Logísitica empresarial

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Logísitica empresarial

  1. 1. 1 CAPÍTULO 1 LOGÍSTICA EMPRESARIALCONCEITO DE SISTEMA LOGÍSTICO GLOBALA logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito relativamente novo,apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de suprimento, transporte, estocagem edistribuição de produtos. A novidade se encontra no fato de que as empresas passaram a desenvolveressas atividades de forma integrada e coordenada, segundo uma filosofia de otimização global, em buscada melhor contribuição possível para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que alogística tem potencial para agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, oque é essencial para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing.O termo logística foi usado inicialmente, conforme definições do dicionário, para identificar as atividadesmilitares de aquisição, transporte, estocagem e manutenção de materiais, equipamentos e pessoal. Nessesentido, a palavra foi utilizada inicialmente pelos franceses – logistique – com origem no latim“logisticus” – relativo à razão.A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra, movimentação earmazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até oponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e definição dos fluxos de informações quecolocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aosclientes a um custo razoável.Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão da logística é tornardisponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condiçõesadequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição possível para a empresa.Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da logística empresarial,com os respectivos valores adicionados para os clientes:1. Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto disponível no momento da necessidade.2. Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é colocado no local onde é necessário.3. Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informações sobre produção e despacho para os clientes.A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas por diversosagentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos finais para os clientes.Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos diversos, o que aumenta muito acomplexidade de sua gestão.A Figura 1 mostra exemplos do canais típicos de um sistema logístico global, que inclui os canais desuprimento e de distribuição final. Observe que estão representados na figura os fluxos de materiais eprodutos, de pedidos, de devoluções e os fluxos de informações que conectam todos os níveis da cadeialogística.
  2. 2. 2 ESTOQUE M.PRIMA ESTOQUE M.PRIMA ESTOQUE M.PRIMA PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO ... EST.PRODUTOS EST.PRODUTOS EST.PRODUTOS CANIAS DE SUPRIMENTOS ACABADOS ACABADOS ACABADOSINFORMAÇÕESFLUXOS DE FORNECEDOR A FORNECEDOR B FORNECEDOR N ENTREGAS PARA ESTOQUE E TRANSPORTE PRODUÇÃO ESTOQUE MAT. PRIMA PRODUÇÃO DEVOLUÇÕES EST. PRODUTOS ACABADOS DISTRIBUIÇÃO ESTRUTURA DOS CANIAS DE TRANSPORTE REPRESENTANTES DEPÓSITOS REGIONAIS ATACADISTAS VAREJISTAS CONSUMIDORES FINAIS Fig. 1: Sistema logístico global
  3. 3. 3A LOGÍSTICA DENTRO DO CONTEXTO ESTRATÉGICO DA EMPRESAConceito de Estratégia EmpresarialAo longo de sua existência, as organizações estabelecem relações de troca com todos os elementos queformam seu macro-ambiente, conforme ilustra a Figura 2. ACIONISTAS Política de dividendos FINANCIADORES MEIO-AMBIENTE Planejamento financeiro Política ambiental FORNECEDORES EMPRESA CONSUMIDORES Política de compras Política de vendas COLABORADORES COMPETIDORES Política de pessoal Política de mercado Planejamento tributário PODERES PÚBLICOS Fig. 2: Relações de Troca entre a Organização e os Grupos de seu Macro-AmbienteEssas relações de troca são realizadas através de diversas ESTRATÉGIA É Odecisões e ações. São relações dinâmicas que refletem CONJUNTO DE RELAÇÕEScontinuamente as reações de todos os grupos aos estímulos QUE A ORGANIZAÇÃOprovocados pelo próprio ambiente de negócios e aos movimentos PRETENDE ESTABELECERestratégicos dos outros agentes. Quando bem planejadas e COM TODOS OSimplementadas, essas relações de troca fortalecem todos os ELEMENTOS QUE FORMAMgrupos do macro-ambiente, num relacionamento do tipo ganha- SEU MACRO-AMBIENTE.ganha. Conforme mostra a Figura 2, as relações de troca com fornecedores e clientes têm importânciafundamental na estratégia global da empresa. N o caso dos consumidores, a estratégia competitiva de umaempresa define o conjunto de necessidades que ela pretende satisfazer por meio de seus produtos eserviços, e para isso, a empresa estabelece diretrizes para alguns elementos de seu campo de atuação, taiscomo: preço, função do produto, canais de distribuição, promessa de satisfação, atendimento, garantia,serviços pós-venda, etc.No caso dos fornecedores, a empresa estabelece o modelo de seus canais de suprimento, através daescolha dos fornecedores, meios de transporte, política de compras e de estoques, periodicidade defornecimentos, riscos aceitáveis de falta de insumos, etc.
  4. 4. 4A estratégia empresarial, portando, é a combinação de fatores e a abordagem particular que a empresaconcebe para enfrentar a concorrência e para criar valor para os clientes, consolidando ou ampliando suasvantagens competitivas. Deve ser formada por um conjunto de diretrizes que visam orientar as áreasexecutivas e operacionais para elaboração dos planos e ações, relativos ao trato de questões internas eexternas, que devem empreender para cumprir os objetivos estratégicos da organização.Para compreendermos bem a relação entre a estratégia empresarial e a estratégia de logística global deuma empresa, vamos analisar a cadeia de formação de valor para o cliente, existente em qualquer tipo deempresa de produto ou serviço. A Figura 3 abaixo mostra uma cadeia de valor genérica. FUNÇÕES DE DIREÇÃO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E GERAIS FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO CLIENTES SUPRIMENT PRODUÇÃO MERCADO DISTRIBUIÇÃ DISTRI- FORNECE O O OPERAÇÕES BUIDORES -DORES DE ATIVIDADES LOGÍSTICA PRODUÇÃO E DE LOGÍSTICA DE INTERNA E TRANSFORM MARKETING DISTRIBUIÇÃO EXTERNA DE AÇÃO E VENDA E SERVIÇOS DE SUPRIMENTOS PÓS VENDA Atividades Atividades logísticas de logísticas de distribuição suprimentos realizadas realizadas FUNÇÕES DE APOIO por por ATIVIDADES DE SUPORTE INTERNO elementos elementos externos externos CADEIA TOTAL DE FORMAÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE Fig. 3: Cadeia de Formação de ValorA cadeia de valor é formada por todas as funções internas e externas que, atuando de forma harmônica ecoordenada, criam produtos e serviços e os colocam à disposição dos clientes. As funções administrativase de apoio foram representadas ao lado da linha central porque não são funções diretamente relacionadascom a criação e produção de bens e serviços.Devemos observar que, nessa cadeia, as atividades externas de suprimentos e de distribuição devem serconsideradas como parte integrante da cadeia de formação e, por isso, o relacionamento da empresa comos agentes que desempenham essas funções deve ser objeto da estratégia empresarial.
  5. 5. 5O PAPEL DA LOGÍSTICA NO MODELO NEGOCIALDevido a importância que a logística empresarial tem para a estratégia, conforme vimos acima, o sistemalogístico deve ser concebido e estruturado como parte integrante do modelo negocial da empresa.O modelo negocial da empresa pode ser entendido como o conjunto total de políticas, operações,procedimentos, tecnologia e todos os demais elementos que identificam a empresa como uma organizaçãocom características únicas. Em síntese, é a operacionalização do processo de criação de valor para osclientes.O modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funciona realmente,ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresa depende daforma e do grau de superioridade que seu modelo ou fórmula estratégica apresenta sobre seusconcorrentes.Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentarformas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambémtotalmente diversos.O modelo estratégico da empresa pode ser entendido quando se analisar os principais elementosformadores, conforme os grupos abaixo: Negócio da empresa • O espaço negocial de atuação da empresa, ou seja a área geográfica e os nichos de mercado onde atua ou pretende atuar; • Os bens e serviços fornecidos aos mercados em seu território de atuação; • Os recursos que a empresa domina (fontes de suprimento, tecnologia, etc.); Fórmula estratégica • As condições internas criadas pela empresa (competência gerencial, preparação da força de trabalho, etc.); • A lógica estratégica concebida como a forma mais eficiente para atuar no mercado.Os quatro elementos acima têm naturezas diferentes. Os três primeiros são concretos e facilmentereconhecíveis quando se analisa a empresa. As duas últimas, no entanto, exigem um grau de atençãomaior para ser visualizada. O agrupamento acima, em negócio da empresa e fórmula estratégica, tem porfinalidade facilitar a análise que se segue.A fórmula estratégica de exploração constitui o referencial fundamental que formaliza e estabelececritérios para o processo de decisão, que dá coerência às ações da empresa e cria as bases para odesenvolvimento da identidade da empresa.Longe de ser abstrata, essa fórmula representa o sistema de interação da empresa com o mercado e oprocesso de transformação de insumos em produtos. Sua eficiência determina o desempenho da empresa.A Figura 4 mostra os elementos principais do modelo negocial, com destaque para o sistema logístico.Podemos, assim, visualizar o sistema logístico como a estrutura operacional concebida pela empresa paratransformar em realidade sua fórmula estratégica – é a máquina que faz o negócio funcionar.
  6. 6. 6 NEGÓCIOS DA EMPRESA: CARACTERÍSTICAS DO MERCADO ♦ Espaço negocial ♦ Produtos e serviços ♦ Recursos dominados MODELO FÓRMULA NEGOCIAL ESTRATÉGICA: ♦ Condições criadas ♦ Lógica de atuação SISTEMA LOGÍSTICO GLOBAL: ♦ Suprimento ♦ Distribuição CLIENTES Fig.4: A Logística no Modelo Negocial da EmpresaCaracterísticas dos Negócios da EmpresaO primeiro passo para avaliar o alinhamento da estratégia de logística com a estratégia empresarial é aidentificação criteriosa do negócio ou negócios da empresa, já que cada um pode apresentarcaracterísticas estratégicas próprias.Conforme já vimos acima, um negócio pode ser definido como um "know-how" específico, recursosdominados e mercados atendidos pela empresa, que permitem satisfazer determinada demanda, com umaoferta adaptada às necessidades dos clientes.Na definição acima, podemos ver a importância da tecnologia, tanto de produtos quanto de processos,para a determinação do potencial competitivo da organização. O domínio do negócio pode ser adquirido,pode ser fortificado e pode se desenvolver ao longo do tempo, com esforço e investimento e, também,pode ser transmitido. Esse domínio do negócio dá à empresa sua especificidade, sua identidade e suavocação.De forma concreta, o domínio do negócio pode aparecer na forma de produtos e serviços ofertados, talcomo cimento e entrega na obra, ou como atividade, tal como vidraceiro, projetista, etcFórmula Estratégica de Exploração dos Negócios da EmpresaA fórmula ou modelo estratégico é um conceito amplo que descreve a maneira como a empresa funcionarealmente, ou seja, mostra o caminho que ela preparou para ganhar dinheiro. O desempenho da empresadepende da forma e do grau de superioridade que sua fórmula estratégica apresenta sobre seusconcorrentes.Duas empresas, produzindo os mesmos produtos e serviços para um mesmo mercado, podem apresentarformas de explorar os negócios completamente diferentes e, com isso, obter resultados tambémtotalmente diversos.
  7. 7. 7As condições internas criadas dizem respeito à capacidade da empresa de se desenvolver e de se adaptaràs condições do ambiente negocial. São condições específicas, criadas pelo processo de captação eretenção de recursos humanos, desenvolvimento destes recursos, cultura empresarial, estilos de liderança,condições e criatividade na pesquisa e desenvolvimento, dentre outras competências próprias.A lógica estratégica é o conceito geral do negócio, ou seja, a força propulsora principal que dá umadireção particular para as decisões e atividades necessárias para empresa obter o posicionamento desejadono mercado. Por exemplo, duas empresas que atuam no mercado de cosméticos e perfumes podemapresentar lógicas completamente diferentes: a empresa A atinge o mercado através de lojas de varejo e aempresa B através de vendedoras porta-a-porta, como a Avon.Estudos teóricos das lógicas estratégicas de exploração dos mercados concebidas pelas empresasdemonstram que existem algumas que são mais generalizadas do que outras. Isso nos permite definiralgumas lógicas puras ou referenciais, conforme mostra o Quadro 1 abaixo. A lógica específica de umaempresa pode ser reconhecida como a combinação de algumas dessas fórmulas puras.Quadro 1: Lógicas Estratégicas Puras LÓGICA ESTRATÉGICA CONCEITOOfertar Produtos Uma empresa regida pela lógica de ofertar produtos, procura sempre produzir e distribuir produtos semelhantes aos que produzia e distribuía no passado. Busca sempre novas áreas geográficas e novos setores de mercado onde existe necessidade de seus produtos. Por exemplo, supermercados.Necessidades do Mercado O enfoque principal é a constante procura de novas possibilidades de atender às necessidades do mercado atual. A empresa tem, também, como grande preocupação a pesquisa de novas necessidades dos clientes na área onde atua. Por exemplo, administração dos “shopping centers”.Tecnologia A tecnologia determina o leque de produtos ofertados e de mercados servidos. A empresa procura pesquisar grande número de aplicações de sua tecnologia, lutando sempre para ser o líder inovador e tecnológico em sua especialidade. Por exemplo, fábricas de microcomputadores.Capacidade de produção As empresas com essa lógica estratégica orientam seus negócios para a eficiência de produção e enfatizam a utilização de processos eficientes de produção, sistemas e equipamentos. A economia de escala é importante para seu sucesso. Por exemplo: usinas siderúrgicas.Métodos de Distribuição e Uma empresa orientada por esta lógica estratégica determina a carteira deVendas produtos que fornece e o mercado que atende com base na capacidade e nos limites dos métodos de venda e distribuição adotados. Por exemplo, Avon, Amway, Tupperware.Recursos Naturais A empresa desenvolverá seus produtos e mercados através da utilização ou preservação dos recursos naturais que domina. O enfoque principal pode ser o controle desses recursos e crescimento das reservas. Por exemplo, companhias petrolíferas.Rentabilidade Uma empresa regida por esta fórmula procura sempre adaptar o leque de produtos e mercados com a finalidade de obter o rendimento ou benefício desejado. Isso pode conduzir a empresa a se tornar um conglomerado muito diversificado. Por exemplo, os grande bancos e conglomerados financeiros.Para cada lógica estratégica, podemos identificar uma estratégia natural que representa a forma adequadade gerir e ampliar os negócios.No Quadro 2 podemos ver exemplos de lógicas estratégicas de exploração dos negócios e estratégiasnaturais associadas e as ações logísticas resultantes.
  8. 8. 8 Quadro 2: Comparação Entre as Lógicas de Exploração e Estratégicas Puras LÓGICA ESTRATÉGIA AÇÕES ESTRATÉGICA NATURAL RESULTANTES NA LOGÍSTICA Ofertar Produtos Extensão dos mercados ♦ Melhoria nos processos de compra Novos mercados ♦ Eficiência nos canais de suprimento ♦ Logística de entrega ao cliente Necessidades de Mercado Novos produtos ♦ Diferenciação dos produtos ♦ Conhecimento do mercado ♦ Eficiência na distribuição Tecnologia Pesquisa e aplicação prática da ♦ Treinamento da força de vendas tecnologia ♦ Qualidade do serviço pós-vendas ♦ Acompanhamento das ações dos concorrentes Capacidade de produção Aquisição e fusão para ♦ Eficiência nos canais de suprimento aumento da economia de escala ♦ Eficiência nos canais de distribuição Métodos de Distribuição e Penetração em novos mercados ♦ Treinamento de vendedores Vendas ♦ Melhoria na logística de distribuição Recursos Naturais Desenvolvimento de novos ♦ Controle e diversificação das fontes produtos ou mercados de matéria-prima ♦ Eficiência nos canais de suprimento Rentabilidade Escolha de um portfólio mais ♦ Eficiência em análise de projetos de lucrativo de produtos e projetos investimento ♦ Eficiência no sistema logístico global ♦ Boa segmentação e gestão de clientesPLANEJAMENTO DO SISTEMA LOGÍSTICOO sistema logístico global é muito complexo, como se pode ver na Figura 3. Para que o produto chegueao cliente no local em que ele está, no momento que ele deseja e no preço que ele acha que o produtovale, todas as atividades devem ser planejadas, projetadas, executadas e coordenadas de forma otimizada.Os objetivos que devem ser considerados no planejamento e projeto de um sistema logístico são:1) Melhoria do serviço: As receitas de uma empresa crescem quando a qualidade do serviço logístico aumenta. No entanto, existe uma relação direta entre a qualidade do serviço logístico e seu custo total. Uma análise criteriosa deve ser feita para determinar o nível de qualidade que é justificado pelo aumento das receitas conseguido.2) Redução do capital empatado: O nível do serviço logístico determinado pelo planejamento deve ser conseguido com a minimização do capital investido nos equipamentos de transporte, locais de estocagem, equipamentos de manuseio, conservação e outros.3) Redução do custo operacional: Os clientes valorizam muito a qualidade do serviço logístico mas desconhecem completamente os custos do processo. Assim, no projeto do sistema, o número de viagens, nível dos estoques, formas de manuseio e outras variáveis que interferem na qualidade mas que geram custos operacionais devem ser analisadas na perspectiva benefício versus custo.Assim, para a consecução dos objetivos acima, o planejamento e projeto de um sistema logístico develevar em consideração os custos de transporte ao longo de toda a rede, custos de estocagem, tantoestoques localizados quanto estoques em trânsito (carregamento das rotas), custos de instalações, deprocessamento, de coordenação das operações e dos sistemas de informações, além do grau deresponsividade oferecido aos clientes.
  9. 9. 9No planejamento ou análise de um sistema logístico, diversos fatores devem ser considerados, com oobjetivo de se obter todos os benefícios operacionais e o custo mínimo possível. O quadro 3 abaixomostra os principais elementos que devem ser estudados e os pontos focais de análise, quando o objetivofor o aprimoramento da rede, e de projeto, quando o objetivo for a criação de uma rede logística.Quadro 3: Elementos de Análise e Projeto de uma Rede Logística ELEMENTOS PONTOS FOCAIS DE ANÁLISE E PROJETO AQUISIÇÃO E CONTROLE DE MATÉRIAS- ♦ Seleção das fontes de suprimento PRIMAS E COMPONENTES ♦ Localização das fontes ♦ Condições de fornecimento em sintonia com as necessidades da produção TRANSPORTE DE MATÉRIAS-PRIMAS E ♦ Modais de transporte COMPONENTES ♦ Custos ♦ Acompanhamento e controle ♦ Seguros ESTOQUES DE MATÉRIAS-PRIMAS E ♦ Número dos pontos de estoque COMPONENTES ♦ Localização dos pontos de estocagem ♦ Nível de estocagem ♦ Formas de conservação e manuseio ♦ Custos CAPACIDADE DE PRODUÇÃO E ♦ Localização das instalações PROCESSAMENTO ♦ Tecnologia ♦ Porte da planta ♦ Filosofia de planejamento e controle ESTOQUES DE PRODUTOS ACABADOS ♦ Número dos pontos de estocagem ♦ Localização dos centros de distribuição ♦ Nível de estocagem ♦ Custos REDE DE DISTRIBUIÇÃO ♦ Seleção dos canais de distribuição ♦ Serviços oferecidos aos clientes ♦ Definição das áreas de atuação ♦ Características dos pedidos e entregas MEIOS DE TRANSPORTE E ENTREGA ♦ Formas de transporte ♦ Prazos, embalagem, seguro, etc. COMUNICAÇÕES E CONTROLE ♦ Sistemas de Informações Gerenciais ♦ Informações de mercado ♦ Acompanhamento do processamento do pedido RECURSOS HUMANOS ♦ Descrição das funções ♦ Qualificação ♦ SeleçãoAs Decisões Econômicas no Projeto da Rede LogísticaNo projeto da rede logística, encontraremos várias situações onde teremos que assumir soluções decompromisso (trade-off) de forma a obtermos o custo mínimo. A Figura 5 a seguir mostra diversassituações ao longo de toda a rede, onde as decisões devem ser tomadas.
  10. 10. 10Questão 1: Determinação do nível ótimo de serviço para o cliente, em função dos custos totais de transporte, estocagem e processamento dos pedidos. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo total de transporte, estocagem e processamento de Fig. 5a pedidos Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO NÍVEL DO SERVIÇO OFERECIDOQuestão 2: Determinação do número de pontos de estocagem na rede logística, em função do custo total e da receita. CUSTOS E RECEITA RECEITA Custo total de CUSTO TOTAL estocagem Fig. 5b Custo de transporte NÚMERO DOS PONTOS DE ESTOCAGEMQuestão 3: Determinação do nível dos estoques de segurança, em relação ao total de vendas perdidas. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter o estoque Fig. 5c Custo das vendas perdidas BAIXO ALTO NÍVEL MÉDIO DE ESTOCAGEM
  11. 11. 11Questão 4: Escolha do meio de transporte em função do custo total de transporte e estocagem CUSTO TOTAL CUSTOS Custo do serviço de transporte Fig. 5d Custo total de estocagem, incluindo produtos em trânsito TREM CAMINHÃO AVIÃO MODAIS DE TRANSPORTEQuestão 5: Numa linha de produção que faz vários produtos, deve-se decidir sobre o tamanho do lote e a seqüência de produção, em função do custo total de produção e estocagem. CUSTO TOTAL CUSTOS Custo de manter os estoques Fig. 5e Custo de produção TAMANHO DO LOTE E OTIMIZAÇÃO DA SEQÜÊNCIA DE PRODUÇÃO Fig. 5: Situações típicas de “trade-offs” ao longo da rede logísticaEscolha do Ponto Ótimo de OperaçãoÉ importante observar que em todas as cinco questões acima há sempre dois custos, pelo menos, queapresentam evoluções opostas com relação à evolução do nível de desempenho da variável de decisão queestá sendo analisada. Isso significa que, conforme as próprias figuras demonstram, existe uma escolharelativa ao nível de desempenho dessa variável que resulta no custo total mínimo.Nas situações acima, foram analisadas cinco variáveis: ♦ Nível do serviço oferecido ♦ Número de pontos de estocagem ♦ Nível médio de estocagem ♦ Modais de transporte ♦ Tamanho do lote e seqüência de produçãoAssim, devemos procurar estabelecer níveis ótimos destes e de outros parâmetros de operação da redelogística que resultam no custo total mínimo.
  12. 12. 12A FUNÇÃO LOGÍSTICA NA EMPRESANo panorama atual do mundo globalizado, uma maior eficiência na logística do fluxo de distribuição deserviços e mercadorias resulta numa vantagem competitiva muito forte. Considerando a complexidade dasatividades que compõem essa função (confira na Figura 1 e Quadro 3), muitas empresas têm criadosetores internos com a missão de administrar a logística global.As atribuições da função logística dentro das empresas podem ser definidas como o planejamento, aorganização, a implementação e o controle - integrais e multidisciplinares - dos sistemas de informação,de gestão dos estoques, de suprimento e de compras, dos sistemas de armazenamento, da distribuiçãofísica e das operações de transporte e de todas as funções que, em seu conjunto, garantem a otimizaçãodos fluxos de materiais, produtos e informações através das distintas áreas da empresa, desde o estoquedo fornecedor até a entrega final ao cliente ou centros de consumo.Isso significa gerir uma quantidade enorme de atividades diferentes em diversas áreas da empresa. Paraque a função logística apresente um desempenho eficaz para a competitividade da empresa, dois aspectosprincipais devem ser considerados:• Estruturação das atividades por processos,• Caracterização do serviço logístico.Estruturação por ProcessosA complexidade do sistema logístico tem levado as empresas a estruturar suas atividades em processos,que integram todas as áreas funcionais da empresa em redes com o objetivo de suportar os fluxos demercadorias e informações específicos para famílias de produtos ou segmentos de mercado. Aimplantação prática desse conceito garante a integração horizontal de todas as atividades, produzindomelhores resultados..Essa estruturação do sistema logístico tem por objetivo alcançar uma otimização interdisciplinar derelações horizontais, frente a verticalidade tradicional da estrutura organizacional, coordenando de formacontínua as atividades de unidades administrativas distintas, estendendo-se desde o cliente até ofornecedor e retornando ao cliente. A Figura 3 mostra o conjunto de funções que devem ser integradasnesse processo.Desde o planejamento, projeto e controle de um sistema logístico, há que se considerar que ele éconstituído de elementos como instalações, transportes, estoques, sistemas de informações ecomunicações etc. com fortes inter-relações e que não podem ser pensados de forma isolada uns dosoutros.Serviço LogísticoO nível de serviço logístico tem grande importância como instrumento de gestão, no momento de fixarobjetivos quanto aos negócios da empresa, quanto ao atendimento das demandas dos clientes,estabelecimento de competências e das características dos canais logísticos e dos próprios produtos.Recente pesquisa mostrou, nos EUA, a correlação existente entre alguns elementos do serviço logístico eo grau de satisfação dos clientes, conforme ilustra o Quadro 4:
  13. 13. 13Quadro 4: Correlação Entre Elementos do Serviço Logístico e o Grau de Satisfação dos Clientes ELEMENTOS DO COEFICIENTE DE SERVIÇO LOGÍSTICO CORRELAÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------------------- Tempo médio de entrega 0,76 Variabilidade do tempo de entrega 0,72 Informações sobre a situação dos pedidos 0,67 Serviços de urgência 0,59 Formas de fazer o pedido 0,56 Tratamento das reclamações 0,56 Precisão nas remessas 0,46 Política de devoluções 0,44 Procedimentos de faturamento 0,39 Fonte: Perrault Jr., William D., Frederick A.; “Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions”; Journal of Marketing; nº 40, pp.8.Na definição do nível de serviço logístico que uma empresa pretende oferecer a seus clientes, as seguintesperguntas devem ser respondidas:• Que nível de serviço esperam nossos clientes atuais e potenciais?• Que nível de serviço podemos oferecer ao mercado, tendo em vista nossa competência?• Qual a situação de nosso atual nível de serviço face às respostas às questões anteriores?• Qual é a situação concreta de nosso nível atual de serviço frente aos nossos concorrentes?O serviço logístico pode ser entendido em funções de vários fatores relacionados com a venda do produto,conforme ilustra a Figura 6 abaixo. NÍVEL DO SERVIÇO LOGÍSTICO ELEMENTOS PRÉ-VENDA ELEMENTOS DE • Planejamento de VENDA Vendas • Marketing • Nível de estoque ELEMENTOS • Relacionamento • Habilidade no trato PÓS-VENDA com o Mercado dos atrasos • Política de Vendas • Elementos do ciclo • Instalação, de pedido garantias, reparos, • Estrutura peças de reposição Organizacional • Tempo • Rastreamento do • Flexibilidade do • Transporte produto Sistema • Precisão • Reclamações dos • Serviços Técnicos • Conveniência do clientes pedido • Embalagem • Substitutibilidade do produto • Reposição temporária do produto durante reparos Fig. 6: Fatores Determinantes do Nível de Serviço LogísticoOs elementos de pré-venda estabelecem um ambiente para bom nível de transação com os clientes. Sãofatores que mostram aos clientes o que eles podem esperar dos produtos ou serviços oferecidos.
  14. 14. 14 Os elementos de venda são aqueles diretamente envolvidos na transação com os clientes e têm por finalidade garantir um relacionamento comercial objetivo, transparente, confiável, que forneça aos clientes a sensação de tranqüilidade quanto aos resultados futuros. Os elementos pós-venda representam a gama de serviços necessários para apoiar o produto após o recebimento pelos clientes, para proteger consumidores de produtos defeituosos, para providenciar o retorno de embalagens, ou tratar reclamações, devoluções ou solicitações. Relacionamento com o Marketing Diversos especialistas em marketing consideram que a distribuição física dos produtos é a “outra metade das atividades de marketing”. Eles consideram que, uma vez que a missão básica do marketing é gerar lucro para a empresa, a distribuição física pode contribuir significativamente para este fim. Assim, os esforços de marketing teriam dois propósitos principais: obter demanda para os produtos e atender à demanda com o nível esperado de serviço. Conseguir demanda é o resultado dos esforços promocionais, assim como do preço e da composição da carteira de produtos oferecidos ao público. Uma vez conseguida a demanda, esta deve ser atendida e é quando a distribuição física age. Seus esforços dirigem-se para colocar o produto certo, no lugar certo e no prazo correto para atender aos requisitos da demanda. Caso não existissem outras relações além desta, as atividades de obtenção da demanda e de atendimento à demanda poderiam ser facilmente separadas. No entanto, todos os gerentes já reconheceram que a distribuição física na verdade contribui para aumentar a demanda. Disponibilidade de produto, pronta entrega e atendimento correto dos pedidos são apenas alguns dos serviços que agradam aos clientes. Vendas podem ser geradas por bons serviços. É o nível do serviço logístico que une os esforços de promoção e distribuição. A Figura 7 ilustra esse relacionamento. FOCOS DO MARKETING OBJETIVOS GERENCIAIS OBTENÇÃO ATENDIMENTO DA DA DEMANDA DEMANDA NÍVEL DO FUNÇÕES SERVIÇO GESTÃO DE VENDAS PROPAGANDA TRANSPORTE ESTOQUESATIVIDADES FORMAÇÃO PROMOÇÃO MERCHAN- PROCESSAMENTO DE PREÇO DE VENDAS DISING ASSISTÊNCIA DO PEDIDO ESFORÇOS PROMOCIONAIS ESFORÇOS PARA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA Fig.7: Atividades de Marketing para Obtenção e Atendimento da Demanda
  15. 15. 15QUALIDADE DO SERVIÇO LOGÍSTICODefinição de QualidadeComo em qualquer outro serviço ou produto ofertado por uma empresa, a qualidade pode ser definidapelo grau de satisfação conseguido segundo as quatro dimensões abaixo: • Conformidade às especificações estabelecidas pela empresa ao ofertar o bem ou serviço; • Adequação da resposta do bem ou serviço à utilidade (valor) que o cliente espera dele; • Alguma característica a mais de sedução ou excelência, para encantar o cliente; • Preço refletindo adequadamente a relação qualidade oferecida e compatível com o valor que o cliente atribui ao produto.Para avaliação da qualidade do serviço logístico, precisamos inicialmente definir os critérios definidoresda qualidade ou, também chamados, parâmetros de controle. Os seguintes critérios são usuais nadefinição do nível de serviço logístico pelas empresas mais competitivas:• VIABILIDADE de fornecimento Por fornecimentos viáveis entende-se aqueles para os quais é possível aceitar o pedido mantendo o prazo de entrega e demais condições desejadas pelo cliente.• CONFIABILIDADE de fornecimento Classifica-se como confiáveis aqueles fornecimentos para os quais os prazos de entrega acordados com os clientes foram respeitados, sem desvios para mais ou para menos.• QUALIDADE INTRÍNSECA do fornecimento Assume-se que uma entrega tenha alcançado suficiente qualidade quando foi entregue o produto correto e idôneo, em quantidade e composição desejada, no local combinado e com ausência de entregas erradas ou parciais não acordadas.• FLEXIBILIDADE de fornecimento Entende-se que exista flexibilidade suficiente no processo de fornecimento sempre que se possa atender, uma vez solicitadas pelo cliente, modificações em relação a quantidade, qualidade, forma de envio, ponto de entrega, etc.• ACOMPANHAMENTO do fornecimento A sistemática de acompanhamento do fornecimento deve permitir que se possa proporcionar informações precisas ao cliente, no momento de sua consulta, em relação ao grau de processamento de seu pedido, sua situação no canal logístico, localização geográfica, atrasos constatados ou previstos, previsão de prazo e outras condições de entrega etc.Avaliação da Qualidade do Serviço LogísticoA grande questão que se coloca para o planejamento de um serviço, notadamente do serviço logístico, éestabelecer uma correspondência entre a “oferta” de qualidade e as “expectativas” ou necessidades dosclientes. Evidentemente que essa correspondência nunca será perfeita, o quê valoriza o trabalho deplanejamento, já que cria condições de busca permanente de ajuste e adequação.A Figura 8 ilustra uma situação hipotética de ajuste, mostrando a impossibilidade de perfeição. As“expectativas”, necessidades ou exigências dos clientes estão sendo representadas pelo círculo, enquanto
  16. 16. 16que a “oferta” da empresa é representada por um quadrado. É óbvio que o ajuste perfeito não será nuncaconseguido. Conforme a figura mostra, há excesso de quadrado fora do círculo: isto corresponde àscaracterísticas do serviço ou bem que o cliente não necessita ou não percebe. Por outro lado, há excessode círculo fora do quadrado, correspondendo a necessidades dos clientes não cobertas pela oferta. CARACTERÍSTICA S NÃO NECESSIDADES SATISFEITAS OFERTA DE PRODUTO OU NECESSIDADES SERVIÇO DO MERCADO NECESSIDADES INSATISFEITAS Fig. 8: Representação da Necessidade e Oferta de QualidadeUma característica interessante do processo de planejamento da oferta de qualidade é que as expectativasdos clientes estão sempre se deslocando. Uma vez que o cliente conhece e se acostuma com determinadonível de serviço, ele passa a querer coisa melhor. Isso faz com que o processo seja dinâmico, levando aempresa a buscar permanente a adequação e a criação de “algo mais” de excelência e sedução de forma aestar sempre à frente da concorrência. A Figura 9 representa essa dinâmica do processo. EMPRESA A CONCORRENTE B VANTAGENS DIFERENCIAIS DO CONCORRENTE B VANTAGENS SUCESSIVAS DESLOCAMENTO DO CÍRCULO: NOVAS NECESSIDADES OU AUMENTO DAS NECESSIDADES ATUAIS Fig. 9: O Processo Dinâmico de Adequação da Oferta ás Necessidades dos ClientesO movimento da Qualidade Total, desencadeado no mundo nos últimos anos, disponibilizou para asempresas um leque muito grande de métodos de avaliação da qualidade dos bens ou serviços, destacando-se a utilização das ferramentas estatísticas.
  17. 17. 17Também a qualidade do serviço logístico pode ser medida e acompanhada pelo Controle Estatístico deProcessos, onde a empresa deve definir o valor esperado da qualidade do serviço e a variação aceitável(em números de desvios-padrão).A Figura 10 mostra a base do Controle Estatístico de Processos. Os limites de tolerância são definidos emnúmeros de desvios-padrão (σ). Quanto menor o valor de σ e quanto maior o número de desvios aceitos,maior a qualidade do processo e do serviço final.O processo está sob controle quando a dispersão dos resultados ocorre segundo uma distribuiçãonormal, simétrica em relação ao resultado nominal desejado.0,003% 99,994% 0,003% 0,135% 99,73% 0,135% 95,44% 68,26% - -1σ +1σ -2σ +2σ -3σ +3σ -4σ + 4σ MÉDIA OU VALOR ESPECIFICADO Fig. 10: Distribuição Normal de Resultados para Controle Estatístico de Processos
  18. 18. 18CUSTOS LOGÍSTICOSPara efeito de estabelecer com maior precisão a natureza e denominações comuns aos distintos custoslogísticos, assumiremos uma classificação destes em função das atividades logísticas. Assim,identificaremos como custos logísticos aqueles gerados pelo planejamento, implementação e controle detodas as atividades integradas na macro-função logística da empresa e pelo processo de realização, atravésdo sistema logístico, de níveis de serviço coerentes com a estratégia empresarial.Custos Logísticos Associados ao Sistemas de Informações, Planejamento, Gerência eControleA qualidade e rapidez da captação, processamento e transmissão da informação no sistema logísticoassegura um processo decisório racionalizado, um desenvolvimento de atividades fluido e eficiente, umagestão dos canais logísticos não propensa a otimizações parciais e um nível de comunicação interna eexterna satisfatório.O sistema computacional de informações deve possibilitar a rápida captação e processamento,armazenamento e recuperação de todas as informações relativas às transações, tais como, pedidos, faturas,aceites de pedidos, ordens de entrega, conhecimentos de transporte, etc., de forma a contribuir para aprodutividade, competitividade e imagem da empresa.De forma cada vez mais habitual dentro da área logística, constata-se a necessidade de planejar, prever eantecipar, tanto a curto quanto a longo prazo, a evolução ou a tendência do volume de operações, osníveis de demanda, as necessidades de materiais, etc. Isso mostra a necessidade das atividades deplanejamento de logística, destinadas a definir os níveis desejados de serviço, as ligações entre os pontosde armazenamento e de fabricação, a política de estoques, o sistema de suprimento, etc., tendo em vista asnecessidades das demais áreas funcionais da organização.Por outro lado, é necessário conceber um controle de gestão estável por produto ou família de produtos,segmento de mercado e zona geográfica, concebido para manter a realização do processo logísticomediante ações corretoras, planos de contingência e replanejamento em profundidade, tomando comoindicador principal a comparação permanente entre os valores reais e os esperados para o nível de serviçoestabelecido e para os custos logísticos orçados.Associados a essas atividades, podemos definir os seguintes custos logísticos:• captação das demandas dos clientes, recepção, confirmação e transmissão das informações para a integração entre as diversas funções empresariais;• projeto, suporte e implementação de procedimentos de previsão, planejamento e análise de valores, dados e resultados;• controle e execução de ações corretivas;• coordenação e gerência do sistema logístico considerado em seu conjunto;• pessoal e sistemas computacionais;• amortização e depreciação dos equipamentos e infra-estrutura técnica, etc.Importante perceber que os custos associados a essas funções aumentam à medida que o sistema logísticoganha complexidade, entre outras razões porque este se torna mais vulnerável a qualquer deficiência nascomunicações, nos equipamentos de suporte computacional, nos programas de software, na coordenaçãoe no acompanhamento operativo.
  19. 19. 19Custos Logísticos Associados à Gestão de EstoquesEssa função consiste na definição das políticas de estocagem, determinação dos produtos e materiaisestocáveis e sua disposição. Em conjunto com outras áreas, participa também de decisões ligadas àestratégia de suprimento de materiais e produção (estocagem de materiais versus just-in-time, porexemplo), da análise permanente da substituição estratégica de materiais, do planejamento e previsão doconsumo de insumos e materiais e da realização de previsões das tendências de mercado.A fixação e revisão dos níveis mínimos e máximos dos estoques, o estabelecimento de pontos deressuprimento, estudo de lotes econômicos e determinação das quantidades a comprar também sãoatividades ligadas a essa função.Desta forma, fica sob sua responsabilidade a fixação consensuada e a realização de boa parte dosobjetivos logísticos quanto aos níveis desejados de serviço, ao menor custo total possível.Podemos considerar, associados a essa função, os seguintes custos logísticos:• Custos financeiros de possessão do estoque, estimados em função do custo de oportunidade do capital;• Custos de armazenamento, como amortização das instalações, manuseio dos itens estocados, manutenção, pessoal direto e indireto, impostos, etc.;• Custos originários de riscos: de obsolescência, deterioração física, roubo, apólices de seguros, etc.;• Colocação do pedido para ressuprimento;• Custos de falta de materiais ou produtos, relacionados com o fato de não poder atender à demanda por falta de item estocado;• Custo de aquisição.É importante lembrar que, para essa análise, não devem ser consideradas fórmulas “universalmenteaceitas”, já que a solução ou enfoque adotado depende fundamentalmente da realidade específica daempresa. Dessa forma, filosofias contraditórias de gestão de estoques, como “just-in-time” e “loteeconômico” devem ser consideradas e analisadas dentro da realidade do macro-ambiente dos negócios daorganização, em termos das características do mercado e da realidade da rede de suprimentos.Além das atividades acima, essa função deve ser responsável pela decisão de localização dos pontos deestocagem e designação dos respectivos clientes, do dimensionamento dos espaços de armazenamento,projetos internos e configuração (altura livre, formas de armazenamento e manuseio, portas e acessos,claridade, etc.), equipamentos de movimentação de materiais, automatização de controles ecarregamentos e todas as demais decisões ligadas à operação eficiente dos pontos de armazenamento efluxos dos materiais e insumos.Custos Logísticos Associados ao Suprimento e às ComprasRecai sobre essa área funcional a responsabilidade de que a empresa disponha dos materiais e serviçosnecessários a suas operações no momento oportuno, com qualidade desejada, em quantidade e custosapropriados, a fim de não haver interrupção na continuidade do processo produtivo e de comercialização.O enfoque da logística global, hoje adotado pelas empresas mais competitivas, corresponde à visão de queo fluxo de materiais inter-empresas deve ser planejado de forma integral e conjunto, o que leva essasempresas a considerar seus fornecedores como parte integrante de seu próprio processo de fabricação e decomercialização. Com isso são estabelecidas alianças estratégicas criando relações estáveis e recíprocas alongo prazo baseadas no respeito mútuo, identidade de interesses e compartilhamento de benefícios.Dentro dessa função encontram-se as seguintes atividades, cujos custos devem ser considerados:• planejamento estratégico dos materiais e insumos;• prospecção e seleção de fornecedores;
  20. 20. 20• detecção, desenvolvimento ou criação de fontes alternativas de fornecimento;• criação e manutenção de bancos de dados de fornecedores e materiais;• determinação, em conjunto com a área de produção, das quantidades a comprar;• implantaçaão dos processos de padronização, simplificação e homologação;• processamento e transmissão de pedidos;• redução de sobras de materiais;• avaliação de ofertas;• contratação de seguros de transporte e procedimentos alfandegários;• avaliação e confecção de contratos;• a negociação e otimização de garantias e serviços pós-venda.Na visão mais ampla da rede de suprimentos como primeiro ponto da rede logística da organização, éimportante analisar os preços e a qualidade dos materiais e serviços dos fornecedores em termos dosvários fatores que os afetam:• capacidade de sua gerência e direção;• nível de especialização no serviço que interessa à organização;• variedade e qualidade dos serviços implícitos em seus preços;• produtividade e eficácia de seu pessoal;• tecnologia e capacidade de produção;• volume e qualidade da subcontratação;• continuidade na prestação de seus serviços e evolução de sua participação relativa no mercado:• níveis salariais praticados.Custos Logísticos Associados ao TransporteEsta função se caracteriza por sua grande participação no valor do serviço logístico final e pelo fato deque esse valor é marcantemente afetado pela seleção do meio e modo de transporte que, por seu lado, émuito influenciada pelas características físicas do próprio produto, pelo tempo efetivamente disponível epela conjuntura do mercado de transporte.Entre as responsabilidades mais marcantes dessa função, cabe ressaltar o estabelecimento de rotas e aseleção de itinerários, junto com a composição das cargas e a organização e programação dos serviços detransporte e operação dos veículos.Os custos relacionados com o transporte, disponha a empresa de frota própria ou não, incluídos os custosde pessoal próprio e gastos gerais, amortizações, depreciação e os diversos riscos envolvidos sãosensivelmente influenciados por diversos fatores:• distância percorrida• peso e volume da carga transportada• características dos produtos e embalagem• trajetos e prazos• transporte pré-embarque e pós-embarque• armazenamentos intermediários• operações de carga, descarga e transbordo• obtenção de certificados e licenças• seguros• dimensões extraordinárias ou periculosidade, etc.
  21. 21. 21APURAÇÃO DOS CUSTOS LOGÍSTICOSA correta apuração dos custos logísticos exige da empresa uma estrutura de custeamento com elevadograu de cobertura de todas as atividades do sistema logístico, desde os canais de suprimento, passandopelas atividades próprias de produção até os canais de distribuição e serviços pós-venda.Além desse alto grau de cobertura das atividades, o sistema de apuração e apropriação dos custoslogísticos deve apresentar flexibilidade suficiente para acompanhar a dinâmica do planejamento dasoperações da organização e as correções que sempre são necessárias ao longo do tempo.Além dessas duas características, o sistema de custos deve ser aderente ao sistema de orçamentação, combase no ponto de vista de que um custo é a realização de um item orçamentário. Todas essas propriedadessão encontradas na técnica de custeamento ABC - Activity Based Costing (Custeamento com Base nasAtividades).Fundamentos Do Custeamento Baseado Nas AtividadesA teoria que fundamenta o método de custeamento baseado nas atividades é muito simples. Pode-seconsiderar que todas as atividades de uma companhia existem para dar suporte à produção e distribuiçãodos bens ou serviços produzidos hoje. Dessa forma, dentro dessa visão ampla, todos os custos podem serconsiderados custos de produção e, assim, podem ser repartidos e atribuídos a produtos individuais ou afamílias de produtos.Esses custos incluem logística de suprimentos, produção, tecnologia, administração, planejamento,informações, vendas e marketing, distribuição e serviços pós-venda.A prática convencional considera como custos variáveis somente aqueles que variam com as flutuaçõesde curto prazo na quantidade produzida. No entanto, uma observação mais cuidadosa mostra que algunscustos importantes variam, não com as flutuações de curto prazo na quantidade produzida, mas comalterações promovidas ao longo dos anos no "design", no "mix" de produção e no conjunto de produtos eclientes da companhia.Objetivos Do Custeamento Por AtividadesO custeamento por atividades pode ser definido como um sistema de planejamento operacional e controlede gestão com os seguintes objetivos:• Identificar os custos dos recursos consumidos para desempenhar atividades relevantes da empresa;• Determinar a eficiência e eficácia das atividades desempenhadas e, com isso, permitir a avaliação da produtividade e do valor agregado ao produto;• Identificar e avaliar as novas atividades que possam contribuir para a melhoria dos desempenho da empresa no futuro;• Garantir flexibilidade e adaptabilidade ao sistema de custeamento de forma a suportar decisões em um ambiente caracterizado por contínua evolução, tanto nas práticas de produção quanto nas necessidades dos clientes.O fundamento lógico que sustenta a teoria do custeamento com base nas atividades é: PRODUTOS CONSOMEM ATIVIDADES. ATIVIDADES CONSOMEM RECURSOS
  22. 22. 22A finalidade deste sistema é criar um instrumento amigável e de fácil utilização que auxilie o gerente aapropriar adequadamente os custos sob sua gerência às atividades executadas e destas aos produtos. Parase tornar um instrumento útil de gestão, o sistema de custeamento por atividades deve estar associado aum sistema de orçamentação também estruturado por atividades, constituindo um sistema integrado deorçamentação e custos gerenciais.Estrutura dos Custos das AtividadesO instrumento analítico básico para a análise de custos com base nas atividades é a construção de umaestrutura de custos das atividades, mostrando a formação dos custos dos produtos desde as atividades deaquisição das matérias-primas até o preço pago pelo consumidor final.A estrutura de custos das atividades vai além da estrutura interna de custos da empresa, já que incorporatodo o processo de formação do custo final, na forma de valor agregado em cada estágio da produção edistribuição dos produtos.Para desenvolver a estrutura de custos das atividades, vamos considerar que a atividade global defabricação do produto, desde a matéria-prima até a colocação nas mãos do consumidor final. possa serdividida em três grandes blocos, conforme mostra a Figura 11. ATIVIDADES ATIVIDADES PRÓPRIAS ATIVIDADES DE RELATIVAS A DA EMPRESA, REPRESEDNTAÇÃO E SUPRIMENTOS DE RELATIVAS ÀS DISTRIBUIÇÃO MATÉRIAS-PRIMAS, OPERAÇÕES EXECUTADAS PELOS MATERIAIS E NECESSÁRIAS À CANAIS EXTERNOS DE COMPONENTES FABRICAÇÃO DOS VENDA DOS EXECUTADAS PELOS PRODUTOS PRODUTOS FORNECEDORES Fig.11: Macro-processos Formadores da Atividade Global de Fabricação do ProdutoApós essa partição da atividade global, podemos representar a estrutura de custos das atividades emgrandes blocos funcionais, com a finalidade de analisarmos cada atividade isoladamente e, com isso,determinarmos os custos associados.Cada uma das funções deve ser subdividida em atividades bem definidas que, por sua vez, podem serdetalhadas de forma a permitir a análise dos custos associados e a explicitação de fatores de controle.A meta principal da técnica ABC de custeio é alocar custos segundo critérios que reflitam adequadamentea dinâmica físico-operacional da empresa. De uma maneira geral, os recursos da empresa são consumidosna realização das diversas atividades, que são executadas para gerar produtos ou serviços que, por suavez, são vendidos e entregues aos diversos clientes.Essa relação recurso-atividade-produto, para efeito de custeamento, pode ser visualizada conforme aFigura 12:
  23. 23. 23 RECURSO DIRECIONA- DOR DE RECURSO ATIVIDADE MEDIDAS DE TRANSAÇÃO DESEMPENHO DIRECIONA- DOR DE ATIVIDADE PRODUTOS OU SERVIÇOS Fig. 12: Relação Recurso-Atividade-Produto para CusteamentoToda atividade de uma empresa se inicia com uma transação (por exemplo, pedido de um cliente). Essatransação provoca a alocação de recursos para a execução das atividades que são necessárias para arealização do produto ou serviço.A alocação dos recursos para as atividades é feita segundo os padrões ou rotinas operacionais da empresa.Para o processo de custeamento ABC, esses padrões ou rotinas devem ser estudados e quantificados,gerando coeficientes de distribuição de recursos entre as diversas atividades, chamados direcionadoresde recursos (“resource drivers”).Por outro lado, os produtos ou serviços exigem que as atividades sejam executadas em graus diferentes deintensidade. Os processos de realização dos produtos e serviços devem ser analisados e modelados deforma a obtermos os coeficientes de utilização das atividades, chamados direcionadores de atividades(“activity drivers”).Ao final do processo, obtemos o custo de um produto ou serviço que reflete corretamente o seu nívelespecífico de utilização dos recursos e atividades da empresa e o comprometimento que ele provoca nosgastos e dispêndios financeiros.Exemplo: Apropriação do Custo de EstocagemDentre os custos indiretos, que compõem os custos logísticos e que devem ser atribuídos aos produtos deuma empresa, o custo de estocagem é um dos mais importantes.Nesse exemplo, vamos aplicar o sistema de custeamento por atividades para levantar essa parcela docusto logístico e para imputar, a um dos produtos da empresa, o custo de estocagem de matérias-primas ecomponentes. É importante observar, neste exemplo, o estabelecimento de critérios para a alocação doscustos às diversas atividades.
  24. 24. 24A) Análise das Atividades do Departamento (Modelagem do Processo)No departamento de estoque, responsável por matérias-primas e por componentes comprados, trabalham12 pessoas. O custo total anual do departamento, cujo principal item é a mão-de-obra, é $50.000.Na análise da operação do departamento constatou-se o seguinte:a) Seis empregados gastam a maior parte de seu tempo no manuseio dos carregamentos que chegam de componentes comprados. Cuidam da documentação e da colocação dos componentes nos respectivos locais de armazenamento.b) Três empregados trabalham com matéria-prima. Após o material ter passado pela inspeção, devem levá-lo para o estoque e cuidar da papelada.c) Três empregados trabalham entregando a matéria-prima para a linha de produção.A análise dos fatores que influenciam marcantemente as atividades levam às seguintes conclusões:a) Os carregamentos de componentes são de tamanhos aproximadamente iguais e, dessa forma, a atividade de recebimento é condicionada pelo número de carregamentos.b) De forma análoga, a atividade de recebimento da matéria-prima também depende da quantidade de carregamentos.c) A distribuição da matéria-prima pela linha de produção é uma atividade que varia com o tamanho do lote fabricado. Para lotes muito grandes (20% do total), os empregados têm que fazer mais de uma viagem do estoque à linha de produção. Porém, em 80% dos casos, uma única viagem é feita tão logo a linha esteja ajustada. Assim, o elemento que considerava essa atividade é o número de corridas da linha de produção.O processo de custeamento pode ser visto na Figura 13. RECURSO No. de Empregados DIRECIONADOR $ / CARREGAMENTO $ / CORRIDA Recebimento de Recebimento de Distribuição deATIVIDADES Matéria-prima Matéria-prima e Componentes ComponentesDIRECIONADOR No. de No. de CARREGAMENTOS CORRIDAS Abastecimento daPRODUTO/SERVIÇO Linha de Produção Fig. 13: Processo de custeamento do abastecimento da linha de produçãoNo ano passado, a companhia recebeu 1.000 carregamentos de componentes, 625 carregamentos dematéria-prima e a fábrica fez 250 corridas da linha de produção.Podemos assim, achar os custos unitários das atividades, conforme mostram as
  25. 25. 25Tabelas 1 e 2. Tabela 1: Distribuição dos Empregados por Atividade ATIVIDADE Nº DE EMPREGADOS CUSTO TOTAL Recebimento de Componentes 06 25.000 Recebimento de Matéria-Prima 03 12.500 Distribuição da Matéria-Prima 03 12.500 Tabela 2: Critérios de Alocação e Direcionadores de Recursos ATIVIDADE CRITÉRIO DE OPERAÇÃO DIRECIONADOR ALOCAÇÃO DE RECURSO (Custo Unitário) Recebimento de No. de carregamentos $ 25 por carregamento componentes por ano 25.000 / 1.000 Recebimento de No. de carregamentos $ 20 por carregamento Matéria-Prima por ano 12.500 / 625 Distribuição de No. de corridas de 12.500 / 250 $ 50 por corrida Matéria-Prima produçãoB) Análise do Conteúdo de Atividades do ProdutoO produto X tem uma produção anual de 1.000 unidades e, para essa produção, a companhia necessitoude: - 10 corridas de produção DIRECIONADORES DAS - 20 carregamentos de componentes ATIVIDADES - 12 carregamentos de matéria-primaEsse é o conteúdo de atividades de estocagem do produto X, que permite definir o conjunto dedirecionadores das atividades de estocagem.C) Custo da Atividade Estoque Imputado ao ProdutoCom esses dados podemos calcular o custo da atividade estoque que deve ser imputado ao produto X: (20 x 25 + 12x20 + 10x50)/1000 = $ 1,24
  26. 26. 26ESTUDO DE CASOPERDIGÃO CHEGA MAIS DEPRESSA AO CONSUMIDORPROJETO DE ERNST & YOUNG REESTRUTURA O SETOR DE ENTREGASO amplo projeto de logística desenvolvido pela Ernst & Young Consulting para a Perdigão destina-seacima de tudo, a encurtar o caminho da fábrica até o consumidor final, buscando eficiência e menor custoem várias frentes: transferência da unidade de produção ao centro de distribuição, transporte earmazenagem. Outro ponto importante é evitar grandes estoques que possam acarretar despesasfinanceiras, além de possibilitar às fábricas ajustar sua produção, operando em sintonia com toda a cadeia,sem interrupções e com maior produtividade. Segundo o diretor de e-supply chain management da Ernst& Young Consulting, a Perdigão cresceu com uma estrutura logística herdada, o que dificultava a suaorganização.“A partir do plano estratégico traçado prevemos que em 2004 ou, no máximo, em 2005, todo a nossaestrutura estará redesenhada”, diz o gerente de logística da Perdigão. Segundo o executivo, uma daspreocupações da empresa é fazer com que a fábrica de Rio Verde (GO) possa, nessa época, operar comsua capacidade plena – o que significa aumentar em 50% a produção atual da Perdigão. O projetoenvolveu todos os setores da empresa (vendas, marketing, diretoria e planejamento), juntou as idéias ecolocou as perspectivas de crescimento da Perdigão, perspectivas de consumo por região, volumesaproximados de produção nas fábricas e começou a traçar cenários para a nova realidade.Um importante ponto da reestruturação é a implantação de uma ferramenta para gerenciamento da cadeiade suprimentos, com solução APS (Advanced Planning & Schedulling). Outro fator levantado foi arealização do rezoneamento das áreas de distribuição. A Perdigão iniciou a separação da área de vendasda logística da empresa. “Uma zona de venda não é, necessariamente, uma zona de distribuição. Dessaforma, primamos por um menor custo na logística, melhorando o custo de distribuição e, ao mesmotempo, atendendo ao cliente com mais eficiência”, diz o gerente de logística da Perdigão.O quarto ponto foi o fechamento de alguns centros de distribuição que estavam mal localizados, além daabertura de outros centros em regiões estratégicas. Neste contexto, a empresa pretende investir R$ 35milhões na construção de um novo centro em Campinas (SP), com o objetivo de otimizar os serviçosprestados aos clientes e diminuir os custos com logística. O novo centro será o segundo da empresa afuncionar dentro do conceito de multifilial – o centro de Rio Verde, já obedece a esse sistema. “De acordocom o modelo de multifilial, toda a decisão logística acontece de acordo com as necessidades dosclientes, visando oferecer a melhores soluções sem o limite da área geográfica”, comenta o gerentenacional de distribuição de armazenagem da Perdigão.Quando estiver em pleno funcionamento, a capacidade de armazenagem do novo centro de distribuiçãoserá de 13 mil toneladas de produto, o que representa o dobro da capacidade atual de todos os centros dedistribuição que abastecem o Estado de São Paulo.No total, 660 cargas saem diariamente das unidades industriais da Perdigão para os 30 centros dedistribuição e, de lá, são despachadas para cerca de 56 mil clientes de todos os pontos do País.Gestão de SuprimentosDepois de equacionar a questão da entrega, a Perdigão tenta modernizar a relação com os seusfornecedores, adotando uma solução de supply chain (cadeia de suprimentos). A empresa, que tem osistema de gestão empresarial SAP R/3 como plataforma do ERP (Enterprise Resource Planning), estáatualmente em processo de escolha do fornecedor do software de APS (Advanced Planning &Schedulling).O software deverá gerenciar todo o supply chain da empresa, que colocará as relações com osfornecedores. “Pretendemos escolher o software nos próximos seis meses. E contamos com mais seis
  27. 27. 27meses para fazer as adequações na ferramenta e o treinamento da equipe”, diz o gerente de logística daPerdigão. Ao mesmo tempo em que escolhe o fornecedor, a empresa realiza um up-grade no sistema ERP.Como parte das mudanças alguns novos centros de distribuição já estão sendo construídos parafuncionarem de maneira integrada com a cadeia de suprimentos.“Com as muitas mercadorias que tem a Perdigão, conseguimos fazer com que os produtos não fiquemparados, pois com um estoque concentrado em determinadas regiões podemos ter problemas, como, porexemplo, perder um cliente por falta de um produto em determinada região, sendo que, no estado vizinho,aquele item estava sobrando no depósito”. O sistema utilizado atualmente pela empresa disponibiliza oestoque para todas as regiões do País. Os pedidos chegam e o sistema diz qual a melhor forma de atende-lo, mapeando a entrega das cargas. Se a solicitação vier de um hospital, tem prioridade em relação aosdemais pedidos. “O sistema é inteligente, pois mostra o que é prioritário”.Só que a operação ainda não está em funcionamento, pois a Perdigão depende da implantação do APS.“Já começamos a operar com a idéia de descentralização e prioridades, mas a reestruturação só vai surtiro efeito que esperamos com a nova ferramenta”, diz o gerente de logística da Perdigão. “A partir dosistema implantado, imaginamos economizar pelo menos 6% em nosso custo de logística, masconsideramos como fator mais importante a entrega com hora marcada”, diz o gerente. “Poder contar comdia e hora exatos para receber os produtos é inovador”, diz a nutricionista da Completa Refeições,empresa que tem 80 fornecedores e há dez anos é cliente da Perdigão.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS1. Ballou, Ronald H., Logística Empresarial, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.2. Bowersox, Donald J., Closs, David J. Logistical Management. New York: The MacGraw-Hill Co. Inc., 1996.3. Chopra, S., Meindl, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Prentice Hall, 2003.4. Dias, Sérgio R., Estratégias e Canais de Distribuição, São Paulo: Ed. Atlas, 1993.5. Dornier Philippe P., e outros. Logística e Operações Globais Texto e Casos. São Paulo: Atlas. 20006. Lorenzo, A.B., La Logística Empresarial Y el Concepto del Coste Logístico Total, Madri: Alta Dirección, v.164, 1992.7. Novaes, A.G., Alvarenga A.C., Logística Aplicada Suprimento e Distribuição Física, São Paulo: Editora Pioneira, 1994.8. Novaes, A.G. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição Estratégia, Operação e Avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Eduardo Leopoldino de Andradec:logisticCap1-Logistica Empres.doc-jun2004

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