Herramientas y políticas de selección de personal

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Herramientas y políticas de selección de personal

  1. 1. <ul><li>Ayudando al concesionario a </li></ul><ul><li>mejorar sus resultados </li></ul>Políticas y herramientas de selección de personal Gastón Minardi
  2. 2. Objetivos del Seminario <ul><li>1. Que el asistente identifique la importancia que tienen las políticas de reclutamiento, selección e inducción de recursos humanos en los indicadores de efectividad de la empresa. </li></ul><ul><li>2. Que el asistente visualice cuáles son las políticas más adecuadas y las herramientas más usuales para mejorar el sistema de selección de personal. </li></ul><ul><li>3. Que el asistente comprenda los impactos en los resultados de la compañía de las adecuadas políticas de selección de personal. </li></ul><ul><li>4. Que se comprenda la relación entre reclutamiento-selección-inducción-coaching-retención. </li></ul>
  3. 3. El momento ex ante <ul><li>Línea (Apremio por vacante) </li></ul>apremio y escasez.
  4. 4. La realidad <ul><li>¿Cómo hallar gente calificada? </li></ul><ul><li>¿Cómo mantener a la gente continuamente motivada? </li></ul><ul><li>¿Cómo retener a los mejores? </li></ul><ul><li>1. Reclutamiento y Selección </li></ul><ul><li>2. Motivación </li></ul><ul><li>3. Retención </li></ul>
  5. 5. ¿De qué hablamos cuando hablamos de reclutamiento? <ul><li>De la necesidad de repensar el proceso de selección de personal desde un momento anterior a la aparición del apremio. </li></ul><ul><li>Reclutar significa volverse una empresa activa sobre un mercado laboral en permanente transformación. </li></ul><ul><li>Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. </li></ul>
  6. 6. El momento de la verdad: inicio de la selección fina <ul><li>Contar con un PERFIL </li></ul><ul><li>insumo de información sobre preferencias acerca del mejor candidato. </li></ul><ul><li>Generalmente los perfiles caen en el error de ser descripciones de una persona (“quiero alguien como yo, o que trabaje como fulano”) antes que del puesto en sí. </li></ul>
  7. 7. ¿Cómo hacer un perfil? <ul><li>Relevando los aspectos comunes y cotidianos del cargo, las competencias esenciales que debería cubrir el postulante y comparándolos con el perfil de la posición en el mercado. </li></ul><ul><li>Deberes y responsabilidades del cargo a través de mecanismos como la técnica de incidentes críticos, la observación directa y cotidiana y la entrevista con el que actualmente está ocupando esa posición. </li></ul><ul><li>Esta información se debe cruzar con lo que opina el supervisor directo sobre el significado de ese cargo y lo que está estipulado por escrito en la Descripción de Puesto, si existiese. </li></ul><ul><li>Educación y experiencia previa : aquí juegan un papel esencial el peso que otorguemos a las credenciales educativas y la experiencia que se tenga en el rubro. </li></ul><ul><li>Obviamente aparece como relevante poder responderse qué tipo de experiencia previa y educación se necesita para cumplir mínimamente con los deberes y responsabilidades, y qué pasaría si no cumpliese con todas las credenciales educativas. </li></ul><ul><li>Aquí hay que tener sumo cuidado en fijar estándares altos para cargos normales ya que podemos caer en el riesgo de la sobre calificación. </li></ul>
  8. 8. ¿Cómo hacer un perfil? <ul><li>Ocasionalmente podemos balancear menor educación con mayor experiencia. </li></ul><ul><li>Competencias Actitudinales : hacen referencia a toda una nueva batería de competencias que tiene que ver con el carácter y la personalidad aplicados al trabajo. </li></ul><ul><li>Son los requisitos intangibles </li></ul><ul><li>Capacidad para llevarse bien con la gente </li></ul><ul><li>Proactividad </li></ul><ul><li>Autocontrol </li></ul><ul><li>Autoconfianza </li></ul><ul><li>Creatividad </li></ul><ul><li>presentación personal </li></ul><ul><li>Temperamento </li></ul><ul><li>estabilidad emocional </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>
  9. 9. Reclutamiento interno y externo (ventajas y desventajas) Reclutamiento Ventajas Desventajas INTERNO Economía Rapidez Motivación interna Conocimiento de los postulantes de la empresa, sus productos y cultura. Es un retorno de la inversión que hizo la empresa en capacitación y formación. Exige potencial de la gente y existencia de canales de promoción y ascenso. Puede generar conflicto de intereses y competencia interna. Pone un freno a la renovación del personal EXTERNO Aporta sangre nueva a la empresa. Aprovecha a los recursos humanos Ya formados ahorrándose dinero en capacitación y formación. Controla la presión interna por los ascensos. Costo y tiempos de tardanza. Costo y tiempo de aclimatamiento del nuevo. Desmotivante para los recursos Humanos propios. Puede generar problemas de equidad salarial.
  10. 10. Tercerización vs. selección propia. ¿Falsa dicotomía? <ul><li>La opción del reclutamiento interno aparece cuando uno cuenta con una estructura de RRHH que pueda administrar el proceso. </li></ul><ul><li>¿Y por qué a veces las empresas que tienen departamento de RRHH hacen outsourcing? </li></ul><ul><li>Búsquedas confidenciales </li></ul><ul><li>Head hunting </li></ul><ul><li>Imparcialidad </li></ul><ul><li>Disminución de costos fijos </li></ul>
  11. 11. Canales de búsqueda <ul><li>Una vez que se definen las opciones de reclutamiento, es el tiempo de </li></ul><ul><li>poner la mira en los canales de búsqueda. </li></ul><ul><li>1. CANALES DESDE LA EMPRESA </li></ul><ul><li>2. CANALES DE OUTSOURCING </li></ul><ul><li>3. SOLICITANTES ESPONTÁNEOS </li></ul>
  12. 12. Canales de la empresa <ul><li>Ingresan habitualmente los solicitantes espontáneos o referidos. </li></ul><ul><li>Es esencial que exista un lugar físico y una persona donde se recepcionen las postulaciones y donde se le dé al postulante un listado de posiciones abiertas de la empresa. </li></ul><ul><li>En cuanto a los referidos es una política que se usa con el personal ya existente, registrándose casos en los cuáles las empresas motivan y estimulan vía premios al personal para que refiera conocidos. </li></ul>
  13. 13. Canales de la empresa <ul><li>Base de datos: es esencial construir y administrar bases de datos conformadas por los espontáneos y los que respondan a un reclutamiento activo y sistemático. </li></ul><ul><ul><li>Una vez recepcionados los CV la administración de la base los ordenará por diferentes criterios (educativos, experiencia, edad, género, posición) </li></ul></ul><ul><li>Publicidad </li></ul><ul><li>Fuentes de referencia externa: universidades, instituciones técnicas, colegios, sindicatos, centros comerciales, asociaciones profesionales. </li></ul>
  14. 14. Canales de la empresa <ul><li>Reclutamiento por correo directo: contacto de individuos específicos a través de bases de datos externas (colegios, universidades, etc.) </li></ul><ul><li>Estado: en todos sus estamentos existen bolsas de empleo. </li></ul><ul><li>Agencias de colocación y empresas de personal temporario. </li></ul>
  15. 15. Los canales outsourcing <ul><li>Consultoras y head hunters. </li></ul><ul><li>El reclutamiento se deriva a una consultora especializada en soluciones de RRHH. </li></ul><ul><li>Se recomienda elegir una de experiencia no sólo en este tema sino también en el rubro. </li></ul><ul><li>Se aprovecha en este sentido la experiencia de la consultora y su amplia base de datos, llegándose a incluir servicios gratuitos como nueva búsqueda si el postulante no cubrió las expectativas y se desvinculó del cargo. </li></ul>
  16. 16. La búsqueda a cargo del Departamento de RRHH <ul><li>Básicamente el inicio es definir el perfil, elegir el canal de búsqueda, preseleccionar los CV, entrevistar, evaluar, elegir los finalistas y definir la inducción. </li></ul>
  17. 17. El momento de la recepción de CV <ul><li>El CV llega a nosotros como respuesta a un anuncio o por presentación espontánea y referidos. </li></ul><ul><li>Aquí un primer paso es identificar la procedencia para verificar los canales usuales y su efectividad. </li></ul><ul><li>Rotularlos para clasificar búsqueda. </li></ul>
  18. 18. ¿Cómo se lee un Currículum Vital? ¿Cómo se compara el CV con el Perfil? <ul><li>Verificar en primera instancia los aspectos formales: presentación, prolijidad, tipo de escritura, errores ortográficos, extensión. </li></ul><ul><li>Luego se pasa al análisis de los: </li></ul><ul><li>Aspectos estructurales: edad, sexo, estado civil, estudios. </li></ul><ul><li>Aspectos funcionales: experiencia laboral, frecuencia de la rotación. </li></ul><ul><li>El nivel formal </li></ul><ul><li>Presentación y diseño; márgenes, títulos y distribución de los párrafos, coherencia. </li></ul><ul><li>Redacción y estilo, claridad, concisión, utilización de determinados términos, </li></ul><ul><li>ortografía. </li></ul><ul><li>Extensión como forma de ver el sentido de la realidad y el criterio del postulante. </li></ul><ul><li>Un CV extenso nos habla de excesiva autovaloración o poca capacidad de síntesis. </li></ul>
  19. 19. El análisis del CV <ul><li>Aquí verificaremos la consistencia entre CV postulado y perfil del puesto. </li></ul><ul><li>La primer tarea es agrupar a los que SI cumplen, poner en otro lado a los que NO cumplen y dejar una tercer instancia para los NI (que pueden ser importantes si no hay SI y si los NO son muchos) </li></ul>
  20. 20. El análisis del CV <ul><li>Una segunda tarea es: </li></ul><ul><li>Verificar la historia laboral resumida en el CV, poniendo el foco en cualificar los empleos anteriores de acuerdo al tipo y rubro de empresa y la función que desempeñó el postulante allí. </li></ul><ul><li>Una vez realizada esta verificación, se analizará la continuidad cronológica y lógica y las brechas laborales y espacios en blanco generados. </li></ul><ul><li>Aquí aparecerá como dato a tener en cuenta la frecuencia de la movilidad y la rotación laboral, verificando pases horizontales (a otra empresa en el mismo nivel) y pases verticales (a otra empresa en otro nivel) </li></ul>
  21. 21. La entrevista de selección: técnicas y herramientas usuales. <ul><li>• Destine tiempo suficiente a la entrevista planificando al detalle: </li></ul><ul><li>1. Disponer un ámbito especial y reservado. </li></ul><ul><li>2. No permitir interrupciones telefónicas o personales. </li></ul><ul><li>3. Verifique que el postulante se halle cómodo. </li></ul><ul><li>4. Ocupen lugares destinados y apropiados para ambos. </li></ul><ul><li>Prevea realizar anotaciones sobre formularios específicos destinados a la selección o sobre el mismo CV. </li></ul><ul><li>• Sepa de antemano qué espera y busca usted con esta entrevista. Prepare las preguntas genéricas con antelación e inicie con éstas: </li></ul><ul><li>¿Cómo es su historia laboral? </li></ul><ul><li>¿Cómo es un día típico de trabajo para usted? </li></ul>
  22. 22. La entrevista de selección: técnicas y herramientas usuales. <ul><li>Póngase en lugar del candidato para comprender algunas de sus acciones (nerviosismo) o sus verbalizaciones. </li></ul><ul><li>• Cuídese del factor transferencia: primera impresión, traslado de vivencias (haber ido a la misma Universidad o colegio) </li></ul><ul><li>La entrevista es un diálogo que tiene un objetivo y propósito definido donde una parte busca ampliar información de la otra (postulante) y verificar concordancias entre perfil y CV y coherencia entre lo que se dice y se hizo (cronología laboral) </li></ul>
  23. 23. El momento de las preguntas <ul><li>La calidad de las preguntas realizadas afecta directamente las </li></ul><ul><li>respuestas que se reciban. </li></ul><ul><li>Debemos tratar de ser lo más neutros posibles ya que muchas veces </li></ul><ul><li>estamos tentados a inducir respuestas según las expectativas o </li></ul><ul><li>simpatías que pusimos en el postulante, o bien porque estamos </li></ul><ul><li>preconceptuados por su CV. </li></ul><ul><li>Formule las preguntas pensando de qué manera las va a decodificar el </li></ul><ul><li>entrevistado de acuerdo a lo que usted observa en su CV como </li></ul><ul><li>credenciales educativas, experiencia laboral, etc., y en lo que </li></ul><ul><li>verifica visualmente. </li></ul><ul><li>Haga una sola pregunta a la vez. </li></ul><ul><li>Evite realizar preguntas que induzcan respuestas determinadas. </li></ul><ul><li>No haga preguntas directas hasta que se haya generado un marco de </li></ul><ul><li>confianza. </li></ul>
  24. 24. Algunos consejos para el entrevistador: <ul><li>Permita que el entrevistado realice por sí mismo la exposición de los hechos. </li></ul><ul><li>Familiarícese con el perfil y con el individuo que se va a entrevistar. </li></ul><ul><li>Realice preguntas focalizadas sobre la educación obtenida, su relación con su historial de trabajo y las labores y competencias del cargo vacante. </li></ul><ul><li>Exponga las ventajas que significa la compañía. </li></ul><ul><li>Permita al solicitante realizar preguntas. </li></ul><ul><li>Dígale qué sucede en cuanto a tiempos y decisiones luego de la entrevista. </li></ul><ul><li>Estimule al postulante a que hable ya que es esencial verificar el proceso de verbalización y construcción de argumentos coherentes, como así también observar de qué manera presenta las ideas. </li></ul>
  25. 25. Tipos de preguntas <ul><li>Cerradas: se contesta con una sola palabra y buscan definición y toma de posiciones por parte del postulante. </li></ul><ul><li>De sondeo : ¿por qué? ¿qué sucedió luego? ¿y qué hizo ante ese hecho? </li></ul><ul><li>Hipotéticas: ¿qué haría usted sí…? </li></ul><ul><li>Abiertas : permiten que el postulante se explaye sobre un tema que </li></ul><ul><li>nos interesa, obteniendo más y mejor información. Verificamos </li></ul><ul><li>además formas de expresión, utilización del lenguaje y las palabras, </li></ul><ul><li>capacidad de síntesis, coherencia y lógica de exposición. Por ejemplo cuénteme sobre su experiencia en… </li></ul>
  26. 26. Tipos de preguntas <ul><li>Preguntas no recomendables. </li></ul><ul><li>Intencionadas: por ejemplo que elija entre dos opciones indeseables. </li></ul><ul><li>De provocación: para ver cómo reacciona. </li></ul><ul><li>Capciosas: ¿usted se propone terminar su carrera? </li></ul>
  27. 27. Cierre. <ul><li>Habitualmente el cierre es difícil puesto que uno necesita estar seguro de la información obtenida. </li></ul><ul><li>Verifique sus notas (apreciaciones sobre el candidato como ser presentación, expresión, personalidad, conclusión) y formularios de registro (no olvide que deben consignar experiencia, conocimientos, empresas, remuneración pretendida y actual). </li></ul><ul><li>Repase los datos personales del entrevistado y comente cómo sigue la cosa. </li></ul>
  28. 28. Las evaluaciones. <ul><li>Técnicas, psicológicas y assessments </li></ul><ul><li>De potencial </li></ul><ul><li>De idioma </li></ul>
  29. 29. Las evaluaciones. <ul><li>Los resultados de estas evaluaciones no significarán una instancia eliminatoria en el proceso de selección, sino que se incorporarán como un elemento informativo de carácter técnico. </li></ul><ul><li>Se la utilizarán para contrastar impresiones logradas en las entrevistas y con el perfil requerido para la posición. </li></ul><ul><li>Buscamos establecer qué actitud asume la persona ante las situaciones típicas a enfrentar en su cargo y las devengadas de las relaciones a establecer con superiores, pares, proveedores y clientes. </li></ul>
  30. 30. La evaluación pone el foco en: <ul><li>Aspectos personales (test gráficos que ayudan a entender de qué manera está estructurada la persona, recursos personales que pone en juego) </li></ul><ul><li>Aspectos intelectuales </li></ul><ul><li>test de Raven/test de Dominós </li></ul><ul><li>Aspectos socio laborales </li></ul><ul><li>test de Phillpson que indaga la calidad de los vínculos interpersonales </li></ul><ul><li>test de Roschach que mide aspectos difíciles de ver </li></ul><ul><li>test de Zulliger que apunta a trabajar sobre el hombre en relación con el trabajo y con las organizaciones </li></ul><ul><li>test de Rozenzweig que indica de qué forma las personas manejan situaciones de agresión) </li></ul>
  31. 31. Pruebas <ul><li>Pruebas de conocimientos técnicos y pruebas situacionales </li></ul><ul><li>Permiten medir las destrezas y competencias aptitudinales para la ejecución del puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>Derivan de la experiencia y las credenciales educativas de los </li></ul><ul><li>candidatos. </li></ul><ul><li>Pruebas situacionales </li></ul><ul><li>Son test de naturaleza conductual que buscan enfrentar al candidato con resolución práctica de situaciones conflictivas reales producidas en el entorno de su puesto laboral. </li></ul><ul><li>Generan escenarios de actuación realistas en los que se brinda al candidato información variada y se le pide que tome decisiones. </li></ul>
  32. 32. Pruebas <ul><li>Prueba de conocimientos técnicos </li></ul><ul><li>Son exámenes que permiten medir la concordancia entre lo que se expresa como historia laboral y credenciales educativas. </li></ul><ul><li>Algunos ejemplos son: exámenes escritos, entrevistas estructuradas con preguntas cerradas, abiertas e hipotéticas, pruebas de conocimientos específicos, evaluaciones de idiomas. </li></ul>
  33. 33. <ul><li>Muchas gracias! </li></ul><ul><li>Para informarse sobre cursos y seminarios, síganos en: </li></ul><ul><ul><ul><li>www.facebook.com/autologica </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>www.twitter.com/autologicadms </li></ul></ul></ul>

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