Estratégia e Balanced Score Card

1,981
-1

Published on

BSC, Estratégia, Strategy, Mapas, BSC TI,Conceitos de Estratégia, Mapas Estratégico, BSC, e desdobramento da estratégia.

Published in: Technology
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,981
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Estratégia e Balanced Score Card

  1. 1. Gerenciamentodeti.com.br aureoantunes@gmail.comGerenciamentodeti.com.br Estratégia e Balanced Scorecard Tuesday, July 30, 13
  2. 2. Gerenciamentodeti.com.br Aureo Antunes - Sócio Diretor Omnett - 30 anos de experiência na Área de TI, MBA em Adm&Mkt, Pós graduado em Redes & Telecomunicações, Gestão de Tecnologia da Informação. - Formação Técnica: ITIL Expert V3, ITIL Manager V2, Gerência de Projetos, Análise de Processos, Design Instrucional, Elearning Architeture, BPMN, BPS -Especialista em Governança de TI e Processos ITIL, Especialista em Elearning, Especialista em Multimídia e Especialista em Gerência de Redes. -Desenvolveu projetos de grande porte para empresas dos setores de Telecomunicações, Bancário, Engenharia entre outros, com grande impacto transformacional nos processos de negócios. -Atualmente é Diretor da Omnett, especializada em solução de Elearning, atuando também como Instrutor/Palestrante das tecnologias: ITIL V2&V3, Cobit, BSC, PETI, BPMN, BPM, BPS, Projetos, Workflow, Inovação, Formação de Analista de Negócios, Formação de Analista de Proessos, Planejamento Estratégico e Liderança. Tuesday, July 30, 13
  3. 3. Gerenciamentodeti.com.br “É um dom ser capaz de reconhecer, de um só golpe de vista, as possibilidades do terreno.” Napoleão Bonaparte Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  4. 4. Gerenciamentodeti.com.br “A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo” Peter Drucker Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  5. 5. Gerenciamentodeti.com.br O que é estratégia? “A literatura sobre estratégia e muito diversa. Diferentes teóricos e praticantes tem diferentes definições e mesmo entendimento do que é estratégia e como ela deveria ser definida.” Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  6. 6. Gerenciamentodeti.com.brGerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  7. 7. Gerenciamentodeti.com.br MichaelPorter’sconsultingfirmMonitor declaresbankruptcy Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  8. 8. Gerenciamentodeti.com.brGerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  9. 9. Gerenciamentodeti.com.br Henry Mintzemberg Estudo amplo sobre os modelos de estratégias empregados - 10 escolas estratégicas identificadas. “Ninguém conhece o todo da estratégia - somente partes.” Os 5 P da estratégia: 1.Estratégia como Plano 2.Estratégia como Padrão 3.Estratégia como Pretexto 4.Estrategia como Perspectiva 5.Estratégia como Posição Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  10. 10. Gerenciamentodeti.com.br Safari da Estratégia Gerenciamentodeti.com.br Escola do Design: Estratégia como processo conceitual Escola do Planejamento: Estratégia como processo formal Escola do Posicionamento: Estratégia como um processo analítico Escola do Empreendedorismo: Estratégia como um processo visionário Escola Cognitiva: Estratégia como um processo mental Escola do Aprendizado: Estratégia como um processo emergente Escola Cultural: Estratégia como um processo coletivo Escola Ambiental: Estratégia como um processo reativo Escola da Configuração: Estratégia como um processo de transformação Escola do Poder: Estratégia como um processo de negociação Tuesday, July 30, 13
  11. 11. Gerenciamentodeti.com.br É melhor ter um mau plano do que não ter nenhum Luiz Alexandre Garcia, CEO do Grupo Algar, afirma que o planejamento se tornou um processo dinâmico, corrigido, a todo momento, de acordo com as reações do mercado – o desafio, segundo ele, é acertar mais do que errar. “O planejamento estratégico tem de ser aderente aos princípios e valores da organização. Este é o primeiro passo de um processo de pensamento estratégico” “Por mais fantástico que o produto pareça ser nas pesquisas, se o consumidor não aderir a ele, você precisa desistir e tentar outra coisa” “Fechamos o plano de investimentos, priorizando projetos de acordo com dois princípios: o que vai gerar caixa hoje, no presente, e o que vai gerar caixa no futuro. Basicamente, o presente precisa financiar o futuro” “Todo planejamento estratégico força você a analisar alternativas para o seu negócio. Mesmo que você não identifique, num primeiro momento, alternativas viáveis ou o “pulo do gato”, esse exercício faz parte da construção do futuro da organização” Fonte:http://revistadaespm.espm.br/?p=1276 Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  12. 12. Gerenciamentodeti.com.br EstratégiaPretendida Estratégia Deliberada Estratégia Realizada Estratégias Emergentes Estratégianão-realizada 4P Fonte: Safari da Estratégia 5P Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  13. 13. Gerenciamentodeti.com.br Sabedoria dos Líderes Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  14. 14. Gerenciamentodeti.com.br Valor para o acionista Gestão de clientes qualidade inovação Tecnologia da informação aprendizado reengenharia Gerenciamento de projetos Competências-chave Gestão de processos Sabedoria dos Líderes Recursos humanos Arquitetura organizacional Redução de Custos Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  15. 15. Gerenciamentodeti.com.br Análise SWOT - TOWS Tuesday, July 30, 13
  16. 16. Análise Setorial Empresa Novos Entrantes Rivalidade do Setor Poder do Cliente Poder dos Fornecedores Produtos Substitutos 5 Forças de Porter Macroambiente Análise Pestel Análise Externa Tuesday, July 30, 13
  17. 17. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  18. 18. Gerenciamentodeti.com.br “Tática é a arte de usar a tropa nas batalhas, estratégia e a arte de usar batalhas para ganhar guerras.” Clausewitz “Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento para a vitória. Táticas sem estratégia representam o caos que antecede a derrota.” SUN TZU Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  19. 19. Gerenciamentodeti.com.br O maior problema não é estratégia ruim, mas a falha na execução da estratégia! Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  20. 20. Gerenciamentodeti.com.br “A estratégia equilibra forças contraditórias. Os investimentos em ativos intangíveis para aumentar receita a longo prazo não raro conflitam com o corte de custos para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo”. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  21. 21. Gerenciamentodeti.com.br Fonte: Symnetics Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. Visão 78% das empresas brasileiras não vinculam orçamento à estratégia. Recursos Somente 32% das organizações Brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle. Gestão da Estratégia Mais de 75% das organizações brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia. Pessoas Dificuldades na Implementação da Estratégia. As ferramentas de gestão existentes, foram concebidas para gestão tática e não estratégica. Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  22. 22. Gerenciamentodeti.com.br Fazer a coisa certa (estratégia), é diferente de fazer certo as coisas (desempenho dos processos). Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  23. 23. Gerenciamentodeti.com.br Antes de determinar os objetivos e medir. A organizaçâo deve contruir o enunciado da sua visão e da missão. Estes enunciados de alto nível podem depois serem traduzidos em objetivos detalhados. Visão e Missão Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  24. 24. Gerenciamentodeti.com.br Missão É o enunciado da razão da existência da organização, o propósito básico pelo qual as atividades são direcionadas e os valores que guiam as atividades dos empregados. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  25. 25. Gerenciamentodeti.com.br Visão É um enunciado conciso, que define as metas da organização a médio e longo prazo ( 3 a 5 anos). A visão deve ser orientada para o mercado e expressar, frequentemente e de uma maneira visionária, como a organização quer ser percebida pelo mundo. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  26. 26. Gerenciamentodeti.com.br A visão e a missão marcam a direção geral da organização. Elas tem a intenção de ajudar as partes interessadas, acionistas, clientes, fornecedores, empregados a entenderem o que a organização É. Mostra também o que ela busca realizar. Estes enunciados são MUITO VAGOS para guiar as ações do Dia-a-Dia. As organizações começam a tornar os enunciados operacionais quando eles definem uma estratégia de como a visão e a missão podem ser REALIZADA. Colocando a Visão em Ação Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  27. 27. Missão Porque nós existimos Visão O que nós queremos ser Valores O que é importante para nós. Estratégia nosso plano de jogo Mapa estratégico: Traduzindo a Estratégia BSC Foco, Medição e Alinhamento Resultados Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Excelentes Colaboradores Motivados Estratégia e Balanced Scorecard Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  28. 28. Gerenciamentodeti.com.br “É uma ferramenta que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.” Holístico Balanced Scorecard Promove o Foco e o Alinhamento Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  29. 29. Gerenciamentodeti.com.br “Os indicadores financeiros, resumem os resultados das iniciativas adotadas no passado, devemos equilibrar (Balance) esses indicadores de resultados com indicadores não financeiros, sob três perspectivas = clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. eles representam os motores, os indicadores de tendências do futuro desempenho financeiro.” Mapas Estratégicos,2004 Como Competir melhor? 1.Em que nicho competiremos? 2.Que proposta de valor para o cliente nos difereciará? 3.Quais processos-chave promoverão esta diferenciação? 4.Quais são as competências exigidas pela estratégia? 5.Quais são os requisitos tecnológicos da estratégia? Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  30. 30. Balance (Equilibrar) - Medidas financeiras e Não-financeiras Balance (Equilibrar) - Medidas de curto e longo prazo Balance (Equilibrar) - Medidas de performances com Medidas de resultados Promove o foco estratégico e o alinhamento organizacional Balanced Scorecard Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  31. 31. Gerenciamentodeti.com.br Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Alvo Perspectiva do Processo Perspectiva do Desenvolvimento Empresa Nos negócios, os donos, investidores e analistas veem a organização como um sistema financeiro que provê retorno ao investimento. Nos negócios, os clientes veem os produtos e serviços como um meio para satisfazer as suas necessidades e desejos a um preço adequado. As atividades nas quais a organização deve ter excelência de maneira a prover valor para os clientes. É a base das outras perspectivas, e é o somatório da cultura, do capital humano e capital tecnológico requeridos para criar, planejar, desenhar e entregar os produtos e serviços Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  32. 32. Perspectiva Financeira Nos negócios, os donos, investidores e analistas veem a organização como um sistema financeiro que prove retorno ao investimento. Balanced Scorecard Gerenciamentodeti.com.br Estratégias Financeiras Tuesday, July 30, 13
  33. 33. Gerenciamentodeti.com.br As estratégias financeiras, são simples! As empresas ganham mais dinheiro: (1) Vendendo mais; (2) Gastando menos. Todo o resto é música de fundo. Kaplan e Norton Qualquer programa – Intimidade com o cliente, Seis sigma, Gestão do conhecimento, Just-in-time, cria mais valor para a empresa se resultar em vender mais e gastar menos. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  34. 34. Gerenciamentodeti.com.br Valor para os Acionistas Eficiência nos Custos Crescimento deVendas Melhorar a Estrutura de Custos Eficiência e Eficácia na utilização dos recursos Expandir Mercado Novos Clientes Aumentar a venda aos Clientes Estratégias Financeiras Tuesday, July 30, 13
  35. 35. Gerenciamentodeti.com.br “O desempenho financeiro, indicador de resultado (lag indicator), é o critério definitivo do sucesso da organização”. “Os processos internos criam e cumprem a proposição de valor para os clientes”. “O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente da melhora do desempenho financeiro”. “Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia”. Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  36. 36. Gerenciamentodeti.com.br Financeira Cliente Interna Aprendizado&Crescimento Desenvolver as pessoas, a cultura e a estrutura tecnológica... Para construir competências e obter excelência nos processos internos... Obtendo sucesso financeiro... Visando atender as necessidades dos clientes, agregando valor aos produtos... Atingindo a Visão proposta! Logica Natural de Causa e Efeito Tuesday, July 30, 13
  37. 37. Gerenciamentodeti.com.br “Ativos intangíveis são a fonte definitiva de criação de valor sustentável. Os objetivos de aprendizado e crescimento descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se conjugam para sustentar a estratégia”. Criação de Valor Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  38. 38. Missão &Visão Financeiro Cliente Processos Interna Resultados Estratégicos Envolvimento da Liderança - Comunicação ExcelenciaOpercional Temas Estratégicos Temas Estratégicos Temas Estratégicos Temas Estratégicos exemplos: InovaçãodeProdutos Sustentabilidade ParceriasEstratégicasGerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  39. 39. Gerenciamentodeti.com.br Perspectiva do Cliente Qualidade Prazo Função Parcerias MarcaPreço Perspectiva de aprendizado e crescimento Capital Humano Capital da Informação Capital Organizacional Perspectiva dos processos internos Gestão Operacional Gestão de Clientes Gestão da Inovaçao Gestão proc. sociais e regulatórios Perspectiva Financeira Produtividade Valor a longo prazo para o Acionista Crescimento da Receita Causa & Efeito Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  40. 40. Gerenciamentodeti.com.br “O que não é medido não é gerenciado”. “Os executivos e os empregados atentam para aquilo que é medido e que não se pode gerenciar bem o que não se mede”. “Também não se pode medir o que não se descreve”. Robert S. Kaplan & David P. Norton Mapas Estratégicos, 2004 Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  41. 41. Gerenciamentodeti.com.br Visão e Estratégia Indicadores Objetivos Estratégicos Metas Iniciativas Ações Desdobradas Associados Alavancadas Traduzidas Monitorados Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  42. 42. Gerenciamentodeti.com.br Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ações • Preparação rápida em solo •Tempo de ciclo •Partida pontual •30 minutos •90% Otimização do tempo de ciclo 1.Preparação da equipe de solo. 2.Otimização do Processo. 3.Revisão dos contratos com fornecedores Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  43. 43. Mapas Estratégicos Exemplos Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  44. 44. Financeiro Cliente Processos Desenvolvimento Fonte: http://luzio.com.br/blog Barcelona Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  45. 45. fonte:http://aebran.co.ao Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  46. 46. Estratégia em Orgão Público Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  47. 47. Gerenciamentodeti.com.br 1992 Papers na Harvard Business Review 1996 A Estratégia em Ação 2000 Organização Orientada para a Estratégia 2004 Mapas Estratégicos 2006 Alinhamento 2008 Execução Premium Criação de Robert Kaplan & David Norton Histórico Gerenciamentodeti.com.br Tuesday, July 30, 13
  48. 48. Gerenciamentodeti.com.br www.gerenciamentodeti.com.br www.facebook.com/Omnett Curta a nossa página no facebook, Notícias, Idéias, Cursos e Workshops! br.linkedin.com/in/aureoantunes/ OmnettMaterial pode ser utilizado para fins não comercial desde que seja informado a fonte Tuesday, July 30, 13

×