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- Chiarisce perché il Check-Up aziendale sia uno strumento di prevenzione e non di gestione aziendale e perché richieda un approccio multidisciplinare.
- Distingue i Check-Up di primo livello da quelli di secondo livello (analisi volte a definire piani di azione specifici)
- Descrive la struttura di un possibile Check-Up di primo livello:

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  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • Sia la normativa legale, che quella fiscale sono in perenne cambiamento … non è necessario sapere l’aliquota di ammortamento e/o come eseguire una registrazione in partita doppia per distinguere la gestione caratteristica da quella extra caratteristica … In altre parole è la classica distinzione fra la mente (chi pensa e decide) e la mano (chi realizza quanto deciso). La certificazione ISO merita un discorso a parte, tutti i nostri interventi sono documentati ed organizzati per poter far parte di un manuale della qualità; un qualunque nostro intervento fa qualità! La B.C.C. considera la “qualità” una filosofia di vita, un modo di essere e di lavorare. I Manuali della qualità non sono altro che la dichiarazione di come si mette in pratica tale assunto. Per questo diciamo che non ci occupiamo di certificazione, il “bollino” (fine a se stesso) alla B.C.C. non interessa … quante aziende lo hanno “comprato”? B.C.C. S.r.l.
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  • Apparato: insieme di organi destinati a realizzare una particolare funzione: Apparato cardiocircolatorio o apparato circolatorio: sistema di vasi in cui circolano sangue o linfa avente lo scopo di distribuire a tutto il corpo i prodotti della digestione, i gas respiratori, le secrezioni endocrine e di allontanare le sostanze di rifiuto prodotte dal metabolismo. Tale sistema è presente nei Metazoi, a cominciare dagli Anellidi. Nell'uomo l'apparato circolatorio è costituito dal cuore, dalle arterie, dalle vene e dai capillari. Apparato pilo-sebaceo: l'insieme del pelo e delle annesse ghiandole sebacee. Apparato vestibolare (o labirinto posteriore, o organo dell'equilibrio), organo di senso specifico, le cui parti (sacculo, otricolo, canali semicircolari) si trovano nell'orecchio interno. Sovraintende alla sensibilità spaziale, alla percezione della posizione del capo e del corpo, alla regolazione del tono di alcuni muscoli, contribuendo alla conservazione e al controllo dell'equilibrio statico e dinamico del corpo. Apparato lacrimale: insieme delle ghiandole e delle vie lacrimali, deputate alla secrezione e all'eliminazione delle lacrime. Le ghiandole lacrimali sono piccole e situate nella cavità orbitaria, in alto e all'esterno rispetto al globo oculare. Apparato locomotore: insieme degli organi che servono sia alla locomozione del corpo sia al mantenimento del suo equilibrio. È costituito essenzialmente dallo scheletro e dalle articolazioni, che consentono lo spostamento di un tratto osseo rispetto a un altro, e dall'apparato muscolare volontario, che si collega alle ossa mediante tendini e aponeurosi dei singoli muscoli. L'apparato locomotore è messo in moto dal sistema nervoso. Apparato respiratorio: insieme di organi che permettono gli scambi gassosi tra l'ambiente esterno e il sangue: l'assunzione, dall'ambiente esterno, dell'ossigeno necessario ai processi di combustione che avvengono nell'organismo, fondamentali per assicurare il fabbisogno energetico delle cellule; l'eliminazione all'esterno dei prodotti gassosi (soprattutto anidride carbonica) che si formano nei suddetti processi. L'apparato respiratorio è composto dalle vie respiratorie superiori (naso, bocca, faringe), dalle vie respiratorie inferiori (laringe, trachea, bronchi) e dai polmoni. Apparato urinario: L'apparato urinario è l'insieme di organi e di strutture finalizzati all'escrezione dell'urina o di altri prodotti del catabolismo in alcuni taxa animali, principalmente appartenenti ai cordati. Appartiene alla più vasta categoria degli apparati escretori animali, differenti per anatomia e fisiologia da gruppo a gruppo. Apparato riproduttivo: insieme di organi preposti alla riproduzione sessuale; nella femmina è costituito da ovaie, tube uterine, utero, vagina e vulva (formata da clitoride, piccole e grandi labbra); nel maschio comprende testicoli, rete testis, vie spermatiche (epididimo, dotto deferente, vescicola seminale, dotto eiaculatore, prostata, ghiandole bulbouretrali, uretra), pene, scroto e rivestimenti del pene. Si parla di apparato genitourinario in relazione alla derivazione da abbozzi embrionali in parte comuni dell'apparato nefrourinario e dell'apparato genitale; nel maschio poi si hanno le vie genitourinarie: infatti l'uretra è il canale attraverso cui transitano sia l'urina sia il liquido seminale emesso durante l'eiaculazione. Nel caso in cui le varie formazioni anatomiche risultino essenzialmente composte da un solo tessuto, al termine apparato si preferisce quello di sistema (per esempio, sistema linfatico, sistema nervoso centrale ecc.). sistema muscolare. Sistema Nervoso: è un complesso di organi specializzati capaci di raccogliere e riconoscere stimoli provenienti dall'esterno e dall'interno dell'organismo, elaborando risposte effettrici coordinate di tipo volontario e involontario (queste ultime dette anche attività riflesse); la specificità di questo sistema trova, nell'uomo, il suo pieno compimento nelle manifestazioni della sfera psichica (personalità psicologica e caratteristiche individuali). Sistema Immunitario: complesso sistema in grado di garantire all'organismo umano, mediante la produzione di anticorpi specifici e altri sofisticati meccanismi, l'immunità, cioè un'efficace difesa contro l'aggressione da parte di microrganismi patogeni o da parte di altre sostanze estranee. Il sistema immunitario, in parte innato e in parte adattativo, svolge una funzione essenziale nella difesa contro le malattie infettive e più in generale nell'azione di conservazione dell'integrità dell'organismo. Sistema Nervoso è un complesso di organi specializzati capaci di raccogliere e riconoscere stimoli provenienti dall'esterno e dall'interno dell'organismo, elaborando risposte effettrici coordinate di tipo volontario e involontario (queste ultime dette anche attività riflesse); la specificità di questo sistema trova, nell'uomo, il suo pieno compimento nelle manifestazioni della sfera psichica (personalità psicologica e caratteristiche individuali). Organizzazione generaleIl sistema nervoso dell'uomo è composto di due parti: il sistema nervoso centrale (SNC) e il sistema nervoso periferico… Sistema Lìmbico: insieme di nuclei, di vie associative e di zone cerebrali che presiede alle espressioni di tipo emotivo-affettivo e controlla quindi molteplici aspetti del comportamento. Fanno parte del sistema lìmbico la fascia tessuto corticale disposto attorno all'ilo degli emisferi e un gruppo di strutture profonde a esso associate (amigdala, ippocampo, nuclei del setto). Attraverso ricerche sperimentali... perfetta integrazione della corteccia cerebrale con il sistema lìmbico attraverso il quale gli atteggiamenti emotivi dell'individuo trovano adeguata risposta nell'assetto periferico dell'organismo.
  • B.C.C. S.r.l.
  • 5.1 Strategie e General Management Consistono nella comprensione della natura del "business" di un'organizzazione, della tipologia dei clienti, reali e potenziali, delle coerenze e della adeguatezza del suo sistema organizzativo, anche in correlazione con il suo ambiente/mercato di riferimento e con la capacità di governarla e di guidarla con successo. Le tematiche riguardano: - le diagnosi delle opportunità, delle minacce e dei vincoli esistenti nell'ambiente esterno e dei punti forti e punti critici all'interno dell’organizzazione; - la rilevazione e la definizione della "mission"; - l’elaborazione della "vision"; - l’elaborazione di un sistema di valori condivisi coerente con la "mission" e la "vision” per la guida dell'impresa-organizzazione; - l’elaborazione di strategie, "business plan", politiche settoriali; - il monitoraggio e il controllo dell'attività per assicurare il raggiungimento degli obiettivi connessi alla "mission" e alla "vision"; - lo sviluppo di idee ed azioni di old e new business; - l’elaborazione, la progettazione e l’applicazione di sistemi di monitoraggio, di benchmarking e decisionali. 5.2 Marketing e Vendite Comprendono marketing strategico (5.2.1), marketing operativo e vendite (5.2.2). 5.2.1 Marketing strategico Ricerca costantemente i fattori di innovazione da introdurre nelle attività attuali per l’impresa e quelle da sviluppare in futuro; per prepararla all'acquisizione di quei vantaggi competitivi che danno risultati nel medio-lungo periodo. Questa area, più di altre, vede coinvolta l’area delle Strategie e del General Management e consiste in: - ricerca ed individuazione degli obiettivi di business; - acquisizione dei vantaggi competitivi; - analisi e studio dei mercati: struttura della domanda e struttura dei concorrenti; - costruzione dell’immagine. 5.2.2 Marketing operativo e vendite Studiano, in modo integrato, i mezzi economici, tecnologici, di comunicazione e di risorse umane, con i quali porre l’organizzazione in condizione di perseguire i propri obiettivi commerciali. Consistono in: - elaborazione delle politiche di prodotto e di vendita, - elaborazione delle politiche di prezzo, - organizzazione delle strutture di vendita, - governo, sviluppo e motivazione delle strutture di vendita, - distribuzione, organizzazione e controllo delle vendite, - promozione delle vendite, - interpretazione e valutazione dei risultati, - programmazione e realizzazione delle azioni e dei target di vendita, - rapporti con la clientela, - pubblicità e comunicazione. 5.3 Supply Chain Rappresenta l’integrazione dei processi aziendali dall’utilizzatore finale a tutti coloro che forniscono prodotti, servizi e informazioni tali da creare valore aggiunto al cliente. Nota: La "Supply Chain" abbraccia il processo operativo che attraversa tutta l'organizzazione e il suo ambiente di riferimento, dove lo sviluppo accentuato di esternalizzazione delle strutture e di "outsourcing" ha reso più complessa la tradizionale Logistica integrata. È un sistema articolato in processi interni ed esterni all’organizzazione che coinvolge alleanze di organizzazioni che partecipano ad una catena di fornitura. Si includono in questa concezione i processi che riguardano: - il marketing d’acquisto per fornitori, prodotti e servizi, - la progettazione, - gli acquisti e gli approvvigionamenti, - la programmazione di breve e di più lungo termine, - la produzione, - la pianificazione della distribuzione, - i trasporti interni/esterni, - la gestione degli stock e dei magazzini, - l’imballo e le spedizioni. 5.4 Organizzazione Include concetti, approcci, metodi e comportamenti. È articolata nei sistemi seguenti: - Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo (5.4.1), - Sistemi per la gestione della Qualità, della Sicurezza e dell’Ambiente (5.4.2), - Sistema ICT - Tecnologie dell’Informazione e della Comunicazione (5.4.3). Chi opera in queste tre aree consulenziali diagnostica, progetta e realizza approcci e prestazioni da punti di osservazione professionale differenti e complementari. Le competenze richieste fanno riferimento in parte a know-how comuni e in parte a know-how specifici. 5.4.1 Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo Il Sistema organizzativo riguarda la tipologia degli assetti e delle strutture e la loro connessione con il mercato. Le attività a livello macro organizzativo concernono: - l’elaborazione dei modelli e degli assetti organizzativi; - la diagnosi delle relazioni tra i sistemi organizzativi e i loro ambienti di riferimento; - il clima organizzativo; - l’integrazione della organizzazione con l’impiego e lo sviluppo delle risorse umane. Le attività principali a livello micro organizzativo sono: - la diagnosi e la progettazione delle strutture e delle posizioni organizzative e i relativi ruoli ed obiettivi; - la diagnosi delle interazioni e delle interdipendenze tra i vari sottosistemi: direzione, servizi, reparti; - l’analisi e la progettazione dei processi e del loro funzionamento: cliente interno, fornitore interno, input-output; - i meccanismi operativi e le metodologie. 5.4.2 Sistemi Qualità, Ambiente e Sicurezza I Sistemi Qualità, Ambiente e Sicurezza hanno la finalità di soddisfare le aspettative delle differenti parti interessate (stakeholder), con il monitoraggio della progettazione, della realizzazione e della gestione dei diversi processi dell’organizzazione. Nei sistemi di gestione si richiedono: - l'orientamento alla prevenzione, eliminando alla fonte difettosità e anomalie (qualità) e prevenendo gli impatti ambientali e gli effetti sulla sicurezza e sulla salute dei lavoratori: graduale conseguimento di zero difetti, zero emissioni e zero incidenti; - la cultura e la prassi del miglioramento continuo; - l’impegno e la partecipazione della direzione; - la diffusione della cultura e la sollecitazione della partecipazione (per esempio formazione ed addestramento); - la documentazione di ciò che deve essere fatto, di chi deve fare e di come deve essere fatto, tramite la redazione dei Manuali e delle Procedure dei sistemi di Gestione; - la necessità/utilità di una verifica/revisione sistematica dei Sistemi di Gestione, in conformità a leggi e normative vigenti. L’applicazione dei sistemi deve tendere ad una loro integrazione, attraverso la collocazione delle diverse componenti in un quadro sinergico, organizzativamente coerente. 5.4.3 Sistema ICT: tecnologie della informazione e della comunicazione Il Sistema ICT riguarda la progettazione, la realizzazione e la gestione di sistemi informativi ed informatici coerenti e compatibili con la strategia e il sistema organizzativo del cliente e il con suo ambiente di riferimento. In particolare le principali attività sono: - l’elaborazione di sistemi e di metodologie per l’assicurazione della disponibilità e dell'efficienza di basi di dati e di flussi informativi; - l’individuazione e la scelta delle strutture informatiche per gestire le informazioni (hardware, software, reti, …); - l’individuazione della tecnologia informatica a supporto dei processi; - l’analisi e la progettazione delle procedure; - l’addestramento, la formazione e il supporto agli utenti (specialisti e non); - l’analisi dei processi decisionali e relativo supporto consulenziale-informatico; - ICT audit: controllo dell’efficacia, dell’efficienza e della sicurezza del sistema informatico. 5.5 Risorse Umane Area che comprende il patrimonio delle persone, viste sotto l’aspetto professionale, culturale, economico ed umano. Le Risorse Umane sono un patrimonio poliedrico, con risvolti spesso immateriali, le cui principali caratteristiche riguardano quattro dimensioni: - Professionale, intesa come l'insieme delle competenze e del loro utilizzo, - Culturale, intesa come sistema di valori, - Economica, intesa da un lato come costo, dall'altro come valore patrimoniale (personalità e know-how) delle persone, - Umana, intesa come insieme di sentimenti e di motivazioni. Le principali attività riguardano: - la definizione degli organici e dei profili professionali e del sistema delle competenze, - il processo di ricerca, selezione e accoglimento, - le politiche di sviluppo professionale e manageriale, - gli stili di governo, - la fissazione degli obiettivi, la valutazione delle prestazioni e le politiche retributive, - la rilevazione delle posizioni organizzative, - la pianificazione e la realizzazione di percorsi formativi manageriali e specialistici, - l'analisi, la diagnosi e il supporto operativo per la soluzione dei conflitti e la gestione delle criticità, - i progetti di comunicazione organizzativa, - il "counseling" individuale, - il coaching. 5.6 Amministrazione, Finanza e Controllo Area che presiede alla pianificazione e al controllo del funzionamento aziendale, nell’ottica di ottimizzare l’impiego di tutte le sue risorse, in particolare quella finanziaria. Comprende i sistemi: - Sistema di controllo di gestione, - Sistema amministrativo, - Sistema finanziario. 5.6.1 Sistema Controllo di gestione Il Controllo di gestione è lo strumento di pilotaggio dell’organizzazione, cioè l’insieme delle attività con cui la direzione si accerta che la gestione si stia svolgendo nel modo voluto, tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo esplicitati dalla pianificazione strategica. Questo processo si traduce nella formulazione di programmi e nella definizione di eventuali interventi correttivi in caso di disfunzioni. In altre parole, controllare significa anche guidare, decidere, dirigere in modo programmato e coordinato. Il processo di controllo si articola in questi punti essenziali: - formulare obiettivi e programmi di breve periodo producendo un documento (budget) che evidenzia i risultati che l’organizzazione intende perseguire nel successivo esercizio o periodo. L’elaborazione del budget richiede a monte, la conoscenza di costi preventivi, cioè di costi precalcolati che esprimono quanto dovrebbe costare la gestione dell’organizzazione; - verificare sistematicamente, mediante l’analisi degli scostamenti e l’applicazione di indici/rapporti/quozienti, il grado di realizzazione del programma e di raggiungimento degli obiettivi. Le attività si esplicitano con la produzione di un insieme di rendiconti di controllo periodicamente presentati alla direzione (reporting). L’attività di reporting pone a confronto quantità prospettiche (accolte dal budget) con quantità rilevate a consuntivo (contabilità generale e analitica) per evidenziare gli eventuali scostamenti; - prendere adeguati provvedimenti correttivi nel caso in cui la verifica di cui al punto precedente segnali l’esistenza di disfunzioni gestionali e di programmi non più validi. Gli strumenti contabili utilizzati dal controllo di gestione sono: - la contabilità analitica; - la contabilità generale e il bilancio d’esercizio; - il budget; - il reporting. 5.6.2 Sistema amministrativo Il Sistema amministrativo di una organizzazione è un insieme di processi operativi di supporto, alcuni obbligatori vincolati dalle normative vigenti (contabilità generale) e altri facoltativi destinati agli enti interni (contabilità analitica). La contabilità generale è quell’insieme di rilevazioni attraverso le quali si raccolgono i costi e i ricavi per determinare il reddito netto d’esercizio dell’organizzazione e si seguono i movimenti monetari-finanziari della gestione. La contabilità analitica è l’insieme di rilevazioni di carattere economico con le quali si imputano i costi e i ricavi, effettivamente sostenuti, alle singole parti in cui è suddivisa la struttura aziendale (centri di responsabilità) e ai singoli prodotti o famiglie di prodotti. È uno strumento per analizzare i risultati economici della gestione, in particolare per ciò che concerne i costi. L’attività di consulenza direzionale, relativamente al sistema amministrativo, consiste nella verifica di coerenza ed efficienza degli strumenti adottati, per la fornitura di dati esaurienti e tempestivi e per la loro integrazione con altri sistemi. 5.6.3 Sistema finanziario Gli obiettivi di fondo del Sistema finanziario come attività d'organizzazione possono essere individuati a due livelli: - la ricerca della massimizzazione del valore del capitale investito (azionario); - il mantenimento di un equilibrio costante tra gli impieghi di risorse e le fonti di finanziamento, assicurando adeguata flessibilità e riserve e fornendo nel contempo una copertura finanziaria ai piani di sviluppo dell'organizzazione. Le aree di intervento possono riguardare: - la raccolta dei capitali di rischio e dei capitali di debito, - la gestione della tesoreria e l'impiego della liquidità, - la gestione del capitale circolante (politica degli impieghi), - la gestione di fusioni e acquisizioni, - l'analisi dei mercati finanziari, - la definizione delle strategie finanziarie, - l'analisi, la programmazione e il controllo finanziario, - l'elaborazione di regole e di procedure.
  • Secondo il modello della Formula Imprenditoriale (Business Idea by Richard Normann 1977): La FI è un sistema, un aggregato di elementi che forma uno schema complesso. Anzi, è più accurato affermare che la FI esprime il PRINCIPIO UNIFICATORE di tale sistema la descrizione della FI implica la descrizione: della nicchia dominata dall’impresa, cioè il MERCATO dell’impresa dei prodotti/servizi che vengono forniti al mercato (OFFERTA) delle risorse e delle condizioni interne attraverso cui è acquisita la dominanza sul mercato la FI esprime le condizioni concrete esistenti nell’impresa; descrive il suo modo effettivo di operare. La FI non esiste sino a quando non è realizzata; un’idea su dove o come si possa guadagnare denaro che non è stata provata non è una FI, tutt’al più può forse essere un’intuizione di una FI la FI rappresenta la CONOSCENZA SUPERIORE che dovrebbe essere trasfusa/incorporata nella struttura organizzativa la FI è un prodotto storico che è difficile da imitare per la sua complessità, per questo il Mercato conquistato tende a rimanere invariato nel tempo. Per lo stesso motivo è difficile incorporare la FI nella struttura (è troppo complessa) COERENZA … è la caratteristica più importante di una FI. Deve essere: interna ad ogni singolo elemento (mercato, offerta, struttura) poiché non sono atomici fra i tre elementi se esiste garantisce il successo competitivo B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • Valutazione delle minacce: B.C.C. S.r.l.
  • La tecnica è attribuita a Albert Humphrey, che ha guidato un progetto di ricerca alla Università di Stanford fra gli anni Sessanta e Settanta utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500. B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • I PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA: Sono fattori interni sui quali si ha un certo controllo ed un certa influenza B.C.C. S.r.l.
  • LE OPPORTUNITA’ ED I RISCHI: Sono fattori esterni che non possono essere controllati B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • Larry Greiner: Evolution & Revolution as Organizations grows 1972 B.C.C. S.r.l.
  • Prima Fase: Sono i tempi eroici dello start-up, domina l’attenzione al prodotto ed alla ricerca del mercato, è caratterizzata dalla creatività dell’imprenditore Le capacità manageriali sono incentrate sulla figura dell’imprenditore, spesso con mentalità tecnica Le relazioni interne sono frequenti ed informali Il controllo delle attività avviene tramite l’immediata risposta al mercato Quando l’organizzazione cresce richiede competenze manageriali e subentra una crisi di leadership B.C.C. S.r.l.
  • Modello di Henry Mintzberg: Adattamento reciproco: consegue il coordinamento tramite il semplice processo della comunicazione informale  aziende molto piccole, perfetto per il tandem di 2 soci. Il lavoro è coordinato attraverso la comunicazione informale ed il controllo del lavoro resta in mano agli esecutori. Il successo dipende dalla capacità di adattamento delle persone che procedono lungo una rotta non tracciata: come le persone su un gommone da rafting lungo le rapide di un torrente. L’adhocrazia Il meccanismo di coordinamento per Mintzberg è quello dell’adattamento reciproco. Si tratta di un meccanismo non gerarchico, estremamente immediato ed informale. La configurazione che corrisponde all’adattamento reciproco è la adhocrazia. Essa rappresenta la risposta organizzativa all’esigenza di realizzare innovazioni complesse e non marginali, tendenzialmente il tipo di innovazione sempre più necessario nelle moderne società avanzate. Tale esigenza può derivare da richieste del cliente (adhocrazia operativa) o rispondere a una richiesta interna all’organizzazione (adhocrazia amministrativa). Considerando solo gli elementi comuni ai due tipi di adhocrazia, l’innovazione complessa e non marginale implica l’interazione e l’azione di esperti appartenenti a discipline diverse in gruppi di progetto. La base di formazione da tali gruppi è costituita dal progetto di innovazione da realizzare ma, nel contempo, necessario che gli esperti mantengano i rapporti con il proprio campo di specializzazione: di qui l’adozione di strutture a matrice, con il contemporaneo utilizzo di basi di raggruppamento funzionali e di mercato. Di qui anche il numero elevato di manager e la conseguente limitata dimensione delle unità organizzative. Se gli esperti operano nello staff di supporto, il funzionamento attraverso gruppi di progetto, cui partecipano anche i manager della linea intermedia, attenua la distinzione tra linea e staff. Il decentramento è sia orizzontale che verticale, è di tipo selettivo, investendo infatti manager e altro personale in relazione alla natura delle diverse decisioni che debbono essere assunte. L’ambiente rappresenta il fattore situazionale più importante per l’adhocrazia; in particolare assumono rilievo la sua dinamicità e la sua complessità. Infatti, solo questa configurazione organizzativa presenta contemporaneamente le caratteristiche di organicità e di decentramento richieste dalle due condizioni ambientali scritte prima. Anche l’età costituisce un fattore situazionale significativo, nel senso che, data la tendenza alla burocratizzazione che si manifesta con il trascorrere del tempo, l’adhocrazia tende a collegarsi con i primi stadi della vita delle organizzazioni. B.C.C. S.r.l.
  • Seconda Fase: La crisi si risolve adottando adeguate tecniche gestionali e l’assunzione del ruolo di direttore da parte di uno degli imprenditori (o da uno esterno); sotto la sua guida abile e autoritaria riprende la crescita Il processo produttivo e quello commerciale sono separati, si attribuiscono ruoli distinti, compare la prima gerarchia. Le comunicazioni diventano più formali ed impersonali Vengono adottati gli incentivi, i budget e gli standard di lavoro L’organizzazione è sempre molto accentrata e ciò determina una crisi di autonomia che si verifica quando la capacità di gestione delle diverse aree aziendali viene inficiata dalla mancanza di deleghe. B.C.C. S.r.l.
  • Modello di Henry Mintzberg: Accentrata e funzionale: la supervisione diretta garantisce il coordinamento della struttura. Il CAPO assume la responsabilità del lavoro di tutti e ne controlla le azioni  aziende di media dimensione e organizzazioni militari. Il CAPO pianifica, alloca le risorse, addestra, controlla. Come in una squadra di calcio i giocatori sono divisi per ruolo, l’adattamento reciproco non è sufficiente al coordinamento del gioco e, quindi, il Capitano coordina la tattica sul campo. La struttura semplice Il meccanismo di coordinamento più elementare è quello della supervisione diretta, eseguita dal vertice che accentra le varie funzioni. La configurazione organizzativa che ne deriva è quella di una struttura semplice, che per funzionare non ha bisogno di burocrazia né di organi di staff. Da un lato, quindi, si tratta di una struttura molto accentrata; dall’altro, il vertice strategico emerge come la parte più importante, direttamente collegata con il nucleo operativo, mentre sono assenti le altre parti, come la tecnostruttura, lo staff di supporto e la linea intermedia. La struttura semplice si collega, tipicamente, con un ambiente semplice e dinamico, che permette l’accentramento e richiede caratteristiche di organicità. La tecnologia non è sofisticata, ma è a basso grado di regolazione, in modo da impedire la burocratizzazione. Questa configurazione è diffusa nelle aziende più piccole, in quelle di nuova formazione, ma anche in quelle altamente carismatiche nonché nelle cosiddette organizzazioni sintetiche, cioè le organizzazioni fortemente accentrate che coordinano gli sforzi in una situazione breve ed eccezionale. B.C.C. S.r.l.
  • Terza Fase: Con la decentralizzazione, caratterizzata dalla deleghe di mansioni specifiche ad organi ad hoc, riprende la crescita. I singoli responsabili di area hanno maggiore responsabilità, l’imprenditore interviene solo per le eccezioni Sono costituiti i centri di costo ed i programmi di incentivazione Le comunicazioni di alto livello non sono frequenti Ad un certo punto le singole aree si focalizzano su strategie proprie e programmi non unitari. La coerenza tra le diverse attività diventa difficile a causa del campanilismo dilagante B.C.C. S.r.l.
  • Modello di Henry Mintzberg: Funzionale (standardizzazione dei processi): nascono le prime posizioni di staff che definiscono le procedure per lo svolgimento delle mansioni routinarie (check list, manuali qualità, manuali istruzioni tipo fogli Ikea per il montaggio dei mobili). La standardizzazione dei processi consente di automatizzare il lavoro, ne segue una minor necessità di controllo e supervisione. Il coordinamento è demandato al “sistema”  Attenzione il cambio dei prodotti impone il cambio del sistema; più cambiano i prodotti (ora molto alto per la customizzazione dei prodotti e dei servizi) più è difficile tenere il passo. La burocrazia meccanica Quando, con la crescita dell’organizzazione, la supervisione diretta non è più sufficiente, si passa ad un altro meccanismo di coordinamento, basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi. La parte dell’organizzazione incaricata di questo compito è la tecnostruttura, ossia l’insieme di tecnici che si occupano di programmazione, analisi dei tempi e dei metodi, definizione delle procedure di lavoro. La configurazione organizzativa verso cui spinge l’azione della tecnostruttura è la burocrazia meccanica. In questa configurazione, la parte più consistente del nucleo operativo, cioè coloro che forniscono le prestazioni fondamentali dell’azienda, è formata da addetti a mansioni ripetitive e prive di discrezionalità, che possono assumere la forma estrema delle catene di montaggio. La burocrazia meccanica presenta una specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni nel nucleo operativo, una forte formalizzazione del comportamento, un elevato grado di burocratizzazione e un decentramento orizzontale limitato verso la tecnostruttura. Oltre alla tecnostruttura, molto sviluppata è anche la linea intermedia, che gestisce le varianze, assolve i ruoli di collegamento con la tecnostruttura per assicurare la trasmissione e l’utilizzo degli standard e favorisce i flussi verticali di comunicazione. Questa configurazione si riscontra in ambienti semplici e stabili, che rendono possibile la comprensione dell’attività da svolgere e che ne consentono la standardizzazione dei processi di lavoro. La burocrazia meccanica ha avuto la sua massima diffusione storica nelle produzioni industriali di grande serie, ma oggi si trova anche nella maggior parte delle organizzazioni di servizio, dove la massa delle attività impone procedure standardizzate e ripetitive. B.C.C. S.r.l.
  • Quarta Fase: Nelle aziende che superano la terza crisi, la Direzione Generale introduce strumenti formali di coordinamento e pianificazione Le società capogruppo si dotano di uno staff per seguire i programmi cross-company; i meccanismi di stock option inducono i manager ad identificarsi con i problemi dell’azienda La complessità dei sistemi incorpora il tarlo della burocrazia. Le procedure prendono il sopravvento sulla soluzione dei problemi e l’innovazione è scoraggiata. L’impresa, troppo grande e complessa, non può più essere governata con programmi formali e sistemi inflessibili. B.C.C. S.r.l.
  • Modello di Henry Mintzberg: A matrice, decentrata, Holding (standardizzazione dei risultati): quando i risultati sono predefiniti l’adattamento fra le varie attività è predeterminato e può essere monitorato, gli obiettivi sono fissati mediante parametri dimensionali, rapporti di conversione, indici di profitto e/o costo e/o tempo. Ad un taxista non si dice come deve guidare, ma solo dove volete andare. È scontato che non si perda e che ci porti in tempo alla destinazione desiderata ed al prezzo concordato. La soluzione divisionale Il meccanismo di coordinamento previsto da Mintzberg consiste nella standardizzazione dei risultati, degli output . La parte dell’organizzazione che corrisponde a questo meccanismo è la linea gerarchica intermedia, e la configurazione organizzativa che ne risulta è costituita dalla soluzione divisionale, particolarmente adottata nelle aziende di grandi dimensioni, con un mercato eterogeneo. Come la burocrazia professionale, anche la soluzione divisionale gode di un’ampia autonomia interna. L’autonomia non riguarda però tanto le singole persone, quanto le strutture alle quali la direzione centrale affida degli scopi da raggiungere. Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole divisioni. In effetti, come osserva Mintzberg, la soluzione divisionale non rappresenta un’organizzazione completa, quanto piuttosto un’organizzazione sovrapposta ad altre organizzazioni. La divisionalizzazione peraltro spinge le divisioni verso la burocrazia meccanica, e ciò in forza dell’importanza che, nella soluzione divisionale, assume la standardizzazione degli output. Ciò richiede, da un lato, la possibilità di quantificare gli obiettivi delle divisioni in modo da consentire il controllo della performance e, dall’altro, la possibilità di imputare alle divisioni un unico e coerente insieme di obiettivi. Questo ultimo aspetto può essere riassunto nella formula: forte interdipendenza intradivisione e scarsa interdipendenza fra divisioni. B.C.C. S.r.l.
  • Quinta fase: La crisi di burocrazia è superata grazie alla forte collaborazione interpersonale (che, all’inizio, si manifesta con i favori personali per sveltire le pratiche) Gli incentivi premiano l’equipe e si incoraggia la sperimentazione Il problema della complessità è ridotto esternalizzando alcune funzioni (outsourcing)  ogni unità creata a seguito dall’outsourcing è piccola, ed è più facile da gestire Il modello entra in crisi quando non i collaboratori non condividono gli obiettivi aziendali B.C.C. S.r.l.
  • Modello di Henry Mintzberg: Team di lavoro (standardizzazione della professionalità): quando non è possibile standardizzare né i processi (ogni volta diverso), né i risultati (non facilmente quantificabili) si può solo intervenire sulla persona con la formazione e la condivisione di obiettivi e valori morali. L’amministratore di un ospedale non può dare direttive tecniche ai medici ed ai chirurghi … può solo creare i presupposti. La burocrazia professionale In certi casi il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione del modo di lavorare, ma sulla standardizzazione delle capacità dei dipendenti. Siamo allora in presenza della burocrazia professionale. Qui il nucleo operativo è costituito da professionisti dipendenti, che si sono formati al di fuori dell’organizzazione, che sono stati assunti in base ad una verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale. I possibili esempi di burocrazia professionale, come ospedali, università società di revisione contabile, esplicitano il fatto che i professionisti si trovano nel nucleo operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale, ma godendo di una forte autonomia e conservando il controllo sul proprio lavoro. Ciò dà luogo ad un forte decentramento, sia orizzontale che verticale. Le capacità dei professionisti possono essere assimilate a un repertorio di programmi standard, per cui il funzionamento della burocrazia professionale, nel nucleo operativo, può essere descritto ricorrendo all’idea di classificazione: il professionista deve ordinare le esigenze del cliente in termini di una contingenza che indichi quale programma standard deve essere usato. Le condizioni della burocrazia professionale sono definite da un ambiente complesso, cioè da una tecnologia intesa come base di conoscenza sofisticata ma stabile, che consente di standardizzare le capacità necessarie, anche se difficili da apprendere. La tecnologia è a basso grado di regolazione, non è sofisticata né automatica: tutte condizioni necessarie perché il professionista conservi la sua autonomia nei confronti della tecnostruttura e possa lavorare in modo indipendente, anche rispetto agli altri professionisti. Un tratto comune alle burocrazie professionali è quello di operare a diretto contatto con il pubblico, con la conseguenza che i singoli soggetti sono controllati più dagli utenti che non dall’organizzazione o dai colleghi. Di norma un professionista ignora ciò che i suoi colleghi stanno facendo, né è interessato a saperlo perché assumerebbe il significato di una interferenza indebita. Per sostenere l’attività dei professionisti, fornendo loro i servizi necessari, vi è un elevato sviluppo dello staff di supporto, mentre limitata è l’estensione sia della tecnostruttura che della linea intermedia. Come la burocrazia meccanica non può esistere senza la tecnostruttura che stabilisce il modo in cui deve lavorare, così la burocrazia professionale non può esistere senza uno staff di supporto che le garantisca la continua disponibilità delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie funzioni. B.C.C. S.r.l.
  • Principi base del modello: 5 periodi distinti di sviluppo (evoluzione) ognuno dei quali è caratterizzato da un periodo di calma relativa. Ogni fase è caratterizzato da uno stile di gestione diverso. Ogni fase sfocia in una crisi di direzione. Ogni crisi è condizionata dalle scelte operate nella fase precedente Ogni crisi può essere risolta solo a patto di mettere fortemente in discussione (rivoluzionare) i principi di direzione utilizzati nella fase precedente Il Top Management deve saper riconoscere in quale fase si trova, altrimenti non saprà come e quando cambiare Il Top Management deve essere capace di cambiare le strutture e le procedure prima che le spinte al cambiamento diventino tali da causare una rivoluzione non controllabile B.C.C. S.r.l.
  • Le 5 crisi illustrate sono tipiche delle diverse fasi di crescita di un’azienda e, quindi, per definizione avvengono in sequenza e mai contemporaneamente. Il passaggio generazionale, invece, è una crisi legata a cause del tutto indipendenti, ma non per questo non possono coincidere … in questo caso le difficoltà di sommano. B.C.C. S.r.l.
  • L’unica certezza che ha oggi un imprenditore è che dovrà cambiare. Il futuro della sua impresa è determinato dalla capacità di continuare a mettersi in discussione per ricreare costantemente le condizioni di crescita in un ambiente dominato dall’ incertezza . La aziende sono come gli organismi viventi: si evolvono. Vi sono due diverse teorie per spiegare l’evoluzione degli organismi viventi (aziende): La selezione (Charles Robert Darwin): Il cambiamento è imposto dall’esterno L’evoluzione è casuale, non vi è (a priori) un punto di arrivo predefinito La velocità con cui avanza l’evoluzione è assai inferiore a quella con cui è avvenuto il cambiamento ambientale (i dinosauri si sono estinti perché non sono riusciti ad adattarsi) L’ambiente opera la selezione fra i cambiamenti; premia i migliori e penalizza i peggiori. Vi sono, per esempio, delle patologie congenite (talmente gravi) da impedire la riproduzione: la fibrosi cistica e la sindrome di Marfan. L’adattamento (Jean Baptiste Lamarck): Il cambiamento è imposto dall’interno L’evoluzione è mirata, vi è un ben preciso disegno di evoluzione Gli organismi (aziende) competono per occupare nicchie ambientali (mercati) favorevoli. In Australia, per esempio, l’isolamento geografico ha consentito ai marsupiali di occupare delle nicchie che altrove sono proprie dei mammiferi: (canguro  cervo, koala  orsetto, wombat  tasso, ecc.) Due organismi che occupano la stessa nicchia non possono convivere in equilibrio (sono due aziende concorrenti nello stesso mercato) La velocità di evoluzione è altissima: si trasmette da una generazione all’altra grazie all’esperienza ed all’insegnamento Il meccanismo di evoluzione nelle organizzazioni umane è più simile al modello di Lamarck che a quello di Darwin; ciò è principalmente dovuto alla scrittura: con i libri è possibile trasmettere la conoscenza (capacità di adattarsi) senza il contatto diretto fra gli individui  chi scrive non ha bisogno di incontrare (o di conoscere) chi legge, le due attività possono aver luogo in posti e tempi completamente diversi. Internet ha ulteriormente allargato le possibilità. B.C.C. S.r.l.
  • Art. 2423 - Redazione del bilancio Gli amministratori devono redigere il bilancio di esercizio, costituito dallo stato patrimoniale, dal conto economico e dalla nota integrativa. Il bilancio deve essere redatto con chiarezza e deve rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria della società e il risultato economico dell’esercizio. Se le informazioni richieste da specifiche disposizioni di legge non sono sufficienti a dare una rappresentazione veritiera e corretta, si devono fornire le informazioni complementari necessarie allo scopo. Se, in casi eccezionali, l’applicazione di una disposizione degli articoli seguenti è incompatibile con la rappresentazione veritiera e corretta, la disposizione non deve essere applicata. La nota integrativa deve motivare la deroga e deve indicarne l’influenza sulla rappresentazione della situazione patrimoniale, finanziaria e del risultato economico. Gli eventuali utili derivanti dalla deroga devono essere iscritti in una riserva non distribuibile se non in misura corrispondente al valore recuperato. Il bilancio deve essere redatto in unità di euro, senza cifre decimali, ad eccezione della nota integrativa che può essere redatta in migliaia di euro.
  • Categorie = Lettere Maiuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Raggruppamenti = Numeri Romani (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Voci = Numeri Arabi (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO) Sottovoci = Lettere minuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO)
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • B.C.C. S.r.l.
  • Vilfredo Federico Damaso Pareto (Parigi, 15 luglio 1848 – Céligny, 19 agosto 1923) è stato un ingegnere, economista (marginalista) e sociologo italiano. Il principio di Pareto o "legge 80/20" Nel 1897 Pareto, studiando la distribuzione dei redditi, dimostrò che in una data regione solo pochi individui possedevano la maggior parte della ricchezza. Questa osservazione ispirò la cosiddetta "legge 80/20", una legge empirica che fu poi riformulata anche da Joseph M. Juran [1][2] , ma che è nota anche con il nome di principio di Pareto (o principio della scarsità dei fattori), e che è sintetizzabile nell'affermazione: la maggior parte degli effetti è dovuta ad un numero ristretto di cause (considerando grandi numeri).
  • Categorie = Lettere Maiuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Raggruppamenti = Numeri Romani (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Voci = Numeri Arabi (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO) Sottovoci = Lettere minuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO)
  • Categorie = Lettere Maiuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Raggruppamenti = Numeri Romani (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Voci = Numeri Arabi (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO) Sottovoci = Lettere minuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO)
  • Com’è noto la tenuta della contabilità di magazzino è obbligatoria , sotto il profilo fiscale, solamente per le imprese in contabilità ordinaria che presentano taluni requisiti in termini di ricavi e valore delle rimanenze (D.P.R. 600 del 29 settembre 1973, art. 14, lett. d).  Più precisamente, l’obbligo di tenuta della contabilità di magazzino scatta solamente per le imprese che abbiano superato , per il secondo esercizio successivo , entrambi i seguenti limiti: ricavi superiori a 5.164.568,99 euro; ammontare delle rimanenze superiore a 1.032.913,80 euro. ----------------- DECRETO 18 aprile 2005 Adeguamento alla disciplina comunitaria dei criteri di individuazione di PMI. 1. La categoria delle microimprese, delle piccole imprese e delle MEDIE IMPRESE (complessivamente definita PMI) é costituita da imprese che: a) hanno meno di 250 occupati, e b) hanno un fatturato non superiore a 50 mio €,oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 43 mio €. 2. Nell'ambito della categoria delle PMI, si definisce PICCOLA IMPRESA l'impresa che: a) ha meno di 50 occupati, e b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 10 mio €.  3. Nell'ambito della categoria delle PMI, si definisce MICROIMPRESA l'impresa che: a) ha meno di 10 occupati, e b) ha un fatturato annuo oppure un totale di bilancio annuo non superiore a 2 mio €.
  • Categorie = Lettere Maiuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Raggruppamenti = Numeri Romani (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= NO, esposte anche se nulle = SI) Voci = Numeri Arabi (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO) Sottovoci = Lettere minuscole (aggiungere = SI, suddividere o raggruppare= SI, esposte anche se nulle = NO)
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  • Lo schema di SP adottato recepisce l’art 9 della IV Direttiva CEE, nell’art 10 è riportato uno schema a scalare. B.C.C. S.r.l.
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    1. 1. Chisiamo Siamo una piccola società di consu- lenza che, per alcuni settori, opera con dei collaboratori esterni. Siamo specializzati nella e nell’ e ci rivolgiamo principalmente alle imprese con un fatturato inferiore ai 7- 8 milioni di €.
    2. 2. Comeoperiamo Non vendiamo software perché sia- mo convinti che fare consulenza di direzione significhi lavorare e soprattutto l’Imprenditore e non vendergli dei programmi. Diamo molto importanza alla forma- zione dell’Imprenditore perché è il cuore e la mente dell’azienda.
    3. 3. Quandoentriamo in gioco La B.C.C. S.r.l. è un’organizza- zione a disposizione delle PMI per apportare una maggiore efficienza nei campi in cui l’Imprenditore desidera essere affiancato da un
    4. 4. Primo contatto Contratto di check-upLe 5 Realizzazione check-upfasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’intervento e follow-up Realizzazione Intervento, sconto = costo del check-up Al termine dell’Intervento Controllo dell’Intervento e follow-up per 12 mesi (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’estensione follow-up follow-up per altri12 mesi Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up
    5. 5. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con l’accordo dei creditori Analisi della redditività  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione Tableaux de bord dei debiti Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di pagamento ridotte  Assistenza nelle procedure aperte presso i tribunali di Milano, Bergamo e Lodi
    6. 6. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziari Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con Politica dei prezzi l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali  Controllodecisionali Sistemi dei costi venditori  Analisi dello stato di insolvenza  Controllodi delega delle scorte Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati Animazione della forza vendita  Budgeting delle funzioni e dei Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione Pubblicità, incentivi, e promozioni  Tableaux de bord compiti dei debiti Statistiche commerciali  Pianificazione finanziaria Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati Controllo fiscali con percentuali di  Flussi informativi pagamento ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Posizionamento dei prodotti presso i tribunali di Milano, Bergamo e  Scelta della Formula Lodi Imprenditoriale
    7. 7. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanci Dichiarazioni fiscali Sistemi dei costi  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Contenzioso Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord compiti della natura giuridica Modifiche dei debiti dell’efficienza Controllo Statistiche commerciali  Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati produttivafiscali con percentuali di Controllo  Pianificazione finanziaria  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Stato avanzamento prodotti Posizionamento dei lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Politica degli di Milano, Bergamo e Lodi Imprenditoriale
    8. 8. Cosa facciamoGESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE  Analisi per indici e flussiSTRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING COMMERCIALE piani di risanamento  Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano  Cicli economici e finanziariCONSULENZA FISCALE Business Plan  Liquidazioni volontarie PRODUZIONE prezzi anche con Politica dei l’accordo dei creditori  Analisi della redditività Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei  Concordati giudiziali9001 CONSULENZA ISO e stragiudiziali Controllodecisionali e bilanciCONSULENZA costi LAVORO Sistemi dei DEL Dichiarazioni fiscali  venditori Pianificazione della produzione  Analisi dello stato di insolvenza Controllodi delega contabili Elaborazione dati Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle Programmazione e lancio Animazione della forza vendita Budgeting delle funzioni e dei Elaborazionetributario Definizione paghe Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione Stesura documentazione commesse Pubblicità, incentivi, e promozioni Tableaux de bord Pratiche INPS, INAIL, ecc. compiti della natura giuridica Modifiche dei debiti dell’efficienza Controllo commerciali (Manuale, Statistiche procedure, ev.  Pratiche CIGS,funzionali Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di istruzioni fiscali con produttivadei risultati Controllo  Pianificazione finanziaria  Flussi informativi pagamentooperativo Margine ridotte modulistica Predisposizione Analisi dei margini  Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte Formazione del dei prodotti Posizionamento personale Stato avanzamento lavori  Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti Miglioramentodi Milano, Bergamo e Politica degli continuo Lodi Imprenditoriale
    9. 9. PARTNER AZIENDALE ?Essere dei Partner dell’Imprenditore non vuol dire essere“tuttologi”, ma avere una buona visione d’insieme, conoscere imeccanismi aziendali ed avere grande esperienza nellaconduzione delle imprese.Non è necessario essere programmatori per poterconsigliare un Imprenditore su cosa deve fare undeterminato programma (per esempio una procedura perl’emissione degli ordini) …La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” inFinanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati efallimenti …
    10. 10. PARTNER AZIENDALE ?Gestire un’azienda vuol dire prendere decisioni, compieredelle scelte.Se le decisioni e le scelte non sono basate su numericoncreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggioancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliaresono ormai elevatissime.La diffusione dei personal computer e di internet ha resodisponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni edi riorganizzarle secondo le proprie esigenze.
    11. 11. Cosafaremo oggi Che cos’è il check-up aziendale?
    12. 12. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale èormai molto diffuso e può essere così definito:“Controllo generale delle condizioni di salute di soggetti chenon avvertono particolari disturbi, o che manifestanodisturbi generici e lievi, tali da non configurare un precisoquadro morboso. Rientra nell’ambito delle misure sanitarieintese a prevenire le malattie o ad individuarle nelleprimissime fasi, così da renderne più facile e sicura laterapia. Il check-up viene eseguito in genere durante unabreve degenza del soggetto in esame presso un centroattrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento ecompleto esame clinico, di indagini strumentali e dilaboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devonoessere praticati, essendo questi condizionati dallo statofisico di ciascun soggetto.”
    13. 13. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale èormai molto diffuso e può essere così definito:“Controllo generale delle condizioni di salute di , o che manifestanodisturbi generici e lievi, tali da non configurare un precisoquadro morboso. Rientra nell’ambito delle le malattie o ad individuarle nelleprimissime fasi, così da renderne più facile e sicura laterapia. Il check-up viene eseguito in genere durante unabreve degenza del soggetto in esame presso un centroattrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento ecompleto esame clinico, di indagini strumentali e dilaboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devonoessere praticati, essendo questi condizionati dallo statofisico di ciascun soggetto.”
    14. 14. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale èormai molto diffuso e può essere così definito:“Controllo generale delle condizioni di salute di , o che manifestanodisturbi generici e lievi, tali da non configurare un precisoquadro morboso. Rientra nell’ambito delle le malattie o ad individuarle nelleprimissime fasi, così da renderne più facile e sicura laterapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una del soggetto in esame presso un centroattrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento ecompleto esame clinico, di e dilaboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devonoessere praticati, essendo questi condizionati dallo statofisico di ciascun soggetto.”
    15. 15. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale èormai molto diffuso e può essere così definito:“Controllo generale delle condizioni di salute di , o che manifestanodisturbi generici e lievi, tali da non configurare un precisoquadro morboso. Rientra nell’ambito delle le malattie o ad individuarle nelleprimissime fasi, così da renderne più facile e sicura laterapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una del soggetto in esame presso un centroattrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento ecompleto esame clinico, di e dilaboratorio. .”
    16. 16. QUINDI1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari sintomi di malattia, è uno strumento di prevenzione.2. Il check-up richiede adeguati strumenti di analisi e una “breve degenza”.3. Non esiste un elenco predefinito di esami da svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene più opportuno (per motivi “storici” o di “familiarità”)
    17. 17. QUINDI1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari sintomi di malattia, è uno strumento di prevenzione.2. Il check-up richiede adeguati strumenti di analisi e una “breve ”.3. Non esiste un elenco predefinito di esami da svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene più opportuno (per motivi “storici” o di “familiarità”)
    18. 18. QUINDI1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari sintomi di malattia, è uno strumento di prevenzione.2. Il check-up richiede adeguati strumenti di analisi e una “breve ”.3. Non esiste un elenco predefinito di esami da svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene più opportuno ( )
    19. 19. IL CORPO UMANO E’ UN SISTEMA COMPLESSO Apparato circolatorio Apparato digerente Apparato lacrimale Apparato locomotore Apparato pilo-sebaceo Apparato respiratorio Apparato riproduttivo Apparato tegumentario Apparato uditivo Apparato urinario Apparato vestibolare Apparato visivo Sistema immunitario Sistema limbico Sistema nervoso …
    20. 20. MA ANCHE LE AZIENDE LO SONO!Le Aziende sono sistemi così complessi che la consulenza didirezione (Management Consulting) è talmente diversificatache l’Ente Nazionale di Unificazione Italiano (UNI) haemanato ben 3 norme sull’argomento: “Consulenza di direzione: Definizioni, classificazione, requisiti e offerta del servizio” “Consulenza di direzione: Linee guida per la scelta del consulente di direzione” “Consulenza di direzione: Criteri di erogazione e controllo del servizio”
    21. 21. LE AREE DI ATTIVITÀ DEL MC1 (UNI 10771:2003) •Marketing strategico •Marketing operativo e vendite (il processo operativo che attraversa lorganizzazione) •Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo •Sistema qualità, ambiente e sicurezza •Sistema ICT (tecnologie della informazione e della comunicazione) •Sistema Controllo di gestione •Sistema amministrativo •Sistema finanziario1) MC = Management Consultant, colui che fa consulenza di direzione
    22. 22. I TIPI DI CHECK-UP AZIENDALIIl check-up aziendale può essere di due tipi: presenta una visione globale dello statodell’azienda ed identifica le aree funzionali o i processicritici sui quali intervenire. E’ il check-up propriamentedetto: si esegue quando non si avvertono sintomi dimalessere o, al contrario, il malessere è generalizzato manon si sa da dove cominciare … esegue un’analisi specifica delle areeaziendali o dei processi ritenuti critici dal check-up di primolivello e serve a definire le attività da compiere nelle areecritiche e/o verifica l’efficacia degli interventi compiuti. Piùche un check-up è un’analisi volta a mettere a punto un pianod’azione.
    23. 23. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD” •Marketing strategico •Marketing operativo e vendite (il processo operativo che attraversa lorganizzazione)• •Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo •Sistema qualità, ambiente e sicurezza •Sistema ICT (tecnologie della informazione e della comunicazione)• •Sistema Controllo di gestione •Sistema amministrativo •Sistema finanziario
    24. 24. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD” Valutazioni qualitative Valutazioni quantitativeIn questa fase le valutazioni quantitative (basate sui numeri)devono avere la precedenza … sono l’equivalente dell’esamedel sangue.Le valutazioni qualitative sono limitate ai fondamentalidell’azienda come sistema, qualora dovesse emergerequalcosa che non va, la cura non potrà che essere lunga edifficile perché comporterà dei cambiamenti radicalinell’organizzazione.
    25. 25. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD” Valutazioni qualitative Valutazioni quantitativeInOvviamente,valutazioni quantitative (basate sui numeri) questa fase le se durante la “chiacchieratadevono avere la precedenza … sono l’equivalenteemersa iniziale Imprenditore-Consulente” è dell’esamedel sangue. la necessità di fare qualcosa di diverso …Le valutazioni qualitative sono limitate ai fondamentalidell’azienda come sistema, qualora dovesse emergerequalcosa che non va, la cura non potrà che essere lunga edifficile perché comporterà dei cambiamenti radicalinell’organizzazione.
    26. 26. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD” Valutazioni qualitative •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT Valutazioni quantitativeInOvviamente,valutazioni quantitative (basate sui numeri) questa fase le se durante la “chiacchierata •Modello di Larry Greinerdevono avere la precedenza … sono l’equivalenteemersa iniziale Imprenditore-Consulente” è dell’esamedel sangue. la necessità di fare qualcosa di diverso … •Analisi EconomicaLe valutazioni riclassificato sono limitate ai fondamentali •Analisi CE qualitativedell’azienda BEP •Analisi come sistema, qualora dovesse emergerequalcosa che Pareto della Clientela •Analisi non va, la cura non potrà che essere lunga e •Analisi Patrimonialedifficile perché comporterà dei cambiamenti radicalinell’organizzazione. Finanziari •Analisi dei Flussi •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    27. 27. I TEMPI DEL NS CHECK-UP “STANDARD” 1° gio. : raccolta documenti ed eventuali interviste gg. Bozza di riclassificazione dati economici 2° gg. : verifica analisi p.d.c., eventuali interviste ven. Bozza di relazione 3° lun. : chiarimento dubbi, gg. lettura congiunta relazione finale (Se l’Imprenditore lo considera necessario) Convenzione d’intervento e follow-up
    28. 28. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    29. 29. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l’impresa e l’ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivoProduct system (l’offerta): Company organization systemcosa proponiamo al mercato. (l’organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
    30. 30. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977) è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi: Client system (il mercato): il rapporto fra l’impresa e l’ambiente. Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e il sistema competitivo è la caratteristica più importante di una FI. Deve essere: ad ogni singolo elemento (mercato, offerta, struttura) poiché non sono atomici Se esiste garantisceProduct system (l’offerta): il successo competitivo. system Company organizationcosa proponiamo al mercato. (l’organizzazione): ComprendeComprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how eci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-distributivi. ti, capitale finanziario
    31. 31. LA VALUTAZIONE DELLA F.I.L’impresa ha successo sia sul piano concorrenziale che sul piano reddituale? SÌ --> il successo è consolidato? SÌ --> il successo è minacciato da mutamenti in atto o prevedibili a breve? SÌ --> si può far fronte alle minacce senza stravolgere la FI? SÌ --> la FI è tuttora valida NO --> la FI non è più valida NO --> la FI è tuttora valida NO --> si può consolidare? SÌ --> la FI è valida, ma deve essere consolidata NO --> la FI non è più valida NO --> Ha successo solo sul piano reddituale? SÌ --> il successo reddituale è dovuto a condizioni esterne particolarmente favorevoli? SÌ --> la FI è valida solo nel breve periodo NO --> la FI potrebbe essere valida, ma non è ancora realizzata completamente NO --> ha successo sul piano concorrenziale? SÌ --> vi sono gravi incongruenze nella FI? SÌ --> la FI è forse valida, ma deve essere perfezionata NO --> la FI non è valida NO --> la FI non è valida
    32. 32. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    33. 33. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):L analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumentodi pianificazione strategica usata per valutare i punti diforza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o inunimpresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendereuna decisione per raggiungere un obiettivo.Lanalisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)in qualsiasi processo decisionale in cui sia stato definito unobiettivo.Lanalisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisidi pianificazione preventiva della gestione delle crisi(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)
    34. 34. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):L analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumentodi pianificazione strategica usata per valutare i punti diforza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità Durante il check-up, la( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in SWOT viene eseguitaunimpresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendereuna decisione per raggiungere un obiettivo. ponendo come obiettivoLanalisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)in qualsiasi processoredditività nel definito un la decisionale in cui sia statoobiettivo. medio-lungo periodoLanalisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisidi pianificazione preventiva della gestione delle crisi(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)
    35. 35. Area di attività Punti di Forza Punti di debolezza Tempo lento di risposta alProcessi Produttività elevata mercato Gestione mediocre dello staff Buone capacità di acquisizioneManagement ed assenza di percorsi di e percorsi di carriera definiti carrieraStruttura organizzativa formale Chiara e condivisa Nebulosa o osteggiataBudget Presente ed utilizzato Assente Buone capacità di venditaMarketing e vendite Ricerche di mercato mediocri direttaAltre competenze R&D eccellente Gestione mediocreEsperienze Successo sui mercati esteri Sconfitte in alcuni paesiProprietà intellettuale e know- Marchi, segreti industriali Brevetti in scadenzahowImmobili Posizione eccellente Leasing indesideratiImpianti, macchinari Attrezzature specifiche Impianti obsoleti Buona gestione delleInformation Technology Automazione scadente informazioniFinanziamenti Buon cash flow Indebitamento
    36. 36. Area Opportunità Minacce Il mercato sta diventandoMercato Il mercato è in crescita rapidamente saturo I concorrenti hanno una forteSettore La concorrenza è frammentaria R&D L’adesione agli standard L’adesione agli standardAssociazioni di settore rafforza il prodotto aumenta i costi Competenze disponibili a livelloMercato del lavoro Scioperi locale Prestiti a costo elevati riduconoMercati finanziari Fondi a basso costo il potere d’acquisto dei clienti Materie importate più Prodotti della concorrenza piùTassi di cambio economiche economici Opportunità di vendere, p.e., Costi della normativaAmbiente dispositivi per il risparmio antinquinamento dell’acqua L’espansione economica La disoccupazione crescenteTendenze economiche rafforza la domanda riduce la domandaPolitiche statali Sgravi fiscali Incentivi per le società rivali Vendita di attrezzature Perdita nella produzione o neiDisastri naturali specializzate o fornitura di dati assistenza
    37. 37. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) forze debolezze Analisi Interna
    38. 38. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna minacce forze debolezze Analisi Interna
    39. 39. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna minacce Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce forze debolezze Analisi Interna
    40. 40. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dellazienda minacce Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce forze debolezze Analisi Interna
    41. 41. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dellazienda Individuare piani di minacce Sfruttare i punti di difesa per evitare forza per difendersi che le minacce dalle minacce esterne acuiscano i punti di debolezza forze debolezze Analisi Interna
    42. 42. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970) opportunitàAnalisi Esterna Sviluppare nuove Eliminare le metodologie in grado debolezze per di sfruttare i punti di attivare nuove forza dellazienda opportunità Individuare piani di minacce Sfruttare i punti di difesa per evitare forza per difendersi che le minacce dalle minacce esterne acuiscano i punti di debolezza forze debolezze Analisi Interna
    43. 43. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)ATTENZIONE: l’analisi SWOT eseguita durante il check-upè solo un accenno; per svolgerla compiutamente civorrebbero diversi giorni, perché:• L’analisi interna dovrebbe affrontare tutte le caratteri- stiche aziendali (personale, finanza, capacità produttiva), ed individuare i (Fattori Critici di Successo) per l’obiettivo fissato.• L’analisi esterna dovrebbe individuare i fattori con un’analisi (Political, Economic, Social, Technologic) o meglio (Social, Technologic, Economic, Eco- logic, Political, Legal, Education, Demographic).
    44. 44. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    45. 45. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972) Le imprese, come le persone, attraversano 5 distinte fasi
    46. 46. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg L’infanzia L’imprenditore e … l’imprenditore si comincia sempre da soli!
    47. 47. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 1 Obiettivo principale: Produrre e vendere Informale, non strutturato: Tipo Organigramma: adattamento reciproco Estremamente accentratore, basato Stile di leadership: sulla persona dellimprenditore Controllo dellazienda Sui risultati ottenuti sul mercato basato su: Se tutto va bene: Aumento patrimonio dellimprenditore Cresce grazie a: Creatività dellimprenditore Va in crisi quando: Una persona non basta più.
    48. 48. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg I primi dipendenti
    49. 49. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 2 Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare Stile di leadership: Autoritario Controllo dellazienda Norme di lavoro e centri di costo basato su: Se tutto va bene: Aumenti di merito Cresce grazie a: Autorità dellimprenditore Limprenditore non riesce a seguire Va in crisi quando: tutto da solo: crisi di autonomia
    50. 50. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg I primi Manager
    51. 51. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 3 Obiettivo principale: Ampliare il mercato Tipo Organigramma: Funzionale Stile di leadership: Delega Controllo dellazienda Relazioni e centri di profitto basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi Va in crisi quando: Perdita di controllo dellinsieme
    52. 52. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg La prima filiale
    53. 53. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 4 Obiettivo principale: Consolidare lorganizzazione Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding Stile di leadership: Stratega e controllore Controllo dellazienda Pianificazione e centri di basato su: investimento Se tutto va bene: Profit sharing e stock option Coordinamento e standardizzazione Cresce grazie a: dei risultati Va in crisi quando: La burocrazia diventa eccessiva
    54. 54. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry MintzbergLa Globalizzazione
    55. 55. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner e le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg Fase 5 Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione Controllo dellazienda Condivisione degli obiettivi basato su: Se tutto va bene: Gratifiche ai team Collaborazione e standardizzazione Cresce grazie a: delle professionalità Manca lidentificazione con lAzienda Va in crisi quando: (saturazione psicologica)
    56. 56. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972) Matura Adole- AdultaDimensione scenza impresa Scolare crisi di Infanzia saturazione psicologica crisi di burocrazia crisi di crisi di controllo comando crisi di autonomia Età impresa Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo grazie grazie grazie alla grazie al grazie alla alla creatività coordina- alla autorità delega mento collabo- razione
    57. 57. La crisi legata al passaggiogenerazionale è, quindi, unadelle tante …Ma a differenza delle altre sipuò sovrapporre ed allora …
    58. 58. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE Il modello di Larry Greiner (1972)Dimensione impresa Adole- Matura Infanzia Scolare Adulta scenza con passaggio crisi di generazionale saturazione psicologica crisi di burocrazia crisi di crisi di comando controllo crisi di autonomia Età impresa Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo grazie alla grazie grazie grazie al grazie creatività alla alla coordina- alla autorità delega mento collabo- razione
    59. 59. Non esiste un modello organizzativoche possa dirsi il migliore in assoluto!E’ però vero che ciascun modelloorganizzativo porta a risultati diversi daglialtri: in altre parole è necessario, di volta involta, capire qual è il modello organizzativopiù indicato.
    60. 60. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    61. 61. PREMESSACon l’approvazione del D. Lgs. 6 del 27 gennaio 2003 è statarecepita la IV Direttiva CEE, in particolare: “Il bilancio deve essere redatto con chiarezza e deve rappresentare in modo veritiero e corretto la situazione patrimoniale e finanziaria della società e il risultato economico dell’esercizio.” stabilisce la struttura dello SP (forma ordinaria). stabilisce la struttura del CE. stabilisce la struttura dello SP (forma abbreviata).
    62. 62. PREMESSAIl legislatore, imponendo la struttura del bilancio, ha tenutoconto degli interessi dei terzi (che pur essendo esterniall’azienda, hanno interessi che devono essere tutelati) e nonla necessità connesse alla gestione operativa dell’azienda.Perciò (situazionecontabile a 4 sezioni) e non dai bilanci di esercizio che nonsono sufficientemente dettagliati per il check-up.La riclassificazione dei dati è la prima fase delle analisiquantitative, la sua corretta esecuzione condiziona in mododeterminante l’aggregazione dei dati e la loro interpre-tazione. In questa fase è indispensabile poter dialogare con contabili e, seserve, visionare le schede contabili: ciò consente al MC dicomprendere la natura dei dati registrati nei singoli conti.
    63. 63. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    64. 64. IL CE secondo l’art. 2425 c.c.A) VALORE DELLA PRODUZIONE C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI 1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 15) Proventi da partecipazioni 2) Variazione rimanenze prodotti in lavorazione,semilavorati e finiti 16) Altri proventi finanziari: 3) Variazione dei lavori in corso su ordinazione a) da crediti iscritti in immobilizzazioni 4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni b) da titoli iscritti in immobilizzazioni 5) Altri ricavi e proventi c) da titoli iscritti in attivo circolanteB) COSTI DELLA PRODUZIONE d) da proventi diversi dai precedenti 6) Per materie prime, sussidiarie, di consumo, merci 17) Interessi ed altri oneri finanziari 7) Per servizi 17-bis) Utili e perdite su cambi 8) Per godimento di beni di terzi D) RETTIFICHE VALORE ATTIVITA FINANZIARIE 9) Per il personale 18) Rivalutazioni: a) Salari e stipendi a) di partecipazioni b) Oneri sociali b) di immobilizzazioni finanziarie c) Trattamento di fine rapporto c) di titoli iscritti in attivo circolante d) Trattamento di quiescenza e simili 19) Svalutazioni: e) Altri costi a) di partecipazioni 10) Ammortamenti e svalutazioni b) di immobilizzazioni finanziarie a) Ammortamenti immobilizzazioni immateriali c) di titoli iscritti in attivo circolante b) Ammortamenti immobilizzazioni materiali E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI c) Altre svalutazioni immobilizzazioni 20) Proventi d) Svalutazione crediti di Attivo Circolante e Disponibilità Liquide 21) Oneri 11) Variazione rimanenze materie prime, sussidiarie e merci RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 12) Accantonamento per rischi 22) Imposte sul reddito dellesercizio 13) Altri accantonamenti 23) UTILE (PERDITA) DELLESERCIZIO 14) Oneri diversi di gestioneDIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DI PRODUZIONE
    65. 65. LA RICLASSIFICAZIONE DEL CEIl CE può essere riclassificato in molti modi, ciascuno di loroè particolarmente indicato per una determinata finalità dianalisi dei dati:• a : il più usato in macroeconomia• a : il più usato quando la contabilità generale adotta il sistema Patrimoniale• a : ideale per le aziende che non producono beni ma si limitano a commercializzarli• a contrappone i costi di produ- zione (suddivisi in variabili e fissi) alle vendite; partico- larmente indicato per le aziende di produzione con giacenze di PF che non subiscono grandi oscillazioni• a : è il più flessibile e si adatta bene anche alle aziende che lavorano per commessa e che regi- strano grandi oscillazioni nelle giacenze nel WIP
    66. 66. IL CE A VALORE AGGIUNTOLa riclassificazione a VApresuppone lo studio del- = TOTALE RICAVI ESTERNIlimpresa secondo unot- + RICAVI DI VENDITA + VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATItica che si può definire - TOTALE COSTI ESTERNI + COSTI VARIABILI E FISSI COMMERCIALI + ACQUISTO MATERIE PRIMEsociale. Con questo schema - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME + COSTI INDUSTRIALI + MANUTENZIONIsalari, stipendi, imposte, + COSTI FISSI DI STRUTTURA = VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO AL LORDO DEGLI AMMORTAMENTIinteressi ed utili rappre- - AMMORTAMENTI SPECIFICI - AMMORTAMENTI STRUTTURA = VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO AL NETTO DEGLI AMMORTAMENTIsentano la ripartizione + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE - COSTI GESTIONE PATRIMONIALEdella ricchezza generata + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA + RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA - COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICAdallimpresa. = VALORE AGGIUNTO TOTALE AL NETTO DEGLI AMMORTAMENTI DIPENDENTI prepensionamento) (Salari e stipendi, Contributi, TFR e costiÈ un’interpretazione STATO (Imposte) FINANZIATORI (Oneri Finanziari) IMPRESA (Utili trattenuti a Riserva) e non SOCI (Dividendi)
    67. 67. IL CE A COSTO DEL VENDUTODistingue l’attività caratte-ristica dalla extra caratte- +RICAVI DI VENDITA - COSTO DEL VENDUTOristica, ma risente della sta- - VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI + ACQUISTO MATERIE PRIMEgionalità delle vendite che - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME + MANODOPERA DIRETTA + COSTI INDUSTRIALIsono la riga di riferimento + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI + AMMORTAMENTI SPECIFICIdello schema. Il costo del = GROSS PROFIT - COSTI AMMINISTRATIVI + COSTI FISSI DI STRUTTURAvenduto è calcolato con la + AMMORTAMENTI STRUTTURA - COSTI COMMERCIALItecnica del . Per + COSTI VARIABILI E FISSI COMMERCIALI = REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP) + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALEattività tipica, o caratte- - COSTI GESTIONE PATRIMONIALE + RICAVI GESTIONE FINANZIARIAristica, s’intende il core bu- = REDDITO OPERATIVO (RO) -COSTI FINANZIARI NETTI = REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC)siness dellimpresa, ovvero + RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA - COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA = REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT)lattività per cui è stata - COSTI GESTIONE TRIBUTARIA = REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)costituita limpresa. Benaltra cosa è la gestione ordi-naria.
    68. 68. IL CE A MARGINE LORDO +RICAVI DI VENDITA - COSTI VARIABILI COMMERCIALINelle in = RICAVI NETTI DI VENDITA -COSTI VARIABILI PRODUZIONEcui non si esegue alcuna + ACQUISTO MATERIE PRIME - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME = MARGINE LORDO o MARGINE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALEtrasformazione delle merci - MANODOPERA DIRETTA - COSTI INDUSTRIALIacquistate assume partico- - MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI - AMMORTAMENTI SPECIFICI - COSTI FISSI DI STRUTTURAlare importanza il MARGI- - AMMORTAMENTI STRUTTURA - COSTI FISSI COMMERCIALINE LORDO o MARGINE di = REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP) + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE - COSTI GESTIONE PATRIMONIALEINTERMEDIAZIONE + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA = REDDITO OPERATIVO (RO)COMMERCIALE -COSTI FINANZIARI NETTI = REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC) + RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA - COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA = REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT) - COSTI GESTIONE TRIBUTARIA = REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)
    69. 69. IL CE A MARGINE DI CONTRIBUZIONEDistingue lattività carat- +RICAVI DI VENDITA - COSTI VARIABILI COMMERCIALI = RICAVI NETTI DI VENDITAteristica da quella extra - COSTI VARIABILI PRODUZIONE - VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI + ACQUISTO MATERIE PRIMEcaratteristica, ma nella - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME + MANODOPERA DIRETTAcaratteristica distingue i + COSTI INDUSTRIALI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC1) -COSTI FISSI PRODUZIONEcosti variabili da quelli + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI + AMMORTAMENTI SPECIFICIfissi. È basato sul = SECONDO MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC2) - COSTI AMMINISTRATIVI + COSTI FISSI DI STRUTTURA . Lanalisi del mar- + AMMORTAMENTI STRUTTURA - COSTI FISSI COMMERCIALIgine di contribuzione con- = REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP) + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE - COSTI GESTIONE PATRIMONIALEsente di attuare le scelte + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA = REDDITO OPERATIVO (RO)economiche più conve- -COSTI FINANZIARI NETTI = REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC) + RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICAnienti per lazienda. - COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA = REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT) - COSTI GESTIONE TRIBUTARIA = REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)
    70. 70. IL CE A VALORE PRODOTTOLe variazioni dei PF e dei +RICAVI DI VENDITASL non sono utilizzati per - COSTI VARIABILI COMMERCIALI = RICAVI NETTI DI VENDITA + VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATIcorreggere i costi variabili = VALORE PRODOTTO - COSTI VARIABILI PRODUZIONEdi produzione per ottenere + ACQUISTO MATERIE PRIME - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME + MANODOPERA DIRETTAil costo di quanto venduto + COSTI INDUSTRIALI = MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC1) - COSTI FISSI PRODUZIONEnel periodo, ma per cor- + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI + AMMORTAMENTI SPECIFICIreggere i Ricavi di periodo = SECONDO MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC2) - COSTI AMMINISTRATIVI + COSTI FISSI DI STRUTTURAper determinare il Valore + AMMORTAMENTI STRUTTURA - COSTI FISSI COMMERCIALIdi quanto prodotto nel = REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP) + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE - COSTI GESTIONE PATRIMONIALEperiodo. + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA = REDDITO OPERATIVO (RO) -COSTI FINANZIARI NETTIÈ il più indicato per le = REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC) + RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA - COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICAaziende che operano = REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT) - COSTI GESTIONE TRIBUTARIA = REDDITO DI ESERCIZIO (PAT) .
    71. 71. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    72. 72. BREAK EVEN POINT VPCOSTI Interessi Totale Consumi Totale Costi Variabili Totale Costi Attribuibili Totale Costi Fissi BEP VP
    73. 73. BREAK EVEN POINT VP Totale ConsumiCOSTI Interessi Totale Costi Variabili Totale Costi Attribuibili Totale Costi Fissi BEP VP
    74. 74. BREAK EVEN POINT Interessi VP Totale ConsumiCOSTI Totale Costi Variabili Totale Costi Attribuibili Totale Costi Fissi BEP VP
    75. 75. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    76. 76. L’ANALISI DI PARETOVilfredo Pareto (1848-1923) analizzando la distribuzionedella ricchezza ha formulato una legge empirica che trovaconferma in moltissimi ambiti ed è così sintetizzabile: N Clienti % Clienti fatturato margine 2 20% 80% 80% 3 30% 15% 15% 5 50% 5% 5%L’analisi di Pareto è utilizzata per conoscere la solidità com-merciale dell’azienda e la distribuzione de margine fra i variclienti …
    77. 77. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    78. 78. LE ATTIVITA’ (SP) secondo l’art. 2424 c.c.A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI C) ATTIVO CIRCOLANTEB) IMMOBILIZZAZIONI I Rimanenze I Immobilizzazioni Immateriali 1) Materie prime, sussidiarie e di consumo 1) Costi dimpianto e di ampliamento 2) Prodotti in lavorazione e semilavorati 2) Costi di ricerca, sviluppo e pubblicità 3) Lavori in corso su ordinazione 3) Diritti di brevetti industriali e utilizzo opere ingegno 4) Prodotti finiti e merci 4) Concessioni, licenze, marchi e simili 5) Acconti 5) Avviamento II Crediti: Entro Oltre 12 mesi 6) Immobilizzazioni in corso e acconti 1) verso clienti 7) Altre 1) (meno) Fondo svalutazione crediti II Immobilizzazioni Materiali 2) verso imprese controllate 1) Terreni e fabbricati 3) verso imprese collegate 1) (meno) Fondo ammortamento 4) verso controllanti 2) Impianti e macchinari 4-bis) crediti tributari 2) (meno) Fondo ammortamento 4-ter) imposte anticipate 3) Attrezzature industriali e commerciali 5) verso altri 3) (meno) Fondo ammortamento III Attività Finanziarie non Immobilizzazioni 4) Altri beni 1) Partecipazioni in imprese controllate 4) (meno) Fondo ammortamento 2) Partecipazioni in imprese collegate 5) Immobilizzazioni in corso e acconti 3) Altre partecipazioni III Immobilizzazioni Finanziarie 4) Azioni proprie (indica valore nominale) 1) Partecipazioni in: 5) Altri titoli a) imprese controllate IV Disponibilità Liquide b) imprese collegate 1) Depositi bancari e postali c) imprese controllanti 2) Assegni d) altre imprese 3) Denaro e valori in cassa d) (meno) Fondo svalutazione partecipazioni TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE 2) Crediti (suddivisi in Entro 12 mesi e Oltre) D) RATEI E RISCONTI a) verso imprese controllate I Ratei attivi b) verso imprese collegate II Risconti attivi c) verso controllanti TOTALE ATTIVO d) verso altri 3) Altri titoli 4) Azioni proprie (indica valore nominale)TOTALE IMMOBILIZZAZIONI
    79. 79. LE PASSIVITA’ (SP) secondo l’art. 2424 c.c.A) PATRIMONIO NETTO D) DEBITI (suddivisi in Entro 12 mesi ed Oltre) I Capitale 1) Obbligazioni II Riserva da sovrapprezzo delle azioni 2) Obbligazioni convertibili III Riserva di Rivalutazione 3) Debiti verso soci per finanzi IV Riserva legale 4) Debiti verso banche V Riserve statutarie 5) Debiti vs/altri finanziatori VI Riserva azioni proprie in portafoglio 6) Acconti VII Altre riserve 7) Debiti verso fornitori - Riserve straordinarie 8) Debiti rapp. da tit. di credito - Versamenti in conto capitale 9) Debiti vs/imprese controllate - Versamenti conto copertura perdite 10) Debiti vs/imprese collegate - Fondo contributi in conto capitale art. 55 T.U. 11) Debiti verso controllanti - Riserve per ammortamenti anticipati art. 67 T.U. 12) Debiti tributari - Fondi riserve in sospensione di imposta 13) Debiti verso Istituti previdenziali - Riserve da conferimenti agevolati L 576/1975 14) Altri debiti - riserve di cui art. 15 D.L. 429/1982 E) RATEI E RISCONTI - Fondi accantonamento art. 2 L 168/1982 I Ratei passivi - Riserve fondi previdenziali integrativi x D. Lgs. 124/1993 II Risconti passivi - Riserve non distribuibili ex art. 2426 TOTALE PASSIVO - Riserve di conversione e/o arrotondamenti VIII Utili (Perdite) portati a nuovo IX Utile (Perdita) dellEsercizio - Acconti su dividendi - Copertura parziale perdita di esercizioB) FONDI PER RISCHI ED ONERI 1) Fondi di trattamento di quiescenza e simili 2) Fondi per imposte, anche differite 3) AltriC) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO LAVORO SUBORDINATO
    80. 80. FORMA ABBREVIATA (art. 2435 bis c.c.)Le società che non hanno emesso titoli negoziabili suimercati regolamentati possono (è una facoltà e non unobbligo) redigere il bilancio in forma abbreviata quando, nelprimo esercizio o, successivamente, per due eserciziconsecutivi non abbiano superato due dei seguenti limiti:• Totale attivo =• Ricavi delle vendite e prestazioni =• Dipendenti occupati in media nell’esercizio =
    81. 81. LO SP ABBREVIATO (art. 2435 bis c.c.)A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI A) PATRIMONIO NETTOB) IMMOBILIZZAZIONI I Capitale I Immobilizzazioni Immateriali II Riserva da sovrapprezzo delle azioni - Importo III Riserva di Rivalutazione - Ammortamenti IV Riserva legale - Svalutazioni V Riserve statutarie II Immobilizzazioni Materiali VI Riserva azioni proprie in portafoglio - Importo VII Altre riserve - Ammortamenti VIII Utili (Perdite) portati a nuovo - Svalutazioni IX Utile (Perdita) dellEsercizio III Immobilizzazioni Finanziarie - Acconti su dividendi - Importo - Copertura parziale perdita di esercizio -Svalutazioni B) FONDI PER RISCHI ED ONERITOTALE IMMOBILIZZAZIONI C) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO LAVORO SUBORDINATOC) ATTIVO CIRCOLANTE D) DEBITI (suddivisi in Entro 12 mesi ed Oltre) I Rimanenze E) RATEI E RISCONTI II Crediti: Entro Oltre 12 mesi TOTALE PASSIVO -Entro i 12 mesi - Oltre III Attività Finanziarie non Immobilizzazioni IV Disponibilità LiquideTOTALE ATTIVO CIRCOLANTED) RATEI E RISCONTITOTALE ATTIVO
    82. 82. LA RICLASSIFICAZIONE DELLO SPRiclassificare lo Stato Patrimoniale significa raggruppare leattività e le passività in , il assumequindi una valenza estremamente importante; è naturaleparlare di durata quando si analizzano i beni patrimoniali diun’Azienda o delle risorse di cui dispone.Altrettanto importante è la classificazione dei beni secondola che svolgono o la che neusufruisce.
    83. 83. LA RICLASSIFICAZIONE DELLO SPIl SP può essere riclassificato in molti modi, ciascuno di loroè particolarmente indicato per una determinata finalità dianalisi dei dati: : imposto dal codice civile a tutela degli interessi di terzi. Impone la distinzione in base alla durata. : sofisticato, non consente il calcolo degli indici di liquidità, poco usato. : è a scalare, poco usato. consente di calcolare gli indici ed è quello preferito dalla banche e, quindi, dai consulenti di finanza aziendale.
    84. 84. LO SP CIVILISTICOÈ quello l’attivo è riclassificato dapprimain base alla funzione e quindi in base alla loro liquidità, ilpassivo è riclassificato in base alla liquidità delle fonti. ATTIVO PASSIVO • IMMOBILIZZAZIONI • CAPITALE NETTO • Immobilizzazioni Materiali • Capitale Sociale • Immobilizzazioni Immateriali • Riserve • Partecipazioni • Utili • Titoli • FONDI PER RISCHI ED ONERI • ATTIVO CIRCOLANTE • TFR • Crediti Vs Clienti • DEBITI • Crediti Vs Collegate/Partecipate • Debiti Vs Fornitori • Acconti a Fornitori • Acconti da Clienti • Rimanenze • Debiti Vs Erario e INPS • Cassa • Banche passive • Banche Attive • Mutui e finanziamenti • RATEI E RISCONTI • Finanziamenti da soci • RATEI E RISCONTI
    85. 85. LO SP GESTIONALEIn questo schema l’attivo è riclassificato in base allafunzione svolta ed il passivo è riclassificato in base al tipo difonte; finanziarie manon consente di calcolare gli indici di liquidità. ATTIVO PASSIVO • IMPIEGHI CIRCOLANTI OPERATIVI • FONTI OPERATIVE • Crediti Vs Clienti • Debiti Vs Fornitori • Acconti a Fornitori • Acconti da Clienti • Rimanenze • Debiti Vs Erario e INPS • Ratei e Risconti • Ratei e Risconti • FONTI STRUTTURALI • IMPIEGHI STRUTTURALI • TFR OPERATIVI • Altri fondi • Immobilizzazioni Materiali • FONTI FINANZIARIE • Immobilizzazioni Immateriali • Banche passive • Mutui e finanziamenti • IMPIEGHI FINANZIARI • Finanziamenti da soci • Partecipazioni • CAPITALE NETTO • Crediti Vs Collegate/Partecipate • Capitale Sociale • Cassa • Riserve • Banche Attive • Utili
    86. 86. LO SP FUNZIONAL-OPERATIVOA scalare ed opera la distinzione tra gli impieghi e le fonticonnesse alla da quelli delle altrigestioni; molto simile a quello utilizzato per il CE e permettedi analizzare le diverse forme di finanziamento. + ATTIVO CORRENTE GESTIONE CARATTERISTICA + LIQUIDITA’ DIFFERITE + DISPONIBILITA’ - PASSIVO CORRENTE GESTIONE CARATTERISTICA = CAPITALE CIRCOLANTE NETTO GESTIONE CARATTERISTICA + IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE + IMMOBILIZZAZIONE IMMATERIALI - FONDO TFR = CAPITALE INVESTITO NETTO + POSIZIONE FINANZIARIA NETTA + Debiti Finanziari - Crediti Finanziari + FONDO IMPOSTE + CAPITALE PROPRIO
    87. 87. LO SP FINANZIARIODetto anche , è a sezioni contrapposte,sia l’attivo che il passivo sono riclassificati in base alla lorodurata (inferiore ai 12 mesi o meno). ed è quello utilizzato dagli istituti di credito. ATTIVO PASSIVO • ATTIVO A BREVE • PASSIVO A BREVE • Cassa • Banche passive • Banche Attive • Debiti Vs Fornitori • Crediti Vs Clienti • Acconti da Clienti • Crediti Vs Collegate/Partecipate • Debiti Vs Erario • Acconti a Fornitori • PASSIVO A LUNGO • Rimanenze • TFR • Ratei e Risconti • Altri fondi • Mutui e finanziamenti ATTIVO A LUNGO • Finanziamenti da soci • Immobilizzazioni Materiali • CAPITALE NETTO • Immobilizzazioni Immateriali • Capitale Sociale • Partecipazioni • Riserve • Utili
    88. 88. ANALISI GRAFICA DELLO SP100% P.B. Finanziario Liquidità Attività correnti Passivo a Immediate Passività breve90% Correnti Attività a breve Gestione80% Liquidità Caratteristica Mezzi di Terzi Differite Margine70% Tesoreria >0 Margine A.B. Patrimoniale Disponibilità >060% Disponibilità Passivo a Lungo A.L. Immateriale50% A.L. Finanziario A.L. Patrimoniale40% Attività a lungo Finanziamento Soci30% Mezzi Propri20% Attivo a Lungo Materiale Patrimonio Netto10% 0% Attivo Passivo
    89. 89. ANALISI GRAFICA DELLO SP100% P.B. Finanziario Liquidità Attività correnti Immediate Passivo a breve90% Attività a breve Passività Correnti80% Liquidità Mezzi di Terzi Gestione Differite Caratteristica70% A.B. Patrimoniale Marg Tes <0 Margine60% Disponibilità Disponibilità >0 A.L. Immateriale Passivo50% a Lungo A.L. Finanziario A.L. Patrimoniale40% Attività a lungo Finanziamento Soci30% Mezzi Propri20% Attivo a Lungo Materiale Patrimonio Netto10% 0% Attivo Passivo
    90. 90. ANALISI GRAFICA DELLO SP100% P.B. Finanziario Liquidità90% Attività correnti Immediate Attività a breve Passivo a breve80% Liquidità Mezzi di Terzi Passività Differite Correnti70% Gestione A.B. Patrimoniale Margine Caratteristica Tesoreria60% Disponibilità <0 A.L. Immateriale Marg Disp<050% A.L. Finanziario Passivo A.L. Patrimoniale a Lungo40% Attività a lungo Finanziamento Soci30% Mezzi Propri20% Attivo a Lungo Materiale Patrimonio Netto10% 0% Attivo Passivo
    91. 91. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi degli Indici •Analisi EVA
    92. 92. I FLUSSI FINANZIARIIl Rendiconto Finanziariocome documento integrante del bilancio di esercizio, ma èauspicabile che venga inserito nella Nota Integrativa.Per le imprese che adottano gli (InternationalAccounting Standard) è parte integrante del bilancio.Illustra come sono impiegate le risorse finanziarie, la suaelaborazione è piuttosto complicata perché è basata sullavariazione delle grandezze economiche (per redigere unRendiconto Finanziario servono due bilanci consecutivi!)Rappresentato in forma grafica consente di impostare laGestione Finanziaria in modo estremamente semplice.
    93. 93. I FLUSSI FINANZIARI Clienti Gestione Fiscale Ricavi Imposte Gestione Extra Costi Gestione Caratter.Fornitori Caratteristica Proventi Azionisti FCCN Oneri Capitale Capitali Dipendenti Circolante Netto FM Dividendi Cassa Finanziamenti Disinvestimenti Investimenti Rimborsi O.F. Politica degli Sistema investimenti creditizio
    94. 94. I FLUSSI FINANZIARI Clienti Gestione Fiscale Ricavi Imposte Costi Gestione Fornitori Caratteristica Gestione Caratteristica FCCN Gestione ROCG Fiscale Dipendenti Imposte Calcolo F CCN FCCNE’ più agevole calcolare Costi non Ammortamenti,il FCCN partendo dal CE monetari accantonamenti a TFR e ad altri fon-ed apportando piccole di (svalutazione crediti, oscillazio-correzioni. ne cambi, ecc.)
    95. 95. I FLUSSI FINANZIARIIl Capitale Circolante Lordo (CCL) è l’insieme dei crediti abreve termine al netto del fondo svalutazione crediti (Liqui-dità differite) + le scorte totali dell’impresa (Disponibilità).Il Capitale Circolante Netto (CCN) è il CCL al netto dei debi-ti a breve termine legati alla gestione caratteristica (nobanche).Il CCN aumenta se:• aumentano i crediti verso i Clienti, FCCN• aumentano le scorte,• diminuiscono i debiti verso i Fornitori Capitale Circolanteciascuno di questi eventi assorbe Netto FMrisorse e drena liquidità. CassaIl FM (o Free Cash Flow) èquanto rimane del FCCN a seguitodella variazione subita dal CCN
    96. 96. I FLUSSI FINANZIARIE’ fin troppo evidente chenon tutto il FM si traduce inun aumento netto della Cas- Gestionesa, c’è la Gestione Extra ExtraCaratteristica che può dar Caratter.luogo a flussi ingenti in en- Proventi Azionisti Oneritrambe le direzioni, il siste- Capitalima creditizio, la politica de- FM Dividendigli investimenti e, perché no,gli azionisti. Cassa Finanziamenti Disinvestimenti Investimenti Rimborsi O.F. Politica degli Sistema investimenti creditizio
    97. 97. I FLUSSI FINANZIARI PROSPETTO DEL FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO 2008-2010 IMPIEGHI FONTIDREN DI CAP CIRC NETTO (FCCN ) 0 989.498 FLUSSO DI CAP CIRC NETTO (FCCN ) Incremento Liquidità differite 0 1.400.146 Riduzione Liquidità differite Incremento Disponibilità 405.686 0 Riduzione Disponibilità Riduzione Passivo a Breve 990.023 0 Incremento Passivo a Breve FLUSSO MONETARIO (FM) 993.935 0 DRENAGGIO MONETARIO (FM) TOTALE 2.389.643 2.389.643 PROSPETTO DEL FLUSSO MONETARIO 2008-2010 IMPIEGHI FONTI DRENAGGIO MONETARIO (FM) 0 993.935 FLUSSO MONETARIO (FM) Investimenti a Lungo Materiali 290.147 0 Disinvestimenti a Lungo Materiali Investimenti a Lungo Immateriali 6.910 0 Disinvestimenti a Lungo Immateriali Investimenti a Lungo Finanziari 0 0 Disinvestimenti a Lungo Finanziari Investimenti a Lungo Patrimoniali 0 0 Disinvestimenti a Lungo Patrimoniali Investimenti a Breve Patrimoniali 0 0 Disinvestimenti a Breve Patrimoniali Oneri Finanziari 122.218 426 Proventi Finanziari e Patrimoniali Oneri extra gestionali 226.588 427.406 Proventi extra gestionali Rimborsi TFR e TFM 86.186 12.880 Nuovi Finanz. al netto dei rimborsi Riduzioni di MP 2.010 0 Aumenti MP AUMENTO DI CASSA 700.587 0 RIDUZIONE DI CASSA TOTALE 1.434.646 1.434.646
    98. 98. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”•Strategie e General Management •Analisi della Formula Imprenditoriale •Analisi SWOT•Organizzazione •Modello di Larry Greiner•Amministrazione, Finanza e Controllo •Analisi Economica •Analisi CE riclassificato •Analisi BEP •Analisi Pareto della Clientela •Analisi Patrimoniale •Analisi dei Flussi Finanziari •Analisi EVA
    99. 99. LE ANALISI PER INDICIEsistono molti indici di valutazione delle performance diun’azienda, troppi per poterli elencare tutti in questa sede.Sono di tre tipi: = = =
    100. 100. LE ANALISI PER INDICIIl singolo indice non deve essere analizzato “a se stante”, ma“insieme” ad altri indici e, soprattutto, confrontato con altrivalori dello stesso indice. L’analisi per indici può essere: • trend storici • scostamento dagli obiettivi • confronto con la concorrenza diretta e/o costituente l’intero settore in cui si opera • confronto con i valori “ottimali” • confronto con aziende della stessa dimensione e/o zona geografica
    101. 101. LE ANALISI PER INDICIAffinché due valori di un indice possano essere confrontatiè necessario che i due valori siano stati calcolati nello stessomodo, ovvero che il numeratore ed il denominatore siano“omogenei”.Quando si confronta un indice della propria azienda conquelle di un’altra si corre il rischio (o la certezza ?) diconfrontare dati non omogenei; chi può assicurare che le dueaziende abbiano dei piani dei conti (p.d.c.) simili e che leregistrazioni contabili siano state eseguite con gli stessicriteri?

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