BPM Best Practice - BPM Status Quo und Trends
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Vortrag BPM Best Practice auf dem BPM-Day

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BPM Best Practice - BPM Status Quo und Trends BPM Best Practice - BPM Status Quo und Trends Presentation Transcript

  • Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur  Technologie  Mensch BPM Best Practice Status und Trends im BPM Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de 0172 6868697 ayelt@komus.de Karlsruhe, 2.3.2010 www.komus.de
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Kausalität oder Korrelation? Struktur  Technologie  Mensch  Gag?  Historien-Analogie?  Buchdruck / Post / …  Taylor (??eher nicht??)  Problem Korrelation nicht Kausalität (Beispiel Glatze) http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Glatze01.jpg www.komus.de 2
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM-Labor - Forschungsthemen Struktur  Technologie  Mensch BPM* STATUS BEST QUO PRACTICE BPM-Check BPM- BPM Best Practice und (Lernendes (Experten- Six Sigma Online- gespräche Reifegrad- mit BPM- (Studie) Modell) Best Practices) BPM-Umfrage (Studie) Wikimanagement BPM-Expertise * BPM: Business Process Management www.komus.de 3
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Strukturmerkmale BPM-Studien Struktur  Technologie  Mensch  BPM-Umfrage  Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `07/`08  Wie sieht der Status Quo des BPM in der Praxis aus?  BPM und Six Sigma  Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `09  Wie sieht die Praxis des Zusammenspiels verschiedener Methoden aus?  BPM Best Practice  Persönliche Expertengespräche nach Positivauswahl  Wie sieht die Best Practice des BPM aus? www.komus.de 4
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Studienteilnehmer – BPM Best Practice Struktur  Technologie  Mensch  Teilnehmer: Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT-/logistic service GmbH, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (Generali Wien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH  Größenverteilung*  63% – Konzerne (alleine 7 DAX-Unternehmen)  25% – Großunternehmen (GU),  13% – mittlere Unternehmen (MU)  Dominanz von Dienstleistern  Nur 35% der Unternehmen Produzenten dinglicher Güter! * BPM Labor auf Basis Mitarbeiterzahl und Umsatz; Differenz 100% durch Rundungsfehler www.komus.de 5
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Lohnt sich BPM? – BPM Best Practice-Studie Struktur  Technologie  Mensch BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher! Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahren im Vergleich zur Branche 45% 41% 40% 35% 35% 30% 24% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 0% 0% 82% ‚wissen‘ oder ‚vermuten‘, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt www.komus.de 6
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite Struktur  Technologie  Mensch Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median ‚gezieltes BPM‘: 6-8% vs. 4-6%) 25,00% 20,00% Anteil der Unternehmen 15,00% "Gezieltes BPM"' "Kein gezieltes BPM" 10,00% Median 5,00% 0,00% bis 2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10- 20- 30- 40- über 2% 20% 30% 40% 50% 50% Umsatzrendite Basierend auf BPM-Umfrage www.komus.de 7
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM + 6 Sigma: BPM und Umsatzrendite Struktur  Technologie  Mensch Höhere Umsatzrenditen bei BPM-Anwendern Umsatzrendite bei (Nicht-)Anwendung von BPM 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% bis 4,9% 5,0-9,9% 10-20% über 20% Anwender BPM Nicht-Anwender BPM Basierend auf BPM + Six Sigma-Studie, FH Koblenz www.komus.de 8
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM-Auslöser – Ergebnisse BPM Best Practice Struktur  Technologie  Mensch  Konkrete Nutzenperspektive durch (BPMS-)Automatisierung in spezifischem Prozess(en)  Suche nach Synergien  Standards für das vermeintlich Unplanbare (Übernahme/Verkauf/Sondersituation/Produkteinführung/…)  Konkrete operative Probleme / Schnittstellen-Probleme (insb. durch komplexe Organisationsstruktur)  Compliance / Governance / QM www.komus.de 9
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM ist nicht gleich BPM Struktur  Technologie  Mensch Die meisten BPM*-Werkzeug-Hersteller sind laut Gartner/Forrester bei Modellierung und Analyse (‚BPA‘) oder bei Ausführung (‚BPMS‘) führend** Trennung auch in den Gesprächen klar erkennbar! * BPM- Business Process Management; BPA - Business Process Analysis; BPMS – BPM Suites ** ‚Leader‘ oder ‚Strong Performer‘ in den jeweiligen Makrtstudien von Gartner bzw. Forrester in Q4 2008 und Q1 2009 Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Skudden_Paar.jpg www.komus.de 10
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Modellierungserfordernisse – Fachkonzept - BPMS Struktur  Technologie  Mensch Vermeintliche Synergien zwischen fachlicher Modellierung und Umsetzung werden durch unterschiedliche Informationserfordernisse erschwert. Erstgespräch Vor elektronischer Implementierung ZEIT Graphiken: Mit freundlicher Genehmigung Siemens www.komus.de 11
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPMS als Bindeglied zum Long Tail Struktur  Technologie  Mensch Frequenz der Prozesse (Anzahl Durchführungen je Periode) ‚Klassische‘ Betriebliche IS BPM Suites Groupware/ CSCW* Unternehmensprozesse in Reihenfolge der Frequenz * CSCW – Computer Supported Collaborative Work In Anlehnung an Siemens www.komus.de 12
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Lernkurve, Automatisierung, Formalisierung Struktur  Technologie  Mensch MASSENFERTIGUNG EINZELFERTIGUNG • Hohe Anzahl • Verringerte Flexibilität • Hohe Automatisierung • Hohes Invest • Hohe Formalisierung • Geringe Anzahl • Hohe Flexibilität • Geringe Automatisierung ERP/ • Geringes Invest BPMS • Geringe Formalisierung Quelle Bilder: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Stuttgart-cannstatt-daimler-kutsche-1886.jpg?uselang=de http://commons.wikimedia.org/wiki/File:VW_Golf_VI_GTD_Reflexsilber.JPG In Anlehnung an Siemens www.komus.de 13
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Allg. Erkenntnisse BPM Best Practice-Gespräche Struktur  Technologie  Mensch BPM-Entwicklungspfade  Über die Hälfte betreiben BPM seit über 10 Jahren  Aber die meisten Unternehmen haben in den letzten Jahren Ihren BPM-Ansatz grundlegend neu definiert oder verändert  Die meisten Unternehmen sehen ihren aktuellen BPM-Status als Zwischenstand BPM-Zufriedenheit  Begeisterung bei erfolgreichen BPMS-Anwendern  Sehr positive, aber eher arbeitsame bei BPMA-Anwendern Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cross_Roads_-_geograph.org.uk_-_218337.jpg www.komus.de 14
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM - Status und Trends Struktur  Technologie  Mensch Steuerung www.komus.de 15
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM-Strategie-Verzahnung Struktur  Technologie  Mensch BPM Best Practice-Unternehmen richten zu 82% BPM an Geschäftsfeld oder Unternehmensstrategie aus. Aber nur 18%: ‚systematischer, dokumentierter Prozess.‘ 65%: ‚impliziter‘ Prozess. Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:NonSynchronousGearBoxSF.jpg www.komus.de 16
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Ableitung von Prozesszielen Struktur  Technologie  Mensch Ableitung von Prozesszielen aus der Strategie* Geschäftsfeldstrategie Geschäftsfeldmatrix HEF-Analyse** Prozessportfolio - performance + M Abd. + P Privat ... Industrie HEF -- - 0 + + Prozess- Pkw HEF 1 Lkw ... Flug HEF n HEF-Relevanz Prozesslandkarte Prozessziele Managementprozesse Ziele: t, Q, € Kernprozesse * AVE-Ansatz, IDS Scheer Supportprozesse Ziele: t, Q, € ** HEF - Haupterfolgsfaktoren www.komus.de 17
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Differenzierung der Prozesse Struktur  Technologie  Mensch  Erfolgreiche BPM-Unternehmen managen Ihre Geschäftsprozesse differenziert  71% Auflistung von Prozessen, die besonders im Fokus stehen  94% Prozesslandkarte mit Zuordnung zu Kategorien wie Kern-, Unterstützungsprozesse  100% Kernprozesse modelliert und verfügbar Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Russian-Matroshka_no_bg.jpg www.komus.de 18
  • Prof. Dr. Ayelt Komus If you can‘t measure it, you can‘t … Struktur  Technologie  Mensch Best Practice Unternehmen nutzen Prozesskennzahlen  über 40%: für einige GP wurden Zielgrößen definiert bzw. Zielvorgaben definiert bzw. gemessen  über 50%: systematische Definition von Zielgrößen, Zielvorgaben, Messung www.komus.de Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tape_measure_colored.jpeg 19
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Methodenintegration Struktur  Technologie  Mensch Uneinheitliche Vorgehensweise bei der Kombination von BPM mit anderen Methoden (Six Sigma, Lean Management, …)  Größte Gruppe: Fall-zu-Fall-Vorgehensweise (41%)  Isolierter Einsatz: 24%  Nur 18% systematische Verknüpfung Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Jigsaw.png www.komus.de 20
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Erfolgspotenziale Kombination (1/3) Struktur  Technologie  Mensch Six Sigma oder BPM – Six Sigma und BPM Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009 www.komus.de 21
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Erfolgspotenziale Kombination (2/3) Struktur  Technologie  Mensch Six Sigma oder BPM – Six Sigma und BPM ODER UND Delta Prozesskosten 61% 81% +20% Prozessflexibilität 53% 61% +8% Durchlaufzeiten 71% 80% +9% Ergebnisqualität der Prozessleistung 70% 82% +12% Kundenzufriedenheit 52% 62% +10% Fehlerquote 59% 81% +22% Umsatzrendite 30% 32% +2% Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009 www.komus.de 22
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Erfolgspotenziale Kombination (3/3) Struktur  Technologie  Mensch Umsatzrendite Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009 www.komus.de 23
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM - Status und Trends Struktur  Technologie  Mensch Technologie www.komus.de 24
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Durchgängiges Werkzeug Struktur  Technologie  Mensch 3/4 der Unternehmen geben an, dass ein einheitliches, allgemein verfügbares Tool für die Prozessmodellierung genutzt wird und Modelle in einer durchgängigen Architektur verknüpft sind. Gespräche zeigen Einschränkungen, bspw.:  Vielzahl von Datenbanken  Geduldete Sonderlösungen  Fehlende Verknüpfung BPMS/BPA  Spezialtools für Publishing o.ä. Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hammer_tapissier.jpg www.komus.de 25
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Verknüpfung IT-Systeme und Modelle Struktur  Technologie  Mensch  41% Verknüpfung von technisch-orientierten Modellen und fachlichen Modellen  25% Verknüpfung der operativen IT-Systeme selbst mit Modellen ABER:  71%: Entwicklung von IT-Anwendungen mit prozessorientierten Methoden Überraschend geringe technische Verknüpfung zwischen IT-Systemen und Modellen Der ‚Round-Trip‘ ist bisher fast nur bei BPMS Realität. Dort sind Prozessmodelle aber oft nicht mit allg. Fachmodellen verknüpft. Businness Process Improvement Cycle nach Gartner www.komus.de 26
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Verfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung Struktur  Technologie  Mensch  84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv lesbar  Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten  Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT) Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und finden kaum Verknüpfung zur ‚offiziellen‘ Prozesswelt www.komus.de 27
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Nutzung von Web 2.0-Technologien Struktur  Technologie  Mensch  59% setzen keine Web 2.0-Technologien im BPM ein.  Alle Web 2.0-Nutzer nutzen Wikis (41%).  Auch Foren spielten mit 29% eine wichtige Rolle.  Blogs, Soziale Netzwerke und Video-Anwendungen wurden bei weniger als 20% der Unternehmen genutzt. Bisher konnten sich Web 2.0-Technologien zur Unterstützung des BPM noch nicht breit durchsetzen Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag 2008 – www.wikimanagement.de www.komus.de 28
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Web 2.0 auf dem Weg in das BPM Struktur  Technologie  Mensch www.komus.de 29
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM - Status und Trends Struktur  Technologie  Mensch Struktur www.komus.de 30
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Prozessverantwortliche (PV) Struktur  Technologie  Mensch 59% 60%  PV weit verbreitet (82%) 50%  In über 50% Einbindung in Gremien und 40% Entscheidungsrunden eingebunden  Nur 12% mit disziplinarischer Weisungs- 30% befugnis im relevanten Prozess 20% 18% 12% 12%  41% PVs mit weniger als 1/3 der 10% Arbeitszeit 0% 0% 0%  30% einen oder mehrer Mitarbeiter zur Unterstützung bei dieser Aufgabe  Pragmatische Kombination mit ohnehin bestehenden Verantwortungsbereichen im jeweiligen Prozessbereich vorherrschend  Prozessorientierte Aufbauorganisation vor allem im Kleinen und im Großen (Sparten) www.komus.de 31
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Standards und ihre Umsetzung Struktur  Technologie  Mensch www.komus.de 32
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Schein und Sein Struktur  Technologie  Mensch Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt Input from Account Team Receive customer Account Team Manager plans informs informed PM reports Manager of of major project Project Status major project from other PM Plans C tomer us Requirements Inform Form s from Os es C ent w try apacity Managment Sales Decide to place SD 23 H order w ith received D ecide no new tactical planner orders required Link PM plans s SD PM H C tomer us Requirement C tomer R us eqs & not required reques (major t Dead end generated Tactical Planning (End) project) as res of ult Tactical capacity Planning Link PM Plans s Route N quote ew C tomer R us equirements not request & SE C apture Order R s for F's ent investigated from PM Financial SE Capture Link Supervis contract s e R s to Fs ent authorisation Order & Tactical Planning C C SP ontracts N quote ew Out of Scope - not Modelled reques from t customer Supervise R pons es e filed C F completed R and Dead end Ready for Dead end installation Link SE C s apture Order & Is uer s Enter Order Link Supervis C s e ontract Pas Mis ing s s Link SE R olves s es &C OWs upervise Link D s etailed information D proact job L & Is uer Enters Order s External W s ork Planning to Is uer s on queue & Supervis C e ontract Link JC analys s e Route not investigated IN tas AC k SE respond delay & WBP live to C tomer us 601 Task Delay enquiry from customer Is uer s D etailed SE Enter Order Planning R olves es Dead end - 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N Fluid Proces on s Link not Integrate referred to Schemes Modelled/investigated NSD Scheme referred to CSP C F ON Live Integrate scheme and Tactical planning eEPCs Link Integrate Schemes s &Configure Circuit/R olve Problems es Route, As ign s R tas &A k Configure Circuit & config 2Mbit com'd R olve es Circuits Problems Link to COSMOSS glue and C onfig circuit Other output tbc End of Process W EX N W EX tas is triggered by N k live after COSMOSS, once all other tas s have been completed k JC amend C D D Feed into COSMOSS C D D C D can't D Feed into COSMOSS s tics - D tatis ead end amended s tics - dead end tatis Slide courtesy of British Telecommunications plc www.komus.de 33
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Zentraler BPM-Bereich Struktur  Technologie  Mensch  Zentrale BPM-Organisationseinheit in praktisch allen Unternehmen  In keinem Fall war diese Organisationseinheit die vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen  Typische Aufgaben:  Definition der Standards  zentrale BPM-Service-Stelle  QS-Aufgaben  Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:Heliocentric_solar_system.png www.komus.de 34
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM - Status und Trends Struktur  Technologie  Mensch Mensch www.komus.de 35
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM Schulung Struktur  Technologie  Mensch 45% 41% 40% 35% 29% 30% 25% 18% 20% 12% 15% 10% 5% 0%  Schulung als wichtiges Thema erkannt  Insbesondere im Bereich BPMA hohe Relevanz www.komus.de 36
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Projektmanagement-Kompetenz Struktur  Technologie  Mensch 40% 35% 35% 29% 30% 25% 18% 18% 20% 15% 10% 5% 0% 0%  1/3 der Unternehmen sehen Projektmanagement als Kernkompetenz und Bestandteil der Unternehmenskultur  BPM Best Practice Unternehmen investieren in Schulung und Methoden des Projektmanagements www.komus.de 37
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Veränderungskultur Struktur  Technologie  Mensch 2/3 der Unternehmen sehen Wandel als akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur 65% 70% 60% 50% 40% 30% 18% 18% 20% 10% 0% www.komus.de 38
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Projekterfolg und Change Management Struktur  Technologie  Mensch Change Management leistet einen signifikanten Beitrag zum Projekterfolg Quelle: Kohnke – SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study 2006 www.komus.de 39
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Kommunikationsformen Struktur  Technologie  Mensch Persönliche Kommunikation spielt nach wie vor eine zentrale Rolle im Change Management Quelle: Kohnke – SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study 2006 www.komus.de 40
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Erfolgsfaktoren des Change Managements Struktur  Technologie  Mensch Quelle: CapGemini: Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2005 www.komus.de 41
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Korrelationen Reifegrade und ROI/ROE Struktur  Technologie  Mensch ROI und ROE korrelieren positiv mit der ‚Process Maturity‘ . Aber noch wichtiger ist die Enterprise Maturity!* Overall Process Maturity – ROE: 0,483 Overall Process Maturity – ROI: 0,615 Enterprise Maturity – ROE: 0,552 Enterprise Maturity – ROI: 0,666 ROE – Retunr on Equity; ROI – Return on Invest PEMM – Process and Enterprise Maturity Model nach Hammer Quelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37 http://www.detecon.com/en/publications/studies/download_study.html?unique_id=28538 abg. 5.11.2008 www.komus.de 42
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM - Status und Trends Struktur  Technologie  Mensch Ergebnisse www.komus.de 43
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM – Verbesserungen (BPM Best Practice) Struktur  Technologie  Mensch Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% Keine Zustimmung 20% Schwache Zustimmung Zustimmung 10% Starke Zustimmung 0% Basierend auf ‚BPM Best Practice‘ www.komus.de 44
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM – Verbesserungen (BPM Best Practice) Struktur  Technologie  Mensch Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität Rang BPM-Verbesserung %-Anteil-Zustimmung (Starke Zustimmung oder Zustimmung) 1 Transparenz 100% 2 insgesamt sehr sinnvoll und erfolgreich 90% 3 Qualität 82% 4 Kundenorientierung / Kundenzufriedenheit 80% 6 Produktivität 76% 5 Durchlaufzeit 76% 7 Termintreue 71% 8 Kosten verringert 65% 9 Flexibilität 65% 10 Unternehmensergebnis bzw. die 63% Umsatzrendite nachweislich erhöht www.komus.de 45
  • Prof. Dr. Ayelt Komus BPM-Verbesserungen (BPM + Six Sigma) Struktur  Technologie  Mensch Geschäftsprozessmanagement führt zu spürbaren Verbesserungen bei Kennwerten wie Qualität, Durchlaufzeit, Kosten, Flexibilität und Zufriedenheit. Performance Indikatoren Prozessmanagement-Anwender 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% Verbessert Gleich geblieben 30% Verschlechtert 20% Noch nicht untersucht 10% 0% Kundenzufriedenheit Durchlaufzeit Prozessflexibilität Ergebnisqualität der Fehlerquote Umsatzrendite Prozesskosten Prozessleistung Basierend auf ‚BPM + Six Sigma‘-Studie, Komus/Leyendecker www.komus.de 46
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Was die Statistiken nicht zeigen… Struktur  Technologie  Mensch BPM ist… ... kein Wundermittel, aber lohnt sich … (leider) immer noch ein Begriff für 2 Welten … eine wichtige Ergänzung zur funktional-statischen Kennzahlenwelt … vor allem immer wieder erklären, darstellen, neu erfinden und für jede konkrete Aufgabenstellung neu adaptieren … nicht Zwang, sondern durch Aufzeigen der Vorteile … eine Gratwanderung zwischen der Vorgabe von Standards und dem (An-)Erkennen der Kundenwünsche … oft noch viel zu isoliert gegenüber Unternehmensplanung und IT … noch ganz am Anfang, wenn es um die neuen Organisationsprinzipien des Web 2.0 geht … ein Team-Player im Team von Veränderung, Offenheit für Wandel und unternehmerischem Denken www.komus.de http://commons.wikimedia.org/wiki/File:1989_eisberg-pinguine_hg.jpg Quelle Bild: 47
  • Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur  Technologie  Mensch FH Koblenz Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de 0172 6868697 komus@fh-koblenz.de www.komus.de