Mémoire Licence Professionnelle La multicanalisation des entreprises
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Mémoire de Licence Professionnelle Marketing et Commerce sur Internet. ...

Mémoire de Licence Professionnelle Marketing et Commerce sur Internet.
"Aujourd’hui, le terme récurrent lorsque l’on parle d’e-commerce est le multicanal. Cela concerne l’alliance de deux canaux, comme le canal de vente traditionnel et la vente en ligne. Ce terme touche toutes les entreprises, qu’elles soient enseignes traditionnelles ou pure player. Au regard de la situation économique actuelle, la multicanalisation des entreprises semble être l’une des solutions pour perdurer, dans un domaine où la concurrence fait rage. Cette alliance relève de nombreuses opportunités, mais comporte aussi beaucoup de risques, surtout pour une entreprise qui n’y est pas préparée. Plusieurs éléments sont à prendre en compte, afin de développer une stratégie complémentaire entre les deux modèles de retail.

Nous pouvons donc nous demander, dans le contexte économique actuel, à la fois dérouté par une crise économique sans précédent et une montée en puissance du commerce en ligne, les entreprises doivent-elles donc obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ?"

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    Mémoire Licence Professionnelle La multicanalisation des entreprises Mémoire Licence Professionnelle La multicanalisation des entreprises Document Transcript

    • LA PLACE DU MULTICANAL POUR LES ENTREPRISES PHYSIQUES ET LES PURE PLAYERS Audrey Trebern Promotion 2013 Université d’Evry Val d’Essonne Mémoire Professionnel présenté dans le cadre de la licence Professionnelle Marketing et Commerce sur Internet 1|P a ge
    • 2|P a ge Audrey Trebern
    • Je tiens dans un premier temps à remercier M. Jérémi Lepetit, qui m’a aiguillé et qui a toujours répondu présent lors de mes recherches et (nombreuses) questions pour mener à bien ce travail. Je souhaiterai remercier tout le corps professoral pour leurs enseignements de qualité, qui me permettront de poursuivre mes études avec brio, toujours dans le monde du web, qu’ils ont su me faire adorer. Je tiens également à remercier M. Antoine Cheret, qui m’a accompagné et parfaitement formé pendant cette année. Son aide fût la plus précieuse dans mes moments de doute. C’est bel et bien grâce à son savoir-faire et savoir-être que je suis plus déterminée que jamais à percer dans le milieu du Web. Egalement, un grand merci à M. Denis Lapert, directeur de Télécom Ecole de Management, qui a voué une grande confiance dans mon travail et qui a toujours su m’en remercier. J’aimerais finalement remercier toute l’équipe du service communication de Télécom Ecole de Management, Mme Karine Delacourt, M. Tristan Horreaux, M. Aurélien Roth et Mme Fabienne Rodionoff, pour leur encouragement et leur bonne humeur tout au long de l’année. Je souhaite à tout le monde de travailler dans une équipe aussi chaleureuse. 3|P a ge Audrey Trebern
    • Sommaire Introduction générale 7 Les entreprises doivent-elles obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ? 10 Le monocanal, vecteur de réussite pour les entreprises ? Les pure players, au cœur du monocanal Avantages et inconvénients de l’online retailing 14 15 16 Les enjeux de l’e-commerce 16 Les freins liés à la vente en ligne 17 Les pure players ont construits une véritable stratégie 19 Faire perdurer leur cœur de métier 19 Se diversifier grâce aux ressources en interne 20 Ce que la vente physique peut leur apporter 20 Le showrooming, une alternative à la vente en ligne 21 Attirer plus de consommateurs 21 Zoom sur Vente-privee.com 22 Conclusion 24 Les petits commerces restent dans le traditionnel 25 La vente traditionnelle est leur cœur de métier 25 Les champions de la fidélisation 26 Les consommateurs retournent à la source 26 Les petits magasins souffrent de la concurrence 27 La déferlante de la grande distribution 27 Quel avenir pour les magasins de proximité ? 28 L’apport de la vente en ligne pour les magasins de proximité 29 Une augmentation des ventes 29 Une communication efficace 30 Conclusion Conclusion de la première partie 31 32 4|P a ge Audrey Trebern
    • La vente monocanal ne suffit-elle plus ? 34 Les magasins physiques intègrent la vente en ligne dans leur stratégie de distribution 35 Evolution des habitudes de consommation 35 Plus de choix, plus de liberté 35 Comparer en ligne, acheter en magasin 36 Les enjeux du multicanal 37 Créer un site marchand de qualité 38 Développer une stratégie efficace 38 Complémentarité des deux canaux 39 La politique produit 40 La politique client 40 Zoom sur Virgin 42 Conclusion 43 Les pureplayers intègrent aussi le magasin traditionnel 44 Une plus grande expérience utilisateur 44 Une expérience sensorielle 45 Une expérience relationnelle 45 Les formes modernes de retail 46 Le « Clic and Collect » 46 Le « Web-to-Store » 47 Le « Phygital » 48 La complémentarité des deux canaux : une gestion nécessaire 49 Zoom sur Pixmania 50 Conclusion Conclusion de la deuxième partie Conclusion générale 51 52 54 5|P a ge Audrey Trebern
    • 6|P a ge Audrey Trebern
    • Introduction générale Mon rôle au sein de Télécom Ecole de Management était la constitution d’une stratégie de communication digitale. Cette mission passe par le Community Management, afin de représenter l’école sur les réseaux sociaux, mais aussi par la mise à jour du site internet. Ces deux points sont à la fois différents et complémentaires. Les réseaux sociaux, principalement Facebook et Twitter ciblent les étudiants et les prospects. Une communication dynamique et jeune était donc nécessaire. Au contraire, le site internet cible tous les internautes : des entreprises, des journalistes, des étudiants et des prospects. Le site institutionnel doit donc refléter l’image de l’école d’une façon assez neutre, tout en retranscrivant les informations nécessaires. Comme ce n’est pas un site marchand, la dimension du commerce en ligne n’était pas présente. Cependant, la finalité de cette communication était d’attirer plus d’étudiants et de médias autours des actualités de l’école et rendre leur expérience interactive. Cette attractivité passe notamment par l’accroissement de la notoriété digitale de Télécom Ecole de Management. Par cela, les objectifs à atteindre comportaient deux dimensions : des objectifs qualitatifs et quantitatifs. En termes qualitatifs, la proposition de contenu innovant pour les prospects, ainsi que l’augmentation de la e-réputation de l’école étaient les objectifs principaux. En termes quantitatifs, les missions principales étaient l’augmentation de la base fans sur les réseaux sociaux, ainsi que la mise à jour quotidienne du site, par la rédaction d’articles. Pour tous ces objectifs, il fallait prendre en compte le budget limité de l’école, qui est une institution publique, ayant les frais de scolarité les plus bas du marché. Le budget alloué à la communication était donc très réduit. C’est pourquoi, les réseaux sociaux étaient l’un des atouts les plus importants de l’école, de part leur gratuité. Vu que la dimension de l’e-commerce n’était pas présente lors de mon année en entreprise, j’ai souhaité développer un sujet concernant la vente en ligne. Aujourd’hui, le terme récurrent lorsque l’on parle d’e-commerce est le multicanal. Cela concerne l’alliance de deux canaux, comme le canal de vente traditionnel et la 7|P a ge Audrey Trebern
    • vente en ligne. Ce terme touche toutes les entreprises, qu’elles soient enseignes traditionnelles ou pure player. Au regard de la situation économique actuelle, la multicanalisation des entreprises semble être l’une des solutions pour perdurer, dans un domaine où la concurrence fait rage. Cette alliance relève de nombreuses opportunités, mais comporte aussi beaucoup de risques, surtout pour une entreprise qui n’y est pas préparée. Plusieurs éléments sont à prendre en compte, afin de développer une stratégie complémentaire entre les deux modèles de retail. Nous pouvons donc nous demander, dans le contexte économique actuel, à la fois dérouté par une crise économique sans précédent et une montée en puissance du commerce en ligne, les entreprises doivent-elles donc obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ? 8|P a ge Audrey Trebern
    • Les entreprises doivent-elles obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ? 9|P a ge Audrey Trebern
    • Les entreprises doivent-elles obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ? Chômage en hausse, consommation en berne, pouvoir d’achat en recul…Tant d’éléments négatifs démontrant une crise économique exacerbée. Dans cette situation économique, l’e-commerce tient une place privilégiée, notamment grâce aux vecteurs positifs propagés par ce courant. En effet, c’est l’un des rares secteurs où l’on constate une forte croissance. Depuis sa démocratisation, à la fin des années 1990, l’e-commerce ne cesse de croître, avec en 2013, 69% des français qui font régulièrement leurs achats sur le web. L’e-commerce, regroupe l’ensemble des transactions commerciales qui s’effectuent à distance, par le biais d’interfaces électroniques et digitales. Autrement dit, ce secteur a des points communs avec le commerce traditionnel, tout en apportant une valeur ajoutée digitale et tous les avantages et inconvénients qui l’incombent. L’e-commerce est devenu un axe de développement stratégique pour les entreprises qui souhaitent se diversifier sur ce secteur. En effet, la réduction des coûts, la facilitation de la communication et l’accès illimité aux produits et services de l’entreprise pour les clients sont de réels avantages non négligeables. Au contraire, une concurrence et des risques plus importants sont aussi à prendre en compte pour les entreprises souhaitant se développer sur ce marché. Certains acteurs, comme les pure players, ont décidé d’intégrer uniquement ce canal de distribution dans leur stratégie. De plus en plus importants numériquement, ils décident parfois, après quelques temps d’activité, de se diversifier hors-ligne afin de contrer les risques proposés par les achats sur internet. D’autres acteurs comme les magasins de proximité, ne souhaitent tout de même pas se développer avec de la vente en ligne, même si cela pourrait tout de même leur apporter une réelle valeur ajoutée. Tant d’acteurs différents qui interagissent ensemble et ont des enjeux et des problématiques différentes. Cependant, un élément commun reste pertinent pour tous ces acteurs, celui du réel atout que peut représenter l’alliance du canal de vente traditionnel et l’online retailing. 10 | P a g e Audrey Trebern
    • Selon la Fédération du e-commerce et de la vente à distance (Fevad), les ventes sur Internet continuent de progresser à un rythme soutenu. En 2012, elles ont atteint 45 milliards d'euros, soit une hausse de 19% sur un an. Le nombre de cyber-acheteurs représente aujourd’hui 32,6 millions de personnes, chiffre battant tous les records depuis l’avènement d’internet. De plus, les chiffres montrent une émergence et une forte progression d’une nouvelle population de cyber-acheteurs, les silver-surfers. Cette catégorie connaît d’ailleurs une croissance forte de 27% en 2013. Cela implique que les entreprises souhaitant se développer sur internet peuvent toucher une plus grande population que s’ils restent sur le canal de vente traditionnel. Cela démontre aussi que les entreprises doivent élaborer une stratégie permettant d’attirer tous ces cyber-acheteurs. De plus, on constate que le panier moyen est de 85€ en 2013, soit une baisse de 8% par rapport à 2012. Cependant, cette tendance est contrecarrée par des achats plus fréquents, soit un réel enjeu de fidélisation pour les cybermarchands. Les internautes ont tendance à acheter plus souvent sur internet que dans les magasins physiques. Encore un autre avantage de l’achat sur internet. Finalement, internet a connu l’émergence de pure players particuliers, les marketplaces. Véritables places de marché en ligne, elles permettent aux internautes de vendre et d’acheter des biens neufs ou d’occasion. Parmi ces acteurs, nous pouvons citer eBay et Amazon, qui restent leadeurs sur ce secteur. Les market-places connaissent une croissance importante en 2013, avec une hausse de 50% des ventes sur ces plateformes. Cela représente un véritable atout stratégique que les entreprises peuvent intégrer dans leur fonctionnement, en élaborant par exemple un site alliant retailing et market-place. Parmi tous ces avantages et les évolutions positives mises en avant, certains acteurs décident tout de même de ne pas s’aventurer sur le marché de la vente en ligne. D’autres acteurs préfèrent rester monocanal, notamment les pure players, en concentrant leur stratégie uniquement sur le web. Cependant, l’alliance des deux canaux peut réellement relever de nombreux avantages compétitifs et permet aux entreprises de répartir les risques. 11 | P a g e Audrey Trebern
    • Dans le contexte économique actuel, à la fois dérouté par une crise économique sans précédent et une montée en puissance du commerce en ligne, les entreprises doivent-elles donc obligatoirement allier canal de ventes traditionnel et site web marchand pour perdurer ? Après avoir analysé que de nombreux acteurs marchands restent monocanal, soit avec une vente uniquement sur le web, soit en magasin physique, nous verrons que la vente multicanaux peut impliquer un réel avantage stratégique pour que les entreprises perdurent. 12 | P a g e Audrey Trebern
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    • Le monocanal, vecteur de réussite pour les entreprises ? De nombreux acteurs du web implémentent de véritables stratégies monocanal, afin de concentrer leurs ventes uniquement via un site marchand ou directement en magasin physique. Ces décisions sont prises par les entreprises pour se démarquer, mais d’autres acteurs n’ont pas réellement le choix que de rester uniquement sur un canal. En effet, la vente traditionnelle reste le mode de distribution le plus ancestral et le plus sécurisé pour la plupart des acheteurs. Faute de connaissance ou peur de s’engager dans un canal de distribution innovant, les petites entreprises ou les magasins de proximité peinent à se lancer dans le monde de l’e-commerce. Au contraire, les pure players basent leur stratégie uniquement sur ce canal, en misant sur une communication et un marketing exclusivement axés web. Plusieurs raisons sont à l’origine de cette décision stratégique. Tout d’abord, au niveau de la clientèle cible de l’entreprise. Celle-ci compte beaucoup pour le choix du canal. En effet, si elle est relativement homogène, la monocanalisation semble être la solution la plus judicieuse. Les entreprises marchandes se recentrent donc sur leur cœur de métier en se concentrant uniquement sur un canal de distribution. De plus, une stratégie monocanal engendre aussi un grand dynamisme et un savoir-faire hors normes, surtout si l’entreprise est créée depuis quelques années. Les processus et la logistique sont intégrés par tous au sein de l’entreprise. Cette exclusivité apporte donc de réels enjeux, mais également des risques que ces acteurs doivent intégrer dans leur stratégie de retailing. Dans un premier temps, nous allons étudier la volonté des pure players à rester sur un seul canal ainsi que l’apport d’une présence offline pour ces acteurs. Nous étudierons ensuite les magasins physiques qui rencontrent des freins à leur développement sur le web et ce que pourrait leur apporter une présence digitale. 14 | P a g e Audrey Trebern
    • Les pure players, au cœur du monocanal Parmi les acteurs importants depuis l’émergence d’Internet, nous pouvons citer les pure players. Par définition, cela concerne les entreprises dont l’activité est menée exclusivement sur internet. Autrement dit, la dimension hors ligne est peu voire non présente dans leur stratégie. Comme vous pouvez le voir sur le tableau à droite, les pure players les plus importants (répartis par leur chiffre d’affaires sur l’année 2011) sont CDiscount, Venteprivee.com, Pixmania, Groupon et Promovacances. Ces grandes entreprises sont avant tout spécialisées sur l’habillement, les un secteur : voyages, le multimédia, les ventes évènementielles et le couponing. Les pure players sont renommés comme étant les moins chers sur Internet. En conjuguant les opportunités du Web et des prix extrêmement bas, ils bénéficient aujourd’hui d’une place particulièrement importante sur Internet. La plupart ont profité de la crise pour perdurer et se lancer dans de nouveaux secteurs. Les internautes sont toujours à la recherche de prix imbattables, ce que les pure players peuvent leur offrir. Mais la volonté de ces acteurs de rester sur un seul canal est avant tout économique et stratégique. Pour analyser plus en détail la détermination de certains pure players à rester exclusivement dans l’online retailing, intéressons-nous aux avantages et inconvénients liés à cette distribution pour ces acteurs. 15 | P a g e Audrey Trebern
    • Avantages et inconvénients de l’online retailing La monocanalisation est le mode de distribution le plus ancien. Un aspect très traditionnel réside dans ce terme, même si les pure players se concentrent sur un canal unique innovant, qui est celui de la vente en ligne. A l’opposé du cross-canal ou multicanal, certains pure players décident de rester sur l’online retailing, pour profiter des avantages que peut leur apporter ce canal, tout en contrant les freins inhérents à celui-ci. Par cela, nous pouvons déduire que les atouts apportés par la vente en ligne sont une des principales causes à leur monocanalisation. Les enjeux de l’e-commerce La vente en ligne regorge de nombreuses opportunités pour les cyberconsommateurs, comme pour les cyber-marchands. En constante croissance depuis son émergence à la fin des années 1990, les entreprises rendent leur site de plus en plus pratique et accessible pour les consommateurs. Pour les cyber-acheteurs, l’achat en ligne leur permet d’acheter à tout moment et en tout lieu. L’expression « ATAWAD », Any Time, Any Where, Any Device (à n’importe quel moment, n’importe où et sur n’importe quel support), plutôt utilisée aujourd’hui pour montrer l’ampleur que prend le mobile, est l’expression la plus cohérente pour démontrer l’avantage premier de la vente en ligne. Les internautes ont un sentiment de liberté et de choix dans leur acte d’achat. Cette praticité est d’autant plus répandue aujourd’hui, avec l’émergence de la mobilité et la connexion optimisée dans toutes les grandes villes. En effet, lors de déplacements ou directement en magasin, les internautes peuvent consommer directement sur le site marchand. Ensuite, les cyber-acheteurs peuvent bénéficier de prix beaucoup plus avantageux que dans la vente traditionnelle. Ils viennent avant tout sur Internet pour comparer les prix, puis acheter en ligne ou se rendre en magasin. Le Web est réputé pour être un canal de distribution proposant les prix les moins chers, surtout grâce aux comparateurs de prix qui permettent aux internautes de dénicher les bonnes affaires. Les cyber-marchands ne rencontrent pas tous les coûts inhérents à l’offline retailing, comme le coût associé à la commercialisation, le service à la clientèle, le traitement, 16 | P a g e Audrey Trebern
    • le stockage de l'information et la gestion des stocks, ce qui leur permet de réduire leur prix de vente, tout en gardant des marges raisonnables. Puis, un des avantages de l’e-commerce qui commence à émerger de plus en plus, est l’interactivité et l’expérience utilisateur. En effet, les e-commerçants intègrent de nouvelles fonctionnalités et sont davantage à la pointe de la technologie pour proposer aux acheteurs une expérience nouvelle et réellement différente de celle qu’ils peuvent rencontrer en magasin physique. Par exemple, les cyber-acheteurs peuvent avoir un accès personnel avec leur historique, leur wishlist, leur permettant de garder en mémoire des produits qu’ils souhaiteraient acheter plus tard et bénéficier de suggestions propres à leurs habitudes de consommation. De plus, les internautes peuvent acheter toujours plus de produits personnalisés. En effet, la personnalisation est facilitée avec Internet. La création de paniers cadeaux, avec le choix de l’emballage, du mot d’accompagnement et même de la couleur est possible. La fidélisation est donc plus importante pour les cyberacheteurs. Tous ces éléments ont été intégrés par les pure players. C’est d’ailleurs sur cette vague qu’ils surfent, afin de se démarquer des autres acteurs se lançant dans l’ecommerce. Les freins liés à la vente en ligne La concentration des pure players sur un canal unique les obligent à contrer les inconvénients de l’online retailing. La vente offline par le canal traditionnel permet d’avoir une réelle interaction avec le client et un service-après-vente irréprochable. Que cela passe par la simple présence d’un conseiller spécialisé ou même de caissiers, les consommateurs semblent plus rassurés et sont accompagnés dans leur acte d’achat. Donc, la relation client est optimisée et facilitée par une présence physique. Les pure players doivent donc intégrer cette 17 | P a g e Audrey Trebern
    • distance virtuelle avec le client, en proposant notamment des outils interactifs et faciles d’utilisation pour les cyberacheteurs novices. Par exemple, les sites marchands peuvent proposer une aide virtuelle, un « avatar » disponible en chat si l’on a des questions. C’est ce que propose la SNCF avec Léa, qui répond à nos questions dans la rubrique « aide ». Même si ce n’est pas un pure player, voyagesncf.com intègre des fonctionnalités permettant de contrer les freins liés à l’achat sur Internet. De plus, certains pure players, comme Zalando et Sarenza, jouent sur cette distance digitale pour proposer aux clients des conditions de vente plus avantageuses que lors de l’achat en magasin physique, comme le retour gratuit et le remboursement sans conditions dans les 30 jours après date d’achat. Ces éléments seront d’ailleurs expliqués plus en détail lors de la présentation orale. Cependant, les pure players doivent encore se différencier, notamment en se concentrant sur un unique secteur. En effet, ces grandes entreprises sont avant tout spécialisées dans un domaine : l’habillement, les voyages, le multimédia, les ventes évènementielles et le couponing. Même si certains de ces acteurs ont intégrés de nouveaux produits et services dans leur gamme, ils ont toujours leurs produits phares qui perdurent. Par exemple, Groupon, qui est « l’entreprise ayant connu la plus forte croissance de l’histoire », selon le magazine Forbes, était à la base un site proposant des « bons plans » dans sa ville. On pouvait y acheter des coupons, permettant de profiter de réductions dans des restaurants, Spas, cinémas etc. Aujourd’hui, l’entreprise a intégré les voyages, la section « shopping », permettant d’acheter de l’électroménager et de la décoration à des prix cassés et la rubrique « tickets », en collaboration avec la FNAC, pour profiter de réduction sur des places de concerts et des billets de spectacles. Les internautes abonnés reçoivent donc quotidiennement par mails les « deals » de la journée, mais aussi les réductions pour les nouveaux services. Malgré les freins rencontrés lors d’une vente en ligne, principalement liés à la virtualisation de l’acte d’achat, certains pure players trouvent un véritable Eldorado dans l’online retailing. Non seulement car l’e-commerce relève de nombreuses opportunités, mais aussi car les pure players ont construits une véritable stratégie de 18 | P a g e Audrey Trebern
    • marque, qui leur permet de suivre la tendance et de proposer des services toujours plus innovants. Les pure players ont construits une véritable stratégie Les pure players jouent beaucoup sur leur positionnement-prix par rapport aux autres cyber-marchands. C’est pour cela qu’ils ont construits une réelle stratégie, liée à leur ADN qui leur est propre. Souvent délaissée, leur image de marque réside tout de même dans les produits qu’ils vendent et dans le secteur sur lequel ils interviennent. Leur stratégie de base est tout de même de se focaliser sur leur cœur de métier, en faisant ce qu’ils savent le mieux : vendre des produits à des prix imbattables, avec une qualité de services irréprochable. Faire perdurer leur cœur de métier De nombreux pure players se concentrent uniquement sur la vente digitale en créant une véritable image de marque autour de leur stratégie. Leur ADN est né et continue d’évoluer en même temps que leur stratégie de vente. C’est le cas de Vente-Privée, qui se diversifie depuis 2012 en proposant désormais des places de spectacles, des voyages, du vin et même des ventes en avant-première comme lors de la vente de l’album de Marc Cerrone « Cerrone symphony variations of supernature », proposé aux 7 millions de membres de vente-privee.com, bien avant sa sortie nationale. La stratégie des pure players est avant tout de conserver un positionnement original sur le web, en proposant des produits exclusifs et uniquement accessibles aux internautes fidèles. La plupart des cybermarchands proposent des produits accessibles à tous et partout, avec pour seule condition de s’inscrire afin de finaliser l’acte d’achat. Au contraire, les pure players installent une vraie stratégie de fidélisation et d’engagement via le parrainage et l’accès restreint à des produits aux personnes membres. L’accès privilégié à des clients est beaucoup plus difficile en magasin physique car cela coûte cher, pour la vérification, la publicité, la location de locaux et ne peut pas être réalisé fréquemment. Or, pour les pure players sur ce secteur, des ventes évènementielles peuvent être proposées tous les jours, la promotion de celles-ci peut être réalisée directement sur le site, sous forme 19 | P a g e Audrey Trebern
    • d’autopromotion, mais aussi à des coûts beaucoup moins onéreux sur les réseaux sociaux et autres plateformes de communication. Les pure players gardent donc une stratégie de concentration sur leur cœur de métier, tout en se diversifiant sur des produits complémentaires, voire innovants. Certains de ces acteurs choisissent également de se diversifier sur d’autres secteurs très différents de leur cœur de métier, en profitant des ressources disponibles en interne. Se diversifier grâce aux ressources en interne Aujourd’hui, les pure players font face à des difficultés concernant leurs marges. De plus en plus réduites pour fournir les prix les plus bas aux consommateurs, la rentabilité commence à faire défauts à ces acteurs. C’est pourquoi, certains pure players commencent à se diversifier, en proposant des services autres que leur cœur de métier. Bien plus qu’une diversification, cela leur apporte un nouveau moyen de monétisation et de nouvelles ressources. C’est pour cela que l’on observe la création de régies publicitaires et d’agences de communication, comme 3W Régie pour CDiscount et PixAgency pour Pixmania. Malgré tous les avantages mis en avant jusqu’ici, on peut tout de même réfléchir à l’apport d’une présence physique pour ces acteurs, notamment pour contrer les freins qui perdurent dans l’acte d’achat des internautes, mais aussi pour leur permettre de répartir les risques sur plusieurs canaux. Ce que la vente physique peut leur apporter Même si certains pure players choisissent de rester uniquement monocanal, la vente physique pourrait s’avérer porteuse pour ces acteurs. En effet, les cyberacheteurs attendent d’un site marchand une qualité irréprochable en termes de relation client, de conditions de vente, mais aussi l’accès à des produits exclusifs. Ces différents éléments peuvent être apportés par un magasin physique, tout en restant dans la stratégie des acteurs monocanal. 20 | P a g e Audrey Trebern
    • Le showrooming, une alternative à la vente en ligne L’installation de magasins éphémères lors d’une vente importante pourrait permettre aux internautes, devenus acheteurs traditionnels, de profiter des avantages d’un véritable magasin. Les freins inhérents à la vente sur internet seraient donc contrés, comme l’essayage des produits ou la perception de ceux-ci dans l’espace (pour des meubles par exemple). Le « showrooming », qui consiste à rechercher un produit sur internet puis de l’essayer en boutique avant de l’acheter sur le site marchand, grâce aux moyens digitaux présents dans le magasin physique, est apparu depuis peu dans les boutiques. Cela permet aux entreprises d’allier les avantages apportés par une vente physique et ceux d’une vente sur internet. Les freins rencontrés lors de l’acte d’achat en ligne disparaissent donc totalement. Le showrooming peut être utilisé pour toutes sortes d’entreprises et de secteurs, pour l’essayage de vêtements, de produits alimentaires, la visualisation et l’utilisation d’électroménager, de meubles etc. Attirer plus de consommateurs Certains acheteurs sont toujours réticents à l’achat sur internet. Ces personnes ne sont donc pas touchées par les pure players et ne le seront peut-être jamais si les cybermarchands ne viennent pas les chercher. La création d’un magasin physique, même si celui-ci est éphémère peut donc permettre d’élargir sa cible et de capter plus de futurs clients, tout en proposant une aide à l’acheteur pour l’acte d’achat en magasin physique. D’ailleurs, 18,9 % des pure- players aimeraient ouvrir un point de vente physique, selon une étude Oxatis1. Après avoir observé les stratégies mises en place par les pure players afin de contrer les obstacles rencontrés par les consommateurs dans leur acte d’achat, nous pouvons analyser plus en détail un des grands acteurs pure players disposant d’une stratégie monocanal aboutie. 1 Etude réalisée par Oxatis menée sur 2140 e-commerçants ayant opté pour une boutique en ligne Oxatis, en partenariat avec Médiamétrie. 21 | P a g e Audrey Trebern
    • Zoom sur Vente-privee.com Vente-privee.com, créé en 2001 par Jacques-Antoine Granjon et 7 associés est un pure player leader de la vente événementielle de grandes marques sur Internet. C’est un acteur pionner et très important dans ce secteur et désormais dans plusieurs pays comme au Royaume-Uni, en Allemagne, en Espagne, en Italie, en Belgique, en Autriche, et dernièrement aux Pays-Bas et aux Etats-Unis. Grâce à une stratégie innovante et à l’affût des moindres évolutions, vente-privee.com a su s’imposer et se diversifier au fil des années. Comme nous avons pu le voir précédemment, des pure players choisissent de rester monocanal, en concentrant leurs coûts et leurs ressources uniquement sur l’online retailing. Mais, comme nous avons pu l’observer, les entreprises se doivent d’être habiles et réactives face à un marché très concurrentiel. Une relation-client optimisée, des produits exclusifs, une fidélisation importante et des conditions générales de vente avantageuses doivent être intégrés par les pure players dans leur stratégie. C’est d’ailleurs ce qu’a fait vente-privee.com et qui lui vaut aujourd’hui de détenir une place privilégiée dans le milieu des ventes évènementielles. Tout d’abord, Vente Privée propose des produits de grandes marques pour une durée limitée (environ 3 jours en fonction des produits), à des prix réduits. Désormais, l’entreprise s’est diversifiée et propose non seulement des vêtements, mais aussi des voyages, des places de concert, des CD, DVD, de l’électroménager et de la décoration. Un large choix de produits qui permet à l’internaute d’avoir accès à un très grand nombre d’offres exclusives. Au niveau des services, l’entreprise s’est aussi diversifiée, pour proposer aujourd’hui « Rosedeal », pour acheter des bons d’achat pour des magasins, « VPlounge » qui est l’espace réservé aux ventes de marques de luxe et « ticket-minute » qui permet de profiter de billets à prix réduits, en dernière minute. Cette diversification permet à l’entreprise de toucher plusieurs secteurs et de répartir les risques inhérents à une spécialisation dans une seule gamme de produits. De plus, la société à reçu le Trophée QualiWeb 2012 dans la catégorie VCP/VAD, pour la qualité de la relation client online. « Elle est pour nous primordiale, et nous mettons un point d’honneur à ne pas délocaliser les centres de contacts à l’étranger 22 | P a g e Audrey Trebern
    • pour garantir à nos membres un service humain, accessible et réactif » explique Jacques-Antoine Granjon. Le service-après-vente fourni par Vente Privée permet de répondre aux demandes des 15 millions de membres, avec des collaborateurs parlant 5 langues. Un nouveau service innovant permet de répondre à toutes les questions des personnes sourdes et malentendantes. Tous les internautes peuvent donc être aidés et accompagnés dans leur acte d’achat et bénéficier d’un suivi client personnalisé. D’autre part, la fidélisation et l’humanisation de l’entreprise est très importante, avec notamment la création d’un personnage virtuel « Cécile de Rostand », qui permet, lors de la réception et l’envoi de mail, de remplacer le nom de la marque par celui d’une personne, désormais connu de tous les membres de Vente Privée. De plus, Vente-privee.com se développe de plus en plus sur le mobile, notamment par des ventes exceptionnelles commençant à 7h du matin. Les internautes fidèles étant dans les transports, ils peuvent donc acheter directement via leur smartphone. Le pure player continue d’enregistrer une part importante de son chiffre d’affaires de 26%, via le mobile. Finalement, l’entreprise base son business model sur la proposition d’une plateforme de vente pour les entreprises qui n’en disposent pas ou pour qu’elles écoulent leurs stocks. En effet, si des acteurs ne souhaitent pas se développer sur le web tout en profitant des avantages de l’online retailing (afin de toucher la cible des internautes notamment), vente-privee.com leur permet de vendre leurs produits ou leur fin de stocks. Vente Privée, comme les marques vendues ont donc chacune des avantages à profiter de ces ventes évènementielles. L’entreprise leader a donc bien compris les enjeux et les risques que pouvaient représenter l’online retailing. La répartition de ces risques par une diversification, tant en termes de produits que de services, la relation client très forte, permettant de guider l’internaute et de le rassurer dans son acte d’achat ainsi que l’humanisation de la marque permettent à celle-ci d’imaginer un avenir assez serein par rapport à la concurrence. Mais l’ajout du canal traditionnel pour vente-privee.com, même si celuici ne serait constitué que d’un showroom, pourrait permettre aux internautes/acheteurs d’essayer les produits, ou de tester l’électroménager par exemple, pour ensuite acheter directement dans le magasin éphémère, via des 23 | P a g e Audrey Trebern
    • écrans connectés et autres outils innovants. Cependant, la création d’un véritable magasin physique n’aurait pas réellement d’intérêt pour l’entreprise qui garde un positionnement exclusif et évènementiel. Conclusion Les plus grands pure players, comme Vente-privee.com ont donc choisi de rester exclusivement sur le canal de l’online retailing. Grâce aux stratégies qu’ils déploient, ils peuvent bénéficier des avantages et atouts de l’e-commerce, tout en ne souffrant pas des risques provoqués par une monocanalisation. Avec une perpétuelle évolution, tant en termes de produits et services proposés, mais aussi d’expérience utilisateur, ils arrivent à s’imposer sur leur secteur et ne craignent pas la concurrence qui fait rage. De plus, la crise économique actuelle démontre un véritable changement dans les business models et l’ADN des entreprises, qui doivent, parfois, revoir leur stratégie afin de s’adapter au marché. Ce n’est pas le cas des grands acteurs qui décident de s’étendre dans de nombreux pays, tout en adaptant leur cœur de métier aux différents marchés. En résumé, la monocanalisation pour ces acteurs comporte des risques, notamment avec l’évolution des habitudes de consommation des internautes. Toujours à l’affût des meilleurs prix, les pure players doivent considérablement réduire leurs marges, ce qui les amène à revoir leur stratégie. La diversification tant en termes de services que de produits, mais aussi la création d’autres services différents de leur cœur de métier, leur permet d’obtenir d’autres sources de revenus. Le domaine du Web évolue constamment et les pure players essaient de suivre la tendance. Cependant, on observe aussi d’autres acteurs qui souhaitent rester dans le monocanal. C’est le cas des magasins traditionnels qui ont peur de s’aventurer dans le milieu du e-commerce. Notamment les magasins de proximité, qui ne comprennent pas l’apport du web pour leurs ventes. C’est ce que nous allons maintenant étudier, afin de comprendre leur stratégie et d’en tirer des recommandations. 24 | P a g e Audrey Trebern
    • Les petits commerces restent dans le traditionnel Les petits commerces sont ceux que l’on trouve près de chez soi. Le boulanger, le fleuriste, la supérette… Tous ces magasins ont une caractéristique commune : la clientèle fidèle. Pas assez informés des enjeux de la vente en ligne, ces acteurs restent dans la vente monocanal traditionnelle, sans penser à ce que pourrait leur apporter un site marchand. Plusieurs opportunités pourraient s’ouvrir à eux, comme plus de consommateurs, donc un bénéfice plus important, mais aussi tout simplement pour contrer la concurrence apportée par l’e-commerce. Très peu de commerce de proximité se sont lancés dans l’online retailing. Peur du changement, un manque de connaissance de leur part, ou tout simplement un non intérêt pour ce secteur, ces petits magasins pourraient gagner beaucoup en se diversifiant dans le cross-canal. La vente traditionnelle n’intègre pas encore la notion du digital dans ses ventes. Les risques apportés par la vente sur internet sont d’autant plus importants pour les magasins de proximité, faute d’expérience et de connaissance du domaine. Les métiers de bouche, la pâtisserie et boulangerie sont des travaux très anciens qui n’ont pas encore la logique du web. D’autant que cela implique des ressources non négligeables, tant en termes de coût, pour la création du site et la logistique, mais aussi en termes de ressources humaines, qui doivent travailler plus et en plus grand nombre pour répondre aux demandes. La vente traditionnelle est leur cœur de métier Bien que cela semble étonnant de nos jours de trouver des entreprises vendant uniquement via le canal traditionnel, beaucoup de petits magasins continuent dans cette vente traditionnelle. Bien plus qu’un métier, c’est un héritage qui se succède pour la plupart. Certains de ces magasins sont des entreprises familiales, qui se transmettent de génération en génération. Qui dit succession, dit conservation de la tradition. Dans ce cas, la tradition est la vente monocanal. Pour expliquer cela, nous pouvons nous concentrer sur ce que peut leur apporter la vente traditionnelle, comme une fidélisation très importante et une relation client optimale. 25 | P a g e Audrey Trebern
    • Les champions de la fidélisation Certains commerces de proximité souhaitent conserver la vente traditionnelle comme seul canal de distribution. Par essence, un petit commerce aura toujours sa clientèle fidèle, grâce à la proximité géographique. La fidélisation est donc très forte car la relation client est développée, avec les vendeurs et conseillers qui se chargent du suivi client. Les barrières rencontrées sur Internet avec l’achat virtuel ne sont pas du tout présentes en magasin, avec la présence belle et bien physique d’un vendeur. Le consommateur peut donc arriver avec toutes ces questions et y trouvera les réponses nécessaires, sans avoir besoin de consulter plusieurs forums et sites d’entraide avant son achat. Les cartes de fidélité, souvent choisies par les petits magasins pour leur praticité, renforces aussi la fidélisation du client. Elles sont souvent basées sur un système de points, qui leur permet d’en cumuler à chaque achat pour obtenir des réductions. Mais la conservation du monocanal pour ces acteurs semble aussi liée au comportement des consommateurs. Aujourd’hui, on observe une évolution dans leurs habitudes de consommation. Ils souhaitent conserver l’aspect traditionnel des petits magasins. Les consommateurs retournent à la source Les personnes qui ont l’habitude d’acheter dans ces magasins de proximité le font, non pas par besoin, mais par envie car cela fait partie d’une routine, d’une habitude de consommation. Selon une enquête de l'institut CSA pour Monoprix, 83% des personnes interrogées affirment éprouver du plaisir à se rendre dans un commerce de détail, 65% dans un commerce de quartier et 48% dans un supermarché de proximité. C’est pour cela que les commerces n’envisagent que très peu la création d’un site marchand, surtout si leur clientèle actuelle est suffisante et correspond à leurs disponibilités en termes de ressources humaines. Le dynamisme des commerces de proximité s’explique par une conservation de l’alimentaire spécialisé (pâtisserie, boucherie, boulangerie, etc.) et par un essor très rapide de l’alimentaire non spécialisé (supermarchés, supérettes…). Les consommateurs vont donc préférer se rendre dans des magasins très spécialisé, qui connaissent leur métier et leurs produits, plutôt que de se rendre dans une grande surface, où la vente en gros est privilégiée. On observe aussi un changement dans 26 | P a g e Audrey Trebern
    • les habitudes de consommation, avec des personnes qui privilégient plutôt les petits magasins, avec des produits qui leurs sont propres, chargés de savoir-faire. Selon une étude de Kantar Worldpanel2, le commerce de proximité représentera 20% du commerce de détail en France à l'horizon 2020. Cet intérêt pour les magasins de proximité s’explique aussi par un gain de temps de la part des acheteurs, plus rapide qu’une commande sur internet, à condition de s’y rendre dans les horaires d’ouverture des magasins. Même si les magasins de proximité ont beaucoup d’atouts par rapport aux autres entreprises, ils ne font pas le poids face à la forte concurrence qui s’exerce sur le secteur. Les petits magasins souffrent de la concurrence Le commerce de proximité représentait en 2011, 13% du chiffre d'affaires3 global de la distribution en France. Soit une part de 87% de la grande distribution. Ces magasins de proximité souffrent beaucoup de la concurrence importante apportée par la grande distribution. Que ce soit les magasins Carrefour, Auchan, Leclerc, Casino ou Intermarché ils ont tous un atout commun : ils disposent de tous les produits de la vie quotidienne dans une seule surface. La déferlante de la grande distribution Ces grandes surfaces disposent d’atouts par rapport aux petits magasins. Non seulement ils regroupent en une surface toute l’alimentation, mais aussi les autres produits de la vie quotidienne. De plus, ces grandes surfaces disposent aussi d’une stratégie multicanal, avec un site marchand, qui permet aux internautes de commander sur Internet et de se faire livrer ou d’aller chercher sa commande en magasin, via le Drive. De plus, le hard discount prend une place de plus en plus importante dans la concurrence. Attirés par des prix très bas, les consommateurs privilégient ces surfaces, au détriment d’une certaine qualité. Les grandes surfaces proposent des services beaucoup plus intéressants pour les consommateurs. La vente sur Internet et la livraison par exemple, permettent aux internautes un véritable 2 Kantar Worldpanel est le leader mondial de la compréhension et de l’analyse du comportement des consommateurs. 3 Selon une étude menée par Nielsen, qui analyse les habitudes de consommation des Français. 27 | P a g e Audrey Trebern
    • gain de temps, qu’ils n’ont pas s’ils se rendent dans leur commerce de proximité. De plus, ils peuvent sauvegarder une liste de course via leur compte, ce qui leur permet d’automatiser leurs futurs achats. Même si la relation-client est beaucoup moins importante que dans les petits magasins, les consommateurs semblent préférer la praticité à la proximité avec un petit magasin. Par cela, nous pouvons nous demander quel sera l’avenir des magasins de proximité. Vont-ils survivre face à cette concurrence ou vont-ils périr ? Quel avenir pour les magasins de proximité ? Un constat doit être fait, les magasins de proximité ont deux solutions : soit ils se concentrent sur leur cœur de métier, en privilégiant la proximité avec le client, la fidélisation et le sérieux, soit ils innovent et se diversifient via le canal de la vente en ligne. Pour la première solution, les petits commerçants peuvent proposer aux consommateurs des services personnalisés. Par exemple, une petite boutique de vêtement peut proposer des rendez-vous pour un relooking personnalisé, afin de lui offrir un contact privilégié. Le client se sent important et les commerçants sont à l’écoute. C’est d’ailleurs le pari qu’a tenu Noémie Boutique, à Villefranche. “Nous devons nous montrer très professionnels, être à l’écoute, passer du temps avec le consommateur, car il recherche aussi du relationnel. Nous connaissons bien nos clients et pouvons leur offrir un contact personnalisé.” Indique Monique Simonet, Gérante de Noémie Boutique. Cette proximité peut être aussi l’occasion pour les consommateurs de recevoir des conseils personnalisés sur leur passion. Par exemple, des astuces en œnologie dans un magasin de vins, ou des stages pour apprendre tous les secrets du secteur. D’autre part, les magasins de proximité peuvent aussi miser sur la vente en ligne. Le monocanal est un mode de distribution très traditionnel, qui ne permet pas assez de répartir les risques liés à la concurrence. C’est pourquoi, de nombreux sites proposent la création de sites vitrines ou de blogs pour les petits magasins, afin qu’ils renseignent leurs informations pratiques. Le dernier constat est une montée en puissance de la création de magasins de proximité pour la grande distribution. Les consommateurs comment à déserter les centres commerciaux, au profit des centres-villes. 28 | P a g e Audrey Trebern
    • C’est d’ailleurs pour cela que l’on voit apparaître des Carrefour Market en plein Paris. Le commerce de proximité n’est donc pas mort, mais il est en diminution, même si l’on voit davantage de consommateurs se rendre dans leur boulangerie du coin. Nous pouvons désormais analyser ce que pourrait apporter la présence digitale, par la vente en ligne, d’un magasin de proximité. L’apport de la vente en ligne pour les magasins de proximité Si un commerce de proximité intègre une logique de cross-canal dans sa stratégie, il pourrait découvrir de nombreuses opportunités s’offrant à lui. La vente en ligne pourrait apporter aux commerçants une augmentation des ventes, par l’accès à plus de consommateurs et de façon illimitée. Mais aussi, une communication beaucoup plus efficace pour l’annonce d’offres spéciales ou d’évènements. Une augmentation des ventes Si un commerce de proximité intègre une logique d’online retailing, de nombreuses opportunités pourraient s’offrir aux propriétaires. Tout d’abord, la population active, qui a peu de temps à consacrer aux achats de biens de consommation comme l’alimentaire, pourrait privilégier la vente à distance via un site e-commerce pour ensuite se faire livrer ou récupérer sa commande en Drive. C’est ce que l’on appelle le BtoCtoB, avec préparation directe en magasin, le plus proche du domicile ou du lieu de travail de l’internaute. L’internaute pouvant le jour même, aller chercher sa commande dans le magasin ou se la faire livrer sur son lieu de travail ou son domicile. D’autre part, avec les innovations actuelles en termes de logistique, les petits magasins pourraient transporter leurs produits frais sans soucis de conservation. De plus, un magasin, aussi petit soit-il, dispose déjà d’un stock et de locaux, ce dont on a besoin lorsque l’on se lance sur internet. Pour contrer cette concurrence dont peuvent souffrir les petits magasins, ils doivent intégrer une logique e-commerce. Par exemple, en proposant un site marchand avec des conditions de vente avantageuses. Pour une boulangerie, la vente du pain par internet et la livraison à l’heure choisie par l’internaute pourrait intéresser beaucoup 29 | P a g e Audrey Trebern
    • de cyberacheteurs. Il pourrait être également possible de passer commande par internet puis de récupérer sa baguette avant de rentrer chez soi, fraicheur garantie. Si le petit magasin propose une livraison le jour même, voir dans les heures qui suivent, les internautes préféreront y faire leurs courses plutôt que d’acheter dans les magasins de grande distribution. Non seulement parce que les conditions de vente sont plus avantageuses pour eux, mais aussi car ce sont leurs commerces, qui sont situés près de chez eux. Il y a un sentiment de fidélité. De plus, l’avantage le plus important est que la boutique reste ouverte 24h/24, 7j/7 et accessible depuis partout, grâce à son mobile ou sa tablette. Du point de vue des commerçants, cela peut leur rapporter encore plus de clientèle de proximité, grâce à la recherche géolocalisée, ce qui est dur si l’on n’a pas de site internet ! Des personnes de passage, notamment si le commerce est situé dans une zone touristique, pourraient aussi être ciblées avec la géolocalisation du magasin. Une communication efficace Même si les coûts inhérents à la création d’un site marchand sont importants pour un petit commerce (entre 1000€ et 5000€ en fonction de la complexité), les opportunités en termes de communication permettent d’équilibrer ces coûts. En effet, des annuaires ainsi que des sites portails existent, afin de référencer les sites des magasins de proximité. Oxatis4 a d’ailleurs mené une enquête auprès de ses clients et les chiffres sont probants : 63% des commerçants physiques estiment que leur site marchand a un impact sur leur activité, 20% attribuent à leur site une augmentation de leur chiffre d'affaires en magasin, et 24% une hausse de la fréquentation en boutique. Ces chiffres peuvent être corrélés à la présence digitale qu’implique la vente en ligne. Les commerçants peuvent indiquer sur leur site les offres promotionnelles et les évènements liés à leur activité. Par exemple, si un petit magasin de musique organise une soirée spéciale ou un concert dans ses locaux, l’annonce pourra être faite via le site du magasin. 4 Oxatis propose la création de sites marchands pour les petits magasins. 30 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion Les commerces de proximité ne souffrent pas directement de la crise, car ils disposent toujours d’une clientèle fidèle. Mais la concurrence commence à se faire ressentir pour la plupart de ces petits commerces, notamment par la grande distribution via la livraison à domicile et le Drive. D’ici quelques années, la tendance s’inversera, avec un retour vers les petits magasins, proposant des produits plus frais et de meilleure qualité. Entre temps, les magasins doivent réfléchir à l’intégration d’une solution e-commerce pour attirer une autre clientèle très connectée et profiter des opportunités que peut leur apporter le web. Une meilleure répartition des ventes, une communication plus importante et toujours plus de consommateurs, tels sont les opportunités que peuvent leur apporter le Web. De plus, un développement sur Internet n’est pas réellement vecteur de risques pour ces petits commerçants, qui ont avant tout un profil de vendeur. Il faut seulement qu’ils s’imprègnent du monde de la vente en ligne, tout en apportant leur valeur ajoutée de commerçant expérimenté. 31 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion de la première partie La plupart des pure players comme les petits magasins restent monocanal par choix ou par nécessité. Pour rester cohérent avec leur stratégie et leurs produits, certains pure players ne projettent pas l’intégration de la vente physique dans leur modèle. C’est aussi le cas des petits magasins qui souhaitent rester traditionnels, pour une question de coûts inhérents à la création d’un site marchand ou simplement par peur. Les plus gros acteurs de la vente e-commerce, à la fois pionners et leadeurs, n’ont pas de réel besoin quant à la présence physique, notamment car ils contrent les freins liés à la vente à distance, en optimisant leurs ressources. La relation client et les moyens de paiement sécurisés sont les contraintes les plus importantes rencontrées par les cyberacheteurs. C’est en proposant des solutions innovantes et adaptées au besoin des clients que les pure players parviennent à garder leur positionnement stratégique sur ce secteur. Au contraire, la fidélisation et la proximité avec le client permet aux petits magasins de disposer d’un véritable avantage par rapport à la grande distribution. Ces deux exemples opposés démontrent que la problématique reste la même : les entreprises doivent toujours être à l’affût des opportunités pour rester compétitif, en misant sur leur savoir-faire, pour répondre aux besoins des clients. D’autre part, pour ces deux acteurs différents, l’intégration d’un autre canal de distribution, online pour l’un et offline pour l’autre, pourrait leur permettre d’attirer une nouvelle clientèle et de répartir les risques. La tendance actuelle est à la multicanalisation, en proposant de nouvelles opportunités d’achat aux consommateurs et une nouvelle expérience. Des pure players et des magasins ont intégré la multicanalisation dans leur stratégie afin de contrer la concurrence très forte qui s’exerce actuellement. La modification des habitudes de consommation et la tendance à la digitalisation oblige les entreprises à suivre le courant, en apportant une touche innovante pour répondre à la demande croissante des consommateurs. C’est ainsi que l’on peut observer la montée en puissance du cross-canal pour les entreprises, afin de survivre face à une concurrence exacerbée. 32 | P a g e Audrey Trebern
    • Aujourd’hui, le seule pure player monocanal est vente-privee.com. Tous les autres ont décidé d’intégrer un point de vente physique, par un showroom ou un magasin, qui leur permet d’attirer plus de consommateurs et d’optimiser la relation-client. Cela leur permet notamment de contrer la concurrence féroce qui s’exerce sur le Web. Cette stratégie multicanal doit cependant être bien gérée par les différents acteurs. Les canaux doivent être optimisés afin de créer une synergie et une complémentarité dans les deux modes de retailing. 33 | P a g e Audrey Trebern
    • La vente monocanal ne suffit-elle plus ? Les exemples abordés lors de la partie précédente ont pu mettre en avant des acteurs privilégiant la vente monocanal. Or, depuis peu, on observe que cette stratégie ne suffit plus et que les entreprises doivent intégrer plusieurs canaux pour perdurer. La plupart des magasins physiques ont déjà intégré une logique d’ecommerce et ce, depuis l’avènement d’internet, en 1997. Dès lors, de plus en plus d’entreprises consacrent une grande partie de leurs investissements dans la vente en ligne, afin d’attirer toujours plus de consommateurs. L’intégration de ce canal semble nécessaire pour les entreprises, afin de ne pas souffrir de la concurrence très forte qui s’exerce actuellement. Aujourd’hui, on compte 120 000 sites marchands actifs, portant le chiffre d’affaires des ventes en ligne à 12 milliards d’euros au premier trimestre 2013. Ces chiffres concernent les pure players, les market-places mais aussi les entreprises physiques qui se lancent dans la vente en ligne. Les pure players, acteurs phares de l’avènement du e-commerce, consacrent de plus en plus de moyens à la distribution traditionnelle. Cette stratégie assez contradictoire est bien souvent nécessaire pour ces acteurs. D’autre part, on peut aussi constater que certaines entreprises se lancent dans la multicanalisation, sans en comprendre les enjeux et les risques qui l’incombent. La distribution traditionnelle, comme celle en ligne sont donc en perpétuelle évolution, toujours dans un souci de survie face à la situation économique actuelle. Dans un premier temps, nous allons étudier la nécessité pour les magasins physiques d’intégrer la vente en ligne dans leur stratégie. Puis, nous verrons que les pure players, acteurs à l’origine liés uniquement au web, doivent aussi intégrer une logique de distribution plus traditionnelle pour perdurer. 34 | P a g e Audrey Trebern
    • Les magasins physiques intègrent la vente en ligne dans leur stratégie de distribution Beaucoup de facteurs sont liés à l’émergence du multicanal. Premièrement, pour des raisons économiques, les entreprises décident de se lancer sur Internet. La vente en ligne est une nouvelle source de bénéfices, corrélée à l’apport de nouveaux consommateurs et à l’ouverture vers de nouvelles opportunités. Puis, c’est aussi une tendance qui se développe et qui est en perpétuelle évolution. Les entreprises sont désormais confrontées à une concurrence si forte, qu’elles doivent intégrer la vente en ligne dans leur stratégie, mais aussi des solutions innovantes pour attirer et fidéliser les consommateurs. Cependant, l’ajout d’un nouveau canal de distribution ne doit pas être considéré comme un frein. Les deux modes de retailing doivent être complémentaires, sans privilégier un canal par rapport à l’autre. Dans un premier temps, intéressons-nous à l’une des raisons du cross-canal : la modification des habitudes de consommation des internautes. Evolution des habitudes de consommation Les entreprises ont toujours été confrontées à l’évolution continue des consommateurs. Même si certains distributeurs vendent à d’autres entreprises, cela est pour servir, au final, le consommateur. Celui-ci évolue très rapidement, avec les nouvelles tendances et le monde économique qui l’entoure. Sa typologie change, on trouve des internautes, des cyber-acheteurs, des cyber-consommateurs, qui ont tous en communs un intérêt à surfer sur Internet : leur bénéfice propre. Les entreprises doivent donc suivre cette évolution, afin de proposer l’offre la plus adéquate à sa cible et en attirer d’autres. Le consommateur est roi et en 2013, il l’a bien compris. Plus de choix, plus de liberté Les consommateurs cherchent avant tout des bonnes affaires et des promotions sur le web. Avec la crise, de plus en plus d’internautes sont à l’affût des comparateurs de prix, qui leur indique le produit le moins cher, parmi plusieurs magasins. "Sur la Toile, 35 | P a g e Audrey Trebern
    • les Français recherchent prix et promotions", note la directrice des études de l’Institut Français de la Mode, Evelyne Chaballier. Les internautes souhaitent avoir des informations et pouvoir acheter des produits quand ils le souhaitent, où qu’ils soient. C’est pour cela que l’on constate une grande montée en puissance du m-commerce depuis 2011. En termes de choix, le cyberacheteur souhaite avoir des conseils personnalisés, en fonction de son profil, des privilèges, pour récompenser sa fidélité et une facilité de navigation lors de son acte d’achat. Par exemple, de nombreux sites intègrent désormais les « wishlist » et le cross-selling, avec la suggestion de produits similaires à ceux que l’on souhaite acheter. Tout est fait pour que les internautes consomment plus, avec des offres réellement adaptées à leur profil. Le paiement sécurisé est aussi l’un des facteurs primordial lors de l’achat sur Internet. Désormais, les entreprises intègrent le paiement 3D secure (développé par Visa et Mastercard) ou le paiement par e-carte bleue (déjà adopté en France par la Société générale, le Groupe Banque populaire, LCL, et la Caisse d'Epargne), afin que les internautes puissent acheter en ligne de façon sécurisée. Plusieurs choix sont donc proposés aux cyber-acheteurs : le paiement par carte bleue ou Paypal par exemple. Mais le plus grand changement qui s’opère au niveau des habitudes de consommation est la comparaison sur Internet, avant d’acheter en magasin. Le « Web-to-Store » fait son entrée dans la stratégie des entreprises. Comparer en ligne, acheter en magasin Aujourd’hui, on aperçoit la nouvelle tendance du « click and mortar », associant distribution traditionnelle et vente en ligne. La FNAC est d’ailleurs l’un des piliers, avec les magasins et le site Fnac.com. Cette expression s’oppose au « brick and mortar » évoqué pour parler des entreprises traditionnelles, ayant uniquement des magasins physiques. Dans cette logique, les consommateurs trouvent dans Internet un véritable relai vers l’acte d’achat. Ils consultent les marques et comparent les prix sur le web, pour ensuite acheter en magasin. C’est ce que l’on appelle le « Web-toStore ». Cette comparaison est beaucoup plus difficile dans des magasins physiques, sachant que les promotions s’effectuent rarement hors des périodes de 36 | P a g e Audrey Trebern
    • soldes (flottantes ou nationales). Selon une étude du site Rakuten5, « Plus le prix de l’article recherché est élevé, plus les consommateurs passent de temps sur le site web, qu’ils utilisent un PC ou un terminal mobile ». L’étude OpinionWay montre que les trois raisons principales d’achat sur Internet sont l’attractivité des prix (65%), le fait de pouvoir faire ses achats à tout moment (50%) et la facilité pour comparer les prix (50%). De plus, 87% des personnes interrogées indiquent effectuer un repérage sur Internet avant d’acheter en magasin. Ces avantages prouvent aux entreprises les opportunités apportées par la vente en ligne, notamment pour acquérir et fidéliser une cible plus large et plus de consommateurs. Avec la montée en puissance de cette tendance et l’évolution des habitudes de consommation des internautes, les entreprises physiques se doivent d’intégrer la vente en ligne dans leur stratégie, afin de suivre la demande croissante. D’autre part, dans les habitudes de consommation des internautes, nous pouvons constater que les voyages, les services et les produits culturels sont les plus consommés sur le web. Comme le montre l’annexe 11, ces produits concernent respectivement 59 %, 52% et 51% des internautes. Or, ce sont des achats qui peuvent se faire exclusivement sur internet, notamment avec la dématérialisation. Le seul inconvénient reste la relation avec le client, pour le guider et le conseiller dans le choix de ses produits. Les enjeux du multicanal L’e-commerce comporte de nombreux atouts, surtout pour des entreprises possédant déjà un certain bagage de vente traditionnelle. Internet reste avant tout l’outil le plus pratique pour les consommateurs et pour les entreprises. Malgré les freins que peut apporter la virtualisation de l’acte d’achat, il est souhaitable pour une entreprise de développer une stratégie complémentaire de vente en ligne. Les avantages liés à l’ecommerce ont été évoqués dans la première partie de cette présentation. Intéressons-nous plutôt aux enjeux du multicanal et les conditions à intégrer pour les entreprises physiques. 5 Rakuten, troisième groupe mondial d’e-commerce. 37 | P a g e Audrey Trebern
    • Créer un site marchand de qualité Pour allier canal de vente traditionnel et ventes en ligne, il faut créer un site Internet marchand. Pour cela, plusieurs conditions sont à prendre en compte. Dans un premier temps, il faut que le site soit très ergonomique, donc facile d’accès pour tous les internautes. Si l’on veut que notre site touche de nombreux consommateurs, il faut qu’il puisse être accessible par tous. Plusieurs moyens sont disponibles, comme par exemple l’ajout d’un avatar d’aide, qui remplace la célèbre Foire Aux Questions, ou encore un tutoriel interactif qui apparaît lorsque l’on se rend sur le site, pour nous indiquer les différentes rubriques présentes. Cela permettra aux internautes de ressentir une certaine humanisation du site, chose qu’ils ne peuvent d’habitude pas ressentir devant un écran d’ordinateur ou un smartphone. D’autre part, il faut que les produits soient facilement consultables. Ceci est possible grâce à un catalogue produit, que l’on peut personnaliser en fonction de notre recherche. Par exemple, pour un site de mode, on peut rechercher par taille, coloris et matière. Bien évidemment, ces éléments ne sont pas les seuls à prendre en compte. Une fois le produit choisi, l’internaute doit pouvoir passer commande. C’est là que les conditions générales de vente (CGV) entrent en jeu. Les CGV doivent être clairement indiquées, le plus souvent dans le footer du site. Elles doivent indiquer les conditions de retour, d’échange et de remboursement. C’est sur ces éléments-là que l’entreprise va pouvoir se différencier, par rapport aux conditions apportées en magasin. Un retour gratuit, un échange sous plus de 30 jours et un remboursement sans conditions peuvent limiter les freins rencontrés par les internautes. C’est d’ailleurs ce qu’ont choisi de mettre en avant les sites Sarenza et Zalando, pure players e-commerce de mode. Développer une stratégie efficace Sur un site e-commerce, les internautes s’attendent à trouver des prix moins chers qu’en magasin. C’est sur cela que doivent réfléchir les entreprises avant de se lancer dans la vente en ligne. Une stratégie de prix doit être peaufinée en amont. De plus, le multicanal permet aux entreprises de répartir les risques inhérents à chaque canal, tout en gardant les avantages présents dans chaque mode de distribution. 38 | P a g e Audrey Trebern
    • La vente par plusieurs canaux permet de faire émerger de nouvelles tendances d’achat. Le BtoCtoB, avec commande sur internet mais livraison dans une boutique du réseau, ce qui diminue le coût du transport, résout le problème de retour potentiel et améliore le service-après-vente, comme le Drive par exemple. Le BtoBtoC, avec commande sur internet sur une borne du magasin et livraison à domicile ou à la boutique, ce qui permet au magasin de proposer toutes les références articles du réseau et au client de ne jamais être déçu par une taille ou une couleur absente. Ce modèle se développe avec l’apparition des magasins connectés, disposants d’ordinateurs, de tablettes et autres outils pour commander directement en magasin. Tous ces avantages doivent être pris en compte par les entreprises physiques qui peinent à se lancer dans la vente en ligne. Cependant, le canal de vente traditionnel et la vente en ligne doivent êtres complémentaires. Il ne faut pas investir plus dans l’un que dans l’autre. Facteur de réussite mais aussi de survie, les magasins semblent contraints à adopter une nouvelle stratégie pour perdurer… Complémentarité des deux canaux La concurrence apportée par l’e-commerce est très forte pour les magasins physiques. L'étude menée par l'institut Ifop pour le guide d'achat Bonial indique que 91% des Français estiment qu'il est indispensable pour une enseigne traditionnelle d'avoir un site internet. Les entreprises physiques doivent donc considérer internet non pas comme une menace mais plutôt comme un atout face aux autres entreprises. De plus en plus de magasins physiques allient leurs ventes à un site internet marchand. Pour les entreprises à la traîne, il n’est qu’une question de temps pour qu’elles se voient fermer leurs portes, notamment si les produits proposés sont les mêmes que ceux vendus en ligne. Pour cela, l’alliance des deux canaux de distribution doit être interprétée comme une complémentarité et non comme la mise en avant d’un canal par rapport à l’autre. « Un projet durablement rentable ne passe pas par une réplication on line du modèle off line ». Cette stratégie aboutit à la mise en concurrence des canaux de distribution au travers parfois d’une politique de prix – ou de remise – agressive, destructrice de valeur. 39 | P a g e Audrey Trebern
    • La politique produit Les entreprises peuvent proposer en magasin physique une petite partie des produits « phares » et sur leur site toute la gamme des produits, avec des séries exclusives. Les internautes peuvent donc avoir un sentiment de « bon plan » plus important sur le web. Dans ce cas-là, le magasin physique peut proposer aux consommateurs d’essayer le produit, puis de l’acheter sur Internet en profitant d’un code de réduction fourni en magasin. L’offre numérique est complémentaire de celle des boutiques pendant les heures d’ouverture puisqu’elle permet de proposer les gammes de textile absentes ou partiellement présentes en surface de vente. La complémentarité avec l’offre « physique » joue sur le nombre de références ou sur les tailles disponibles. Les prix pratiqués en ligne et en magasin ne doivent pas être les mêmes, d’autant plus que les marges exercées sont moins élevées en magasin que sur le web. En effet, les locaux, la gestion commerciale et les frais liés à la gestion d’un magasin ne permettent pas à l’entreprise d’exercer de grandes marges, surtout si elle dispose d’une politique de prix assez basse. Au contraire, en ligne, les prix peuvent être relativement moins chers qu’en magasin, mais avec une marge similaire voire plus élevée, vu qu’il y a moins de frais pour l’entreprise. La plus grande erreur serait de proposer les mêmes prix. L’internaute n’aurait absolument aucun avantage à consommer en ligne, à part celui de ne pas se déplacer. Certaines entreprises n’ont pas réussi à allier les deux canaux. C’est le cas de Surcouf qui a pratiqué les mêmes prix en boutique que sur Internet au détriment de la marge et de la qualité des services. Chez Okaïdi, marque de prêt-à-porter pour enfants, une commande en ligne peut être mise à disposition en boutique sous trois à quatre jours ouvrés sans frais. Chaque article peut être essayé et échangé puisque l’offre du site est consolidée par la boutique, le coût de la stratégie internet étant partagé entre le réseau de distribution et le service marketing. La politique client « (…) L’achat en ligne doit avant tout s’effectuer rapidement et au meilleur prix, tandis que l’achat en boutique physique apparaît avant tout motivé par la recherche 40 | P a g e Audrey Trebern
    • d’une relation client personnalisée et d’un service après-vente de qualité. Les Français souhaitent avoir la possibilité de se tourner vers l’un ou l’autre de ces lieux d’achat en fonction de l’objectif poursuivi. » Indique le Président de Bonial6, Matthias Berahya-Lazarus. Une complémentarité, non seulement pour les entreprises, mais aussi pour les consommateurs doit donc apparaitre afin d’optimiser cette stratégie de cross-canal. Les entreprises doivent avant tout élaborer une stratégie cohérente, alliant les deux canaux. Il faut proposer aux consommateurs une valeur ajoutée sur le web, mais aussi directement en magasin. Sur internet, l’avantage serait de repérer les produits, obtenir des informations pratiques et passer des précommandes. En magasin, le consommateur peut essayer, tester et obtenir des conseils plus poussés pour leur acte d’achat. Il faut pouvoir tirer parti des avantages présents dans les deux canaux, pour l’un, une facilité et un gain de temps et pour l’autre, une proximité avec un conseiller et un suivi client. La fidélisation peut être plus forte avec l’alliance des deux canaux. Les entreprises peuvent profiter de ces deux moyens de distribution pour conserver une relation client optimale. En effet, l’internaute pourrait bénéficier d’un compte client sur Internet et il serait possible de retrouver tout son historique en magasin. Par cela, les vendeurs pourraient lui proposer des produits correspondants à son profil et lui faire bénéficier de réductions supplémentaires, en fonction des points accumulés sur le site marchand. La relation entre les deux canaux doit être intégrée par les consommateurs et les entreprises, qui doivent proposer une valeur ajoutée pour chaque mode de distribution. Pour confirmer cette nécessité de la mutli-canalisation des entreprises pour perdurer, nous pouvons analyser la situation de Virgin, en redressement judiciaire depuis janvier 2013 et dont la fermeture définitive a eu lieu en juin dernier. 6 Bonial est un acteur important de l’e-commerce géolocalisé. Il propose des solutions innovantes pour les entreprises et apporte des informations pratiques aux consommateurs français pour les aider à faire leurs courses. Bonial appartient au groupe Axel Springer AG. 41 | P a g e Audrey Trebern
    • Zoom sur Virgin Virgin Megastore disposait de 26 magasins physiques en France avant sa fermeture. Bien que les loyers très chers puissent être mis en cause dans cette liquidation judiciaire, la concurrence de l’e-commerce et la dématérialisation peuvent aussi avoir joué dans leur faillite. Selon le cabinet GfK7, près d'un quart des Français ont déjà acheté un produit culturel dématérialisé (DVD, musique, livre etc.), et les ventes de ces produits se font désormais à 18% exclusivement sur Internet. La musique est particulièrement touchée, avec 30,4% des ventes qui se font désormais en ligne. DVD et livres suivent également la tendance, avec 14% des Français privilégiant le téléchargement, tandis que 23% regardent films et séries en streaming, selon le Credoc8. L’erreur principale commise par les dirigeants a avant tout été de ne pas miser sur la vente en ligne. Virgin, disposant uniquement d’un site vitrine, ne présentant que les offres spéciales et non l’intégralité des produits, ne pouvait pas générer une stratégie de multicanalisation. Par cela, des pureplayers comme Amazon, eBay et même la Fnac ont eu l’avantage sur Virgin. Les actionnaires n’ont pas envisagé l’avenir, alors que les concurrents principaux l’ont fait. Ils s’adaptent au marché, en élargissant leur gamme de produits et en améliorant l’expérience utilisateur sur le Web. Fleur Pellerin, Ministre en charge de l’économie numérique, met en cause le propriétaire de Virgin : « un actionnaire qui ne transforme pas une entreprise qui commercialise des produits culturels en ne l’adaptant pas à l’ère numérique est fautif ». Les dirigeants de l’enseigne n’ont pas désiré se lancer dans la vente en ligne, mais c’est un acte qui a été fait sciemment, afin de ne pas causer la perte de l’entreprise. Or, à l’heure actuelle, on constate que cette évolution stratégique aurait pu jouer en la faveur de Virgin, afin de contrer la concurrence des sites marchands. 7 8 Cabinet d’études, de conseil et d’informations marketing. Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie. 42 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion Grâce aux exemples abordés, nous pouvons constater que les entreprises physiques ont bien des avantages à se lancer dans la vente en ligne. Même si les opportunités apportées par la multicanalisation ne leur sembles par évidentes, les entreprises n’ont pas d’autres choix que d’intégrer cette nouvelle stratégie dans leur mode de distribution. La concurrence est de plus en plus forte et à une double origine : les entreprises physiques qui se lancent sur le web, mais aussi les pureplayers qui intègrent entièrement Internet comme canal principal. D’autant plus que certains secteurs sont contraints à une concurrence encore plus forte, notamment avec la dématérialisation des données, les entreprises doivent proposer de nouveaux services liés au web. Toutefois, les magasins doivent réfléchir en amont à la stratégie qu’ils souhaitent adopter, pour ne pas proposer la même expérience utilisateur que les consommateurs pourraient avoir en magasin. Ils doivent permettre aux internautes de découvrir une nouvelle facette de l’entreprise et les accompagner dans leur recherche de produits. Les internautes seront ensuite plus aptes à se déplacer en magasin pour acheter les produits. Le Web-to-store est le nouveau maître-mot des entreprises, qui doivent tout mettre en œuvre pour satisfaire le client. Le consommateur a donc encore plus de choix, tant en termes de lieu d’achat, que de produits et services. 43 | P a g e Audrey Trebern
    • Les pureplayers intègrent aussi le magasin traditionnel Bien que l’e-commerce soit en pleine croissance, 90%9 des ventes réalisées par les commerçants se font encore en magasins « physiques » où un meilleur taux de conversion est également enregistré (20%). Les pureplayers, acteurs phares de l’avènement d’Internet, se dirigent peu à peu vers une multicanalisation avec l’installation de magasins physiques. Plusieurs causes sont à l’origine de cette évolution. Quelles soient stratégiques, tendancielles ou même innovantes, les pureplayers semblent très à l’écoute de leurs internautes. La tendance actuelle n’est plus à la monocanalisation, sauf pour certains acteurs leaders qui constituent leur stratégie comme telle. Même si c’est un domaine qui n’est pas encore mature, toutes les opportunités devraient être exploitées d’ici 5 ans, selon Xerfi-Précepta10. Le taux de croissance de l’e-commerce est passé de 53% en 2005 à 22% en 2011 et devrait redescendre à 13% en 2015. Les pure players ont pris conscience de ce palier et organisent la riposte avec la création de boutiques physiques. De plus, les freins inhérents à l’achat sur internet peuvent constituer une réelle contrainte pour les pureplayers. Le showrooming et l’installation de magasins éphémères peuvent répondre aux besoins des internautes. C’est ce que nous allons étudier dans cette partie, consacrée à la mutlicanalisation des pureplayers. Une plus grande expérience utilisateur Tout d’abord, l’aspect concurrentiel du secteur de l’e-commerce, oblige les pureplayers à intégrer une nouvelle expérience utilisateur. Cette évolution est aussi corrélée aux avantages générés par la présence physique d’une marque. L’utilisation des 5cinq sens, l’essayage et le test des produits sont primordiales pour un consommateur. A l’heure actuelle, les internautes ne peuvent pas totalement avoir cette expérience sur Internet. C’est pour cela que les pureplayers doivent intégrer un point de vente physique. 9 Chiffre publié par le Journaldunet.com en février 2013. Les études de Xerfi-Precepta analysent les stratégies d'entreprise et leur environnement concurrentiel. 10 44 | P a g e Audrey Trebern
    • Une expérience sensorielle Les consommateurs ont le besoin d’utiliser les cinq sens lors de leur acte d’achat : le toucher (vêtements, meubles), la vue (vêtements, décoration, etc.), l’odorat (cuir, bois, etc.), l’ouïe (lors du test d’enceintes par exemple) et le goût (test de produits alimentaires qui peuvent s’acheter sur Internet). La totalité de l’expérience sensorielle ne peut pas se retrouver sur le Web. La vue et l’ouïe peuvent être reproduits mais à une dimension moins importante que lorsque l’on a le produit devant soi. Certaines entreprises proposent des conditions de vente permettant de renvoyer le produit si celui-ci ne convient pas. Même si le renvoi est gratuit, cela prend beaucoup de temps à l’internaute. Or, lors d’un achat en magasin, il est possible d’essayer le produit et de l’acheter ou non, selon notre ressenti. C’est pour cela que la création d’un magasin éphémère ou d’un showrooming peut être intéressante. Par exemple, si un internaute souhaite acheter un produit électronique à un prix assez élevé, il n’osera pas spécialement le faire sur Internet, faute de test au préalable. Une expérience relationnelle Un des aspects les plus importants est celui de la relation client. Lors d’un achat sur Internet, l’internaute peut interagir avec un avatar, lire les avis clients ou envoyer un mail au service consommateur, mais rien ne remplace un conseiller directement en magasin. Par exemple, si l’on souhaite acheter du matériel informatique sur internet, il faudrait lire plusieurs centaines de livres dédiés à cela, alors qu’en magasin physique, un conseiller nous aidera dans notre choix en fonction de nos besoins. Ceci est la même chose lors de l’achat d’un vêtement qui peut être essayé en magasin et retouché directement. Au contraire, lors de l’achat sur internet, la seule possibilité est d’observer le vêtement en photo sur un mannequin et d’imaginer si le produit pourrait nous convenir. C’est pour cela que Showroomprivé à notamment installé un magasin dans le 8ème arrondissement de Paris. Selon leur site : « Chaque semaine, dans un espace de plus de 1000 m2 et sur trois niveaux, le Showroom 30 organise des ventes événementielles de produits de grandes marques françaises et internationales bénéficiant de remises allant jusqu’à 80% par rapport aux prix boutiques. » Certaines 45 | P a g e Audrey Trebern
    • entreprises commencent à innover pour contrer les freins rencontrés dans l’acte d’achat sur internet, mais cette problématique sera abordée lors de la présentation orale. La fidélisation reste aussi assez importante en magasin physique. Désormais, les entreprises envoient de plus en plus d’offres par mails, mais également par courrier. Les offres papiers sont plutôt adaptées au magasin où l’on se rend le plus souvent, alors que les offres digitales sont plus ciblées sur la marque en général. Les formes modernes de retail Avec la progression du cross-canal, on voit apparaitre de nouvelles formes de distribution, liées aux évolutions des habitudes d’achat des consommateurs. On voit donc émerger le « Clic and Collect », appelé aussi Drive, le « Web-to-Store » et le « Phygital », dérivé des mots « physique » et « digital » et se rapportant aux magasins connectés. Voici en détails ces nouvelles formes et quels avantages elles apporteraient aux pure players mutli-canaux. Le « Clic and Collect » Cette forme de distribution démontre ses performances pour les enseignes de la grande distribution. Leclerc dispose de 200 drives et a gagné 0.3 points de part de marché sur l’année 2012. Intermarché et ses 300 drives ont gagné 0.5 points. Au contraire, Carrefour perd du terrain avec moins de 50 Drives. En 2012, environ 70% des 90 grandes chaînes de distribution française avaient leur propre site marchand, selon Xerfi-Précepta. Cependant, dans la grande distribution, ce système est loin d’être rentable, d’autant qu’il est proposé gratuitement. On observe notamment que le Drive implique l’embauche de préparateurs de commande et de gestionnaires. Or, lorsque les consommateurs vont faire leurs courses eux-mêmes, ils préparent leurs cadis, passent à la caisse, puis les amènent chez eux. A part une hôtesse de caisse, aucun autre salarié n’intervient. Mais le « Clic and Collect » n’est pas seulement réservé à la grande distribution. On voit apparaitre des enseignes de prêt-à-porter, comme Morgan. L’enseigne propose 46 | P a g e Audrey Trebern
    • aux internautes de retirer leur commande Internet en magasin. Six mois après la mise en place du dispositif, 30 % des achats effectués en ligne étaient retirés en magasin. Ce système est vecteur de nombreuses opportunités, à la fois pour le client, comme pour l’entreprise. Pour le consommateur, cela n’implique pas de frais de livraison, vu que le produit est à retirer en magasin. De plus, même si l’achat a été effectué en ligne, il y a l’apport physique de l’acte d’achat. Lors du retrait, le consommateur peut s’entretenir avec un conseiller, sur l’utilisation du produit par exemple. S’il n’est pas satisfait, il peut se faire rembourser directement en magasin et il peut payer au retrait du produit. Pour les entreprises, cela implique une augmentation du trafic en magasin. Même si les internautes viennent uniquement chercher leur produit dans la boutique, ils peuvent voir les autres marchandises proposées par la marque. Une stratégie de cross-selling peut donc être mise en place, en proposant lors du retrait du produit, d’autres marchandises complémentaires qui pourraient intéresser le client. De plus, l’entreprise peut améliorer son image et la qualité de ses services auprès des clients qui viennent récupérer leurs achats. Le « Clic and Collect » apporte donc un autre service, réellement complémentaire, par rapport aux pure players qui sont monocanal. Ces acteurs peuvent intégrer cette stratégie qui peut être vectrice d’une bonne image de marque et de qualité. Le « Web-to-Store » Autre forme moderne de retail, le « Web-to-Store », appelé aussi « Research Online Purchase Offline » ou « Research Online Buy Offline » (ROPO/ROBO). Ces pratiques répondent à une stratégie essentielle : faciliter la génération de trafic en point de vente depuis l’internet. Ces techniques se développent dans tous les secteurs d’actualité et particulièrement dans le prêt-à-porter. Une étude récente de Kantar Media, baptisée Online shopper Intelligence met en évidence une part de marché moyenne du comportement ROPO/ROBO de 25%. Ces comportements répondent à différents besoins du consommateur. Tout d’abord, l’utilisation des cinq sens, comme évoqué précédemment. Les internautes peuvent se rendre en magasin pour tester le produit ou tout simplement le visualiser dans l’espace. Ensuite, cela répond à l’achat d’impulsion : le consommateur ne veut pas 47 | P a g e Audrey Trebern
    • attendre. Il a repéré un produit sur Internet, il ne veut pas attendre la livraison. Puis, cela répond aussi à un souci d’économie pour les internautes. Il n’y a aucun frais de livraison ou de retour produit. Une récente étude FEVAD illustre ces nouveaux comportements. 55% des consommateurs français vérifient en ligne la disponibilité du produit en magasin, 33% d’entre eux achètent en ligne pour retirer en magasin. Concernant les achats alimentaires, 30% des consommateurs décrivent la praticité d’être livré à domicile, tandis que pour 40% d’entre eux, la praticité de retirer eux-mêmes leurs sacs en magasins. Tant de chiffres qui démontrent l’opportunité que pourrait représenter la constitution d’une stratégie cross-canal pour les pure players. Le « Phygital » Ce terme désigne le magasin ou « store » connecté. C’est la boutique nouvelle génération. La pratique de la borne interactive se développe par exemple chez les opticiens avec les technologies de réalité augmentée. Les bornes proposent l’essai virtuel des paires de lunettes et le calcul de la distance interpupillaire. Les comptes créés sur des bornes sont consultables sur le site internet de l’enseigne à l’aide d’un nom d’utilisateur et d’un mot de passe, dans une pratique encore peu répandue du « Store-to-Web ». Les essais au format image ou vidéo peuvent ensuite être partagés sur les réseaux sociaux. Le « phygital » concerne également les magasins disposant de bornes permettant de passer commande directement en magasin, puis de se faire livrer en magasin, ou chez soi. Il n’y a donc pas de passage à la caisse, toutes les informations utilisateurs sont synchronisées avec le compte créé au préalable. Ce système a d’ailleurs été intégré par CDiscount, anciennement pure players ecommerce, qui a installé en 2006 un magasin à Bordeaux et en 2011 dans le 7ème arrondissement de Paris. Dans la boutique parisienne se trouvent près de 2.000 références parmi les plus vendues sur le site CDiscount.com, dans la nouvelle technologie, l'informatique, le petit électroménager, les jouets, les DVD et jeux vidéo, ainsi qu'une sélection de vins et alcools. Les internautes peuvent retirer directement les produits achetés sur internet en magasin, mais aussi commander des produits sur les bornes installées dans le magasin. 48 | P a g e Audrey Trebern
    • La complémentarité des deux canaux : une gestion nécessaire La complémentarité du canal de distribution traditionnel et de la vente en ligne a été abordée dans la partie précédente. Ici, nous allons plutôt nous intéresser aux fautes que pourraient commettre les pure players s’ils se lancent dans un développement cross-canal, sans réfléchir à leur stratégie en amont. Pour proposer une offre différente sur les deux canaux, la gestion implique des coûts. Si le pure player n’a pas de bases solides sur le marché de l’e-commerce, ce n’est pas en se diversifiant qu’il trouvera plus d’opportunités. Lorsqu’une entreprise détient un site marchand, les coûts impliqués sont assez restreints par rapport à un magasin physique. Or, beaucoup d’acteurs pensent que la vente en magasin implique aussi peu de ressources qu’un site e-commerce. De nombreux pure players sont confrontés à la concurrence, notamment celle d’Amazon, leader dans le domaine du BtoC. La seule solution envisageable pour eux est donc de se diversifier sur de nouveaux canaux, chose que ne fait pas encore leur concurrent principal. Mais cette décision peut s’avérer risquée, surtout si elle est mal gérée par les dirigeants. Une offre trop abondante, à la fois sur internet et en magasin n’apporte aucune valeur ajoutée aux consommateurs. Surtout si les prix sont plus chers en magasin, les internautes auront plus tendances à acheter sur Internet, au détriment de l’offline retailing. D’autre part, si le pure player instaure une stratégie-prix non différenciée selon les canaux, la marge détenue en magasin physique sera beaucoup moins rentable que sur Internet (avec la location des locaux, le stock etc.). La solution est de proposer des produits différents, à des prix différents, en misant sur une qualité de service irréprochable. De plus, en implémentant des magasins physiques, le pure player se heurte à une nouvelle concurrence : celle du magasin traditionnelle. Une double concurrence, soit deux fois plus de risques si l’entreprise n’évolue par constamment. Finalement, un pure player qui souhaite se lancer dans la vente traditionnelle doit prendre en compte les risques de la vente en magasin. L’erreur à ne pas commettre est d’engager des vendeurs non qualifiés. Selon une étude de McKinsey, 40% des 49 | P a g e Audrey Trebern
    • clients restent ouverts à la persuasion lorsqu’ils entrent dans un magasin. Soit un potentiel de vente important, surtout si les vendeurs sont aussi conseillers dans leur domaine. Intéressons-nous maintenant à un cas de mauvaise gestion du cross-canal : Pixmania. Zoom sur Pixmania Le site d’e-commerce Pixmania a fermé la porte de ses 10 magasins français en février dernier. Lancé physiquement dans 26 pays européens, le pure player ne compte plus que 14 pays où ses magasins perdurent. Avant l’ouverture des magasins, le site pixmania.com souffrait déjà d’une baisse des ventes significative. Lors de l’installation des boutiques, Jean-Émile Rosenblum, viceprésident du groupe Pixmania, comptait que l’enseigne « réalise la moitié de ses ventes en magasins dans cinq ans ». Une prévision qui a vraisemblablement été un peu trop prématurée. La faute à une mauvaise gestion des prix et des produits. Les enseignes proposaient les mêmes marchandises que celles présentes sur le site, au même prix. Soit aucun intérêt pour les consommateurs de privilégier un canal par rapport à l’autre. De plus, la gamme de produits était très/trop importante. Ainsi, les consommateurs ont intégré les magasins comme des distributeurs lambda, comme Darty ou Boulanger. Or, Pixmania est avant tout un site e-commerce. D’autre part, les magasins proposaient des écrans connectés…Amenant vers le site pixmania.com. Autrement dit, aucune valeur ajoutée pour le consommateur qui trouve dans le magasin, la même expérience que s’il était resté chez lui. Ces fermetures font rebond au déploiement de la nouvelle stratégie mise en place par le groupe depuis le rachat par Dixons, visant notamment à «simplifier l’offre et à réduire la complexité de ses organisations» pour faire des économies et «retrouver des bases de croissance solides», a indiqué le PDG de Pixmania, Phil Birbeck. 50 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion Cette partie nous a permis de constater que les pure players sont en réelle diminution, face à un environnement très concurrentiel. Désormais, l’alliance de la distribution traditionnelle et de l’online retailing prime et peut constituer une véritable source d’opportunités. Par cette multicanalisation, les pure players peuvent attirer plus de consommateurs et leur proposer une expérience nouvelle, tant en termes relationnelle que digitale. L’alliance des deux canaux permet aux consommateurs de tirer partie à la fois des avantages proposés par internet, mais aussi ceux apportés par la vente physique. Un meilleur suivi client, mais aussi plus de promotions peuvent constituer un atout majeur pour les consommateurs. Cependant, il ne faut pas oublier de prendre en compte les risques liés à cette mutlicanalisation. Une bonne réflexion stratégique au préalable est nécessaire, pour ensuite mettre en place des fonctionnements stables. Une gamme de produit différente en fonction des canaux et une stratégie-prix différenciée serait une des premières solutions. Puis, il faut intégrer une valeur ajoutée entre les deux canaux pour montrer leur complémentarité. Par exemple, avec l’installation de bornes connectées, permettant de retrouver son profil utilisateur, ou de commander directement en magasin. 51 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion de la deuxième partie Ce deuxième point a mis en évidence que le monocanal n’est pas spécialement vecteur de réussite pour les entreprises. Les chiffres le confirment, les clients multicanaux sont 71,7%11 à préférer l’expérience en boutique par rapport au site internet de l’entreprise, grâce à l’organisation du magasin et la relation-client. Et ils sont 66% à préférer les sites marchands qui les attirent pour leur ergonomie et leur fonctionnalité. Autrement dit, il y a des opportunités de ventes pour chaque canal. Les habitudes de consommation évoluent, ainsi que les consommateurs. Le client est roi et c’est un facteur primordial à prendre en compte. Pour réussir, les entreprises doivent suivre la tendance, corrélée avec la demande des internautes/consommateurs. Pour cela, il faut leur fournir tous les éléments nécessaires à satisfaire leurs besoins, tant en termes de produits que de services . Pour une entreprise physique qui souhaite se lancer dans l’e-commerce, la création d’un site marchand de qualité et la construction d’une stratégie pérenne est essentiel. Ces acteurs doivent comprendre l’intérêt que peut leur apporter une stratégie de distribution complémentaire, passant par deux canaux de distribution différents. Une synergie doit être créée, afin de limiter les risques inhérents à cette double stratégie. Via l’exemple de Virgin, nous avons pu voir l’obligation que peut représenter le crosscanal pour les entreprises physiques, face à la concurrence. La situation économique actuelle, qui perturbe les fondements des sociétés et active l’environnement concurrentiel, oblige en quelques sortes les acteurs du commerce à générer de nouvelles sources de profit. D’autre part, nous avons pu voir que l’ajout d’un canal de distribution traditionnel pour les pure players signifie la limitation des freins rencontrés par les internautes lors de leur acte d’achat sur le Web. De plus, ce n’est pas vraiment un choix mais 11 Selon une enquête d’OC&C strategy en septembre 2012 52 | P a g e Audrey Trebern
    • plutôt une nécessité, pour suivre la tendance et la concurrence. De nouvelles formes de distribution émergent et les acteurs du web ainsi que du commerce traditionnel se doivent d’intégrer ces évolution, afin de perdurer. 53 | P a g e Audrey Trebern
    • Conclusion générale Mon année au sein de Télécom Ecole de Management m’a permis de découvrir une autre face d’internet. Les réseaux sociaux, de part leur gratuité et l’intérêt qu’ils suscitent auprès d’un grand nombre d’internautes, sont à la fois un outils de communication efficace et un relai vers le site institutionnel. La conversion des internautes en futurs étudiants est un travail de longue haleine. La virtualisation de la communication provoque une certaine distance entre la marque et les internautes. Il faut les toucher là où ils le souhaitent, en leur proposant du contenu de qualité. Etrangement, des étudiants d’école de commerce vont préférer aller dans une école « parce qu’elle est active sur les réseaux sociaux et sur internet », même si elle est moins bien classée qu’une école peu active sur le web. Ils souhaitent étudier dans une institution ayant les mêmes valeurs qu’eux et les mêmes habitudes. Si l’école est très présente sur internet, ils se sentent rassurés. De plus, travailler dans une institution qui ne vend pas de produits en tant que tels est très différent du monde de l’e-commerce. Les propos ne sont pas « vendeurs » mais plutôt informatifs, il faut donner envie aux prospects de s’inscrire dans l’école en leur montrant, de façon détournée, les débouchés et les enseignements proposés. C’est pour cela que le réseau des anciens étudiants est très importants, afin de récolter des témoignages et avoir un suivi de leur parcours post-école. Vu que je n’ai pas connu l’aspect vente en ligne lors de mon apprentissage, j’ai choisi d’aborder cette problématique lors de mon mémoire. Toutes les recherches effectuées m’ont permis de dégager les grandes tendances et les prochaines évolutions de l’e-commerce pour les prochaines années. La problématique de l’alliance du canal de vente traditionnel et du ecommerce nous a permis de dégager de réels enjeux et opportunités de vente pour les acteurs. Cependant, nous avons pu constater que certaines entreprises préfèrent rester monocanal, par peur, ou tout simplement car l’ajout d’un autre canal ne correspond pas à leur stratégie. 54 | P a g e Audrey Trebern
    • Au vu de l’explosion de la concurrence digitale et physique, la seule solution pour perdurer semble être le cross-canal. C’est d’ailleurs pour cela que l’on observe que le seul pure player restant est vente-privee.com. Pour les petits commerçants, la vente en ligne est vectrice de nombreuses opportunités. Avec le développement de la géolocalisation et du mobile, les commerces de proximité pourraient connaitre une vraie croissance et contrer la concurrence de la grande distribution. L’évolution des habitudes de consommation est en partie responsable de cette concurrence exacerbée. Les grandes enseignes sont toujours à l’écoute des consommateurs et anticipent leurs besoins. C’est pour cela qu’elles adaptent toujours plus leur offre et attire encore de nombreux consommateurs. D’ailleurs, depuis 2011, le m-commerce connait une explosion. Encore en croissance, c’est un secteur que les entreprises doivent dorénavant intégrer dans leur stratégie. On voit davantage de pure players, comme Vente Privée, Amazon et eBay, s’installer et renforcer leurs positions sur le m-commerce. Encore un autre canal que les acteurs peuvent intégrer dans leur stratégie. Dans quelques années, toutes les entreprises allieront la vente en magasin physique et l’e-commerce. Le m-commerce sera confronté à la même problématique qu’aujourd’hui : faut-il l’intégrer dans la stratégie de distribution ? Quels sont les risques inhérents et quelles-en sont les opportunités ? D’autres questions seront encore en suspens dans les années à venir, surtout avec la sortie d’innovations, qui permettront aux entreprises de construire une stratégie de vente optimale. Mais, si l’on analyse les comportements de consommation actuels, on peut voir qu’internet a créé un besoin. Si la vente en ligne n’existait pas, les consommateurs iraient toujours faire leurs courses dans les supermarchés ou dans leurs commerces de proximité, ils se rendraient dans les grandes enseignes de prêt-à-porter pour acheter leurs vêtements et ils iraient dans les magasins FNAC ou Virgin (qui existeraient encore…) pour acheter leurs livres, CD et DVD. Pourtant, on pourrait penser que l’ajout d’un nouveau model de distribution répartirait la concurrence. Au final, des acteurs se sont lancés dans ce domaine au début d’internet, en proposant une offre si large, qu’ils ont réussi à concurrencer la vente physique et l’e-commerce. 55 | P a g e Audrey Trebern
    • Bibliographie 56 | P a g e Audrey Trebern
    • Dans l’ordre d’apparition dans le mémoire Les chiffres-clés 2013 – Fevad (Fédération e-commerce et vente à distance) 28 juin 2013 http://www.fevad.com/uploads/files/Publications/Chiffres_Cles_2013(1).pdf Le Top 100 des "pure players" du Web – Magazine l’Entreprise 21 juin 2012 http://lentreprise.lexpress.fr/internet/classement-e-business-les-100-premiers-pure players-du-web-en-france_33519.html Meet The Fastest Growing Company Ever – Magazine Forbes 8 décembre 2010 http://www.forbes.com/forbes/2010/0830/entrepreneurs-groupon-facebook-twitternext-web-phenom.html Profil du e-commerçant – Etude Oxatis Janvier 2013 http://www.oxatis.com/files/13825/cp-profil-ecommercants-janvier-2013.pdf Vente-privee : CA + 11% en 2011 – FashionUnited 22 février 2012 http://www.fashionunited.fr/fashion-news/fashion/vente-privee-ca-11-en-20112012022211479 Les Français aiment leurs commerces de proximité – LSA Conso 12 octobre 2012 http://www.lsa-conso.fr/les-francais-aiment-leurs-commerces-de-proximite,133752 Commerce de proximité : les petits formats poursuivent leur progression – Commerce et Territoires Novembre 2011 http://www.themavision.fr/jcms/rw_276714/commerce-de-proximite-les-petitsformats-poursuivent-leur-progression 57 | P a g e Audrey Trebern
    • 2020 : la fin du e-commerce…ou l’avènement du commerce connecté ? – Fevad 2012 http://www.fevad.com/uploads/files/DocArticle/etude/fevad2011__malineaecommerce 2020.pdf Quel avenir pour le commerce de proximité ? – Chambre de Commerce et d’Industrie de Rhône-Alpes Septembre 2008 http://www.rhone-alpes.cci.fr/economie/RAE/2008/septembre08.pdf Un impact sur les ventes en magasin – Journal Du Net Février 2012 http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/profil-petits-ecommercants/impact-en-magasin.shtml Consommation : comment Internet a changé la donne – Le Parisien Economie Février 2013 E-consommateurs de tous les pays… - Le Nouvel Economiste Septembre 2012 http://www.lenouveleconomiste.fr/e-consommateurs-de-tous-les-pays-15842/ Les actifs urbains dans leur rapport au e-commerce – Etude OpinionWay Février 2013 http://www.opinion-way.com/pdf/bj8511_lcl_vague_2_-_l_observatoire_lcl_en_ville__les_actifs_urbains_dans_leur_rapport_au_e-commerce.pdf L'e-commerce français en 2013 –ZDNet Juillet 2013 http://www.zdnet.fr/actualites/chiffres-cles-l-e-commerce-en-france-39381111.htm Magasins vs. Pure players : victoire aux points des enseignes traditionnelles – Baromètre Ifop-Bonial Janvier 2013 http://www.bonial.fr/corporate/wp-content/uploads/2013/01/2013.01.16.Communiquede-presse-etude-Bonial-IFOP.pdf Le cross-canal : vers une nouvelle forme de commerce – Internet Marketing 2013 58 | P a g e Audrey Trebern
    • Qui a tué Virgin Megastore? – L’Expansion Janvier 2013 http://lexpansion.lexpress.fr/entreprise/qui-a-tue-virgin-megastore_367553.html E-commerce: la fin de l'eldorado ? – L’Entreprise Avril 2012 http://lentreprise.lexpress.fr/internet-canal-pour-vendre/e-commerce-le-taux-decroissance-est-passe-de-53-en-2005-a-22-en-2011-selon-xerfi_32577.html Site de Showroomprive http://www.showroomprive.com/aideOu.aspx Le drive et le "click & collect" séduisent enseignes et clients – E-marketing.fr Avril 2013 http://www.e-marketing.fr/Breves/Le-drive-et-le-click-collect-seduisent-enseignes-etclients-52559.htm Pixmania ferme ses magasins en France et se retire de douze pays Février 2013 http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/02/25/pixmania-ferme-ses-magasinsen-france-et-se-retire-de-douze-pays_1838748_3234.html Magasins physiques vs site e-commerce – Connected Store Septembre 2012 http://www.connected-store.com/magasins-physiques-vs-site-e-commerce-chiffres6283 Supprimer les points de vente physiques, l’erreur à ne pas faire ? – Journal du Net Août 2013 http://www.journaldunet.com/economie/expert/55058/supprimer-les-points-de-ventephysiques--l-erreur-a-ne-pas-faire.shtml 59 | P a g e Audrey Trebern