CODICE CIVILE Art. 2555. . Lazienda è il complesso dei beni organizzatidallimprenditore per lesercizio dellimpresa. Art. 2082. .È imprenditore chi esercita professionalmenteuna attività economica organizzata al fine dellaproduzione o dello scambio di beni o di servizi.
    66. 66. UNA VISIONE PIU’ “SISTEMICA” CAPITALE DI RISCHIO PRODOTTOMATERIE FINITO O AZIENDA PRIME SERVIZIO SERVIZI MANO CAPITALE ESTERNI D’OPERA DI TERZI
    67. 67. NELLE ISO 9000 (ISO 9000:2005 e ISO 10014:2007): Nella UNI EN ISO 9000:2005 il termine (3.4.2) è definito come il "risultato di un processo", dove (3.4.1) è definito come "insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita". Il termine prodotto comprende quattro categorie generali di prodotto: servizi, software, hardware e materiali da processo continuo.
    68. 68. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relative risor- se sono gestite come un processo. Identificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlati contribuisce all‟efficacia e all‟efficienza dell‟or- ganizzazione nel conseguire i propri obiettivi.
    69. 69. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    70. 70. LE 5 FORZE CHE CONDIZIONANO LE AZIENDE IL MODELLO DI MICHAEL PORTER (1982) ENTRANTI POTENZIALI Il sistema Il mercato normativo del lavoro (leggi sull‟ambiente, sulla Minaccia di ingresso privacy, sulla sicurezza, gli standard qualitativi) L’IMPRESA Potere contrat- Potere I I CONCORRENTI contrat- tuale tuale I CLIENTIFORNITORI Prodotti o servizi Imposte e Il mercato alternativi tasse del denaro I PRODOTTI SUCCEDANEI
    71. 71. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ): Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. Un‟organizzazione ed i suoi fornitori sono inter- dipendenti ed un rapporto di reciproco benefi- cio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.
    72. 72. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    73. 73. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivoProduct system (l‟offerta): Company organization systemcosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
    74. 74. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivo è la caratteristica più importante di una FI. Deve essere: ad ogni singolo elemento (mercato, offerta, struttura) poiché non sono atomici Se esiste garantisceProduct system (l‟offerta): il successo competitivo. system Company organizationcosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
    75. 75. LA VALUTAZIONE DELLA F.I.L’impresa ha successo sia sul piano concorrenziale che sul piano reddituale? SI --> il successo è consolidato? SI --> il successo è minacciato da mutamenti in atto o prevedibili a breve? SI --> si può far fronte alle minacce senza stravolgere la FI? SI --> la FI è tuttora valida NO --> la FI non è più valida NO --> la FI è tuttora valida NO --> si può consolidare? SI --> la FI è valida, ma deve essere consolidata NO --> la FI non è più valida NO --> Ha successo solo sul piano reddituale? SI --> il successo reddituale è dovuto a condizioni esterne particolarmente favorevoli? SI --> la FI è valida solo nel breve periodo NO --> la FI potrebbe essere valida, ma non è ancora realizzata completamente NO --> ha successo sul piano concorrenziale? SI --> vi sono gravi incongruenze nella FI? SI --> la FI è forse valida, ma deve essere perfezionata NO --> la FI non è valida NO --> la FI non è valida
    76. 76. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    77. 77. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVAGli elementi fondamentali su cui opera unorganizza-zione sono ; spesso equivoche, incerteed ambigue. Tanto più unorganizzazione riesce arestringere il numero dei "può succedere che..", tantopiù tale organizzazione risulta efficace (raggiungel‟obiettivo). , ovvero la differenza fra la quantità diinformazioni necessarie per eseguire un compito e laquantità che si possiede, limita la capacità dellAziendadi programmare e di prendere decisioni relative adunattività prima del suo svolgimento. Lorganizzazioneè, quindi, preposta a stabilire un livello di certezza taleda permettere di lavorare.
    78. 78. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVAUn sistema organizzativo è, in altre parole, un reticoloinformativo finalizzato alla soddisfazione di un bisogno:l‟organizzazione aziendale è volta a soddisfare i bisognidella sua clientela al fine di perseguire l‟utile.È per questo che analizziamo e progettiamo la strut-tura organizzativa utilizzando uno strumento messo apunto per la realizzazione del software (Data Flow Dia-gram, Tom DeMarco “Structured Analysis and SystemSpecification”, 1979)
    79. 79. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVAAllinsorgere di situazioni nuove e/o non previste,lorganizzazione deve reagire in tempo reale tenendoconto di tutte le persone coinvolte e del loro operato.Vengono, quindi, creati nuovi ruoli per raccogliere edelaborare le informazioni necessarie, tali ruoli sono icosiddetti ruoli manageriali.Coloro che ricoprono questi ruoli sono chiamati aprendere le decisioni in situazioni che non sono statepreviste e per farlo devono basarsi sulle informazionidisponibili operando spesso in situazione di incertezza.
    80. 80. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVALe norme, i programmi e le procedure hanno lobiettivodi specificare i comportamenti prima dellesecuzione, esi basano su addestramento, simulazioni e praticaquotidiana. Essi hanno come risultato leliminazione lanecessità di ulteriore comunicazione tra i diversioperatori; svolgono per le organizzazioni la stessafunzione svolta dalle abitudini per i singoli individui:eliminano la necessità di affrontare ogni situazionecome se fosse nuova, conferiscono stabilità allorganiz-zazione e svolgono la funzione di "memoria" nel trat-tare le situazioni di routine.
    81. 81. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B e UNI ISO 10014:2007 ):I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzodell‟organizzazione. Essi dovrebbero creare emantenere un ambiente interno che coinvolgapienamente le persone nel conseguimento degliobiettivi dell‟organizzazione.Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l‟essenzadellorganizzazione ed il loro pieno coinvolgimentopermette di porre le loro capacità al serviziodell‟organizzazione.
    82. 82. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (Piramide di di Robert Anthony 1965) LIV. STRATEGICO LUNGO TERMINE LIV. TATTICO VERTICEMEDIO TERMINE LIV. OPERATIVO MANAGEMENT BREVE TERMINE BASE OPERATIVA
    83. 83. LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (Henry Mintzberg 1979) VERTICE STRATEGICO LINEA INTERMEDIA NUCLEO OPERATIVO
    84. 84. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    85. 85. A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ? Tutela Tutela Fornitori Clienti Tutela Erario Tutela Tutela Finanziatori Azionisti Esterni
    86. 86. A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ? Tutela Tutela Fornitori Clienti Tutela Erario Tutela Tutela Finanziatori Azionisti Esterni
    87. 87. A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ? Tutela Tutela Fornitori Clienti Tutela Erario Tutela Tutela Finanziatori Azionisti Esterni
    88. 88. LA TUTELA DEI TERZIL‟Attivo dello Stato Patrimoniale è esposto in modo piut-tosto curato e dettagliato mentre il Passivo è esposto inmodo assai più sintetico.La normativa in vigore prevede, inoltre, due diversi schemidi Stato Patrimoniale (ordinario e semplificato) ed un soloschema per il Conto Economico.Lo schema adottato per lo Stato Patrimoniale
    89. 89. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punto 3.6): (parti interessate): individui ogruppi portatori di interessi riferibili all‟orga-nizzazione, ovvero nei confronti dei qualil‟organizzazione nutre un interesse legittimo.In altri termini, individui o gruppi che sonoinfluenzati da, o possono influenzare, il compor-tamento dell‟organizzazione.
    90. 90. NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9000:2005 punto 3.3.7): : Persona o gruppo di per- sone aventi un interesse nelle prestazioni o nel successo di un‟organizzazione. Esempi: proprietari, clienti, fornitori, banche, sindacati, persone di un‟organizzazione o collet- tività.
    91. 91. NELLA UNI EN ISO 9004:2009 (Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative)Parte Interessata Esigenze ed aspettativeClienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodottiProprietari/azionisti Durevole redditività, TrasparenzaPersone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza occupazionale, riconoscimenti e premiFornitori e Partner Reciproco beneficio e continuità di rapportoSocietà Protezione ambientale, comportamento etico, rispetto dei requisiti cogenti
    92. 92. A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?
    93. 93. A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?
    94. 94. LE COMPONENTI DEL BILANCIO DI ESERCIZIO CONTO ECONOMICO (RENDICONTO ECONOMICO): E’ il riassunto di quanto successo, dal punto di vista economico (costiSTATO PATRIMONIALE: e ricavi), fra due “fotografie” suc-E’ la fotografia dell’Azienda in cessive, ovvero fra lo SP iniziale eun certo istante. lo SP finale. NOTA INTEGRATIVA: Nota Integrativa Riporta la descrizione ed i dettagli delle principali voci dello SP e del CE
    95. 95. LE COMPONENTI DEL BILANCIO (secondo gli IAS) PROSPETTO DEL PATRIMONIO NETTO: E’ il riepilogo delle variazioni avvenute nel patrimonio netto, è obbligatorio esporlo nella Economico nota integrativa. Conto RENDICONTO FINANZIARIO: E’ il riassunto di quanto successo, dal punto di vista finanziario (entrate e uscite), fra due “fotografie” successive, ovvero fra lo SP iniziale e lo SP finale.
    96. 96. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    97. 97. LE RIMANENZE NEL SISTEMA REDDITUALE SP anno 1 CE anno 2 Rim. Fin. 50 Rim. Fin. 50 Rim. Iniz. 50 Rim. Fin. 70 31/dic./anno 1 SP anno 2 Rim. Fin. 70 1/gen./anno 2 31/dic./anno 2
    98. 98. LE RIMANENZE NEL SISTEMA PATRIMONIALE SP anno 1 CE anno 2 Rim. Fin. 50 COGS xxx yyy Vendite 31/dic./anno 1 SP anno 2 Al ricevimento delle MP Carico MP … … Fornitore Al lancio Carico WIP … … Scarico MP degli ordine di produzione Carico PF … … Scarico WIP Al termine Cliente yyy xxx Scarico PF degli ordine di produzione Alla vendita del PF
    99. 99. LE RIMANENZE NEL SISTEMA PATRIMONIALEOvviamente, per poter Il COGS (Cost of Good Sold) Ovviamente,registrare il carico del comprende anche il costo della il tutto con ilWIP (Work in Progress) MdO diretta. Per registrare il LIFO, FIFO oè necessario conoscere carico del WIP è necessario costo medio.le distinta base di ogni conoscere anche i tempi disingolo prodotto finito. lavorazione ed i relativi costi.Il COGS comprende anche i costi SP anno 2indiretti di produzione, sia quelli varia-bili (energia, gas, acqua, materiali di Carico MP … … Fornitoreconsumo, ecc.) che quelli fissi (MdO Carico WIP … … Scarico MPindiretta, manutenzioni, ammortamen- Carico PF … … Scarico WIPti, ecc.). Per registrare il WIP è neces-sario conoscere la quota di OH Cliente yyy xxx Scarico PF(Overhead) determinati in sede diBUDGET annuale.
    100. 100. LE RIMANENZE NEL SISTEMA PATRIMONIALEOvviamente, per poter Il COGS (Cost of Good Sold) Ovviamente,registrare il carico del comprende anche il costo della il tutto con ilWIP (Work in Progress) MdO diretta. Per registrare il LIFO, FIFO oè necessario P&L riporta idel WIP è di produzione Il conoscere carico costi necessario costo medio.le distinta base di ogni (Materie conoscere anche MdO i tempi di Prime, ed i relativi costi. diretta,singolo prodotto finito. lavorazione Overhaed variabili e fisse) SOLO SEIl COGS sono comprendestati i movimentati anche costi TUTTI i SP anno 2 produzione, sia (MP, WIP e PF) … per avereindiretti di magazzini quelli varia-bili (energia, gas, acqua, materiali di Carico MP … … Fornitoreconsumo, una che quelli fissi (MdO infrannuale … Scarico MP ecc.) situazione Carico WIP … (magari mensile) è necessario PF … … Scarico WIPindiretta, manutenzioni, ammortamen- Carico fare tutti iti, ecc.). Per registrare il WIP è neces-sario conoscere la di LIFO / FIFO / AVG … xxx Scarico PF calcoli quota di OH Cliente yyy(Overhead) determinati in sede diBUDGET annuale.
    101. 101. I DUE SISTEMI A CONFRONTOIn estrema sintesi, si può affermare che ilsistema Reddituale non IMPONE la conoscenzadi quanto avviene in produzione … ma chi puòpensare di GESTIRE un‟azienda senza control-larne i costi di produzione?Il sistema Reddituale, quindi, lascia la dotarsi dellacontabilità analitica consentendo all‟Impren-ditore la possibilità di calibrare la complessitàdel controllo alle dimensioni ed alle carat-teristiche della propria Azienda.
    102. 102. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Schemi di integrazione CoGe CoAn• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    103. 103. CONTABILITÀ GENERALE E ANALITICALa è l‟insieme delle rilevazioni contabilisistemiche che utilizzano il metodo della partita doppia eche sono finalizzate a determinare il reddito di esercizio.La è spesso definita “contabilità deicosti” (perché le prime applicazioni erano orientate alcalcolo dei costi) o “contabilità industriale” (perché leimprese industriali furono le prime ad adottarla), ma difatto riguarda tutte le aziende e fornisce informazioni didettaglio in merito ai costi, ricavi, margini di singoliprodotti/commesse o di loro aggregati.La Contabilità Analitica utilizza i dati della ContabilitàGenerale che, comunque, può utilizzare dati elaborati dallaContabilità Analitica.
    104. 104. CONCETTI DI CONTABILITÀ ANALITICA• Centri di Costo Produttivi (costi e output)• Centri di Costo Ausiliari (solo costi)• Centri di Profitto (ricavi e costi)• Centri di Investimento (attivo, passivo, ricavi e costi)• Distinta base• Tempo di lavorazione• Cicli di lavoro• Costo orario• Costo di produzione• Efficienza produttiva• WIP, SAL, LIFO, FIFO, …• Costo Standard• ….
    105. 105. LE POSSIBILI “VERSIONI” ConsuntivoEsterno(per informare) Infrannuale Interno Annuale (per capire) Preventivo
    106. 106. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• L’analisi economica• L’analisi patrimoniale• L’analisi finanziaria• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    107. 107. COME SI INTERFACCIANO I VARI STRUMENTI? Analisi Analisi redditività patrimoniale aziendale Analisi costo dei prodotti Analisi Analisi efficienza produttiva e del flusso di cassa saturazione impianti
    108. 108. COME INTEGRARE LE CONTABILITA’ ?La contabilità generale e quella analitica sonointegrabili in tre modi: la contabilità generale è a partita doppia mentre la contabilità analitica è gestita extracontabilmente. : la contabilità analitica è a partita doppia e si collega ai conti (economici) della contabilità generale : la contabilità generale è ordinata secondo il sistema patrimoniale e distingue la contabilità della SG&A dalla contabilità della produzione (COGS)
    109. 109. Riclassificazione RE G014_1 B010_1 Assenteismo Calendario G014_2 G015_1 G015_2 Coefficiente K Ammortamenti Costo Leasing G014_3 G019_1 Costo personale Rendiconto G014_4 mensile Calcolo Costo personale BEP Economico Riclassificato annuale G017_1 Riclassificazione situazione contabile Conto EconomicoB.C.C. S.r.l.
    110. 110. Riclassificazione RE e SP G014_1 B010_1 Assenteismo Calendario G014_2 G015_1 G015_2 Coefficiente K Ammortamenti Costo Leasing G014_3 G019_1 Costo personale Rendiconto G014_4 mensile Calcolo Costo personale BEP Economico Riclassificato annuale G050_1 Indici e analisi FCCN G017_1 Riclassificazione situazione contabile Conto Economico G018_1 G018_1 Riclassificazione Riclassificazione G017_2 situazione contabile situazione contabile Ratei e Correzioni Stato Patrimoniale SP anno precedente Analisi Grafica Stato PatrimonialeB.C.C. S.r.l.
    111. 111. RE ed analisi dei costi delle lavorazioni G014_1 B010_1 Assenteismo Calendario G014_2 G015_1 G015_2 Coefficiente K Ammortamenti Costo Leasing G014_3 G019_1 Costo personale Rendiconto G014_4 mensile Calcolo Costo personale BEP Economico Riclassificato annuale G026_2 G026_1 Costo orario Ripartizione diretto di centro costo personale di costo G017_1 Riclassificazione situazione contabile G023_6 G023_7 Conto Economico Riepilogo annuale Riepilogo annuale ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi G060_1 Costo diretto e G023_4 G023_5 prezzo di vendita Riepilogo mensile Riepilogo mensile ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi G023_1 G023_2 G023_3 Rapporto Rapporto RapportoB.C.C. S.r.l. giornaliero giornaliero centri giornaliero centri centri macchina uomo ausiliari
    112. 112. RE e contabilità industriale G014_1 B010_1 Assenteismo Calendario G014_2 G015_1 G015_2 Coefficiente K Ammortamenti Costo Leasing G014_3 G019_1 Costo personale Rendiconto G014_4 mensile Calcolo Costo personale BEP Economico Riclassificato annuale G026_2 G026_1 Costo orario Ripartizione diretto di centro costo personale di costo G017_1 Riclassificazione situazione contabile Ciclo di G023_6 G023_7 Conto Economico Lavoro Riepilogo annuale Riepilogo annuale ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi G060_1 Anagrafica Anagrafica Costo diretto e SL PF G023_4 G023_5 prezzo di vendita Riepilogo mensile Riepilogo mensile ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi Anagrafica Distinta MP Base G023_1 G023_2 G023_3 Rapporto Rapporto RapportoB.C.C. S.r.l. giornaliero giornaliero centri giornaliero centri centri macchina uomo ausiliari
    113. 113. RE per commessa G014_1 B010_1 Assenteismo Calendario G014_2 G015_1 G015_2 Coefficiente K Ammortamenti Costo Leasing G014_3 G049_1 G019_1 Costo personale Rendiconto G014_4 mensile Calcolo Costo personale BEP Economico Riclassificato annuale G026_2 G026_1 Costo orario Ripartizione diretto di centro costo personale di costo G060_2 G017_1 Riepilogo Riclassificazione Commesse situazione contabile G023_6 G023_7 Conto Economico Riepilogo annuale Riepilogo annuale ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi G060_1 Costo diretto e G023_4 G023_5 prezzo di vendita Riepilogo mensile Riepilogo mensile ore funz ore lavorate centri centri macchina produttivi G023_1 G023_2 G023_3 Rapporto Rapporto RapportoB.C.C. S.r.l. giornaliero giornaliero centri giornaliero centri centri macchina uomo ausiliari
    114. 114. Sistema Patrimoniale G023_1 G023_2 G023_3 B010_1 G015_2 Rapporto giorn. Rapporto giorn. Rapporto giorn. G014_1 Calendario Costo Leasing centri macchina centri uomo centri ausiliari AssenteismoG015_1 G017_1 G023_4 G023_5 G014_2Ammortamenti Tabella Riclass. CE Riepilogo mensile ore Riepilogo mensile ore Coefficiente K funz. centri macchina lavorate centri produttivi G023_6 G023_7 G014_3 G040_1 Riepilogo annuale ore Riepilogo annuale Costo personaleCalcolo Profit & LossBEP Overhead funz. centri macchina ore lavorate centri produttivi mensile Budget G026_1 Calcolo Ripartizione Overhead Overhead costo personale Allocation Production Plan Labour Cost Allocation COGS Calculation Anagrafica Ciclo di lavoro PF Sales Forcast Anagrafica Distinta Base SL B.C.C. S.r.l. Anagrafica Purchases Magazzino Magazzino Magazzino MP Budget PF SL MP
    115. 115. • Definizione di Controllo di Gestione• Gestione Strategica e Gestione Operativa• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto• L’Azienda come Sistema• Le 5 forze che condizionano le Aziende• La Formula Imprenditoriale• La struttura organizzativa• A cosa serve il bilancio di esercizio?• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale• Contabilità Generale e Contabilità Analitica• Schemi di integrazione CoGe CoAn• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007
    116. 116. LE ANALISI PER INDICIEsistono molti indici di valutazione delle performance diun‟azienda, troppi per poterli elencare tutti in questa sede.Sono di tre tipi: = = =
    117. 117. IL CE RICLASSIFICATORiferimento Descrizione Provenienza o Formula MC1 1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE ML - TCV 10A.1 Mano dopera improduttiva onerata G014_4 10A.2 Ammortamenti specifici G015_11A Ricavi Vendite Italia G017_1 10A.3 Leasings specifici G015_11B Ricavi Vendite Estero G017_1 10A.4 Manutenzioni G017_11C Ricavi per Trasporti ed Imballi G017_1 10A.5 Altri costi industriali G017_1 2 N/C abbuoni e sconti passivi G017_1 TCA Totale Costi Attribuiti 10A.1+......+10A.5 RL RICAVI LORDI 1A+1B+1C+2 MC2 2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE MC1 - TCA3.1 Provvigioni G017_1 11.1a Stipendi dipendenti di struttura G014_43.2 Trasporti e Imballi c/vendita G017_1 11.1b Stipendi dipendenti UT per h non imputate G026_2 TVC Totale variabili commerciali 3.1 + 3.2 + 3.3 11.2 Affitti passivi G017_1 RN RICAVI NETTI RL - TVC 11.3 Spese fisse amministrative e generali G017_14.1 Giacenze Iniziali Prodotti Finiti gest. magazzino 11.4 Spese fisse commerciali G017_14.2 Giacenze Iniziali WIP gest. magazzino 11.5 Ammortamenti di struttura G015_15.1 Giacenze Finali Prodotti Finiti gest. magazzino 11.6 Leasings di struttura G015_15.2 Giacenze Finali WIP gest. magazzino 11.7 Compensi amministratori G017_1 DRIM Variazione Giacenze SL/PF 5.1+5.2-4.1-4.2 11.8 Accantonamenti Vari G017_1 VP VAL. PRODOTTO RN +D RIM CF Totale costi fissi di struttura 11.1+........+11.8 6 Acquisti Materie Prime G017_1 ROGC REDDITO OPERATIVO GEST CARAT MC2 - CF 7 Sconti e resi su acquisti G017_1 12.1 Ricavi Gestione Patrimoniale G017_18.1 Giacenze Iniziali Materie Prime gest. magazzino 12.2 Costi Gestione Patrimoniale G017_18.2 Giacenze Finali Materie Prime gest. magazzino 12.3 Ricavi Gestione Finanziaria G017_1 9 Trasporti ed altri costi dacquisto G017_1 RO REDDITO OPERATIVO ROCG+12.1-12.2+12.3 TC Totale Consumi 6-7+8.1-8.2+9 13.1 Costi finanziari Netti G017_1 ML MARGINE LORDO VP - TC 13.2 Costo finanziario leasing G015_210.1 Mano dopera produttiva onerata G014_4 RLC REDDITO LORDO DI COMPETENZA RO-13.1-13.210.2 Consumi energetici proporzionali G017_1 14.1 Proventi gestione extra caratteristica G017_110.3 Lavorazioni Esterne G017_1 14.2 Costi gestione extra caratteristica G017_110.4 Materiali di consumo per la produzione G017_1 PBT REDDITO ANTE IMPOSTE RLC+14.1-14.210.5 Costi Specifici G017_1 TAX Oneri fiscali G017_110.6 Altri costi proporzionali G017_1 PAT REDDITO NETTO DI ESERCIZIO PBT - TAX TCV Totale Costi Variabili 10.1+......+10.6 MC1 1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE ML - TCV

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